SlideShare una empresa de Scribd logo
1 de 26
Descargar para leer sin conexión
Лобаков О.C.
Москва, 2016
Цели и задачи
Цель:
• Выбор стратегического направления развития компании на основе
имеющихся ресурсов и изменяющихся внешних условий.
Задачи:
• Диагностика стратегического положения компании.
• Анализ и диагностика финансового состояния компании.
• Выявление стратегических альтернатив развития.
• Оценка и выбор лучшей альтернативы.
• Выводы и рекомендации собственникам и менеджерам компании.
О компании
Северный поток
Южный поток
Новоуренгойский ГХК
Сила Сибири
Сахал
Томск
Ямал СПГ
• 12 лет компания "Протекор" участвует в строительстве важнейших объектов
топливно-энергетического комплекса.
• ЗАО «Протекор» выполняет комплекс работ по противокоррозионной защите
и огнезащите металлоконструкций, тепловой изоляции трубопроводов и
оборудования.
• 500 квалифицированных рабочих и инженерно-технических специалистов
компании.
Миссия
Качественно выполнять специализированные работ в области
антикоррозийной, тепловой и огнезащиты трубопроводов и
металлоконструкций.
Направления деятельности
• Работы по защите металлических конструкций,
трубопроводов и оборудования от
неблагоприятных воздействий
• Производство и продажа изоляционных
материалов для трубопроводов
• Бетонные работы. Устройство наливных
полиуретановых и эпоксидных полов,
упрочняющих покрытий
• Проектирование, производство и монтаж
вентиляционных систем
• Кровельные системы с использованием
мембранных материалов
• Генподрядный менеджмент, проектирование и
инжиниринг на объектах промышленного
строительства
• Теплошумоизоляция
• Продажи оборудования компании GRACO
• Учебный центр
с20152015
Рынок
Объем и динамика рынка изоляции в 2009-2013 гг.
По оценке Research Techart, объем рынка изоляции в 2013 г. составил 21,38 млрд руб. Изоляция стальных
ТБД является промежуточным этапом между изготовлением стальной трубы и ее конечным потреблением.
Таким образом, приведенное значение объема рынка включает стоимость сырья для изоляционного
покрытия и услуг по его нанесению. Сюда же отнесены затраты заводов «большой четверки» по
внутризаводскому нанесению требуемого покрытия.
*Аналитика рынка SBERBANK CIB
Анализ внешнего окружения
PEST анализ
P – Политико-правовые факторы E – Экономические факторы
• Влияние внешней политики на
реализацию и количество
проектов в ТЭК.
• Заморозка финансирования
объектов.
• Политика импортозамещения.
• Изменение внутренних
регламентов (реестры
материалов) крупных гос.
заказчиков.
• Общее уменьшение рынка.
• Переход заказчиков на
тендеры.
• Переход клиентов на более
низкокачественные, но
дешевые альтернативы.
• Динамика курса рубля.
• Уровень инфляции.
S – Социокультурные факторы T – Технологические факторы
• Уровень подготовки
персонала, как рабочих, так и
управленческого персонала.
• Появление новых дешевых
материалов.
• Новые технологии
антикоррозийной защиты
(удаление коррозии лазером).
Анализ движущих сил отрасли
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Оценка
интенсивности
конкуренции в
отрасли
Оценка
барьеров входа
и влияния
потенциальных
конкурентов
Оценка
влияния
покупателей
Оценка
влияния
поставщиков
Оценка
влияния
товаров
заменителей
Приложение 3
Влияние
поставщиков
Среднее – 57%.
Поставщиков очень мало.
Конкуренция за рынки
сбыта между
поставщиками
Протекор является
эксклюзивным
дистрибьютером
некоторых материалов
КОНКУРЕНЦИЯ В ОТРАСЛИ
Средняя – 60%.
Наблюдается тенденция усиления
конкуренции отрасли на фоне
уменьшения рынка и перехода
клиентов в дешевый сегмент
материалов.
Влияние новых конкурентов
умеренное – 66%
Очень высокие барьеры
проникновения
В основном конкуренция в сегменте
дешевых материалов Рыночная власть
потребителей
Слабое – 44%.
Ограниченное
количество
покупателей.
Стоимость перехода к
другому продавцу
значительна.
Влияние товаров-заменителей.
Слабое – 38%.
В сегменте материалов, в котором
работает компания Протекор,
конкурентов мало.
Много товаров-заменителей
представлено в дешевом сегменте
(цена в 2-3 раза меньше).
SWOT-TOWS - Анализ
Внешние факторы Внутренние факторы
O Возможности S Сильные стороны
Вес Вес
0,30 Использование репутация компании для развития иных
направлений деятельности
0,20 Вооруженность технологическим оборудованием и
техникой
0,40 Высокие барьеры входа в отрасль, служат защитой от
действий конкурентов
0,15 Наличие долгосрочных контрактов
0,30 Присутствие на объектах топливно-энергетического
комплекса.
0,15 Высокий уровень исполнения заказов
0,10 Низкая долговая нагрузка
0,10 Обновление оборудования на регулярной основе
0,10 Наличие собственной производственной базы
0,10 Уникальные используемые материалы
0,05 Квалификация рабочего и управленческого
персонала.
0,05 Узкая специализация выполняемых работ
T Угрозы W Слабые стороны
Вес Вес
0,20 Валютные риски 0,40 Высокий уровень административных издержек
0,20 Уменьшение и падение рынка в целом 0,20 Проблемы с привлечением новых заказчиков
0,15 Сокращение объемов и количество проектов
национального масштаба
0,15 Низкая степень диверсификации компании
0,14 Консолидация крупных строительных компаний 0,15 Эффективность работы сотрудников
0,11 Переход потребителей на более дешевые материалы 0,10 Внутренний контроль и планирование работ
0,10 Зависимость от поставщиков сырья
0,05 Нарастающая конкуренция в сегменте материалов
0,05 Появление новых технологий и материалов
Приложение 1
SWOT-TOWS - Анализ
Возможности Угрозы
Сильныестороны
Агрессивная стратегия Консервативная стратегия (Оборонительная стратегия)
{Max (Силы)* Max (Возможности)} {Max (Силы)* Min (Угрозы)}
TOWS O vs. S TOWS T vs. S
Количество пересечений 34 Количество пересечений 32
Сумма произведений 7,5 Сумма произведений 3,65
TOWS/SWOT пересечений 64 TOWS/SWOT пересечений 70
Общее число пересечений 14,0 Общее число пересечений 7,74
SWOT S vs. O SWOT S vs. T
Сумма пересечений 30 Сумма пересечений 38,00
Сумма произведений 6,5 Сумма произведений 4,09
Слабыестороны
Конкурентная стратегия (Стратегия реорганизации) Стратегия обороны (Стратегия выживания)
{Min (Слабости) * Max (Возможности)} {Min (Слабости)*Min (Угрозы)}
TOWS O vs. W TOWS T vs. W
