1. 47FINANCIEEL MANAGEMENT
Fast Close:
Niet alleen maar sneller
OP TIJD NAAR HUIS TIJDENS PERIODEAFSLUITING
Met het tempo van ingewikkelde regelgeving, de toenemende concurrentie en bovenal de extreme fluctuaties in de economie is
het cruciaal tijdig te beschikken over betrouwbare en relevante informatie over de (financiële) positie van een organisatie. Het
principe van ‘Fast Close’ biedt uitkomst.
Door Patrick Oudhuis, Drs. Mark de Poorter en Ir. Sjoerd-Jaap Westra
Na vijf dagen langer doorgewerkt te hebben dan
gebruikelijk, inclusief een hele zaterdag waarop
bijna iedereen van de afdeling aanwezig was,
laat de CFO je nog steeds alle hoeken van de
kamer zien. Hij of zij haalt precies die fouten
eruit die jij ook had gezien... als je maar even 5
minuten meer tijd had gehad om ook nog naar
de rapportage te kijken, nadat je alle cijfers had
verzameld. En nu moet het het volgende kwar-
taal ook nog een dag eerder...
Complex proces
Voor menige financiële administratie worden
de (groeps)richtlijnen voor het opleveren van
de periodieke rapportages steeds scherper. Niet
alleen moeten de cijfers sneller worden opge-
leverd, ook de betrouwbaarheid van de cijfers
moet aantoonbaar worden verbeterd.
Het afsluitings- en rapportageproces is voor
veel organisaties een complex proces met veel
afhankelijkheden. Het betreft de financiële en
wettelijk vereiste rapportages en de manage-
mentrapportage in maand-, kwartaal- en jaar-
ritme. Daarnaast kent het proces vele informa-
tieleveranciers en afhankelijkheden. Daarom
is het voor de financiële administratie – ook
zonder de voortdurende aanscherping van de
groepsrichtlijnen – moeilijk om op tijd de ge-
vraagde informatie op te leveren. Informatie
die betrouwbaar is, die van gedegen controles
en een gedegen analyse is voorzien en aan de
behoefte van het management voldoet.
Om nu en in de toekomst aan de (groeps)richt-
lijnen te kunnen voldoen is een structurele
opzet van het afsluitings- en rapportageproces
cruciaal. Een projectmatige aanpak van een Fast
Close traject en gebruikersvriendelijke software
kunnen een wezenlijke bijdrage leveren aan het
structureel beheersen van het afsluitings- en
rapportageproces.
Projectmatige aanpak
Simpelweg is een Fast Close project het her-
definiëren van het proces en het oplossen van
knelpunten daarbinnen. Er dient een duide-
lijke prioritering in activiteiten te zijn, met een
beperkte scope, die worden gestuurd vanuit
een centraal projectteam. Tevens is een sterke
stuurgroep vereist van waaruit vooral gestuurd
wordt op de externe afhankelijkheden. Uiter-
aard is het belangrijk dat de juiste inhoudelijk
deskundigen deel uitmaken van het project-
team.
De aanpak ziet er op hoofdlijnen als volgt uit:
Door middel van interviews en workshops
wordt in Fase 1 onderzocht hoe het kritieke pad
in het afsluitingsproces er uitziet, welke gege-
FASE 1 FASE 2
STAP 1
zwakte
analyse
STAP 2
Implementatie
Quick Wins
STAP 3
Implementatie
Structurele
verbetering
STAP 4
Borging
&
Beheer
Projectmanagement
Centrale aansturing
Analyse
Lokale regie
Implementatie
controlling
Thema
financieel-management.nl /controlling

2. 48 FINANCIEEL MANAGEMENT
vensverwerkende systemen er gebruikt worden
en welke knelpunten, oorzaken en verbetermo-
gelijkheden er zijn. De ervaring leert dat de vol-
gende zaken altijd moeten worden aangepakt:
• Duidelijker definiëren van de rollen en ver-
antwoordelijkheden binnen het proces.
• Stroomlijnen van uniforme processen.
• Integreren van processen met systemen.
• Borgen van het gewenste afsluitingsproces.
Op basis van het verkregen inzicht wordt
een concreet actieplan opgesteld dat op een
projectmatige wijze wordt uitgevoerd. Quick
wins worden direct ter hand genomen, zo-
dat de eerste resultaten al zichtbaar zijn bij
de eerstvolgende periodeafsluiting. De meer
structurele verbeterpunten worden ingepland
en in Fase 2 aangepakt.
Centraal in Fase 2 staat een strak en inzich-
telijk procesmodel. Dit procesmodel bestaat
grofweg uit twee perioden:
1 Productie: de periode tot het sluiten van
het grootboek (Dicht is Dicht) zodat ge-
werkt kan worden met stabiele cijfers.
2 Rapportage: de periode waarin de cijfers
worden gecontroleerd, geanalyseerd en
er tenslotte wordt gerapporteerd.
Cruciaal is de samenwerking binnen zowel
het eigen team alsook met de leveranciers van
gegevens en de (interne) klant. De zwakste
schakel in het proces bepaalt immers de kwa-
liteit van het proces. Strakke sturing op het
gedrag en de gemaakte afspraken (deadline is
deadline) is kortom één van de belangrijkste
aandachtspunten in een Fast Close traject en
vereist commitment vanuit de lijn!
