人力資源 培育領導人才(Human resources：a leadership development) 身為領導者，必須準備好面對組織隨時可能遭遇的衝擊，例如大型併購案，或是來勢洶洶的新競爭者。 如果組織沒有把對的人、放在對的位置，來指引它安度難關，變會面臨重大風險。後果可能包括：組織被迫晉升未經試煉的資淺經理人，或是由外界聘任的主管，無法快速適應組織文化而領導失據。 避免上述風險的方法，是創造一套整合的領導人培育計畫。這套計畫不是單獨或臨時的任務，它需要組織所有人的投入。 經過周詳的規劃和執行，整合的領導人培育計畫，將籌為組織價值觀的核心成分。它有助於吸引優秀的未來領導人。

1. Human Resources：A Leadership Development
presented by 周建良
fishleong666@gmail.com
Zhou Jian Liang
Human Resources：A Leadership Development

2. ˙全球面對人才的挑戰
˙潛力人才的關鍵特質
˙組織領導培育計畫設計
˙潛力人才在乎的是什麼
˙培育領導人才容易犯的過錯

3. 會計疏失或盈餘減少
缺乏領導人培育計畫

4. 只重視盈餘減少
這種看法相當短視

5. 若未優先重視接班規劃和領導人培育
組織人才終將日漸枯竭
或是只留下技能過時的人員

6. 若未重視培育領導人？

7. 若未重視培育領導人？
被迫晉升為經試煉
甚至可能資格不符的資淺經理人
或是可能必須向外界徵求主管人選
而新主管可能難以適應公司的文化

9. 人 才

11. 頂尖人才稀有
現今培育人才的重要性
全球面對的挑戰

12. 全球化、人口結構變化、迫切需要人才這三股力量，
會使得資深人才在未來幾年更為缺乏。
頂尖人才稀有

13. 「全球化」強迫企業走出國內市場，也被迫爭奪那些能協助他們達到這個目標的人。
2003年時，中國只有八家企業進入《財星》雜誌全球前五百大企業，
目前卻有88家上榜，有一部分得感謝國外市場的成長。
頂尖人才稀有

14. 華為技術(Huawel)是中國通訊的領導廠商，
雇用超過七萬名員工，
是在德國、瑞典、美國、法國、
義大利，俄羅斯、印度的研發中心工作。
而類似的例子，在印度或巴西企業也找得到。
頂尖人才稀有

15. 「人口結構的變化」最容易出現外來高階主管的年齡級距，在35歲到44歲之
間，但屬於這個年齡層的人口比率急速下滑。
億康先達(Egon Zehnder)根據2006年的研究，估算年輕領導人將減少30%，
而企業卻持續成長，因此，年齡介於35歲到44歲關鍵年紀的高階主管可能人
選會減少一半。
頂尖人才稀有

16. 頂尖人才稀有
十年前，這個人口結構變化的主要影響地區是在美國和歐洲，
但在2020年之前，其他國家像是俄羅斯、加拿大、南韓與中國的
退休人數，會大於進入就業市場的人數。

17. 第三個現象雖然相關，也同樣重要，卻較鮮為人知；企業並未適度建立外來領導人
的人才庫。尤其已開發國家的企業，半數資深領導人將在未來兩年內符合退休資格，
而其中一半的人，並未找到足以擔下重任的接班人。
頂尖人才稀有
50%為找到接班人
未來2年資深領導退休

18. 頂尖人才稀有
波士頓顧問公司(Boston Consulting Group)引用的獨家研究資料則顯示，
56%的領導人已看見未來幾年它們的高階主管將面臨嚴重斷層。
今天企業或許還不會感受到痛苦，但未來五年或十年後，當人們
逐漸退休或離開，下一代領導人要從哪裡來？

19. 頂尖人才稀有
全球化、人口結構變化與迫切需要人才
這三大趨勢中的任何一項，都會在未來十年內，創造出前所未有的
人才需求。全球化的腳步，從未像現在這般快速：老年與青年人口
的失衡，從未如此嚴重：
對合格接班人選不足的擔憂，從未如此強烈。
全球化
人口結構
人才需求

20. 找到更好的人才
潛力人才的關鍵特質
發掘人才方式

21. 今日負責雇用與升遷決策的人，必須把焦點放在潛力上。
潛力是指有能力適應瞬息萬變的企業環境
而且能持續成長，以不斷挑戰新角色。
找到更好的人才

22. 經理人必須學習從五項關鍵指標評估現有及未來員工：
找到更好的人才
動機 好奇心 眼光 投入 決心

23. 我們尋找的第一個潛力指標，是指正確的動機：
對追求非立非己的目標，有一種強烈的使命感。
找到更好的人才

24. 高潛力的人企圖心極大，而且想創造影響力，
但它們同時也可望追求一個遠大的集體目標，
展現出深切的謙遜個性，並致力讓每件事都做到更好。
找到更好的人才
動機

