2. Цели и задачи
Цель:
• Выбор стратегического направления развития компании на основе
имеющихся ресурсов и изменяющихся внешних условий.
Задачи:
• Диагностика стратегического положения компании.
• Анализ и диагностика финансового состояния компании.
• Выявление стратегических альтернатив развития.
• Оценка и выбор лучшей альтернативы.
• Выводы и рекомендации собственникам и менеджерам компании.
3. О компании
Северный поток
Южный поток
Новоуренгойский ГХК
Сила Сибири
Сахал
Томск
Ямал СПГ
• 12 лет компания "Протекор" участвует в строительстве важнейших объектов
топливно-энергетического комплекса.
• ЗАО «Протекор» выполняет комплекс работ по противокоррозионной защите
и огнезащите металлоконструкций, тепловой изоляции трубопроводов и
оборудования.
• 500 квалифицированных рабочих и инженерно-технических специалистов
компании.
Миссия
Качественно выполнять специализированные работ в области
антикоррозийной, тепловой и огнезащиты трубопроводов и
металлоконструкций.
4. Направления деятельности
• Работы по защите металлических конструкций,
трубопроводов и оборудования от
неблагоприятных воздействий
• Производство и продажа изоляционных
материалов для трубопроводов
• Бетонные работы. Устройство наливных
полиуретановых и эпоксидных полов,
упрочняющих покрытий
• Проектирование, производство и монтаж
вентиляционных систем
• Кровельные системы с использованием
мембранных материалов
• Генподрядный менеджмент, проектирование и
инжиниринг на объектах промышленного
строительства
• Теплошумоизоляция
• Продажи оборудования компании GRACO
• Учебный центр
с20152015
5. Рынок
Объем и динамика рынка изоляции в 2009-2013 гг.
По оценке Research Techart, объем рынка изоляции в 2013 г. составил 21,38 млрд руб. Изоляция стальных
ТБД является промежуточным этапом между изготовлением стальной трубы и ее конечным потреблением.
Таким образом, приведенное значение объема рынка включает стоимость сырья для изоляционного
покрытия и услуг по его нанесению. Сюда же отнесены затраты заводов «большой четверки» по
внутризаводскому нанесению требуемого покрытия.
*Аналитика рынка SBERBANK CIB
6. Анализ внешнего окружения
PEST анализ
P – Политико-правовые факторы E – Экономические факторы
• Влияние внешней политики на
реализацию и количество
проектов в ТЭК.
• Заморозка финансирования
объектов.
• Политика импортозамещения.
• Изменение внутренних
регламентов (реестры
материалов) крупных гос.
заказчиков.
• Общее уменьшение рынка.
• Переход заказчиков на
тендеры.
• Переход клиентов на более
низкокачественные, но
дешевые альтернативы.
• Динамика курса рубля.
• Уровень инфляции.
S – Социокультурные факторы T – Технологические факторы
• Уровень подготовки
персонала, как рабочих, так и
управленческого персонала.
• Появление новых дешевых
материалов.
• Новые технологии
антикоррозийной защиты
(удаление коррозии лазером).
7. Анализ движущих сил отрасли
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Оценка
интенсивности
конкуренции в
отрасли
Оценка
барьеров входа
и влияния
потенциальных
конкурентов
Оценка
влияния
покупателей
Оценка
влияния
поставщиков
Оценка
влияния
товаров
заменителей
Приложение 3
Влияние
поставщиков
Среднее – 57%.
Поставщиков очень мало.
Конкуренция за рынки
сбыта между
поставщиками
Протекор является
эксклюзивным
дистрибьютером
некоторых материалов
КОНКУРЕНЦИЯ В ОТРАСЛИ
Средняя – 60%.
Наблюдается тенденция усиления
конкуренции отрасли на фоне
уменьшения рынка и перехода
клиентов в дешевый сегмент
материалов.
Влияние новых конкурентов
умеренное – 66%
Очень высокие барьеры
проникновения
В основном конкуренция в сегменте
дешевых материалов Рыночная власть
потребителей
Слабое – 44%.
