Menaxherët dhe Menaxhimi. Leksioni 1

1. Leksion BAZA MENAXHIMI
Menaxherët dhe Menaxhimi
Objektivat e të Mësuarit
Mbasi ta keni mësuar këtë kapitull, ju duhet të jeni të aftë:
 Të përshkruani se çfarë është menaxhimi, përse është i rëndësishëm ai, çfarë
bëjnë menaxherët, dhe në ç’mënyrë i shfrytëzojnë me efikasitet dhe efektivitet*
burimet organizative për t’i arritur këto qëllime.
 Të dalloni planifikimin, organizimin, udhëheqjen dhe kontrollin (katër detyrat
parësore të menaxhimit) dhe të shpjegoni se si aftësia për ta menaxhuar sejcilën prej
tyre vepron mbi performancën organizative.
 Të diferenconi tre nivelet e menaxhimit dhe të kuptoni detyrat dhe përgjegjësitë
e menaxherëve në nivelet e ndryshme të hierarkisë organizative.
 Të dalloni mes tyre të tre llojet e aftësive menaxhuese dhe të shpjegoni se, për
t’i kryer detyrat e tyre më me efiçencë dhe efektivitet, menaxherët ndahen në
departamente të ndryshëm.
 Të diskutoni disa ndryshime në praktikat e sotme menaxhuese, të cilat kanë
ndodhur për shkak të globalizimit dhe të përdorimit të teknologjisë së përparuar të
informacionit.
 Të diskutoni sfidat parësore me të cilat përballen menaxherët në mjedisin e
sotëm global të një konkurrimi gjithnjë në rritje.

2. 2
2
I. Çfarë është menaxhimi?
Kur ju mendoni për një menaxher, cili person ju vjen ndërmend? A shikoni ju dikë
që, mund të përcaktojë në një të ardhme përparimin e një kompanie të madhe
fitimprurëse? Apo, ju shikoni administratorin e një organizate jo fitimprurëse, si të një
shkolle, biblioteke ose shoqate bamirëse, apo personin përgjegjës të dyqanit ose të
restorantit, apo personin të cilit i jepni llogari nëse keni një punë part-time? Çfarë
kanë të përbashkët të gjithë këta menaxherë?
Së pari, të gjithë ata punojnë në organizata.
Së dyti, si menaxherë, ata janë njerëzit përgjegjës për mbikëqyrjen dhe shfrytëzimin
e njeriut të organizatës dhe burimeve të tjera për arritjen e qëllimeve të saj.
ORGANIZATAT janë grupime njerëzish, të cilët punojnë së bashku dhe
bashkërendojnë veprimet e tyre për të arritur një varietet të gjërë qëllimesh, apo
rezultate të dëshiruara në një të ardhme.
MENAXHIMI, është planifikimi, organizimi, udhëheqja dhe kontrolli i burimeve
njerëzore dhe burimeve të tjera për të arritur qëllimet organizative me efiçensë dhe
efektivitet.
Në burimet e organizatës përfshihen asetet si, njerëzit dhe aftësitë e tyre, njohuritë
teknike, dhe eksperienca, makineria; lënda e parë; kompjuterat dhe teknologjia
informative; patentat, kapitali financiar, klientat besnikë dhe punonjësit.
I.1.1. Qëllimi i Menaxherit: Arritja e një performance të lartë
Një nga objektivat më të rëndësishme që organizatat dhe antarët e tyre përpiqen të
arrijnë është që të ofrojne ate produkt - mall apo shërbimi - që dëshiron klienti.
Objektivi kryesor i menaxherit te një kompanie high-tech është ta menaxhojë ate në
mënyrë që të krijojë një lum mallrash dhe shërbimesh -- si PC më të fuqishëm,
përkrahje më të përparuar ndaj klientëve të PC-ve, aparate që luajnë muzikë Interneti
shumë funksionalë dhe të aftë për të transferuar / shkarkuar me lehtësi nga Interneti
pjesë të ndryshme të formës dixhitale – që klientët janë të gatshëm t’i blejnë.

3. 3
Në mënyrë të ngjashme, objektivi kryesor i doktorëve, infermiereve dhe
administratorëve të spitaleve është që të rrisin aftësitë e spitaleve të tyre për t’i shëruar
njerëzit e sëmurë – dhe për ta realizuar këtë me kosto sa më të ulët. Po ashtu, qëllimi
kryesor i menaxherit të çdo fast-foodi, le te themi McDonald është që të prodhojë
burgera, sallata, patate të skuqura etj. të cilat njerëzit i duan dhe paguajnë për t’i
ngrënë, në mënyrë që ata të bëhen konsumatorë besnikë, pra të riblejnë.
Performanca organizative është masa që tregon se sa me efiçencë dhe efektivitet i
përdorin menaxherët burimet e disponueshëm për të kënaqur konsumatorët dhe për të
arritur qëllimin e organizatës: Maksimizimin e fitimit.
Performanca Organizative rritet në përpjestim të drejtë me rritjen në efiçencë dhe
efektivitet. (shih Fig. 1.1)
Efiçenca është masa që tregon se sa mirë dhe me sa produktivitet janë përdorur
burimet për të arritur një objektiv. Organizimet janë efiçentë kur menxherët e
minimizojnë sasinë e përdorur te burimeve (si puna, lëndët e para dhe teknologjinë)
ose sasinë e kohës që duhet për të prodhuar një artikull të dhënë apo per te ofruar një
shërbim.
Efiçenca: Ti bëjmë “gjerat” sic duhet!
McDonald përgatiti një yndyrë fërguese më efiçente, e cila jo vetëm e pakësoi me
30% sasinë e vajit që përdorej për gatim, por gjithashtu rriti edhe shpejtësinë e gatimit
të patateve të skuqura franceze. Steve Jobs i instruktoi inxhinierët e Ejpëll -it që jo
vetëm t’i zhvillonin edhe më shumë modelet kompakte, të fuqishme dhe shumë
përdorimëshe të aparaturave iPod, por gjithashtu të gjenin edhe rrugët me kosto më
efektive, siç janë burimet e jashtme të fabrikimit në Kinë.
Përgjegjësi e menaxherit është që të sigurojë se një organizatë dhe antarët e saj
performojnë me aq efiçencë sa ç’është e mundur, të gjitha aktivitetet e nevojshme për
të ofruar mallra dhe shërbime për konsumatorët.
3