Количество пересечений 8 Количество пересечений 10
Сумма произведений 2,05 Сумма произведений 1,85
TOWS/SWOT пересечений 12 TOWS/SWOT пересечений 28
Общее число пересечений 3 Общее число пересечений 5,59
SWOT W vs. O SWOT W vs. T
Количество пересечений 4 Сумма пересечений 18
Сумма произведений 0,95 Сумма произведений 3,74
Результаты
Определение возможных стратегии
Имеющиеся рынки Новые рынки
Имеющиеся
продукты
(виды работ)
market penetration strategy
• СМР
• Продажи материалов
market development
strategy
Выход на
• Роснефть,
• Росатом
• Лукойл
Новые
продукты
(виды работ)
product development strategy
Направления:
• Теплоизоляция
• Бетонные полы
• Кровля
• Продажи спец.
Оборудования
• Вентиляция
diversification strategy
Матрица “продукт-рынок” И. Ансоффа
В 2015 году произошли изменения в стратегии.
Переориентация на стратегию развития продукта значительно увеличило шансы
компании на успех в освоении новых направлений.
Новые направления выбраны с таким расчетом, чтобы были востребованы теми
клиентами, с которыми компания уже работает на объектах ТЭК.
Анализ продуктов и отрасли
Высокиетемпыроста
« Звезды »
Большая прибыль
Требует значительных вложений
« Проблемные дети »
Малая прибыль
Хорошие перспективы
Низкиетемпыроста
« Cash cow »
Большая прибыль
Малые затраты
Привлечено: 8-10 человек
« Собаки »
Малая прибыль
Слабые перспективы
Привлечено: 200-300 человек
Высокая доля рынка Низкая доля рынка
Матрица BCG по направлениям
Продажи
оборудования
Теплоизоляция
Кровля
Бетонные
полы
Вентиляция
Продажи
материалов
СМР
Анализ рыночной позиции
Матрица Мак Кинзи
Привлекательностьотрасли(направления)
Высокая
Вентиляция Продажи
материалов
Кровельные
системы
Бетонные работы
Средняя
СМР Теплоизоляция
Продажи
оборудования
Низкая
Высокая Средняя Низкая
Конкурентная позиция
Привлекательностьотрасли(направления)
Высокая
Вентиляция
Продажи
материалов
Кровельные
системы
Бетонные
работы
Средняя
СМР
Теплоизоляция
Продажи
оборудования
Низкая
Высокая Средняя Низкая
Конкурентная позиция
Изменения за 2013-2015 годы
Основные направления компании: СМР и продажа материалов сильно изменили позицию
в основном из-за конкуренции с дешевыми материалами.
• Рекомендуемая стратегия для направления продажи материалов - удерживать
позицию в своем ценовом сегменте.
• Рекомендуемая стратегия для СМР – улучшать рентабельность!
Выводы
SWOT: В целом компании необходимо ориентироваться на
агрессивную стратегию использования своих сильных сторон.
Основные стратегии:
1. Стратегия развития продукта. Открытие новых
направлений за счет собственных средств
2. Привлечение заемного капитала. Под новые и
существующие направления
3. Улучшение рентабельности СМР. Оптимизация затрат.
Сокращение издержек
Примечание: Необходимым условием является удержание
позиций по направлению реализации материалов.
Не рассматриваемые стратегии:
1. Выход на новые рынки (Лукойл, Роснефть) - ввиду их закрытости
2. Новые услуги для новых клиентов - ввиду высокой вероятности
неудачи.
Финансовая диагностика
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2011 2012 2013 2014 2015
Обязательства
Собственный
капитал
Долгосрочные
обязательства
Краткосрочные
обязательства
Аналитический и управленческий баланс
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2011 2012 2013 2014 2015
Структура вложенного капитала (EC)
Долгосрочное
финансирование
Краткосрочный долг
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2011 2012 2013 2014 2015
Активы
Внеоборотные
активы
Прочие
оборотные
активы
Финансовые
вложения
Запасы
Дебиторская
задолженность
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2011 2012 2013 2014 2015
Структура инвестированного капитала(IC)
Чистые
фиксированные
активы
WCR (потребность в
рабочем капитале
Денежные средства
и их эквиваленты
Финансовая диагностика
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2011 2012 2013 2014 2015
Структура отчета о прибылях и убытках
Чистая прибыль
Расходы по налогу на
прибыль
Результат от курсовых разниц
Результат от прочей
деятельности
Результат от продажи
основных средств
Результат по процентам
Операционные расходы
Себестоимость
28%
24%
23%
29%
17%
6%
8%
14%
21%
13%
22%
16%
9% 8%
3%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
2011 2012 2013 2014 2015
Динамика показателей отчета о прибылях и
убытках
Валовая
прибыль
Операционные
расходы
Операционная
прибыль
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2012 2013 2014 2015
Выручка по видам деятельности
Доля продажи
материалов в
прибыли
Доля СМР в
прибыли
24% 23%
29%
17%
15%
19%
21%
11%
41%
37%
42%
40%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
2012 2013 2014 2015
Изменение валовой рентабельности
-Валовая
рентабельность
-Валовая
рентабельность
СМР
-Валовая
рентабельность
продажи
материалов
Анализ финансового результата
1.13 1.45 0.95 1.44
8.59
11.24
8.29
11.53
2.24
5.58
1.98
3.85
0.00
2.00
4.00
6.00
8.00
10.00
12.00
14.00
2012 2013 2014 2015
Коэффициенты оборачиваемости
Оборачиваемость активов
Оборачиваемость
основных средств
Оборачиваемость ТМЦ
2.52
2.73
1.68
2.35
2.59
3.27
1.98
3.38
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
2012 2013 2014 2015
Коэффициенты оборачиваемости
Оборачиваемость
дебиторской
задолженности
Оборачиваемость
кредиторской
задолженности
Финансовая диагностика
159
111
199
152
0.00
50.00
100.00
150.00
200.00
250.00
2012 2013 2014 2015
Денежный конверсионный цикл
Период
оборачиваемости
запасов
Коллекционный
период, дни
Период платежей
поставщикам
• Показатели деловой активности не
показывают заметных изменений в
характере работы организации
• Эффективность управления активами
практически не меняется
Факторы операционной деятельности
Финансовая диагностика
15%
5%
3%
2%
30%
18%
10%
5%
12%
3% 3%
2%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
2012 2013 2014 2015
Рентабельность активов
(ROA)
Рентабельность
инвестированного
капитала (ROIC)
Рентабельность продаж
(ROS)
24%
7%
5%
3%
24%
23%
29%
17%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
2012 2013 2014 2015
Рентабельность
собственного капитала
(ROE)
Валовая маржа
• Снижение ROE и других показателей