Ограниченное
количество
покупателей.
Стоимость перехода к
другому продавцу
значительна.
Влияние товаров-заменителей.
Слабое – 38%.
В сегменте материалов, в котором
работает компания Протекор,
конкурентов мало.
Много товаров-заменителей
представлено в дешевом сегменте
(цена в 2-3 раза меньше).
8. SWOT-TOWS - Анализ
Внешние факторы Внутренние факторы
O Возможности S Сильные стороны
Вес Вес
0,30 Использование репутация компании для развития иных
направлений деятельности
0,20 Вооруженность технологическим оборудованием и
техникой
0,40 Высокие барьеры входа в отрасль, служат защитой от
действий конкурентов
0,15 Наличие долгосрочных контрактов
0,30 Присутствие на объектах топливно-энергетического
комплекса.
0,15 Высокий уровень исполнения заказов
0,10 Низкая долговая нагрузка
0,10 Обновление оборудования на регулярной основе
0,10 Наличие собственной производственной базы
0,10 Уникальные используемые материалы
0,05 Квалификация рабочего и управленческого
персонала.
0,05 Узкая специализация выполняемых работ
T Угрозы W Слабые стороны
Вес Вес
0,20 Валютные риски 0,40 Высокий уровень административных издержек
0,20 Уменьшение и падение рынка в целом 0,20 Проблемы с привлечением новых заказчиков
0,15 Сокращение объемов и количество проектов
национального масштаба
0,15 Низкая степень диверсификации компании
0,14 Консолидация крупных строительных компаний 0,15 Эффективность работы сотрудников
0,11 Переход потребителей на более дешевые материалы 0,10 Внутренний контроль и планирование работ
0,10 Зависимость от поставщиков сырья
0,05 Нарастающая конкуренция в сегменте материалов
0,05 Появление новых технологий и материалов
Приложение 1
9. SWOT-TOWS - Анализ
Возможности Угрозы
Сильныестороны
Агрессивная стратегия Консервативная стратегия (Оборонительная стратегия)
{Max (Силы)* Max (Возможности)} {Max (Силы)* Min (Угрозы)}
TOWS O vs. S TOWS T vs. S
Количество пересечений 34 Количество пересечений 32
Сумма произведений 7,5 Сумма произведений 3,65
TOWS/SWOT пересечений 64 TOWS/SWOT пересечений 70
Общее число пересечений 14,0 Общее число пересечений 7,74
SWOT S vs. O SWOT S vs. T
Сумма пересечений 30 Сумма пересечений 38,00
Сумма произведений 6,5 Сумма произведений 4,09
Слабыестороны
Конкурентная стратегия (Стратегия реорганизации) Стратегия обороны (Стратегия выживания)
{Min (Слабости) * Max (Возможности)} {Min (Слабости)*Min (Угрозы)}
TOWS O vs. W TOWS T vs. W
Количество пересечений 8 Количество пересечений 10
Сумма произведений 2,05 Сумма произведений 1,85
TOWS/SWOT пересечений 12 TOWS/SWOT пересечений 28
Общее число пересечений 3 Общее число пересечений 5,59
SWOT W vs. O SWOT W vs. T
Количество пересечений 4 Сумма пересечений 18
Сумма произведений 0,95 Сумма произведений 3,74
Результаты
10. Определение возможных стратегии
Имеющиеся рынки Новые рынки
Имеющиеся
продукты
(виды работ)
market penetration strategy
• СМР
• Продажи материалов
market development
strategy
Выход на
• Роснефть,
• Росатом
• Лукойл
Новые
продукты
(виды работ)
product development strategy
Направления:
• Теплоизоляция
• Бетонные полы
• Кровля
• Продажи спец.
Оборудования
• Вентиляция
diversification strategy
Матрица “продукт-рынок” И. Ансоффа
В 2015 году произошли изменения в стратегии.
Переориентация на стратегию развития продукта значительно увеличило шансы
компании на успех в освоении новых направлений.
Новые направления выбраны с таким расчетом, чтобы были востребованы теми
клиентами, с которыми компания уже работает на объектах ТЭК.