4. 4
Efektiviteti është masa e përshtatjes së objektivave që menaxherët kanë përzgjedhur
të ndiqen nga organizata dhe e nivelit në të cilin organizata i arrin ato qëllime.
Organizatat janë efektive kur menaxherët përcaktojnë qëllime të përshtatshme dhe
pastaj i realizojnë ato.
Efektiviteti : Të bëjme “gjërat” që duhet!
Disa vite më parë, për shembull, menaxherët e McDonald-it përcaktuan si qëllim që të
sigurojnë shërbimin mëngjesor për të tërhequr më shumë konsumatorë. Përzgjedhja e
këtij qëllimi ka provuar se qe shumë e zgjuar, mbasi shitjet e ushqimit mëngjesor tani
përbëjnë më shumë se 30% të të ardhurave të McDonald-it.
Menaxherë produktivë janë ata të cilët zgjedhin që të ndjekin objetiva të drejta
organizative - efektivë dhe kanë aftësi që burimet t’i përdorin në mënyren me te mirë
të mundshme - efiçencë.
4
Fig.1.1 Efiçenca, Efektiviteti dhe Performanca në një Organizim.
EFIÇENCA
E ULËT E LARTË
EFEKTIVITETI
I
L
A
R
T
Ë
Menaxheri përzgjedh objektiva të
drejta për t’i realizuar, por bën një
punë të dobët në përdorimin e
burimeve për t’i arritur ato.
Rezultati: Një produkt që
dëshirohet nga konsumatorët, por
që mund të jetë tepër i shtrejtë për
t’u blerë.
Menaxheri përzgjedh objektiva të drejta
për t’i realizuar dhe i përdor mirë
burimet për t’i arritur këto objektiva.
Rezultati: Një produkt që dëshirohet
nga kosnumatorët dhe ofrohet me një
cilësi dhe çmim të pëlqyeshëm.
I
U
L
Ë
T
Menaxheri përzgjedh objektiva të
gabuara për t’u ndjekur dhe i
menaxhon keq burimet.
Rezultati: Një produkt me cilësi të
ulët të cilin konsumatorët nuk e
duan
Menaxheri përzgjedh objektiva të pa
përshtatshme, por i përdor mirë burimet
në dispozicion për t’i arritur këto
objektiva.
Rezultati: Një produkt i cilësisë së lartë
të cilin konsumatorët nuk e duan.

5. 5
I.1.2. Përse studiohet menaxhimi?
Sot, më shumë studentë janë duke konkuruar, më tepër se kurrë më parë, për të
ndjekur studimet në kurset e biznesit. Numri i personave që duan të marrin gradën
shkencore të Masterit në Administrim Biznes (MBA) -- pasaporta e sotme për një
pozicion të avancuar menaxhimi – në godina fizike apo / edhe në universitetet dhe
kolegjet përmes internetit, është gjithnjë e më shumë në rritje. Përse në kohën tonë
studimi i menaxhimit është kaq shumë popullor?
Së pari, në çdo shoqëri apo kulturë burimet janë të çmuara dhe të pakta, prandaj sa
më efiçentë dhe efektivë të jenë organizatat në përdorimin e këtyre burimeve aq më e
madhe do të jetë edhe mirëqenia dhe përparimi relativ i njerëzve në atë shoqëri.
Menaxherët janë njerëzit që vendosin se si t’i përdorin shumë nga burimet më të
çmuara të shoqërisë – punonjësit e tyre të aftë, lëndët e para si naftën dhe tokën,
kompjuterat dhe sistemet e informimit dhe asetet financiare – ato ndikojnë direkt në
mirëqenien e shoqërisë dhe të njerëzve që e përbëjnë atë. Të kuptuarit se çfarë bëjnë
menaxherët dhe si e bëjnë atë është e një rëndësie qendrore për të kuptuar se si një
shoqëri krijon pasuri dhe begati për qytetarët e saj.
Së dyti, ndonëse shumica e njerëzve nuk janë menaxherë, dhe shumë prej tyre mund
të mos e kenë menduar asnjëherë që të bëhen menaxherë, pothuajse të gjithë ne
ndeshemi me menaxherë, sepse shumica e njerëzve kanë punë dhe pronarë. Për më
tepër, shumë njerëz sot janë duke punuar në grupe dhe skuadra dhe kanë të bëjnë me
bashkëpuntorë. Kjo nxjerr në pah se si t’i kuptosh te tjerët gjatë punës dhe të marrësh
vendime dhe veprime që të tërheqësh vëmendjen dhe mbështetjen e
pronarit/pronarëve. Menaxhimi i mëson gjithashtu njerëzit, akoma jo në pozitat e
autoritetit, se si t’i udhëheqin bashkëpuntorët, t’i zgjidhin konfliktet ndërmjet tyre, t’i
arrijnë qëllimet e skuadrës, dhe kështu të rrisin performancën e tyre dhe te
organizatës.
Së treti, në çdo shoqëri, njerëzit janë në konkurencë të vazhdueshme për një burim
shumë të rëndësishëm: një punë që paguhet mirë dhe që siguron një karrierë të
kënaqshme dhe tërheqëse. Prandaj të kuptuarit e menaxhimit është një shteg i
rëndësishëm drejt realizimit të këtij objektivi.
5

6. 6
Në përgjithësi, punët bëhen më interesante sa më komplekse dhe të përgjegjëshme të
jenë. Çdo person që dëshiron një punë të motivuar, që ndryshon gjatë kohës, do të
bënte mirë t’i zhvillonte aftësitë e tij menaxhuese dhe të përkrahej nga drejtuesit.
Një person që ka qenë duke punuar për disa vite dhe pastaj kthehet në auditor për një
MBA, zakonisht mundet, pasi e ka fituar gradën shkencore, të gjejë një punë më
tërheqëse dhe më të kënaqëshme se me parë: një të tillë që paguhet goxha më mirë
sesa puna e mëparshme. Për më tepër, rrogat rriten me shpejtësi ndërkohë që njerëzit
ngjiten në hierarkinë organizative, qoftë kur ajo është e një sistemi shkollor, e një
organizate biznesi fitimprurëse, apo e një institucioni jo fitimprurës, mjekësor apo
bamirës.
6
I.2. Detyrat menaxhuese themelore
Detyra e menaxhimit është të ndihmojë një organizatë që të përdorë sa më mirë
burimevet që zotëron për të arritur objektivat e saj. Si e realizojnë menaxherët këtë
objektiv? Ata ia dalin mbanë duke realizuar katër detyrat themelore të menaxhimit:
planifikimin, organizimin, udhëheqjen dhe kontrollin (shih fig. 1.2) Shigjetat
lidhese të këtyre detyrave, në figurën 1.2, këshillojnë radhën sipas së cilës
menaxherët zakonisht i kryejnë ato. Menaxheri francez, Henri Fayol, i pari ravijëzoi
natyrën e këtyre aktiviteteve menaxhuese në kapërcyellin e shekul lit të 20-të në
“Menaxhimi Industrial dhe i Përgjithshëm”, një libër që mbetet një paraqitje klasike e
asaj se çfarë duhet të bëjnë menaxherët për të krijuar një organizatë me performancë
të lartë. Menaxherët e të gjithë niveleve dhe në të gjithë departamentet – qoftë në
kompani të mëdha apo të vogla, organizata fitimprurëse apo jo, ose organizata që
veprojnë në një vend apo në të gjithë botën – janë përgjegjës për realizimin e këtyre
katër detyrave, të cilat do t’i shohim në vijim.
Se sa efiçente dhe efektive janë organizatat e tyre, përcaktohet nga fakti se sa
mirë menaxherët i kryejnë këto detyra.