Een te grote focus op de ‘hygiëne’ van de ei-
gen werkzaamheden kan funest zijn. Iedereen
moet zich ervan bewust zijn wat de impact is
van zijn of haar (niet) handelen op de werk-
zaamheden van een ander: “Wat doe jij als de
De beschreven aanpak heeft bij een aantal organisaties al geleid tot significante verbeterin-
gen.
• Meewerkende afdelingen bij het aanleveren van cijfers: op tijd en in één keer goed.
• Grootboek stabiel voordat de analyse begint.
• Direct na de sluiting van het grootboek wordt de eerste globale rapportage opgeleverd aan
de CFO.
• Gedegen analyse (“Ken je cijfers!”) voordat de rapportage wordt opgeleverd.
• Daadwerkelijke controle voordat het Hoofd FA zijn of haar handtekening zet onder de rap-
portage.
• En: door een betere procesbeheersing kan flexibeler ingespeeld worden op de toenemende
druk om sneller meer betrouwbare cijfers op te moeten leveren.
MOGELIJKE RESULTATEN
WD -6 WD 1 WD 2 WD 3 WD 4 WD 5 WD 6 WD 7 WD 8 WD 9 WD 10 WD 11 WD 12
(0) WD T-6 17:00
Periode 1: Productie
Periode 2: Rapportage
Quick Wins
Structurele verbeterpunten
(0) WD -6: 17:00 Start periodeafsluiting
(1) WD 5: 12:00 Deadline aanlevern cijfers
(2) WD 6: 09:00 Grootboek stabiel
(3) WD 12: 17:00 Einde periodeafsluiting
(1) WD 5 12:00 (2) WD 6 9:00 (3) WD 12 12:00
controlling

3. 49FINANCIEEL MANAGEMENT
ander zijn of haar afspraken niet nakomt?”
Pas als dit bewustzijn (en het handelen daar-
naar) aanwezig is, kan echte verbetering
worden gerealiseerd. Het vasthouden van de
gerealiseerde verbetering is daarna de laatste
uitdaging.
Duidelijke borging
Wanneer de projectdoelstellingen zijn ge-
haald, is het tenslotte belangrijk om het ver-
beterde proces te borgen in de organisatie.
Dit gebeurt door het proces – met de een-
duidige en resultaatgerichte afspraken met de
leveranciers van informatie – vast te leggen
in een taakgerichte planning (wie, wat, wan-
neer). Voor de aansturing en bewaking van
deze taakgerichte planning en het waarbor-
gen van een effectief en efficiënt proces kan
gebruik gemaakt worden van een procesbe-
heersingstool.
Een goed voorbeeld van een gebruikersvrien-
delijk en effectief procesbeheersingstool is
CODA 2control Manager. Deze webbased ap-
plicatie is ‘laagdrempelig’ en biedt de moge-
lijkheid om:
• taken te plannen en toe te wijzen aan
medewerkers (wie, wat, wanneer – ‘as-
planned’);
• werkinstructies en analysecodes (bijvoor-
beeld SOx-codes en balanscodes) aan ta-
ken te koppelen;
• email alerts naar medewerkers te verstu-
ren wanneer een taak is vrijgegeven, een
einddatum van een taak nadert of een taak
te laat gereed is;
• de voortgang van het proces te bewaken
door middel van dashboards en rapporta-
ges;
• onderbouwingdocumenten aan uitgevoer-
de taken te koppelen zodat de juiste en vol-
ledige uitvoering van een taak aangetoond
kan worden;
• audit trails van de daadwerkelijke uitvoe-
ring van het proces te genereren (wie, wat,
wanneer – ‘as-executed’).
In de praktijk blijkt een procesbeheersingstool
een aantal bijkomende voordelen te hebben.
Ten eerste resulteert een verbeterd inzicht
en een aantoonbare beheersing van het af-
sluitingsproces in een efficiëntere controle
door toezichthouders, accountants en interne
auditors. Ten tweede bieden de procesrap-
portages inzicht in knelpunten en concrete
verbetermogelijkheden van het proces. Ten
derde waarborgen e-mail alerts en een mo-
nitoring dashboard een betere afstemming,
communicatie en reductie van wachttijden
waardoor een kortere doorlooptijd ‘als van-
zelf’ ontstaat.
Bovendien blijkt het gebruik van dergelijke
tools inspiratie op te wekken om ook andere
organisatorische processen beter te beheer-
sen, bijvoorbeeld de budgetcyclus, de general
IT-management processen en audit werkpro-
gramma’s.
Met het inzicht in procesknelpunten vanuit
de procesbeheersingstool en met een over-
zicht van boekingen na ‘Dicht is Dicht’ uit
het grootboek, is voortdurende verbetering
mogelijk.
Na elke afsluiting kunnen vanuit de proces-
matige en de cijfermatige analyses de verbe-
termogelijkheden in kaart worden gebracht.
‘Laaghangend fruit’ wordt wederom snel
geplukt en structurele verbeteringen wor-
den ingepland en opgelost. Zo kan met re-
latief eenvoudige en beperkte middelen snel
en structureel vooruitgang geboekt worden.
Continuous Fast(ening) Close!
Patrick Oudhuis is consultant bij Stantson BV.
Drs. Mark de Poorter is partner bij Stantson
BV, een organisatieadviesbureau gespeciali-
seerd in vraagstukken op het gebied van ri-
sico- en procesmanagement. Ir. Sjoerd-Jaap
Westra is Business Consultant bij CODA N.V.,
leverancier van financiële informatiesystemen
en systemen voor procesbeheersing en risico-
management.
controlling
Thema