эффективности на протяжении 4 лет
• Существенное падение ROE обусловлено в
основном падением ROS
24%
7%
5%
3%
12%
3% 3%
2%
1.26
1.51
0.98
1.24
1.59 1.63 1.67
1.40
2012 2013 2014 2015
Модель Du Pont (ROE)
ROE
ROS
ROA
FLM
Коэффициенты рентабельности
Финансовая диагностика
0.979 1.013 0.966 1.040
2.34 2.28 2.26
3.14
1.32
1.75
1.39
2.01
0.000
0.500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
2012 2013 2014 2015
Коэффициенты ликвидности
Коэффициент
стратегической
ликвидности
Коэффициент
текущей
ликвидности
Коэффиент
срочной
ликвидности
249,500
389,858
399,720
456,593
388,774
200,000
250,000
300,000
350,000
400,000
450,000
500,000
2011 2012 2013 2014 2015
Изменение рабочего капитала, тыс. руб.
• Показатели ликвидности меняются
незначительно из года в год.
• В 2015 году уменьшение рабочего
капитала обусловлено изменением
стратегии компании.
290,506
166,893
305,322
212,554
373,461
535,025
479,908
358,955
274,109
302,198
328,637
182,735
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
2012 2013 2014 2015
Изменение компонентов рабочего капитала,
тыс. руб.
Запасы
текущие
активы -
запасы
Текущие
обязатель
ства
Изменение показателей ликвидности и рабочего капитала
Финансовая диагностика
0%
+22%
+74%
+63%
-47%
0.00
0.05
0.10
0.15
0.20
0.25
0.30
0.35
2011 2012 2013 2014 2015
Операционный леверидж
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
0
200
400
600
800
1,000
1,200
1,400
2010 2011 2012 2013 2014 2015
EBITDA на одного сотрудника, руб.
[CELLRANGE] [CELLRANGE]
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Выручка на одного сотрудника, руб.
• Только в 2015 году удалось существенно
снизить постоянные затраты за счет
закрытия части объектов и сокращения
административного персонала и линейных
ИТР
• Снижение выручки в пересчете на одного
сотрудника сильный негативный показатель
эффективности работы компании
Прочие показатели операционной деятельности
2012
2013
2014
2015
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
Финансовая диагностика
• Компания с 2012 года находится в процессе
разрушения ценности.
• Кризис существенно усилил и ускорил этот
процесс.
-40.00%
-30.00%
-20.00%
-10.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
2012 2013 2014 2015
Стратегический разрыв
Стратегич
еский
разрыв,
g-g*
EVA<0
EVA>0
g<SGR g>SGR
-150,000.00
-100,000.00
-50,000.00
0.00
50,000.00
100,000.00
2012 2013 2014 2015
EVA
EVA
Матрица финансовых стратегий
Варианты стратегий и предположения
1. Стратегия развития продукта. Открытие новых направлений за счет
собственных средств
2. Привлечение заемного капитала. Под новые и существующие направления
3. Улучшение рентабельности СМР. Оптимизация затрат. Сокращение издержек
Ключевые предположения модели:
• Рост продаж: СМР 0% (т.к. рынок не растет)
• Рост продаж материалов: 0% (т.к. рынок не растет)
• Эффективность работы компании. Факторы операционной деятельности
(коэффициенты оборачиваемости запасов, дебиторской/кредиторской
задолженности) не меняются. Компания в ближайшем будущем работает как раньше
• Рентабельность новых направлений: (продажи оборудования, СМР) в пределах 20-
25%
• Результат по курсовым разницам равен 0
• Ставка по кредиту: 17,5 %
• Выход из бизнеса не рассматривается
2012
2013
2014
2015-5%
-10%
-15%
-20%
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
Влияние снижения себестоимости
СМР
2012
2013
2014
2015
-5%-10%-15%-20
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
Влияние снижение операционных расходов
Стратегическая альтернатива 1
Примечание: Снижение с/c СМР влияет и на эффективность новых направлений
Улучшение рентабельности СМР. Оптимизация затрат.
Предположения модели:
• Рост продаж: СМР 0%
• Рост продаж материалов: 0%
• Факторы операционной деятельности не меняются
EVA<0
EVA>0
EVA<0
EVA>0
Очень сильный эффект от
снижения себестоимости СМР.
Стратегическая альтернатива 2
Стратегия развития продукта. Открытие новых направлений.
2012
2013
2014
2015
5%
10%
15%
20%
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
Влияние новых направлений
2012
2013
2014
2015
5%
10%
15%
20%
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
Дополнительное снижение операционных
расходов
EVA<0
EVA>0
EVA<0
EVA>0
Предположения модели:
• Рост продаж: СМР 0%
• Рост продаж материалов: 0%
• Факторы операционной деятельности не меняются
• % изменения равен доле в выручке от новых направлений
Стратегическая альтернатива 3
Вывод:
• Заемный капитал может ускорить разрушение ценности компании
Примечание
• % изменения равен размеру % кредита от собственного капитала
2012
2013
2014
2015
5% 10% 15%20%
40%
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
Влияние заемного капитала
2012
2013
2014
2015
5% 10% 20%
20%
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
Комбинация: -10% с/c СМР, -10% опер. расх., новые
направления
Привлечение заемного капитала. Стратегия развития продукта.
EVA<0
EVA>0
EVA<0
EVA>0
Комбинация элементов
стратегий может обеспечить
результаты лучше.
Выводы и рекомендации
• Без изменения эффективности работы компании с активами невозможно вывести из ее стадии разрушения
ценности.
• Для обеспечения лучшего эффекта компания должна комбинировать стратегии.
• Необходимо менять стратегию управления рабочим капиталом.
Рекомендации:
• Продажи материалов и оборудования
1. Выбор оборудования должен быть связан непосредственно с теми материалами, которые компания
продает и использует в СМР.
2. Рассмотреть возможность использования кредитных ресурсов для развития направления.
3. Переход на 100% предоплату.
• Снижение себестоимости СМР и работ по новым направлениям, может быть обеспечена на счет:
1. Переход на сдельную систему оплаты труда для рабочих.
2. Внедрения системы качественного отбора и оценки реализуемых проектов, в соответствии с критерием NPV.
• Общее
1. Сокращение административного персонала (отказ от юридического отдела, сокращение бухгалтеров,
сметный отдел).
2. Снижение постоянных затрат (переезд в офис меньшей площади, перевод 50% сотрудников на удаленную
работу).
3. Внедрение новых ИТ-продуктов, поддерживающих удаленную работу сотрудников.
Спасибо за внимание