7. 7
7
I.2.1. Planifikimi
 Për të realizuar detyrën e planifikimit, menaxherët njohin dhe përzgjedhin
objektivat e duhur organizative dhe drejtimin e veprimit.
Tre hapat që hidhen në planifikim janë:
 (1) përcaktimi i objektivave që do të ndjekë organizata;
 (2) përcaktimi i drejtimeve të veprimit që do të ndiqen për t’i arritur ato;
 (3) vendimi se si të shpërndahen burimet organizative për t’i realizuar ato.
Niveli i lartë cilësor i planit të menaxhimit tregon se sa efektiv dhe efiçent
është organizata – nivelin e saj të performancës.
Figura 1.2
Kontrolli
Vendos masa të sakta dhe
sisteme kontrolli për të
vlerësuar se sa mirë
organizmi i ka arritur
objektivat e caktuara.
Planifikimi
Zgjedh objektivat e duhura
organizative dhe drejtimet e
veprimeve për arritjen më
të mirë te tyre
Organizimi
Jep role dhe authoritet
marredhënieve që t’i lejojë
njerëzit të punojnë së
bashku për të arritur
objektivat organizzative.
Udhëheqja
Motivon, bashkërendon
dhe aktivizon individët
dhe grupet që të punojnë
sëbashku për të arritur
objektivat organizzative.

8. 8
8
I.2.2 Organizimi
Organizimi është detyra që kryejnë menaxherët për të krijuar një strukturë të
marrëdhënieve në punë, që i lejon varësit e organizuar të ndërveprojnë,
bashkëveprojnë dhe bashkërendojnë për të arritur objektivat organizative. Organizimi
fushëveprimin e ka në njerëzit e grupuar në departamente në përputhje me llojet e
detyrave specifike të punës që ata kryejnë. Në organizim, menaxherët hartojnë
gjithashtu linjat e autoritetit dhe përgjegjësisë ndërmjet individëve të ndryshëm dhe
grupeve, dhe vendosin se sa e vlerë është të bashkërendohen burimet organizative,
veçanërisht burimet njerëzore.
Rezultat i organizimit është krijimi i një strukture organizative, një sistem formal i
detyrës dhe marrëdhënieve raportuese që bashkërendon dhe motivon antarët në
mënyrë që puna e tyre e përbashkët të arrijë qëllimet organizative. Struktura
organizative përcakton se si burimet organizative mund të përdoren më mirë për të
krijuar mallra dhe shërbime.
I.2.3 Udhëheqja
Një vizion organizativ është një paraqitje e frymëzuar, e ngjeshur dhe e shkurtër e asaj
që organizata synon të bëhet dhe objektivat që kërkon të arrijë – pra forma që ajo
dëshiron të ketë në të ardhmen. Në udhëheqjen, menaxherët artikulojnë një vizion të
qartë organizativ që pritet të arrihet nga antarët e organizatës, dhe aktivizojnë dhe
aftësojnë punonjësit në mënyrë të tillë që çdonjëri të kuptojë rolin që ai apo ajo luan
në arritjen e qëllimeve. Udhëheqja nxit menaxherët që të përdorin fuqinë e tyre,
personalitetin, influencën, bindjen, dhe aftësitë komunikuese, që t’i bashkërendojnë
njerëzit dhe grupimet në mënyrë që veprimtaria dhe përpjekjet e tyre të jenë në
harmoni.
Udhëheqja synon të inkurajojë të gjithë punonjësit që të performojnë në një nivel të
lartë për të ndihmuar organizatën në përmbushjen e vizionit, misionit dhe qëllimit të
saj. Një efekt i udhëheqjes është një staf i bindur dhe tepër i motivuar në performim.

9. 9
9
I.2.4Kontrolli
Gjatë kryerjes së detyrës kontrolli t, menaxherëve u duhet të vlerësojnë nivelin dhe
vetë procesin nëpërmjet te cilit një organizatë pret të realizohen objektivat e
paracaktuar dhe të ndërmarrë çdo veprim korrektues, nëse është e mundur, për të
mbajtur apo përmirësuar rezultatet. Për shembull, menaxherët kontrollojnë rezultatet e
individëve, departamenteve, dhe organizatën si një të tërë për të parë nëse ata janë
duke i prekur standardet rezultateve të dëshiruara. Nëse standardet nuk arrihen,
menaxherët kërkojnë rrugë të reja për ta përmirësuar performancën.
Rezultat i procesit të kontrollit është aftësia për ta matur me saktësi produktivitetin
dhe për të rregulluar efiçencën dhe efektshmërinë organizative. Për të ushtruar
kontrollin, menaxherët duhet të përcaktojnë objektivat që duhen monitoruar – qëllimet
që lidhen me produktivitetin, cilësinë, apo përgjegjësinë ndaj klientëve – dhe më pas
duhet të projektojnë sistemet e kontrollit që do të sigurojnë informacionin e duhur për
të vlerësuar performancën, që do të thotë, të përcaktojnë se në çfarë niveli janë
plotësuar objektivat e paracaktuara. Gjithashtu, detyra kontrolluese i lejon menaxherët
që të vlerësojnë se sa mirë vetë ata janë duke i realizuar tre detyrat e tjera të
menaxhimit – planifikimin, organizimin dhe udhëheqjen – me qëllim që të ndërmarrin
aksionin korrigjues.
Të katër detyrat menaxhuese – planifikimi, organizimi, udhëheqja dhe kontrolli – janë
pjesë themelore e punës së menaxherit. Në të gjitha nivelet e hierarkisë menaxhuese
dhe përmes punës së deparamenteve në një organizatë, menaxhim efektiv do të thotë
të përmbushen me sukses këto katër aktivitete – me synim që të rritet efiçenca dhe
efektiviteti dhe per rrjedhoje performaca e organizates (biznesit).