11. Анализ продуктов и отрасли
Высокиетемпыроста
« Звезды »
Большая прибыль
Требует значительных вложений
« Проблемные дети »
Малая прибыль
Хорошие перспективы
Низкиетемпыроста
« Cash cow »
Большая прибыль
Малые затраты
Привлечено: 8-10 человек
« Собаки »
Малая прибыль
Слабые перспективы
Привлечено: 200-300 человек
Высокая доля рынка Низкая доля рынка
Матрица BCG по направлениям
Продажи
оборудования
Теплоизоляция
Кровля
Бетонные
полы
Вентиляция
Продажи
материалов
СМР
12. Анализ рыночной позиции
Матрица Мак Кинзи
Привлекательностьотрасли(направления)
Высокая
Вентиляция Продажи
материалов
Кровельные
системы
Бетонные работы
Средняя
СМР Теплоизоляция
Продажи
оборудования
Низкая
Высокая Средняя Низкая
Конкурентная позиция
Привлекательностьотрасли(направления)
Высокая
Вентиляция
Продажи
материалов
Кровельные
системы
Бетонные
работы
Средняя
СМР
Теплоизоляция
Продажи
оборудования
Низкая
Высокая Средняя Низкая
Конкурентная позиция
Изменения за 2013-2015 годы
Основные направления компании: СМР и продажа материалов сильно изменили позицию
в основном из-за конкуренции с дешевыми материалами.
• Рекомендуемая стратегия для направления продажи материалов - удерживать
позицию в своем ценовом сегменте.
• Рекомендуемая стратегия для СМР – улучшать рентабельность!
13. Выводы
SWOT: В целом компании необходимо ориентироваться на
агрессивную стратегию использования своих сильных сторон.
Основные стратегии:
1. Стратегия развития продукта. Открытие новых
направлений за счет собственных средств
2. Привлечение заемного капитала. Под новые и
существующие направления
3. Улучшение рентабельности СМР. Оптимизация затрат.
Сокращение издержек
Примечание: Необходимым условием является удержание
позиций по направлению реализации материалов.
Не рассматриваемые стратегии:
1. Выход на новые рынки (Лукойл, Роснефть) - ввиду их закрытости
2. Новые услуги для новых клиентов - ввиду высокой вероятности
неудачи.
15. Финансовая диагностика
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2011 2012 2013 2014 2015
Структура отчета о прибылях и убытках
Чистая прибыль
Расходы по налогу на
прибыль
Результат от курсовых разниц
Результат от прочей
деятельности
Результат от продажи
основных средств
Результат по процентам
Операционные расходы
Себестоимость
28%
24%
23%
29%
17%
6%
8%
14%
21%
13%
22%
16%
9% 8%
3%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
2011 2012 2013 2014 2015
Динамика показателей отчета о прибылях и
убытках
Валовая
прибыль
Операционные
расходы
Операционная
прибыль
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2012 2013 2014 2015
Выручка по видам деятельности
Доля продажи
материалов в
прибыли
Доля СМР в
прибыли
24% 23%
29%
17%
15%
19%
21%
11%
41%
37%
42%
40%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
2012 2013 2014 2015
Изменение валовой рентабельности
-Валовая
рентабельность
-Валовая
рентабельность
СМР
-Валовая
рентабельность
продажи
материалов
Анализ финансового результата
16. 1.13 1.45 0.95 1.44
8.59
11.24
8.29
11.53
2.24
5.58
1.98
3.85
0.00
2.00
4.00
6.00
8.00
10.00
12.00
14.00
2012 2013 2014 2015
Коэффициенты оборачиваемости
Оборачиваемость активов
Оборачиваемость
основных средств
Оборачиваемость ТМЦ
2.52
2.73
1.68