Más contenido relacionado

Destacado

Visual content marketing for small business your how-to ultimate guide
Visual content marketing for small business  your how-to ultimate guideVisual content marketing for small business  your how-to ultimate guide
Visual content marketing for small business your how-to ultimate guideSocialMediaOnlineClasses.com
 
การดูแลความต้องการพื้นฐานของบุคคลด้านการขับถ่ายปัสสาวะ
การดูแลความต้องการพื้นฐานของบุคคลด้านการขับถ่ายปัสสาวะการดูแลความต้องการพื้นฐานของบุคคลด้านการขับถ่ายปัสสาวะ
การดูแลความต้องการพื้นฐานของบุคคลด้านการขับถ่ายปัสสาวะCC Nakhon Pathom Rajabhat University
 
@Katalog APE edukasi bop paud th.2017
@Katalog APE edukasi bop paud th.2017@Katalog APE edukasi bop paud th.2017
@Katalog APE edukasi bop paud th.2017hara hotel
 
Курс молодого бойца Keynote и Powerpoint
Курс молодого бойца Keynote и PowerpointКурс молодого бойца Keynote и Powerpoint
Курс молодого бойца Keynote и PowerpointLeto
 
Private International Law in Myanmar and Myanmar Law of Contract by Oxford Pr...
Private International Law in Myanmar and Myanmar Law of Contract by Oxford Pr...Private International Law in Myanmar and Myanmar Law of Contract by Oxford Pr...
Private International Law in Myanmar and Myanmar Law of Contract by Oxford Pr...MYO AUNG Myanmar
 
TEDx Manchester: AI & The Future of Work
TEDx Manchester: AI & The Future of WorkTEDx Manchester: AI & The Future of Work
TEDx Manchester: AI & The Future of WorkVolker Hirsch
 
Строим простые и масштабируемые бекэнды
Строим простые и масштабируемые бекэндыСтроим простые и масштабируемые бекэнды
Строим простые и масштабируемые бекэндыDenis Ivanov
 
BProfi Finance Model - финансовая модель в Эксель (Excel)
BProfi Finance Model - финансовая модель в Эксель (Excel)BProfi Finance Model - финансовая модель в Эксель (Excel)
BProfi Finance Model - финансовая модель в Эксель (Excel)Roman Motin
 
Lean Marketing for Startups — Nicolas Spehler
Lean Marketing for Startups — Nicolas SpehlerLean Marketing for Startups — Nicolas Spehler
Lean Marketing for Startups — Nicolas SpehlerNicolas Spehler
 
Photocatalysts Final NSF I-Corps Presentation
Photocatalysts Final NSF  I-Corps PresentationPhotocatalysts Final NSF  I-Corps Presentation
Photocatalysts Final NSF I-Corps PresentationStanford University
 
Программа Еxecutive МВА «Новые управленческие стратегии и GR-технологии»
Программа Еxecutive МВА «Новые управленческие стратегии и GR-технологии»Программа Еxecutive МВА «Новые управленческие стратегии и GR-технологии»
Программа Еxecutive МВА «Новые управленческие стратегии и GR-технологии»BusinessofRussia
 
Креативные методики
Креативные методикиКреативные методики
Креативные методикиRed Keds
 
Перепланировки: как сделать правильно.
Перепланировки: как сделать правильно.Перепланировки: как сделать правильно.
Перепланировки: как сделать правильно.SOPRAKTIKA
 
communication structure of the resort area
communication structure of the resort areacommunication structure of the resort area
communication structure of the resort areaVlad Shulaev
 
Вебинар "Работа с аудиторией «Одноклассников»"
Вебинар "Работа с аудиторией «Одноклассников»"Вебинар "Работа с аудиторией «Одноклассников»"
Вебинар "Работа с аудиторией «Одноклассников»"Anna Mikhaylova
 

Destacado (17)

Tarea 2 amparo martín bernal
Tarea 2 amparo martín bernalTarea 2 amparo martín bernal
Tarea 2 amparo martín bernal
 
Visual content marketing for small business your how-to ultimate guide
Visual content marketing for small business  your how-to ultimate guideVisual content marketing for small business  your how-to ultimate guide
Visual content marketing for small business your how-to ultimate guide
 
การดูแลความต้องการพื้นฐานของบุคคลด้านการขับถ่ายปัสสาวะ
การดูแลความต้องการพื้นฐานของบุคคลด้านการขับถ่ายปัสสาวะการดูแลความต้องการพื้นฐานของบุคคลด้านการขับถ่ายปัสสาวะ
การดูแลความต้องการพื้นฐานของบุคคลด้านการขับถ่ายปัสสาวะ
 
Pintura del Quattrocento en Italia (4)
Pintura del Quattrocento en Italia (4)Pintura del Quattrocento en Italia (4)
Pintura del Quattrocento en Italia (4)
 
@Katalog APE edukasi bop paud th.2017
@Katalog APE edukasi bop paud th.2017@Katalog APE edukasi bop paud th.2017
@Katalog APE edukasi bop paud th.2017
 
Курс молодого бойца Keynote и Powerpoint
Курс молодого бойца Keynote и PowerpointКурс молодого бойца Keynote и Powerpoint
Курс молодого бойца Keynote и Powerpoint
 
Private International Law in Myanmar and Myanmar Law of Contract by Oxford Pr...
Private International Law in Myanmar and Myanmar Law of Contract by Oxford Pr...Private International Law in Myanmar and Myanmar Law of Contract by Oxford Pr...
Private International Law in Myanmar and Myanmar Law of Contract by Oxford Pr...
 
TEDx Manchester: AI & The Future of Work
TEDx Manchester: AI & The Future of WorkTEDx Manchester: AI & The Future of Work
TEDx Manchester: AI & The Future of Work
 
Строим простые и масштабируемые бекэнды
Строим простые и масштабируемые бекэндыСтроим простые и масштабируемые бекэнды
Строим простые и масштабируемые бекэнды
 
BProfi Finance Model - финансовая модель в Эксель (Excel)
BProfi Finance Model - финансовая модель в Эксель (Excel)BProfi Finance Model - финансовая модель в Эксель (Excel)
BProfi Finance Model - финансовая модель в Эксель (Excel)
 
Lean Marketing for Startups — Nicolas Spehler
Lean Marketing for Startups — Nicolas SpehlerLean Marketing for Startups — Nicolas Spehler
Lean Marketing for Startups — Nicolas Spehler
 
Photocatalysts Final NSF I-Corps Presentation
Photocatalysts Final NSF  I-Corps PresentationPhotocatalysts Final NSF  I-Corps Presentation
Photocatalysts Final NSF I-Corps Presentation
 
Программа Еxecutive МВА «Новые управленческие стратегии и GR-технологии»
Программа Еxecutive МВА «Новые управленческие стратегии и GR-технологии»Программа Еxecutive МВА «Новые управленческие стратегии и GR-технологии»
Программа Еxecutive МВА «Новые управленческие стратегии и GR-технологии»
 