10. 10
I.3. Realizimi i detyrave menaxhuese: Tipologjia e Mecbërgut (Mintzberg)
Diskutimi ynë mbi detyrat e menaxhimit mundet të na këshillojë që një punë
menaxheri është e orkestruar në një nivel të lartë dhe që menaxhimi është një proçes
logjik dhe i rregullt në të cilin menaxherët përllogarisin në mënyrë tejet racionale
rrugën më të mirë për të përdorur burimet që të arrijnë në këtë mënyrë realizimin e
objektivave organizative.
Në realitet, menaxherët shpesh i ndërmarrin veprimet të bazuar tek inteligjenca e tyre
emocionale dhe tek intuita (nuhatja). Shpejtësia, reagimi i menjëhershëm ndaj
situatave, më fort se mendimi i ngadaltë dhe refleksioni, janë një aspekt i rëndësishëm
i veprimit menaxhues. Shpesh, menaxherët janë të mbingarkuar me përgjegjësi, nuk
kanë kohë të shpenzojnë për të analizuar çdo nuancë të një situate, dhe prandaj marrin
vendime në kushte të pasigurta (risku), të pamundesuar për të analizuar se cili rezultat
do të jetë më i miri. Për më tepër, veçanërish për ajkën e menaxherëve (top-menaxherët),
situata aktuale ndryshon në mënyrë të vazhduar dhe një vendim i drejtë
10
sot mund të rezultojë i gabuar nesër.
Vargu i problemeve me të cilët përballen menaxherët është i stërmadh (varietet i
lartë). Shpesh menaxherët duhet të pozicionohen për zgjidhjen e shumë problemeve
në të njëjtën kohë (copëzimi), shpesh duhet të marrin vendime të befasishme
(shkurtësia), dhe shumë herë të mbështeten tek intuita dhe eksperienca e fituar përmes
karrierës së tyre për ta bërë punën me aftësitë e tyre më të mira.
Henri Mecbërgu, duke ndjekur hap pas hapi menaxherët dhe duke vëzhguar se çfarë
bëjnë ata – orë pas ore dhe ditë pas dite – identifikoi 10 lloje role të veçantë, ose
grupimesh të përgjegjësive në punë, që të kuptonte natyrën dinamike të punës së
menaxherit. Ai i grupoi këto role sipas faktit që përgjegjësia kishte fillimisht natyrë
vendimtare, ndërpersonale apo informuese. Ato janë përshkruar në Tabelën 1.1

11. 11
11
Tabela 1.1 Rolet menaxhuese të identifikuara nga Mecbërgu
Tipi i Rolit Role Specifike Shembuj të Aktiviteteve të Rolit
Vendimor
Ndërpersonal
Informues
Sipërmarrës
Manovrues i çrregullimeve
Shpërndarës i burimit
Ndërmjetës
Figurë qendrore
Udhëheqës
Ndërlidhës
Vëzhgues
Propogandues
Zëdhënës
Bën që burimet organizative të zhvillojnë mallrat dhe shërbime të reja; vendos të hapet në
tregje të reja për të fituar konsumatorë të rinj për prodhimet e organizatës.
Lëviz me shpejtësi për të kryer veprime korrigjuese që kanë të bëjnë me probleme të
paparashikuara, externalitete të cilët e përballin organizatën nga mjedisin e jashtëm, siç mund
të jetë një rrjedhje e naftës ne tokat e mbjella apo ne det.
Shpërndan burimet e organizatës ndërmjet seksioneve dhe departamenteve të ndryshme të
organizatës; cakton buxhetet dhe pagat e menaxherëve të nivelit të parë dhe të mesëm.
Punon me furnitorët, shpërndarësit, dhe me sindikatat e puntorëve për të arritur marrëveshtje
rreth cilësisë dhe çmimeve të lëndës së parë, të dhënave teknike dhe burimeve njerëzore; punon
me organizata të tjera për të arritur marrëveshje në bashkimin e burimeve, në projekte të
përbashkëta.
Ravijëzon objektivat e ardhme organizative për punonjësit në mbledhjet e kompanisë; hap
ndërtesën që shërben si qendër e re operative e firmes; përcakton direktivat etike të organizatës
dhe parimet e sjelljes që punonjësit duhet të ndjekin në marrëdhëniet e tyre me klientët dhe
furnizuesit.
Jep shembull personal për t’u ndjekur nga punonjësit; u jep vartësve komanda dhe urdhëra të
drejtpërdrejta; merr vendime që lidhen me përdorimin e burimeve njerëzore dhe teknike;
mobilizon mbështetjen e punonjësve për qëllime organizative specifike.
Bashkërendon punën e menaxherëve në departamente të ndryshme; vendos aleanca ndërmjet
organizatave të ndryshme që të ndajnë burimet për të prodhuar mallra dhe shërbime të reja.
Vlerëson performancën e menaxherëve në detyra të ndryshme dhe ndërmerr aksion korrigjues
për të përmirësuar efektivitetin e tyre; vëzhgon për ndryshime që i përkasin mjediseve të
jashtme dhe të brendshme, që mund të ndikojnë jetën e organizatës
Informon punonjësit reth ndryshimeve që ndodhin në mjedisin e jashtem dhe të brendshëm, të
cilat mund të ndikojnë tek ata dhe tek organizata; përcjell vizionin dhe qëllimin e organizatës.
Nis fushatën kombëtare të reklamave për të promovuar artikuj dhe shërbime të reja; mban një
fjalim për të informuar komunitetin lokal rreth qëllimeve të ardhme të organizatës.