25. 總是想要追求新體驗、新知識與坦率的回饋意見，
對學習與改變也抱持開放態度。
找到更好的人才
好奇心

26. 具蒐集與理解資訊的能力，
而這些資訊會未來創造一些新的可能。
找到更好的人才
眼光

27. 有能力運用情感與理智，去溝通具說服力的願景，
並與人產生連結。
找到更好的人才
投入

28. 即使面臨挑戰，也會為了艱難的目的而奮度，
就算在逆境中，仍能重新振作。
找到更好的人才
決心

29. 如何分辨見過的這位候選人，或是一位現任員工，是否有潛力？
找到更好的人才

30. 從挖掘它的個人與工作背景開始
找到更好的人才

31. 找到更好的人才
進行深度的訪談或工作方面的討論之外，也需要進行完整的徵信調查
(reference checks)，以便發掘出任何能展現這個人是否具有(或缺乏)
這些特質的故事。
徵信調查(reference checks)

32. 舉例來說，若要評估好奇心，不該只是問：「你有好奇心嗎？」
相反地，應該努力尋找一些蛛絲馬跡，看看此人是否相信自我改善、
真正熱衷學習、並在犯錯之後能快速調整。
找到更好的人才

33. 每個高階主管職位，
都應該由內外部候選人經過客觀、
獨立、專業的評估後遴選出來。
找到更好的人才

34. 公司鼓勵經理人選擇那些有動機、好奇心、有眼光、肯投入又有決心的候選人，
即使他們在應徵的工作領域上並無特殊經驗。
「絕對不會選擇一個沒有熱情，對我們的長期
策略與要求目標不夠忠誠的人。」
找到更好的人才

35. 聰明留才
潛力人才在乎的是什麼
如何留住人才

36. 建立與維持優秀團隊，才是領導人或組織成功的「關鍵」。
一旦你聘用真正具有高潛力的人才，或是辨識出你已擁有的人才
下一步便是想盡辦法留住他們。
聰明留才

37. 聰明留才
你的高潛力人才， 最想從你這裡得到什麼？

38. 聰明留才
追求完美
自由引導自己的人生
在《動機，單純的力量》(Drive)
中解釋的，大部分的人，
特別是知識工作者，
主要受三大要素驅動：
自主性
(autonomy)
專精
(mastery)
目的
(purpose 渴望工作能成就超越自我

39. 把高潛力人才推上直線前進的職涯階梯，讓他們朝向更高的職位、更多
的預算、更多的員工邁進，雖然能讓他們持續成長，卻無法加速成長
聰明留才
唯有多樣化、複雜化、具挑戰性，
以及令人不安的職位才能做到。

40. 聰明留才
詢問823位國際性經理人
詢問請經理人回顧自己職業生涯
究竟是什麼因素幫他們激發潛能？

41. 組織中每一個層級雇用有潛力的人，並有效留住及培養這些
潛力人才，現在都應該成為你的第一優先任務。
聰明留才

42. 聰明留才
並且強調他們的重要性
以免給團隊成員感到不滿足
而離開組織

43. 團隊成員對組織的使命是
建立在領導者如何對帶他們
聰明留才

44. 領導培育設計
組織領導培育計畫設計方法

45. 領導者的第一步？
領導培育設計

46. 領導培育設計
傾 聽

47. 雖然新進同仁常常需要指引
但他們也期望能獨立思考
並得到同等的尊重
領導培育設計

48. 領導者的下一步？
領導培育設計

49. 團隊夥伴的發展計劃
employee development
領導培育設計

50. 發展&教育訓練差異？
領導培育設計

51. 發展(development)
未來取向：為新職責、新任務的要求未雨綢繆
教育訓練
主要重於協助夥伴改善目前職責的績效
領導培育設計

52. 教育訓練
領導培育設計
評鑑回饋 人際關係 工作經驗
夥伴發展的方式有許多種，主要可分為四大類型，許多組織會混合
使用這四種方式

53. 蒐集關於夥伴行為溝通模式或技術能力
資料。並提供回饋給夥伴
領導培育設計
評鑑回饋

54. 評鑑如果要有效協助發展，組織必須與
被評鑑的夥伴分享資訊
此外，夥伴也必須得知如何改進技術
缺失及利用習得的建議方式
領導培育設計
評鑑回饋

55. 領導培育設計
評鑑回饋
邁爾斯-布里格斯性格分類指標
（Myers-Briggs Type Indicator，MBTI）
360-degree feedback

56. 人際關係
領導培育設計
藉由與更有經驗的組織成員互動，成員可以發展技術，
並增進關於對組織及顧客的知識。
進行成員發展時，良師及教練是兩項最常見的
人際關係類型