Креативные методики
Креативные методикиКреативные методики
Креативные методики
 
Перепланировки: как сделать правильно.
Перепланировки: как сделать правильно.Перепланировки: как сделать правильно.
Перепланировки: как сделать правильно.
 
communication structure of the resort area
communication structure of the resort areacommunication structure of the resort area
communication structure of the resort area
 
Вебинар "Работа с аудиторией «Одноклассников»"
Вебинар "Работа с аудиторией «Одноклассников»"Вебинар "Работа с аудиторией «Одноклассников»"
Вебинар "Работа с аудиторией «Одноклассников»"
 

Similar a Finance Model

RST2014_Ekaterinburg_LaserThicknessGage
RST2014_Ekaterinburg_LaserThicknessGageRST2014_Ekaterinburg_LaserThicknessGage
RST2014_Ekaterinburg_LaserThicknessGageRussianStartupTour
 
Александр Хайтин — Yandex Data Factory — ICBDA2016
Александр Хайтин — Yandex Data Factory — ICBDA2016Александр Хайтин — Yandex Data Factory — ICBDA2016
Александр Хайтин — Yandex Data Factory — ICBDA2016rusbase
 
Наш камский кабельщик № 48 2014
Наш камский кабельщик № 48 2014Наш камский кабельщик № 48 2014
Наш камский кабельщик № 48 201479222440410
 
Топливные элементы 22 10 2012 (final)
Топливные элементы  22 10 2012 (final)Топливные элементы  22 10 2012 (final)
Топливные элементы 22 10 2012 (final)Alexey Streletskiy
 
стратегический план
стратегический планстратегический план
стратегический планzewaka00
 
прогноз развития производственных технологий до 2030 г княгинин в.н.
прогноз развития производственных технологий до 2030 г княгинин в.н.прогноз развития производственных технологий до 2030 г княгинин в.н.
прогноз развития производственных технологий до 2030 г княгинин в.н.Victor Gridnev
 
Продвижение успешных проектов в 2013 году
Продвижение успешных проектов в 2013 годуПродвижение успешных проектов в 2013 году
Продвижение успешных проектов в 2013 годуborovoystudio
 
презентация Microsoft Power Point
презентация Microsoft Power Pointпрезентация Microsoft Power Point
презентация Microsoft Power Pointluba442
 
RST2014_Ufa_VortexPressureRegulator
RST2014_Ufa_VortexPressureRegulatorRST2014_Ufa_VortexPressureRegulator
RST2014_Ufa_VortexPressureRegulatorRussianStartupTour
 
3 место (нп) мип эстет – энергоэффективные установки для удаления из емкостей...
3 место (нп) мип эстет – энергоэффективные установки для удаления из емкостей...3 место (нп) мип эстет – энергоэффективные установки для удаления из емкостей...
3 место (нп) мип эстет – энергоэффективные установки для удаления из емкостей...tstart
 
RST2014_Saratov_AntibacterialCeramics
RST2014_Saratov_AntibacterialCeramicsRST2014_Saratov_AntibacterialCeramics
RST2014_Saratov_AntibacterialCeramicsRussianStartupTour
 
Опыт реализации крупных инвестиционных проектов в ОАО «Северсталь»
Опыт реализации крупных инвестиционных проектов в ОАО «Северсталь»Опыт реализации крупных инвестиционных проектов в ОАО «Северсталь»
Опыт реализации крупных инвестиционных проектов в ОАО «Северсталь»Infor-media
 
Fullpresentation2
Fullpresentation2Fullpresentation2
Fullpresentation2gavrilitsa
 
Многослойные металлические материалы
Многослойные металлические материалыМногослойные металлические материалы
Многослойные металлические материалыluna2112
 

Similar a Finance Model (20)

RST2014_Ekaterinburg_LaserThicknessGage
RST2014_Ekaterinburg_LaserThicknessGageRST2014_Ekaterinburg_LaserThicknessGage
RST2014_Ekaterinburg_LaserThicknessGage
 
Communications briefing
Communications briefingCommunications briefing
Communications briefing
 
стартаповцы
стартаповцыстартаповцы
стартаповцы
 
стартаповцы
стартаповцыстартаповцы
стартаповцы
 
Александр Хайтин — Yandex Data Factory — ICBDA2016
Александр Хайтин — Yandex Data Factory — ICBDA2016Александр Хайтин — Yandex Data Factory — ICBDA2016
Александр Хайтин — Yandex Data Factory — ICBDA2016
 
Исследовательские центры нового поколения. Существующие вызовы и реализуемые ...
Исследовательские центры нового поколения. Существующие вызовы и реализуемые ...Исследовательские центры нового поколения. Существующие вызовы и реализуемые ...
Исследовательские центры нового поколения. Существующие вызовы и реализуемые ...
 
Эффективные инновации. Как «попасть» в «Сколково»?
Эффективные инновации. Как «попасть» в «Сколково»?Эффективные инновации. Как «попасть» в «Сколково»?
Эффективные инновации. Как «попасть» в «Сколково»?
 
Наш камский кабельщик № 48 2014
Наш камский кабельщик № 48 2014Наш камский кабельщик № 48 2014
Наш камский кабельщик № 48 2014
 
Топливные элементы 22 10 2012 (final)
Топливные элементы  22 10 2012 (final)Топливные элементы  22 10 2012 (final)
Топливные элементы 22 10 2012 (final)
 
стратегический план
стратегический планстратегический план
стратегический план
 
прогноз развития производственных технологий до 2030 г княгинин в.н.
прогноз развития производственных технологий до 2030 г княгинин в.н.прогноз развития производственных технологий до 2030 г княгинин в.н.
прогноз развития производственных технологий до 2030 г княгинин в.н.
 
Продвижение успешных проектов в 2013 году
Продвижение успешных проектов в 2013 годуПродвижение успешных проектов в 2013 году
Продвижение успешных проектов в 2013 году
 
презентация Microsoft Power Point
презентация Microsoft Power Pointпрезентация Microsoft Power Point
презентация Microsoft Power Point
 
RST2014_Ufa_VortexPressureRegulator
RST2014_Ufa_VortexPressureRegulatorRST2014_Ufa_VortexPressureRegulator
RST2014_Ufa_VortexPressureRegulator
 
3 место (нп) мип эстет – энергоэффективные установки для удаления из емкостей...
3 место (нп) мип эстет – энергоэффективные установки для удаления из емкостей...3 место (нп) мип эстет – энергоэффективные установки для удаления из емкостей...
3 место (нп) мип эстет – энергоэффективные установки для удаления из емкостей...
 