12. 12
Nisur nga përgjegjësitë e një pune shumë të ndërlikuar dhe të vështirë që kanë, nuk
është për t’u çuditur që shumë menaxherë ankohen:”Janë në rrugën e duhur nëse janë
“në rregull” gjysmën e kohës”. Dhe është për tu përgëzuar që shumë menaxherë me
eksperiencë e pranojnë dështimin prej vartësve të tyre si një pjesë normale e
eksperiencës mësimore dhe e ceremonisë kalimtare për t’u bërë menaxherë efektivë.
Menaxherët dhe vartësit e tyre mësojnë së bashku nga sukseset dhe nga
dështimet e tyre.
12
I.4. Nivelet dhe aftësitë e Menaxherëve
Për ti realizuar të katër detyrat menaxhuese me efektivitet dhe efiçencë, organizatat i
grupojnë apo diferencojnë menaxherët e tyre në dy drejtime kryesore –në funksion të
nivelit në hierarkinë menaxheriale dhe ne funksion te aftësisë së kompetencës.
Së pari, ata i diferencojnë menaxherët sipas nivelit apo rangut të tyre si autoritet në
hierarkinë e organizatës.Sipas hierarkisë, tre nivelet e menaxherëve janë:
1. menaxherët e linjës së parë – first-line managers,
2. menaxherët e mesëm – middle managers, dhe
3. menaxherët e ajkës - top managers (në vijim do t’i permendim me terminologjinë në
anglisht, pra si top menaxherë).
Zakonisht, menaxherët e linjës së parë i raportojnë menaxherëve të mesëm, dhe
menaxherët e mesëm i raportojnë top menaxherëve.
Së dyti, organizatat i grupojnë menaxherët në departamente (apo funksione) të
ndryshme sipas grupimit ne kompetenca specifike të aftësive që lidhen me punën e
tyre, mjeshtërisë dhe eksperiencës, siç janë aftësitë inxhinjerike të menaxherit,
mjeshtëria e marketingut, apo eksperienca në politikën e çmimeve.
Një departament, siç është fabrikimi, kontabiliteti (zhvillimi sistematik dhe analiza e
informacionit rreth problemeve ekonomike të një organizate), inxhinieria, apo
departamenti i çmimeve, është një grup menaxherësh dhe punonjësish që punojnë së
bashku, bazuar në një emërues te përbashkët si kusht për departamentizimin si: ata
zotërojnë aftësi të ngjashme dhe eksperiencë të njëjtë ose përdorin të njëjtat njohuri,
mjete, apo teknika për të realizuar detyrat e tyre.

13. 13
Në organizata te mëdha, brenda çdo departamenti gjenden të tre nivelet e menaxhimit.
Në vijim, ne do të ndalemi të shqyrtojmë më në hollësi arsyet përse organizatat
përdorin një hierarki menaxherësh dhe i grupojnë ata në departamente, sipas punës që
kryejnë.
13
I.4.1. Nivelet e Menaxhimit
Organizatat normalisht i kanë të tre nivelet e menaxhimit:
Menahxerët e linjës së parë, menaxherët e mesëm, dhe top-menaxherët; Figura 1.3
Menaxherët e secilit nivel kanë përgjegjësi të ndryshme por relative në përdorimin e
burimeve organizative për rritjen e efiçencës dhe efektivitetit.
CEO
Top menaxherët
Menaxherët e Mesëm
Menaxherët e linjës së parë
I.4.1.1. Menaxherët e linjës së parë
Në bazë të hierarkisë menaxhuese janë menaxherët e linjës së parë, shpesh herë të
quajtur supervizorë. Ata janë përgjegjës për supervizionin e përditshëm të punonjësve
që s’janë menaxherë, të cilët përmbushin shumë nga aktivitetet specifike të nevojshme
për të prodhuar mallra dhe shërbime. Menaxherët e linjës së parë punojnë në të gjithë
departamentet apo funksionet e një organizate.
Shembuj të menaxherëve të linjës së parë përfshijnë supervizorin e një skuadre pune
në departamentin e fabrikimit të një makine mbjellëse, kryeinfermieren në
departamentin obstetrik të një spitali.

14. 14
Kryemekaniku që mbikëqyr një skuadër mekanikësh në një funksion shërbimi të një
firme që ka të drejtë të tregëtojë makina të reja apo ne nje kompani high-tech
menaxherët e linjës së parë përfshijnë supervizorët përgjegjës për kontrollin e cilësisë
të kompjuterëve të saj ose për nivelin e shërbimit të klientëve të siguruar nga shitja me
anë të telefonit janë gjithashtu menaxhrë te linjës së parë. Në sipermarrjet e vogla dhe
në kompanitë, sot te mëdha por dikur të vogla, pronari, shpesh, është njëherazi edhe
menaxher i linjës së parë.
14
I.4.1.2 Menaxheri i Mesëm
Supervizorët e menaxherëve të linjës së parë janë menaxherët e mesëm, përgjegjës
për gjetjen e rrugës më të mirë për të organizuar burimet njerëzore dhe burimet e tjera
që të arrihen objektivat organizative.
Për të rritur efiçencën, menaxherët e mesëm gjejnë rrugë që të ndihmojnë
menaxherët e linjës së parë dhe punonjësit jo-menaxherë që t’i përdorin më mirë
burimet me qëllim që të pakësojnë kostot e fabrikimit ose të përmirësojnë shërbimin
ndaj klientëve.
Për të rritur efektivitetin, menaxherët e mesëm vlerësojnë nëse objektivat e
përcaktuara janë ose jo të përshtatshme dhe i sugjerojnë top menaxherëve rrugët në të
cilat mund / duhet të ndryshohen. Shumë shpesh, sugjerimet që menaxherët e mesëm i
bëjnë top menaxhereve mund ta rrisin në mënyrë dramatike performancën
organizative.
Një pjesë e madhe e punës së menaxherëve të mesëm është të zhvillojnë dhe
perfeksionojnë aftësitë dhe njohuritë teknike, si prodhimin industrial dhe ekspertizën e
tregut, që mundëson organizatën të bëhet efiçente dhe efektive. Menaxherët e mesëm
marrin mijëra vendime per problematika specifike rreth prodhimit të mallrave dhe
shërbimeve si:
Cili menaxhere i linjës së parë duhet të përzgjidhet për këtë projekt të veçantë?
Ku do t’i gjejmë ne burimet me një cilësi të lartë?
Si duhet të organizohen punonjësit që të kenë mundësi të bëjnë shfrytëzimin sa më të
mirë të burimeve?

15. 15
Pas fuqisë shitëse të klasit të parë kërkohet përgjegjësia e menaxherëve të mesëm për
trajnimin, motivimin dhe shpërblimin e shitësve. Pas një stafi të bindur mësuesish të
shkollës së mesme duhet të qëndrojë një drejtor që t’i aktivizojë ata për të gjetur rrugë
që të arrihen rezultatet e duhura, për të patur nje performance, në klasë, të përkryer
dhe novatore.
15
I.4.1.3 Top Menaxherët
Në kontrast me menaxherët e mesëm, top menaxherët janë përgjegjës për
performancën e të gjithë organizates. Ata kanë përgjegjësi ndër- departamentore. Top
menaxherët vendosin qëllimet organizative, le të themi, cilët mallra dhe shërbime
duhet të prodhojë kompania; ata vendosin se si departamentet e ndryshme duhet të
ndërveprojnë; dhe monitorojnë se sa me efikasitet i përdorin burimet, për të arritur
objektivat, menaxherët e mesem të çdo departamenti. Top menaxherët janë tek e
fundit përgjegjës për suksesin apo dështimin e një organizate, dhe performanca e tyre
është vëzhguar vazhdimisht nga njerëzit brenda dhe jashtë organizatës, siç janë
punonjësit, aksioneret dhe të tjerë “stacke-holders”.
I.4.1.4 CEO – Shefi i Ekzekutivit dhe COO - Shefi i Operimit
Eshtë menaxheri më i rendësishëm i një kompanie tek i cili raportojnë të gjithë
top-menaxheret e tjerë. Në ditët tona gjithnjë e më tepër po perdoret edhe termi Shef
i Operimit (COO - Chief Operating Officer), për top-menaxherin e ngarkuar të
zëvendësojë Shefin e Ekzekutivit (CEO - Chief Executive Officer) në rastet e
tërheqjes apo largimit të këtij të fundit nga pozicioni drejtues si CEO. Sëbashku, CEO
dhe COO janë përgjegjësit për zhvillimin e marrëdhënieve të mira dhe të frytshme
pune me top-menaxherët e departamenteve të ndryshme (prodhimi, marketingu,
financa etj.). Në këtë kuadër përmendim që top-menaxheret njihen shpesh edhe si
“Zëvendës Presidentë” te kompanisë. Detyra funksionale kryesore e nje CEO është
zhvillimi harmonik i funksionimit të organizatës / kompanisë.