57. 工作經驗是指職場關係、問題、需求、任務，
以及與其他夥伴工作相關特質經驗的總和，
夥伴必須拓展個人技能，以完技術工作
領導培育設計
工作經驗

58. 夥伴必須學習新技能，以新方法應用
所知所能，並精進個人經驗
領導培育設計
工作經驗

59. 領導培育設計
工作經驗
工作擴大 工作輪調
增加現職新挑戰與新職責 指派夥伴擔任不同功
能工作領域下的職務

60. 教育訓練
領導培育設計
評鑑回饋 人際關係 工作經驗
夥伴發展的方式有許多種，主要可分為四大類型，許多組織會混合
使用這四種方式

61. 領導培育設計
職涯管理系統
人力資源專家應確認職涯管理系統與其他人力資源做法
（如：績效管理、教育訓練及人員招募系統）相輔相成，
以使系統發揮最大功效

62. 職涯管理系統
領導培育設計
蒐集資訊 資訊回饋 目標設定 行動方案

63. 職涯管理系統－成功要件
領導培育設計
蒐集資訊 資訊回饋 目標設定 行動方案

64. 職涯管理系統－成功要件
領導培育設計
蒐集資訊 資訊回饋 目標設定 行動方案
那些方法可以蒐集？

65. 職涯管理系統－成功要件
領導培育設計
蒐集資訊 資訊回饋 目標設定 行動方案
˙致力於成功職涯所需技能
˙各種不同的評估方法

66. 領導培育設計
自我評估作業範例
步驟１：我目前處境如何？
檢視個人目前生涯及職涯所處的位致
步驟２：我的定位是什麼？
檢視不同角色
步驟３：我想發展到何種境界？希望看到哪些結果？
思考人生規劃，開始設定目標

67. 職涯管理系統－成功要件
領導培育設計
蒐集資訊 資訊回饋 目標設定 行動方案
資訊回饋的要點？

68. 職涯管理系統－成功要件
領導培育設計
蒐集資訊 資訊回饋 目標設定 行動方案
˙維持機密性
˙著重於幾項特定的成功要素、優勢和改善範圍

69. 職涯管理系統－成功要件
領導培育設計
蒐集資訊 資訊回饋 目標設定 行動方案
在組織提供的機會下，確認自己究竟能發展出哪些技術能力
組織的責任是依照組織的長期計畫，將績效評估內容與能提供夥伴的
發展機會做溝通說明。

70. 職涯管理系統－成功要件
領導培育設計
蒐集資訊 資訊回饋 目標設定 行動方案
什麼方式可以幫助達成目標？

71. 職涯管理系統－成功要件
領導培育設計
蒐集資訊 資訊回饋 目標設定 行動方案
˙參與管理及導師制度
˙具體定義要發展的知能與知識
˙條列出發展方法

72. 領導培育設計
目標設定工具
S.M.A.R.T.
（Self-Monitoring, Analysis and Reporting
Technology; often written as SMART）

73. 職涯管理系統－成功要件
領導培育設計
蒐集資訊 資訊回饋 目標設定 行動方案
˙參與管理及導師制度
˙評估成功程度並視情況調整
˙核對整體計畫是否符合現實

74. 領導培育設計
職涯發展計畫
姓名： 職稱： 直屬主管：
仍感不足之處：
能力：
優勢：
職涯發展目標：
長期：
短期：
教育訓練與發展需求：

75. 培育計畫要點
全球組織培育領導人才容易犯的過錯

76. 培育計畫要點
多方嘗試各種不同培育領導計畫
以找出最適合屬於組織的接班計畫
＃１多方嘗試

77. 培育計畫要點
確保領導人培育計畫符合公司的策略
強化公司的品牌，並得到夥伴的支持
＃１多方嘗試

78. 培育計畫要點
啟動正式的高階主管接班規劃會議，由組織人力資源部門和外界專家主導：
訂定領導人培育流程大綱：將計畫貫徹於整個組織
＃２整合策略

79. 培育計畫要點
領導人持續關注領導人培育計畫，並要求執行長和其他資深經理人投入
領導人培育工作，並持續溝通。
＃２整合策略

80. 培育計畫要點
許多主管以為，培育領導人才是人力資源部門的責任，這可能是
他們最大的誤解
＃３部門主管也有責任

81. 培育計畫要點
讓人力資源部門設計工具以供使用，但要求事業單位負責領導人
培育活動。
＃３部門主管也有責任

82. 培育計畫要點
將組織裡的領導新星調動職位，注意要讓Ａ級人選和其他同為Ａ
級者交換位置。
＃４資源共享

83. 培育計畫要點
各事業單位領導人必須把旗下最優秀的經理人和其他單位分享
這樣一來，領導新星才能獲得跨部門的經驗。
＃４資源共享

84. 培育計畫要點
＃５適切性、吸引力和可信度
建立清楚而且具有吸引力的認同感，讓夥伴了解培育領導人的
流程不但宣示明確，而且可確實執行。

85. 培育計畫要點
＃５適切性、吸引力和可信度
一致性、認同感和可信度，將使組織更容易吸引符合需要的未來人才。

86. 培育計畫要點
打造無訪模仿的接班計畫

87. 領導管理
人力資源

88. Human Resources：A Leadership Development
presented by 周建良
fishleong666@gmail.com
Zhou Jian Liang
Thank You!