RST2014_Saratov_AntibacterialCeramics
RST2014_Saratov_AntibacterialCeramicsRST2014_Saratov_AntibacterialCeramics
RST2014_Saratov_AntibacterialCeramics
 
Журнал "Вестснаб" №23 (266) 2014
Журнал "Вестснаб" №23 (266) 2014Журнал "Вестснаб" №23 (266) 2014
Журнал "Вестснаб" №23 (266) 2014
 
Опыт реализации крупных инвестиционных проектов в ОАО «Северсталь»
Опыт реализации крупных инвестиционных проектов в ОАО «Северсталь»Опыт реализации крупных инвестиционных проектов в ОАО «Северсталь»
Опыт реализации крупных инвестиционных проектов в ОАО «Северсталь»
 
Fullpresentation2
Fullpresentation2Fullpresentation2
Fullpresentation2
 
Многослойные металлические материалы
Многослойные металлические материалыМногослойные металлические материалы
Многослойные металлические материалы
 

Finance Model

  • 2. Цели и задачи Цель: • Выбор стратегического направления развития компании на основе имеющихся ресурсов и изменяющихся внешних условий. Задачи: • Диагностика стратегического положения компании. • Анализ и диагностика финансового состояния компании. • Выявление стратегических альтернатив развития. • Оценка и выбор лучшей альтернативы. • Выводы и рекомендации собственникам и менеджерам компании.
  • 3. О компании Северный поток Южный поток Новоуренгойский ГХК Сила Сибири Сахал Томск Ямал СПГ • 12 лет компания "Протекор" участвует в строительстве важнейших объектов топливно-энергетического комплекса. • ЗАО «Протекор» выполняет комплекс работ по противокоррозионной защите и огнезащите металлоконструкций, тепловой изоляции трубопроводов и оборудования. • 500 квалифицированных рабочих и инженерно-технических специалистов компании. Миссия Качественно выполнять специализированные работ в области антикоррозийной, тепловой и огнезащиты трубопроводов и металлоконструкций.
  • 4. Направления деятельности • Работы по защите металлических конструкций, трубопроводов и оборудования от неблагоприятных воздействий • Производство и продажа изоляционных материалов для трубопроводов • Бетонные работы. Устройство наливных полиуретановых и эпоксидных полов, упрочняющих покрытий • Проектирование, производство и монтаж вентиляционных систем • Кровельные системы с использованием мембранных материалов • Генподрядный менеджмент, проектирование и инжиниринг на объектах промышленного строительства • Теплошумоизоляция • Продажи оборудования компании GRACO • Учебный центр с20152015
  • 5. Рынок Объем и динамика рынка изоляции в 2009-2013 гг. По оценке Research Techart, объем рынка изоляции в 2013 г. составил 21,38 млрд руб. Изоляция стальных ТБД является промежуточным этапом между изготовлением стальной трубы и ее конечным потреблением. Таким образом, приведенное значение объема рынка включает стоимость сырья для изоляционного покрытия и услуг по его нанесению. Сюда же отнесены затраты заводов «большой четверки» по внутризаводскому нанесению требуемого покрытия. *Аналитика рынка SBERBANK CIB
  • 6. Анализ внешнего окружения PEST анализ P – Политико-правовые факторы E – Экономические факторы • Влияние внешней политики на реализацию и количество проектов в ТЭК. • Заморозка финансирования объектов. • Политика импортозамещения. • Изменение внутренних регламентов (реестры материалов) крупных гос. заказчиков. • Общее уменьшение рынка. • Переход заказчиков на тендеры. • Переход клиентов на более низкокачественные, но дешевые альтернативы. • Динамика курса рубля. • Уровень инфляции. S – Социокультурные факторы T – Технологические факторы • Уровень подготовки персонала, как рабочих, так и управленческого персонала. • Появление новых дешевых материалов. • Новые технологии антикоррозийной защиты (удаление коррозии лазером).
  • 7. Анализ движущих сил отрасли 0% 20% 40% 60% 80% 100% Оценка интенсивности конкуренции в отрасли Оценка барьеров входа и влияния потенциальных конкурентов Оценка влияния покупателей Оценка влияния поставщиков Оценка влияния товаров заменителей Приложение 3 Влияние поставщиков Среднее – 57%. Поставщиков очень мало. Конкуренция за рынки сбыта между поставщиками Протекор является эксклюзивным дистрибьютером некоторых материалов КОНКУРЕНЦИЯ В ОТРАСЛИ Средняя – 60%. Наблюдается тенденция усиления конкуренции отрасли на фоне уменьшения рынка и перехода клиентов в дешевый сегмент материалов. Влияние новых конкурентов умеренное – 66% Очень высокие барьеры проникновения В основном конкуренция в сегменте дешевых материалов Рыночная власть потребителей Слабое – 44%. Ограниченное количество покупателей. Стоимость перехода к другому продавцу значительна. Влияние товаров-заменителей. Слабое – 38%. В сегменте материалов, в котором работает компания Протекор, конкурентов мало. Много товаров-заменителей представлено в дешевом сегменте (цена в 2-3 раза меньше).
  • 8. SWOT-TOWS - Анализ Внешние факторы Внутренние факторы O Возможности S Сильные стороны Вес Вес 0,30 Использование репутация компании для развития иных направлений деятельности 0,20 Вооруженность технологическим оборудованием и техникой 0,40 Высокие барьеры входа в отрасль, служат защитой от действий конкурентов 0,15 Наличие долгосрочных контрактов 0,30 Присутствие на объектах топливно-энергетического комплекса. 0,15 Высокий уровень исполнения заказов 0,10 Низкая долговая нагрузка 0,10 Обновление оборудования на регулярной основе 0,10 Наличие собственной производственной базы 0,10 Уникальные используемые материалы 0,05 Квалификация рабочего и управленческого персонала. 0,05 Узкая специализация выполняемых работ T Угрозы W Слабые стороны Вес Вес 0,20 Валютные риски 0,40 Высокий уровень административных издержек 0,20 Уменьшение и падение рынка в целом 0,20 Проблемы с привлечением новых заказчиков 0,15 Сокращение объемов и количество проектов национального масштаба 0,15 Низкая степень диверсификации компании 0,14 Консолидация крупных строительных компаний 0,15 Эффективность работы сотрудников 0,11 Переход потребителей на более дешевые материалы 0,10 Внутренний контроль и планирование работ 0,10 Зависимость от поставщиков сырья 0,05 Нарастающая конкуренция в сегменте материалов 0,05 Появление новых технологий и материалов Приложение 1