16. 16
16
I.4.1.4 Ekipi i top-menaxhimit
Eshtë një grupim i përbërë nga CEO, COO dhe të gjithë top-menaxherët e
departamenteve më kryesore, përgjegjëse në plan të parë për arritjen e objektivave dhe
qellimit të organizates.
Rëndesia relative në planifikimin, organizimin, udhëheqjen dhe kontrollin – katër
detyrat kryesore menaxheriale – për secilin menaxher, do të variojë në funksion të
pozicionit të menaxherit në hierarkinë menaxheriale. Sasia kohore e shpenzuar nga
menaxherët për kryerjen e detyrave të planifikimit dhe të organizimit të burimeve, do
të rritet sa me lart ai (menaxheri) të ngjitet në hierarkinë menaxheriale. Top-menaxherët
ia dedikojne kohën e tyre kryesore pikërisht realizimit te këtyre dy
detyrave: planifikimit dhe organizimit. Sa më i ulët të jetë pozicioni i një menaxheri
në hierarkinë menaxheriale aq më tepër kohë do të shpenzojë për realizimin e
detyrave të udhëheqjes dhe kontrollit të vartësve: menaxherë të linjes së parë apo /
dhe jo-menaxhere. Për më tepër shihni Figuren 1.4
Figura. 1.4 Sasia relative e kohës që menaxherët shpenzojnë në të katër detyrat
menaxhuese
Planifikimi Organizimi Udhëheqja Kontrolli
Top-
Menaxherët
Menaxherët
e Mesëm
Menaxherët
e linjës së parë

17. 17
17
I.4.2. Aftësitë menaxhuese
Arsimimi dhe eksperienca, i aftësojnë menaxherët t’i njohin dhe zhvillojnë aftësitë personale
që i duhen për t’i vënë burimet organizative në përdorimin e tyre më të mirë. Kërkimet kanë
treguar se arsimimi dhe eksperienca i ndihmojnë menaxherët për të zotëruar dhe zhvilluar tre
tipe aftësish: Konceptuale, njerëzore dhe teknike (ose specifike të punës).
Aftësitë konceptuale: Aftësitë konceptuale shfaqen në aftësinë për të analizuar dhe
diagnostikuar një situatë dhe në dallimin ndërmjet shkakut dhe efektit.
Top menaxherëve i kërkohen aftësi më të mira konceptuale sepse përgjegjësitë e tyre
parësore janë në planifikim dhe organizim.
Aftësitë njerëzore: Aftësitë njerëzore përfshijnë aftësinë për të kuptuar, ndryshuar,
drejtuar, dhe kontrolluar sjelljen e individëve apo grupeve të tyre. Aftësia për të
komunikuar , koordinuar, motivuar dhe për të integruar individët në një skuadër të
lidhur, i dallon menaxherët efektivë nga ata inefektivë.
Ashtu si aftësitë konceptuale edhe aftësitë njerëzore mund të mësohen përmes
arsimimit dhe trajnimit, siç mund të mësohen edhe përmes eksperiencës. Organizatat
gjithnjë e më shumë i shfrytëzojnë “programet e avancuara në aftësimin e
udhëheqësve dhe në skuadrën udheheqese”, sa kohë që ato kërkojnë t’i vlerësojnë
përparësitë e skuadrave vetë-menaxhuese. Që të menaxhojë me efektivitet
bashkëveprimet personale, çdo individi në një organizatë i duhet të mësojë se si të
tërheqë vëmendjen e njerëzve të tjerë – të kuptojë pikëpamjet e tyre dhe problemet me
të cilët ballafaqohen ata.
Një rrugë për të ndihmuar menaxherët në të kuptuarit e fortësive dhe dobësive të tyre
personale është të paturit e feedback-ut te superiorëve, kolegëve dhe vartësve lidhur
me performancën e punës së tyre. Feedback-u i plotë dhe direkt i lejon menaxherët që
të zhvillojnë aftësitë e tyre njerëzore.
Aftësitë teknike: Aftësitë teknike janë aftësitë specifike të punës, të cilat
mundësojnë të performohet në një nivel të lartë në një tip të veçantë pune apo
profesioni.

18. 18
Menaxherëve i duhet një varg aftësish teknike që të jetë efektiv. Seria e aftësive
teknike për të cilat menazherët kanë nevojë varet nga pozicioni i tyre në hierarkinë
organizative. Menaxherit të një restoranti, për shembull, mund t’i duhen aftësitë
teknike te gatimit që të zëvëndësojë një kuzhinier që mungon, aftësitë teknike të
vlerësimit dhe të llogaritjes për të ndjekur faturat dhe kostot dhe për të administruar
listë-pagesën, dhe aftësitë teknike të estetikës që ta bëjë restorantin të duket tërheqës
në sytë e konsumatorëve.
Siç e përmendëm edhe më sipër, menaxherët dhe punonjësit që disponojnë, për atë
që janë punësuar, aftësi të njëjta teknike, mund të bëhen antarë të një departamenti
specifik dhe të jenë të njohur si, për shembull, menaxherë marketingu ose menaxherë
manifakture. Menaxherët janë grupuar ne departamente të ndryshme sepse një pjesë e
madhe e përgjegjësisë menaxhuese është të monitorojë, stërvisë dhe mbikëqyrë
punonjësit, në mënyrë që aftësitë e punës së tyre specifike dhe të njohurive speciale të
rriten. Pa dyshim, kjo është më e lehtë të realizohet kur pupnonjësit me aftësi të njëjta
janë të grupuar në të njëjtin departament. Ata mund të mësojnë nga njëri-tjetri dhe të
bëhen më të aftë dhe produktivë në punët e tyre të veçanta.
Kompetencat qendrore: Është bashkësia specifike e aftësive, njohurive dhe
eksperiencës së departamentit, që mundëson një organizatë të konkurojë me sukses
një oraganizatë tjetër.
Figura 1.5 Tipet dhe nivelet e Menaxherëve
18
Departamenti
i Kerkimit
dhe Zhvillimit
Departamenti i
Marketingut dhe
Shitjeve
Departamenti i
Prodhimit
Departamenti i
Finances dhe
Kontabilitetit
Departamenti
i menaxhimit
te burimeve
CEO
Top-menaxheret
Menaxheret e Mesem
Menaxheret e linjes se pare

