2. ¿QUÉ HIZO LEGO A LO LARGO DEL
TIEMPO?
1932 Ole kirk kristiansen y sus hijos fabricaban juegos de
madera (piezas de madera) en dinamarca.
1934 El nombre Lego se le colocó en base a dos
palabras “leg” y “godt”, las cuales significaban “play
well”
1942 La pequeña compañía de tan solo 12 empleados
se incendió
1947 Lego fue la primera compañía en modernizarse
implementando los juguetes de plástico. Sin embargo,
ocurrieron pérdidas debido a elevados costos de
máquinas.
1949 En lugar de piezas se empezaron a producir y
vender sets
1953 Se les llamó lego brick

3. 1954 Se decide realizar un sistema estructurado de los
juguetes lego, lo cual se enfocó en la interconexión o
ensamble de lego bricks con otros sets formando un
“town plan” o una especie de ciudad que involucraba
no solo edificios, vehículos, árboles o pistas, sino también
personas.
1958 Fallece el fundador, ole kirk kristiansen, dejando a
cargo de la compañía con 140 empleados a godtfred.
60´s La compañía expande sus ventas en mercados como eeuu,
Canadá, Japón y australia, a parte de otros países europeos.
Lego comienza su expansión, luego de a 2da guerra mundial, por
tanto, existe mayor capacidad adquisitiva, se incrementan sus
ganancias y una mayor dispersión.

4. 1968 se crea el primer legoland them park en dinamarca
se crea duplo, extensión de marca que produce blocks más
grandes para que los niños más pequeños tengan facilidad
de jugar y sobretodo seguridad.
1975 Se incrementó a 2500 empleados.
1978 Lego introduce sus primeras figuras miniaturas con
rostros pintados y bastante flexibles.
1979 El hijo de godtfred, Kjeld kirk kristiansen se convierte en
el nuevo presidente de la compañía.
80´s Lego experimenta combinando lego con tecnología,
implementando iluminación en los juegos
90´s Se realiza la apertura de tiendas lego
se realizan juegos de computadora con la estructura original de los
juguetes lego
se adquieren licencias de películas famosas y temas para niños, con lo
cual

5. 2000 en adelante
- Incrementan las licencias
- No se utilizaron economías de escala
- Incrementan los juegos de computadora
temáticos
- Crisis, productividad baja debido a que
las máquinas no realizaban piezas de
manera uniforma, sino que cada una
realizaba piezas de diversos tipos.
- Se reducen los costos
- La competencia empieza a realizar
licencias

6. Análisis
Cuantitativo

7. Análisis Financiero
2006 2007 2008 2009 2010
Ingresos 7,798 8,027 9,526 11,661 16,014
Crecimiento LY 3% 19% 22% 37%
Crecimiento de Mercado 13%
Gastos -6,393 -6,556 -7,522 -8,659 -10,899
% COSTOS 82% 82% 79% 74% 68%
Utilidad Operativa 1,405 1,471 2,004 3,002 5,115
Margen Operativo 18% 18% 21% 26% 32%
• Crecimiento sustancial, mayor que el mercado
• Operación mas eficiente, el % de los costos disminuye
• En consecuencia del incremento de ventas y reducción de costos, la utilidad
crece considerablemente

8. Análisis Financiero
% de gastos sobre ventas 82.0% 81.7% 79.0% 74.3% 68.1% 50% 35% 30%
% Crecimiento ventas 2.9% 18.7% 22.4% 37.3% 45% 50% 55%
Estado de resultados 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Ingresos 7,798 8,027 9,526 11,661 16,014 23,220 34,830 53,987
Gastos -6,393 -6,556 -7,522 -8,659 -10,899 -11,610 -12,191 -16,196
Utilidad operativa antes de
partidas especiales 1,405 1,471 2,004 3,002 5,115 11,610 22,640 37,791
Articulos especiales -80 -22 96 -100 -142 -150 -180 -200
Ingresos y Gastos financieros -44 -35 -248 -15 -84 -101 -126 -170
Utilidad antes de impuestos 1,281 1,414 1,852 2,887 4,889 11,359 22,334 37,421
Utilidad neta del año 1,290 1,028 1,352 2,204 3,718 8,633 16,974 28,440
Impuestos 27% 27% 24% 24% 24% 24% 24%
%Crecimiento Utilidad Neta -20% 32% 63% 69% 132% 97% 68%
• El % de crecimiento de las ventas va en aumento puesto que se ha determinado
que usando de manera eficiente la inversión (sin la necesidad de crear tantos sets)
se pueden lograr buenos resultados.

9. Análisis Financiero
Balance
Total Activos 6907 6009 6496 7788 10972
Patrimonio 1191 1679 2066 3291 5473
Pasivos 5716 4330 4430 4497 5499
Estado de flujo de efectivo
flujos de efectivo de actividades operativas 1157 1033 1954 2712 3744
Inversión en inmuebles, planta y equipo 316 399 368 1042 1077
Inversión en activos intangibles 0 34 75 216 123
Flujos de efectivo por actividades de
financiación 597 -467 -1682 -906 -3477
Total de Flujos de efectivo 1925 592 128 558 -871
Empleados
Número aproximado (full time) 4908 4199 5388 7286 8365
Ratios financieros %
Margen Bruto 64.9 65 66.8 70.3 72.5
Margen Operativo 17 18.1 22 24.9 31.1
Margen de Utilidad Neta 16.5 12.8 14.2 18.9 23.2
Rentabilidad sobre fondos propios 147.1 71.6 72.2 82.3 84.8
Rendimiento del capital invertido 63.6 69.7 101.8 139.5 161.2
Rendimiento del capital invertido 67.4 77.1 113.8 138 157.9
17.2 27.9 31.8 42.3 49.9
33.2 46.2 39.5 42.3 49.9