2.35
2.59
3.27
1.98
3.38
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
2012 2013 2014 2015
Коэффициенты оборачиваемости
Оборачиваемость
дебиторской
задолженности
Оборачиваемость
кредиторской
задолженности
Финансовая диагностика
159
111
199
152
0.00
50.00
100.00
150.00
200.00
250.00
2012 2013 2014 2015
Денежный конверсионный цикл
Период
оборачиваемости
запасов
Коллекционный
период, дни
Период платежей
поставщикам
• Показатели деловой активности не
показывают заметных изменений в
характере работы организации
• Эффективность управления активами
практически не меняется
Факторы операционной деятельности
17. Финансовая диагностика
15%
5%
3%
2%
30%
18%
10%
5%
12%
3% 3%
2%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
2012 2013 2014 2015
Рентабельность активов
(ROA)
Рентабельность
инвестированного
капитала (ROIC)
Рентабельность продаж
(ROS)
24%
7%
5%
3%
24%
23%
29%
17%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
2012 2013 2014 2015
Рентабельность
собственного капитала
(ROE)
Валовая маржа
• Снижение ROE и других показателей
эффективности на протяжении 4 лет
• Существенное падение ROE обусловлено в
основном падением ROS
24%
7%
5%
3%
12%
3% 3%
2%
1.26
1.51
0.98
1.24
1.59 1.63 1.67
1.40
2012 2013 2014 2015
Модель Du Pont (ROE)
ROE
ROS
ROA
FLM
Коэффициенты рентабельности
18. Финансовая диагностика
0.979 1.013 0.966 1.040
2.34 2.28 2.26
3.14
1.32
1.75
1.39
2.01
0.000
0.500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
2012 2013 2014 2015
Коэффициенты ликвидности
Коэффициент
стратегической
ликвидности
Коэффициент
текущей
ликвидности
Коэффиент
срочной
ликвидности
249,500
389,858
399,720
456,593
388,774
200,000
250,000
300,000
350,000
400,000
450,000
500,000
2011 2012 2013 2014 2015
Изменение рабочего капитала, тыс. руб.
• Показатели ликвидности меняются
незначительно из года в год.
• В 2015 году уменьшение рабочего
капитала обусловлено изменением
стратегии компании.
290,506
166,893
305,322
212,554
373,461
535,025
479,908
358,955
274,109
302,198
328,637
182,735
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
2012 2013 2014 2015
Изменение компонентов рабочего капитала,
тыс. руб.
Запасы
текущие
активы -
запасы
Текущие
обязатель
ства
Изменение показателей ликвидности и рабочего капитала
19. Финансовая диагностика
0%
+22%
+74%
+63%
-47%
0.00
0.05
0.10
0.15
0.20
0.25
0.30
0.35
2011 2012 2013 2014 2015
Операционный леверидж
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
0
200
400
600
800
1,000
1,200
1,400
2010 2011 2012 2013 2014 2015
EBITDA на одного сотрудника, руб.
[CELLRANGE] [CELLRANGE]
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Выручка на одного сотрудника, руб.
• Только в 2015 году удалось существенно
снизить постоянные затраты за счет
закрытия части объектов и сокращения
административного персонала и линейных
ИТР
• Снижение выручки в пересчете на одного
сотрудника сильный негативный показатель
эффективности работы компании
Прочие показатели операционной деятельности
20. 2012
2013
2014
2015
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
Финансовая диагностика
• Компания с 2012 года находится в процессе
разрушения ценности.
• Кризис существенно усилил и ускорил этот
процесс.