19. 19
19

20. 20
Figura 1.5 tregon se si një organizatë i grupon menaxherët në departamente mbi bazën
e aftësive të punës së tyre specifike. Ajo tregon gjithashtu se si shfaqet brenda çdo
departamenti hierarkia menaxhuese e top-menaxherëve, të menaxherëve të mesëm dhe
atyre të linjës së parë.
Menaxherëve efektivë i duhen të treja llojet e aftësive – konceptuale, njerëzore dhe
teknike – që t’i ndihmojnë organizatat e tyre të performojnë më më efiçence dhe
efektivitet. Madje mungesa edhe e vetëm njërës prej tyre të çon në dështim. Për
shembull, një nga problemet më të mëdha me të cilin përballen sipërmarrësit e një
biznesi të vogël, është që ata nuk kanë aftësi të përshtatshme konceptuale dhe
njerëzore. Dikush që ka aftësi teknike për të filluar një biznes të ri jo detyrimisht ka
ndjerë të nevojshme të njohë se si të menaxhojë sipërmarrjen me sukses. Idem, një
nga problemet më të mëdha që hasin shkencëtarët apo inxhinierët, të cilët e
ndryshojnë karrierën nga kërkimi tek përballja menaxhuese, është mungesa nga ana e
tyre e aftësive njerëzore efektive. Menaxherët ambiciozë apo menaxherët e së
ardhshmes janë vazhdimisht në kërkim të ndihmesës më të fundit arsimore, e cila do
t’i ndihmojnë ata për të zhvilluar aftësitë e tyre konceptuale, njerëzore dhe teknike që
i duhen për të performuar një nivel më të lartë në ndryshimet e sotme dhe mjedisin
konkurrues global gjithnjë në rritje.
20
I.5. Ndryshimet bashkëkohore në praktikat menaxhuese
Detyrat dhe pergjegjesitë e menaxherëve, në kohët tona, kanë ndryshuar në mënyrë
dramatike. Dy faktorët kryesorë që kanë ndikuar në këto ndryshime janë konkurrenca
globale dhe avantazhet në teknologjine e re të informacionit (IT). Konkurrenca
marramendëse për burime e bizneseve, si brenda kufijve kombëtare ashtu edhe jashtë
tyre, ka ushtruar presionin e saj ndaj menaxherëve për rritje të eficencës dhe
efektivitetit. Vazhdimisht, top-menaxherët i inkurajojnë menaxherët e niveleve me të
ulta te shohin dhe veprojnë përtej objektivave të departamenteve në të cilat janë dhe
drejtojnë duke u perpjekur të bashkëveprojnë dhe bashkërendojnë me kolegët e tyre
në departamentet e tjera per realizimin e objektivave të organizatës.

21. 21
Imagjinoni një futbollist që individualisht performon në mënyrë të shkëlqyer (mban
gjate topin, triblon, nuk pason por perpiqet të shënoje vetë) duke ditur që në tribunë
janë duke e vëzhguar agjentët e blerjes së nje klubi tjetër, ku ai do të donte të luante.
Objektivi i tij u realizua, pjesërisht pasi ekipi tjetër e nuhati qëndrimin e tij! Në fund
të 90 minutave rezulton që ekipi i tij humbet ndeshjen. Trajneri dhe agjentët e blerjeve
në tribunë ndajnë të njëjtin mendim: Ekipi do të kishte fituar nëse do të ishte luajtur
një lojë skuadre dhe jo individuale.
Objektivat e departamenteve janë caktuar të atilla që realizimi i tyre të
kontribuojë në realizimin e objektivave të organizatës në tërësi. Në një
organizatë puna e bërë mund të konsiderohet si “Puna në grup e grupeve”
Teknologjia moderne e informacionit është një aset i padiskutueshëm i organizatës në
duart e menaxherëve të cdo niveli dhe të cdo fushe veprimi. Ajo ofron një hapje më të
lehtë drejt një informacioni më cilësor dhe më të besueshem, duke lehtësuar kështu
punën e menaxherëve në kryerjen e detyrave të tyre – planifikim, organizim,
udheheqje dhe kontroll. Ajo gjithashtu i ofron cdo të punësuari në organizatë të jetë
më i informuar mbi mundësitë e kuallifikimit dhe specializimit të mëtejshëm me
qëllim që të jetë më produktiv dhe për rrjedhojë më i vlerë dhe vështirësit i
zëvendësueshem në strukturën e organizatës.
Në ditët e sotme, sejcili prej nesh ka dëgjuar rreth kompanive që bëjnë shkurtime në
vendet e punës. Disa punonjës bëhen të papunë ndërkohë që të tjerë kualifikohen më
tej. Cila është arsyeja? Përse bizneset, ndërkohë që shkurtojnë disa vende pune, duke
reduktuar kështu njërin nga zërat më të kushtueshëm të kostos së ndryshueshme
(variabël) – rrogat e punonjësve, shpenzojnë për trajnime dhe kualifikime të
mëtejshme për punonjësit e tyre?
Arsyet dhe përgjigjet e pyetjeve të mesipërme do t’i trajtojmë në kapitujt vijues edhe
më në detaje, për tani le të mjaftohemi me sa vijon.
21

22. 22
Në një ekonomi globale ku fitimet dhe risqet janë globale, asnjë biznes nuk mund t’i
lejojë vetes indiferencën në kërkimin e mundësive për përparësi (avantazhe)
konkurruese. Teoria e Rikardos, “Përparësia krahasuese”, sa e vjetër aq edhe klasike
dhe e ditës, thënë thjesht që të jetë më e qartë dhe përshtatur rastit: Redukto kostot
“duke bërë edhe më mirë atë që din të besh më mirë se të tjerët” dhe përfito, rrit
fitimet, më tepër duke u specializuar. Kjo është logjika bazë e veprimeve të
mëposhtëme që ndërmarrin bizneset.
Ristrukturimi: Zvogëlimi i përmasave të një organizate duke eliminuar punët me një
numur të madh menaxherësh të linjës së parë, të mesëm dhe top menaxherësh dhe
punonjësish jo-menaxherë.
Burimi i jashtëm (outsourcing) : Lidhja e kontratës me një kompani tjetër, zakonisht
jashtë kufijve shtetërore, duke e bërë atë të performojë një aktivitet që më parë e
performonte vetë organizata.
Rritja e Autoritetit: Zgjërimi i njohurive, detyrave dhe përgjegjësive vendim-marrëse
22
të punonjësve.
Skuadra vetë-menaxhuese: Një grup punonjësish të cilët gëzojnë përgjegjësinë për
organizimin, kontrollin dhe supervizionin e aktiviteteve të tyre dhe për monitorimin e
cilësisë të artikujve dhe shërbimeve që ata prodhojnë.