  • 9. SWOT-TOWS - Анализ Возможности Угрозы Сильныестороны Агрессивная стратегия Консервативная стратегия (Оборонительная стратегия) {Max (Силы)* Max (Возможности)} {Max (Силы)* Min (Угрозы)} TOWS O vs. S TOWS T vs. S Количество пересечений 34 Количество пересечений 32 Сумма произведений 7,5 Сумма произведений 3,65 TOWS/SWOT пересечений 64 TOWS/SWOT пересечений 70 Общее число пересечений 14,0 Общее число пересечений 7,74 SWOT S vs. O SWOT S vs. T Сумма пересечений 30 Сумма пересечений 38,00 Сумма произведений 6,5 Сумма произведений 4,09 Слабыестороны Конкурентная стратегия (Стратегия реорганизации) Стратегия обороны (Стратегия выживания) {Min (Слабости) * Max (Возможности)} {Min (Слабости)*Min (Угрозы)} TOWS O vs. W TOWS T vs. W Количество пересечений 8 Количество пересечений 10 Сумма произведений 2,05 Сумма произведений 1,85 TOWS/SWOT пересечений 12 TOWS/SWOT пересечений 28 Общее число пересечений 3 Общее число пересечений 5,59 SWOT W vs. O SWOT W vs. T Количество пересечений 4 Сумма пересечений 18 Сумма произведений 0,95 Сумма произведений 3,74 Результаты
  • 10. Определение возможных стратегии Имеющиеся рынки Новые рынки Имеющиеся продукты (виды работ) market penetration strategy • СМР • Продажи материалов market development strategy Выход на • Роснефть, • Росатом • Лукойл Новые продукты (виды работ) product development strategy Направления: • Теплоизоляция • Бетонные полы • Кровля • Продажи спец. Оборудования • Вентиляция diversification strategy Матрица “продукт-рынок” И. Ансоффа В 2015 году произошли изменения в стратегии. Переориентация на стратегию развития продукта значительно увеличило шансы компании на успех в освоении новых направлений. Новые направления выбраны с таким расчетом, чтобы были востребованы теми клиентами, с которыми компания уже работает на объектах ТЭК.
  • 11. Анализ продуктов и отрасли Высокиетемпыроста « Звезды » Большая прибыль Требует значительных вложений « Проблемные дети » Малая прибыль Хорошие перспективы Низкиетемпыроста « Cash cow » Большая прибыль Малые затраты Привлечено: 8-10 человек « Собаки » Малая прибыль Слабые перспективы Привлечено: 200-300 человек Высокая доля рынка Низкая доля рынка Матрица BCG по направлениям Продажи оборудования Теплоизоляция Кровля Бетонные полы Вентиляция Продажи материалов СМР
  • 12. Анализ рыночной позиции Матрица Мак Кинзи Привлекательностьотрасли(направления) Высокая Вентиляция Продажи материалов Кровельные системы Бетонные работы Средняя СМР Теплоизоляция Продажи оборудования Низкая Высокая Средняя Низкая Конкурентная позиция Привлекательностьотрасли(направления) Высокая Вентиляция Продажи материалов Кровельные системы Бетонные работы Средняя СМР Теплоизоляция Продажи оборудования Низкая Высокая Средняя Низкая Конкурентная позиция Изменения за 2013-2015 годы Основные направления компании: СМР и продажа материалов сильно изменили позицию в основном из-за конкуренции с дешевыми материалами. • Рекомендуемая стратегия для направления продажи материалов - удерживать позицию в своем ценовом сегменте. • Рекомендуемая стратегия для СМР – улучшать рентабельность!
  • 13. Выводы SWOT: В целом компании необходимо ориентироваться на агрессивную стратегию использования своих сильных сторон. Основные стратегии: 1. Стратегия развития продукта. Открытие новых направлений за счет собственных средств 2. Привлечение заемного капитала. Под новые и существующие направления 3. Улучшение рентабельности СМР. Оптимизация затрат. Сокращение издержек Примечание: Необходимым условием является удержание позиций по направлению реализации материалов. Не рассматриваемые стратегии: 1. Выход на новые рынки (Лукойл, Роснефть) - ввиду их закрытости 2. Новые услуги для новых клиентов - ввиду высокой вероятности неудачи.
  • 14. Финансовая диагностика 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2011 2012 2013 2014 2015 Обязательства Собственный капитал Долгосрочные обязательства Краткосрочные обязательства Аналитический и управленческий баланс 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2011 2012 2013 2014 2015 Структура вложенного капитала (EC) Долгосрочное финансирование Краткосрочный долг 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2011 2012 2013 2014 2015 Активы Внеоборотные активы Прочие оборотные активы Финансовые вложения Запасы Дебиторская задолженность 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2011 2012 2013 2014 2015 Структура инвестированного капитала(IC) Чистые фиксированные активы WCR (потребность в рабочем капитале Денежные средства и их эквиваленты
  • 15. Финансовая диагностика 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2011 2012 2013 2014 2015 Структура отчета о прибылях и убытках Чистая прибыль Расходы по налогу на прибыль Результат от курсовых разниц Результат от прочей деятельности Результат от продажи основных средств Результат по процентам Операционные расходы Себестоимость 28% 24% 23% 29% 17% 6% 8% 14% 21% 13% 22% 16% 9% 8% 3% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 2011 2012 2013 2014 2015 Динамика показателей отчета о прибылях и убытках Валовая прибыль Операционные расходы Операционная прибыль 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2012 2013 2014 2015 Выручка по видам деятельности Доля продажи материалов в прибыли Доля СМР в прибыли 24% 23% 29% 17% 15% 19% 21% 11% 41% 37% 42% 40% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 2012 2013 2014 2015 Изменение валовой рентабельности -Валовая рентабельность -Валовая рентабельность СМР -Валовая рентабельность продажи материалов Анализ финансового результата
  • 16. 1.13 1.45 0.95 1.44 8.59 11.24 8.29 11.53 2.24 5.58 1.98 3.85 0.00 2.00 4.00 6.00 8.00 10.00 12.00 14.00 2012 2013 2014 2015 Коэффициенты оборачиваемости Оборачиваемость активов Оборачиваемость основных средств Оборачиваемость ТМЦ 2.52 2.73 1.68 2.35 2.59 3.27 1.98 3.38 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 2012 2013 2014 2015 Коэффициенты оборачиваемости Оборачиваемость дебиторской задолженности Оборачиваемость кредиторской задолженности Финансовая диагностика 159 111 199 152 0.00 50.00 100.00 150.00 200.00 250.00 2012 2013 2014 2015 Денежный конверсионный цикл Период оборачиваемости запасов Коллекционный период, дни Период платежей поставщикам • Показатели деловой активности не показывают заметных изменений в характере работы организации • Эффективность управления активами практически не меняется Факторы операционной деятельности
  • 17. Финансовая диагностика 15% 5% 3% 2% 30% 18% 10% 5% 12% 3% 3% 2% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 2012 2013 2014 2015 Рентабельность активов (ROA) Рентабельность инвестированного капитала (ROIC) Рентабельность продаж (ROS) 24% 7% 5% 3% 24% 23% 29% 17% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 2012 2013 2014 2015 Рентабельность собственного капитала (ROE) Валовая маржа • Снижение ROE и других показателей эффективности на протяжении 4 лет • Существенное падение ROE обусловлено в основном падением ROS 24% 7% 5% 3% 12% 3% 3% 2% 1.26 1.51 0.98 1.24 1.59 1.63 1.67 1.40 2012 2013 2014 2015 Модель Du Pont (ROE) ROE ROS ROA FLM Коэффициенты рентабельности