-40.00%
-30.00%
-20.00%
-10.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
2012 2013 2014 2015
Стратегический разрыв
Стратегич
еский
разрыв,
g-g*
EVA<0
EVA>0
g<SGR g>SGR
-150,000.00
-100,000.00
-50,000.00
0.00
50,000.00
100,000.00
2012 2013 2014 2015
EVA
EVA
Матрица финансовых стратегий
21. Варианты стратегий и предположения
1. Стратегия развития продукта. Открытие новых направлений за счет
собственных средств
2. Привлечение заемного капитала. Под новые и существующие направления
3. Улучшение рентабельности СМР. Оптимизация затрат. Сокращение издержек
Ключевые предположения модели:
• Рост продаж: СМР 0% (т.к. рынок не растет)
• Рост продаж материалов: 0% (т.к. рынок не растет)
• Эффективность работы компании. Факторы операционной деятельности
(коэффициенты оборачиваемости запасов, дебиторской/кредиторской
задолженности) не меняются. Компания в ближайшем будущем работает как раньше
• Рентабельность новых направлений: (продажи оборудования, СМР) в пределах 20-
25%
• Результат по курсовым разницам равен 0
• Ставка по кредиту: 17,5 %
• Выход из бизнеса не рассматривается
22. 2012
2013
2014
2015-5%
-10%
-15%
-20%
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
Влияние снижения себестоимости
СМР
2012
2013
2014
2015
-5%-10%-15%-20
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
Влияние снижение операционных расходов
Стратегическая альтернатива 1
Примечание: Снижение с/c СМР влияет и на эффективность новых направлений
Улучшение рентабельности СМР. Оптимизация затрат.
Предположения модели:
• Рост продаж: СМР 0%
• Рост продаж материалов: 0%
• Факторы операционной деятельности не меняются
EVA<0
EVA>0
EVA<0
EVA>0
Очень сильный эффект от
снижения себестоимости СМР.
23. Стратегическая альтернатива 2
Стратегия развития продукта. Открытие новых направлений.
2012
2013
2014
2015
5%
10%
15%
20%
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
Влияние новых направлений
2012
2013
2014
2015
5%
10%
15%
20%
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
Дополнительное снижение операционных
расходов
EVA<0
EVA>0
EVA<0
EVA>0
Предположения модели:
• Рост продаж: СМР 0%
• Рост продаж материалов: 0%
• Факторы операционной деятельности не меняются
• % изменения равен доле в выручке от новых направлений
24. Стратегическая альтернатива 3
Вывод:
• Заемный капитал может ускорить разрушение ценности компании
Примечание
• % изменения равен размеру % кредита от собственного капитала
2012
2013
2014
2015
5% 10% 15%20%
40%
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
Влияние заемного капитала
2012
2013
2014
2015
5% 10% 20%
20%
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
Комбинация: -10% с/c СМР, -10% опер. расх., новые
направления
Привлечение заемного капитала. Стратегия развития продукта.
EVA<0
EVA>0
EVA<0
EVA>0
Комбинация элементов
стратегий может обеспечить
результаты лучше.
25. Выводы и рекомендации
• Без изменения эффективности работы компании с активами невозможно вывести из ее стадии разрушения
ценности.
• Для обеспечения лучшего эффекта компания должна комбинировать стратегии.
• Необходимо менять стратегию управления рабочим капиталом.
Рекомендации:
• Продажи материалов и оборудования
1. Выбор оборудования должен быть связан непосредственно с теми материалами, которые компания
продает и использует в СМР.
2. Рассмотреть возможность использования кредитных ресурсов для развития направления.
3. Переход на 100% предоплату.
• Снижение себестоимости СМР и работ по новым направлениям, может быть обеспечена на счет:
1. Переход на сдельную систему оплаты труда для рабочих.
2. Внедрения системы качественного отбора и оценки реализуемых проектов, в соответствии с критерием NPV.
• Общее
1. Сокращение административного персонала (отказ от юридического отдела, сокращение бухгалтеров,
сметный отдел).
2. Снижение постоянных затрат (переезд в офис меньшей площади, перевод 50% сотрудников на удаленную
работу).
3. Внедрение новых ИТ-продуктов, поддерживающих удаленную работу сотрудников.
Относительно новые направления (теплоизоляция, бетонные полы, кровля, продажи оборудования, вентиляция)
По матрице маккинси относятся с высоко привлекательным, но новым для компании рынкам.
Прочие показатели, которые характеризуют ситуацию в которой находится компания.
Т.к. мы снижаем себестоимость работ мы повышаем общую эффективность а соответственно и новых направлений.
Если вспомнить матрицу маккинзи необходимо снижать себестоимость
Вспоминаем слайд с коэффициентами оборачиваемости активов и т.д. Смотрим что они не меняются.