10. Análisis
Cualitativo

11. FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
-Productor más grande de juguetes en el -Gran demanda de juguetes a
mundo
nivel mundial
-Innovación constante en su gama de
productos, diferentes líneas de productos -Alto nivel de fidelización por los
-Extensión de línea. lovemarks de los niños
-Alianzas estratégicas con reconocidas -Gran acogida por los parques
marcas, licencias
-Perspectivas a largo plazo
temáticos
-Alto nivel de investigación y desarrollo
constante
-Adaptación a las tendencias del mercado
-Marca global
-Target bastante amplio
DEBILIDADES AMENAZAS
-Precios más altos del mercado -Crisis financiera mundial
-No tiene acceso a todas las licencias -Mercado en constante crecimiento
-Las licencias representan la mayor presta a nuevos competidores
parte de sus ventas -Incapacidad de variar sus
-Pérdida de patentes productos

12. FODA COMPETIDORES
•Competidor más importante de
Lego
•Acceso a licencias de Disney y
Marvel al 100%
Fortalezas: •Precios más económicos del
mercado, 30% más barato que
Lego
•Capacidad de modernizar su
juguetes más fácilmente, puede
actuar más rápido

13. FODA COMPETIDORES
•Segundo productor más grande de juguetes en el
mundo
•Licencias de Disney y Transformers
•Amplia línea de productos: juegos de mesa,
Fortalezas: muñecos de acción, ropa, manualidades, juegos
de deportes, etc.
•Licencias con Disney
•Amplia línea de marca
•Tendencia de la marca games.com
•Facilidad de adquisición del producto
• Falta de integración de Hasbro interactive
• Definición de metas muy altas
Debilidades: • Débil integración con los canales de
venta
• Alta flexibilidad en políticas de
devolución, altos costos

14. FODA COMPETIDORES
•Existencia de diferentes
tendencias para el desarrollo de
Oportunidades: nuevos productos
•Mercado en expansión por
desarrollo tecnológico
•Baja barreras de imitación
•Aumento cantidad de
Amenazas: competidores
•Existencia de productos sustitutos
•Competencia directa Mattel

15. Estrategias
 Funcionales
Penetración de
Desarrollo de Producto Desarrollo de Mercado Mercado
Es evidente que la empresa esté en Desarrollo una manera eficaz para El gran reto para Lego fue salir
constante innovación por el cambio ampliar el suyo desarrollando nuevas
que atraviesa actualmente el versiones del producto que de su país Madre e ir
mundo del entretenimiento y la producía. Por ejemplo, al desarrollar implantando su estrategia y
forma como los niños juegan hoy en los Set´s o los juegos de video, pudo concepto en los diferentes
día. Para ello, Lego a través de su atender a sus clientes iniciales que a países en el que se
historia pasó de producir simples través del tiempo siempre han sido
piezas que estimulaban la fieles a la marca y captar a clientes
encuentra. Para ello tuvo que
creatividad a elaborar Set´s de una de un mercado de entretenimiento vencer las barreras de
dificultad importante para un cliente completamente diferente como el entrada e incluso las
más maduro. de video juegos. cuestiones culturales del país
objetivo.

16. Estrategias
 Corporativas
Liderazgo en costos Diferenciación
Lego no aplica la estrategia de Liderazgo en costos
porque utiliza materiales para la producción de Esta estrategia es fundamental
alta calidad, sin embargo, le permite vender a porque de esto depende el éxito de
precios más altos por su diferenciación. Su principal
competencia Megablocks, a diferencia de Lego, si
Lego y la razón del porque sus clientes
reduce costos por utilizar materiales económicos. optan por comprar el producto aun el
precio este alto. Radica en la calidad.

17. Ventaja competitiva
 Productos innovadores, que promuevan
la creatividad y el juego divertido que
sean de calidad.

18. Fuerzas de Porter
Poder de Negociación con los
Clientes Proveedores
• El target de LEGO era principalmente los • Actualmente, las relaciones entre
niños que jugaban con juguetes y proveedores y LEGO son bastante
prestaban a su imaginación el desarrollo adecuadas, ya que se adaptan a las
de su creatividad. Esto se fue extendiendo tendencias y propuestas que tiene la
con la extensión del mercado y los marca. Es decir, van alineadas a lo que
requerimientos del mismo. Las alianzas no solo el mercado quiere sino lo que
que tiene LEGO con marcas privilegiadas LEGO propone como opción de
como Lucas Arts, Disney, entre otros lanzamiento. El nivel de comunicación
refuerza el nuevo target que tiene como entre ambas partes es bastante fluido y
preferencia los coleccionistas de cintas objetivo en cuanto a definiciones claras
famosas como Star Wars, Toy Story, etc, de estrategia que tengan ambas partes.
que están dirigidos a un público inclinado
a los años 90’s y 80’s pero que lo toman
como mercado objetivo porque son
coleccionistas de estos últimos
mencionados y tienen afinidad por LEGO.

19. Fuerzas de Porter
Amenaza de nuevos Rivalidad entre
Productos Sustitutos
competidores competidores
•Magnitud de los •Competencia directa •La rivalidad entre
competidores (Megablok) Lego y sus
•Mercado con •Juegos de video competidores
posición sólida de los (Hasbro, Megablock)
competidores actualmente se basa
•Modelo de negocio en la innovación y en
cambiante las mejoras en los
negocios como por
•Clientes más
ejemplo las licencias,
fidelizados
alianzas estratégicas.
Todo esto, en pro de
ampliar el mercado y
acaparar más el
entretenimiento
global.