23. 23
23
I.6. Struktura e përparësive konkurruese
Cilat janë leksionet më të rëndësishëm për t’u mësuar nga menaxherët dhe
organizatat nëse ata duan të arrijnë dhe të mbesin në majën e mjedisit konkurrues të
biznesit? Përgjigja lidhet me përdorimin e burimeve organizative për të ndërtuar një
përparësi konkurruese.
Përparësia konkurruese është aftësia e një organizate për të performuar më mirë se
organizatat e tjera, sepse ajo ofron produktet e kërkuara të cilat i prodhon më me
efiçencë dhe efiktivitet sesa konkurrentët e saj. Katër blloqet strukturorë të përparësisë
konkurruese janë: efiçenca dhe cilësia superiore; shpejtësia; fleksibiliteti dhe
përtëritja; dhe përgjegjësia ndaj klientëve.
Figura 1.6 Blloqet strukturorë të përparësisë konkurruese
Efiçenca
Përtëritja
Cilësia
Përgjegjësia
ndaj
konsumatorëve
Përparësia
konkurruese
Rritja e Efiçencës. Organizatat e rrisin efiçencën e tyre kur ato pakësojnë sasinë e
burimeve të përdorur (siç janë njerëzit dhe lëndët e para) për të prodhuar mallra dhe
shërbime. Në mjedisin e sotëm konkurrues, organizatat vazhdimish kërkojnë për rrugë
të reja që t’i përdorin burimet e tyre për të përmirësuar efiçencën. Shumë organizata
janë duke trajnuar fuqinë e tyre punëtore në aftësi dhe teknika të reja, që u duhen për
të realizuar komplekse impiantesh tepër të kompjuterizuar.

24. 24
Rritja e Cilësisë. Sfidat nga organizatat botërore si, fabrikuesit koreanë të
elektronikës, prodhuesit bujqësor meksikanë dhe firmat evropiane të financës dhe
marketingut kanë rritur gjithashtu presionin mbi kompanitë që të përmirësojnë aftësitë
dhe kompetencat e fuqisë së tyre punëtore në mënyrë që të rrisin cilësinë e produkteve
të tyre.
Një nxitje e madhe për të përmirësuar cilësinë ka qenë futja e teknikës së rritjes së
cilësisë e njohur si Menaxhimi i Cilësisë Totale (TQM). Punonjësit e përfshirë në
TQM shpesh janë organizuar në skuadra kontrolli të cilësisë dhe janë përgjegjës për
gjetjen e rrugëve të reja dhe më të mira për të performuar punët e tyre; ata gjithashtu
duhet të monitorojnë dhe vlerësojnë cilësinë e artikujve që ata prodhojnë.
Rritja e Përgjegjësisë ndaj Konsumatorëve. Organizatat konkurojnë për
konsumatorët me prodhimet dhe shërbimet e tyre, prandaj trajnimi i punonjësve që të
jenë përgjegjës ndaj nevojave të klientëve është jetësor për të gjithë organizatën, por
veçanërisht për organizatat e shërbimit. Për shembull, dyqanet e shitjes me pakicë,
bankat dhe spitalet, mbështeten tërësisht mbi punonjësit e tyre, në performimin e
sjelljeve që rezultojnë të një cilësie të lartë shërbimi, ndaj një pagese të arsyeshme.
Manaxhimi Vërtitës (Turnaround). Menaxhimi vërtitës është një detyrë
menaxhuese pjesërisht e vështirë dhe komplekse, sepse ajo realizohet në kondita të një
pasigurie të madhe. Klientët, punonjësit dhe investitorët janë të pasigurtë për të
ardhmen, për shembull, a do të jetë i vlefshëm shërbimi ndaj klientëve, a do t’i
mbajnë punonjësit punët e tyre, a do ti marrin përsëri investitorët paratë e tyre?
Rreziku i dështimit është më i madh për një kompani të tronditur, dhe zakonisht një
ristrukturim më rrënjësor dhe riorganizimi i kompanisë janë të nevojshëm që të
vërtitet performanca e saj.
24

25. 25
25
Tema për diskutim dhe veprim
Diskutim
1. Përshkruaj ndryshimin ndërmjet efiçencës dhe efektivitetit. A njeh ndonjë
organizatë efektive dhe efiçente?
2. Në çfarë mënyre menaxherët e secilit prej të tre niveleve të menaxhimit mund të
kontribojnë në efiçencën dhe efektivitetin organizativ?
3.Identifiko një organizatë që ju besoni se ka një performim të lartë dhe një tjetër që
ju besoni se performimin e ka të ulët. Jep pesë arsye përse ju mendoni që nivelet e
performancave të organizatave të përmenduara ndryshojnë aq shumë.
4. Çfarë janë blloqet strukturorë të përparësisë konkurruese? Përse të fituarit e
përparësisë konkurruese është i rëndësishëm për menaxherët?
5. Në çfarë drejtimesh mendoni se kanë ndryshuar detyrat e menaxherërve kryesisht
këto dhjetë vitet e fundit? Përse janë dashur këto ndryshime?
Veprim
1. Përzgjidh një organizatë, siç është një shkollë apo një bankë; vizitoje atë; pastaj
bëj një listë burimesh organizative që përdor ajo.
2. Vizito një organizatë, dhe bisedo me menaxherët e linjës së parë, të mesëm dhe
top menaxherët rreth roleve të tyre respektivë në organizatë dhe çfarë ata bëjnë për të
ndihmuar organizatën që të jetë efiçente dhe efektive.
3. Pyet një top menaxher apo të mesëm, ndoshta dikë që tashma e njihni, që t’ju japë
shembuj se si ai ose ajo performon detyrat menaxhuese të planifikimit, organizimi t,
udhëheqjes dhe kontrollit. Sa kohë harxhon ai ose ajo në performimin e secilës detyre.