スタートアップや大企業の新規事業における、組織・人事戦略の落とし穴と基本的な考え方

1. GLOBIS CAPITAL PARTNERS
成長企業の組織・人事戦略
5つのあるあると要諦
TechCrunch School
2017/09/28
グロービス・キャピタル・パートナーズ
パートナー/CSO
高宮 慎一
Twitter: @s1kun

2. GLOBIS CAPITAL PARTNERS
スタートアップあるある①： 傭兵による組織崩壊
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中途でイケてる人を採用したが、全くワークしないどころ
か、社内をかき回して去っていった。。。

3. GLOBIS CAPITAL PARTNERS
採用ターゲット： ビジョン・カルチャー適合度の重要性
2
 ビジョン・カルチャー適合度が低いよりも、スキルが低い方がまし。適合度
が高く、教育可能なスキルが低い人材が二番目の優先度。
成長企業における採用は、スキル、ビジョン・カルチャー適合度ともに妥協し
てはいけない。
△ ◎
× ○
ビジョン・カルチャー適合度
高低
高
低
ス
キ
ル
スイートスポットはここ！

4. GLOBIS CAPITAL PARTNERS
スタートアップあるある②： 一貫性のない処遇で不平不満が蔓延
3
入社タイミング、前職の報酬などの違いにより同じ職位
でも報酬レベルがバラバラで不平不満が蔓延。。。

5. GLOBIS CAPITAL PARTNERS
人事制度の早期整備： 評価制度と報酬テーブル
4
 評価制度と報酬テーブルは単なる報酬決定のツールとしてではなく、目標
達成と人材育成のPDCAの仕組みとして活用する。
報酬テーブル評価制度
早期から評価制度と報酬テーブルの運用を開始して共通のルールのもと
フェア感を醸成。

6. GLOBIS CAPITAL PARTNERS
スタートアップあるある③： SOの場当たり的な乱発
5
採用時や賞与代わりにストックオプションを付与してい
たら、キーマン採用時に足りなくなった。。。

7. GLOBIS CAPITAL PARTNERS
SO： 付与の目的、ルールの明確化
6
 その上で、SO付与のルールを作成し、それに基づき運用する。
予めどのような思想＝付与の目的とその割合を明確にすることが肝要。
SOの目的
「少なくてごめん」
採用時の報酬の補てん
「今までありがとう」
功績に対する報奨
「これからもよろしく」
リテンション

8. GLOBIS CAPITAL PARTNERS
スタートアップあるある④： エースの突然の退職
7
ある日突然エースが、辞めたいと言ってきた。そこから
焦って引き止め工作に走るも意思は固い。。。

9. GLOBIS CAPITAL PARTNERS
組織成長の設計： 健全な新陳代謝とリテンション
8
 事業の成長に追い付けない人材の入れ替えはむしろ健全。エースに絞っ
て、ピンポイントでの先回りしたリテンション施策を行う。
事業の成長に合わせ、組織の成長を新陳代謝も含め先回りして設計する。そ
の中で、個人のキャリアゴール、キャリアパスとのすり合わせを行う。
事業規模
t
本質的に重要なのは会社と
個人のキャリアゴール、キャ
リアパスのすり合わせ
一定数であれば“卒
業”(＝キャリアゴール、
キャリアパスのすり合
わない)もやむなし
エースに絞りトップダウンでリス
ト化。定期的にメンテナンス
事業の成長に追い付けない人材の入れ替え健全

10. GLOBIS CAPITAL PARTNERS
スタートアップあるある⑤： 必要機能の未充足
9
優秀な人材が多く確保できていたので、彼らにポジショ
ンを与えていったが、いまいち事業が伸びない。。。

11. GLOBIS CAPITAL PARTNERS
組織設計： 機能ベースでの組織設計
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 組織機能と人材能力とを分けて考えることが重要。
組織の機能のイメージ：B2B SaaSの例
Key Success Factor
既存の人材をベースに組織を設計するのではなく、事業を成功させるために
満たすべき機能をベースに、あるべき組織の姿を設計する。
組織として満たすべき機能
機能分解
人材要件 B2Bにおけるチャネル政
策立案、開拓力
面で抑えることで、顧客間で
のネットワーク効果の発現
低固定費かつスケー
ラブルな営業
チャネル
マーケティング
営業代行
オンライン
マーケティング
ブランド
○ ×

12. GLOBIS CAPITAL PARTNERS
まとめ
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組織・人事戦略の要諦
1. 成長企業における採用は、スキル、ビジョン・カルチャー適合度ともに妥協し
てはいけない。
2. 早期から評価制度と報酬テーブルの運用を開始して共通のルールのもと
フェア感を醸成するとともに、目標達成と人材育成の仕組みとして活用する。
3. SOは、予めどのような思想＝付与の目的とその割合を明確にすることが肝
要。その上で、付与のルールを作成し、それに基づき運用する。
4. 事業の成長に合わせ、組織の成長を新陳代謝も含め先回りして設計する。
その中で、個人のキャリアゴール、キャリアパスとのすり合わせを行う。
5. 既存の人材をベースに組織を設計するのではなく、事業を成功させるために
満たすべき機能をベースに、あるべき組織の姿を設計する。

13. GLOBIS CAPITAL PARTNERS
最後に
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スケールする事業を支えるためには、組織・人事
も仕組化が重要、、、
、、、でも、組織・人事は、最後は裁量
で調整できる“遊び”が大事。