  • 18. Финансовая диагностика 0.979 1.013 0.966 1.040 2.34 2.28 2.26 3.14 1.32 1.75 1.39 2.01 0.000 0.500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 2012 2013 2014 2015 Коэффициенты ликвидности Коэффициент стратегической ликвидности Коэффициент текущей ликвидности Коэффиент срочной ликвидности 249,500 389,858 399,720 456,593 388,774 200,000 250,000 300,000 350,000 400,000 450,000 500,000 2011 2012 2013 2014 2015 Изменение рабочего капитала, тыс. руб. • Показатели ликвидности меняются незначительно из года в год. • В 2015 году уменьшение рабочего капитала обусловлено изменением стратегии компании. 290,506 166,893 305,322 212,554 373,461 535,025 479,908 358,955 274,109 302,198 328,637 182,735 0 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 2012 2013 2014 2015 Изменение компонентов рабочего капитала, тыс. руб. Запасы текущие активы - запасы Текущие обязатель ства Изменение показателей ликвидности и рабочего капитала
  • 19. Финансовая диагностика 0% +22% +74% +63% -47% 0.00 0.05 0.10 0.15 0.20 0.25 0.30 0.35 2011 2012 2013 2014 2015 Операционный леверидж [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] 0 200 400 600 800 1,000 1,200 1,400 2010 2011 2012 2013 2014 2015 EBITDA на одного сотрудника, руб. [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] 0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Выручка на одного сотрудника, руб. • Только в 2015 году удалось существенно снизить постоянные затраты за счет закрытия части объектов и сокращения административного персонала и линейных ИТР • Снижение выручки в пересчете на одного сотрудника сильный негативный показатель эффективности работы компании Прочие показатели операционной деятельности
  • 20. 2012 2013 2014 2015 -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% Финансовая диагностика • Компания с 2012 года находится в процессе разрушения ценности. • Кризис существенно усилил и ускорил этот процесс. -40.00% -30.00% -20.00% -10.00% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 2012 2013 2014 2015 Стратегический разрыв Стратегич еский разрыв, g-g* EVA<0 EVA>0 g<SGR g>SGR -150,000.00 -100,000.00 -50,000.00 0.00 50,000.00 100,000.00 2012 2013 2014 2015 EVA EVA Матрица финансовых стратегий
  • 21. Варианты стратегий и предположения 1. Стратегия развития продукта. Открытие новых направлений за счет собственных средств 2. Привлечение заемного капитала. Под новые и существующие направления 3. Улучшение рентабельности СМР. Оптимизация затрат. Сокращение издержек Ключевые предположения модели: • Рост продаж: СМР 0% (т.к. рынок не растет) • Рост продаж материалов: 0% (т.к. рынок не растет) • Эффективность работы компании. Факторы операционной деятельности (коэффициенты оборачиваемости запасов, дебиторской/кредиторской задолженности) не меняются. Компания в ближайшем будущем работает как раньше • Рентабельность новых направлений: (продажи оборудования, СМР) в пределах 20- 25% • Результат по курсовым разницам равен 0 • Ставка по кредиту: 17,5 % • Выход из бизнеса не рассматривается
  • 22. 2012 2013 2014 2015-5% -10% -15% -20% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% Влияние снижения себестоимости СМР 2012 2013 2014 2015 -5%-10%-15%-20 -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% Влияние снижение операционных расходов Стратегическая альтернатива 1 Примечание: Снижение с/c СМР влияет и на эффективность новых направлений Улучшение рентабельности СМР. Оптимизация затрат. Предположения модели: • Рост продаж: СМР 0% • Рост продаж материалов: 0% • Факторы операционной деятельности не меняются EVA<0 EVA>0 EVA<0 EVA>0 Очень сильный эффект от снижения себестоимости СМР.
  • 23. Стратегическая альтернатива 2 Стратегия развития продукта. Открытие новых направлений. 2012 2013 2014 2015 5% 10% 15% 20% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% Влияние новых направлений 2012 2013 2014 2015 5% 10% 15% 20% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% Дополнительное снижение операционных расходов EVA<0 EVA>0 EVA<0 EVA>0 Предположения модели: • Рост продаж: СМР 0% • Рост продаж материалов: 0% • Факторы операционной деятельности не меняются • % изменения равен доле в выручке от новых направлений
  • 24. Стратегическая альтернатива 3 Вывод: • Заемный капитал может ускорить разрушение ценности компании Примечание • % изменения равен размеру % кредита от собственного капитала 2012 2013 2014 2015 5% 10% 15%20% 40% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% Влияние заемного капитала 2012 2013 2014 2015 5% 10% 20% 20% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% Комбинация: -10% с/c СМР, -10% опер. расх., новые направления Привлечение заемного капитала. Стратегия развития продукта. EVA<0 EVA>0 EVA<0 EVA>0 Комбинация элементов стратегий может обеспечить результаты лучше.
  • 25. Выводы и рекомендации • Без изменения эффективности работы компании с активами невозможно вывести из ее стадии разрушения ценности. • Для обеспечения лучшего эффекта компания должна комбинировать стратегии. • Необходимо менять стратегию управления рабочим капиталом. Рекомендации: • Продажи материалов и оборудования 1. Выбор оборудования должен быть связан непосредственно с теми материалами, которые компания продает и использует в СМР. 2. Рассмотреть возможность использования кредитных ресурсов для развития направления. 3. Переход на 100% предоплату. • Снижение себестоимости СМР и работ по новым направлениям, может быть обеспечена на счет: 1. Переход на сдельную систему оплаты труда для рабочих. 2. Внедрения системы качественного отбора и оценки реализуемых проектов, в соответствии с критерием NPV. • Общее 1. Сокращение административного персонала (отказ от юридического отдела, сокращение бухгалтеров, сметный отдел). 2. Снижение постоянных затрат (переезд в офис меньшей площади, перевод 50% сотрудников на удаленную работу). 3. Внедрение новых ИТ-продуктов, поддерживающих удаленную работу сотрудников.

Notas del editor

  1. Относительно новые направления (теплоизоляция, бетонные полы, кровля, продажи оборудования, вентиляция) По матрице маккинси относятся с высоко привлекательным, но новым для компании рынкам.
  2. Прочие показатели, которые характеризуют ситуацию в которой находится компания.
  3. Т.к. мы снижаем себестоимость работ мы повышаем общую эффективность а соответственно и новых направлений. Если вспомнить матрицу маккинзи необходимо снижать себестоимость
  4. Вспоминаем слайд с коэффициентами оборачиваемости активов и т.д. Смотрим что они не меняются.
  5. Часть выводов компания уже применяет