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Design-Problemstellungen richtig auf den Punkt bringen
Rupert Platz / @r000pert / #wudberlin2015 / 12.11.2015
„Youcan‘tfixawrongproblem“
Meinerster„Aha“-Moment:
McCready‘sFlugmaschine
2
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1959: £ 50,000 Preisgeld für das erste, von menschlicher
Muskelkraft angetriebene Flugzeug
Paul McCready:
“The problem is we don’t understand the problem”
Nicht: Wie bauen wir ein Flugzeug, das um die beiden Pfähle fliegt?
Sondern: Wir bauen wir ein Flugzeug, das wir so schnell wie möglich immer
wieder anders zusammenbauen können?
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1977:
Der Gossamer Condor fliegt – und gewinnt.
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„Aproblemwellstated
isaproblemhalfsolved.“
Charles Kettering (1876-1958)
6
“No,weworkunderstand-the-
fucking-problemfirst.”
@filtercake, Nov 2014
7
„Doyouworkmobilefirst?“
Meinzweiter„Aha“-Moment:
Die4WsWorkshop-Methodevon
WillEvans
8
Das Kernproblem des Projekts herausarbeiten –
durch gemeinsame Antworten auf das Wer, Was, Wie und Wo
Collective Problem Framing in Lean Product Design
lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=260
DasProblemmitdemProblem:
Wirbeschäftigenunsnichtgerne
damit.
10
(zu wenig, zu spät oder gar nicht)
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Das Problem ist doch klar! Oder?
lickr.com/photos/elkcat/8173044415
Wir sind doch Designer. Designer sind kreativ und
entwickeln Lösungen.
Problemanalyse ist was für Unternehmensberater und
kostet unnötig Zeit.
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IT und Business: Eine Welt der Lösungen.
Und überhaupt ... Wer mag schon Probleme?
https://www.flickr.com/photos/11325321@N08/6822409862
ich <3
DreiGründe,dasarmehässliche
Monsterzulieben
16
(und gemeinsam eine saubere Problemdefinition zu entwicklen):
#1 „You can‘t fix a wrong problem.“
necrophone.com/2014/02/15/yes-you-can-sell-ice-to-eskimos-part-i/
#2 Jeder hat seine eigenes Vorstellung vom Kernproblem –
vielleicht sollte man mal drüber reden.
flickr.com/photos/atheism_christian_apologetics/11078762214
Extrinsische / defensive
Motivation:
„Irgendwas läuft hier nicht mehr
richtig. Wie bringen wir das in
Ordnung?“
#3 Probleme entdecken heißt Chancen entdecken.
Intrinsische / transformative
Motivation:
„Wir wollen uns weiterentwickeln. Wie
finden wir neue Perspektiven und
Märkte?”
WiepasstProblemFramingin
denDesignprozess?
20
Zuerst gab es den klassischen Wasserfall-Prozess...
Briefing:
Das Problem
definieren
Design:
Die Lösung
definieren
UmsetzungAnalyse
Ideen-raum
öffnen
Ideen
prüfen &
filtern
... jetzt iterieren wir die Lösung so früh wie möglich.
Design:
Die Lösung
definieren
Testen, revidieren:
Richtige Lösung?
Briefing:
Das Problem
definieren
Ideen-raum
öffnen
Ideen
prüfen &
filtern
Das Problem
definieren
Doch das Problem ist Teil des Designprozesses
– und muss vielleicht auch validiert werden.
Testen, revidieren:
Richtige Lösung?
Richtiges Problem?
Design:
Die Lösung
definieren
Problem-
raum
öffnen
Probleme
prüfen &
filtern
Ideen
prüfen &
filtern
Testen, revidieren:
Richtiges Problem?
Ideen-raum
öffnen
Das heißt, man ist bereit, Lösungen UND Probleme bei
Bedarf anzupassen.
Problem-
raum
öffnen
Probleme
prüfen &
filtern
Ideen-raum
öffnen
Ideen
prüfen &
filtern
Complex Complicated
Chaotic Obvious
Complex
Wir wissen noch nicht, was wir nicht wissen
Experimentieren, um das Problem
herauszufinden & zu lösen
Complicated
Wir wissen, was wir nicht wissen
Vorgehensmodelle sind bekannt
Experten können helfen
Chaotic
Situation ist außer Kontrolle
Erst zurück in ruhigeres Fahrwasser, dann
Situation evaluieren
Obvious
Das Problem ist klar & bekannt
Best Practices können angewandt werden
Besonders wenn man Neuland betritt, gerät man schnell ins
„komplexe“ Feld.
(Das Cynefin Framework: Problemsituationen & Lösungsstrategien)
everydaykanban.com/2013/09/29/understanding-the-cynefin-framework/
Disorder
Wo sind wir?
Lean UX:
Erst das Problem validieren, dann die Lösungen.
https://www.leanstartupmachine.com/validationboard/
Pitch Experiment: Erst mal nur das Schaufenster bauen –
und warten, ob jemand stehenbleibt.
smashingmagazine.com/2014/04/a-guide-to-validating-product-ideas
Einpaar(non-Startup-) Situationen,
beidenen
ProblemFraminghilfreichist:
28
• Unausgesprochene Einschätzungen der Stakeholder entdecken
• Gemeinsames Verständnis der Problematik schaffen
Wissensinseln, Annahmen,
und Interpretationen
#1 Das Problem ist bewusst, aber vage.
„Unser Online-Bewerbungsprozess funktioniert nicht.“
Sammeln,
filtern,
schärfen
Definition
Kernproblem
„Warum?“ fragen (Root cause analysis)
Potentiell relevante
Probleme
#2 Haufenweise Insights, Kernproblem unklar.
„Was fokussieren wir jetzt, um unser Angebot weiterzuentwickeln?“
• Das vielversprechendste Problem finden – für uns und unsere Kunden
• Herausfinden, was man lösen will und warum
Filtern,
priorisieren,
schärfen
Definition
Kernproblem
#3 Die Lösung existiert schon vor dem Problem.
„Die Idee klingt toll, aber braucht das wirklich jemand?“
Dahinter liegende
(angenommene) Probleme
Priorisieren,
schärfen
• Hart, aber häufig nötig: Einen Schritt zurücktreten und nochmal sauber über das
Problem nachdenken.
• Bereit sein, die ursprüngliche Lösung zu überdenken!
Definition
Kernproblem
Revidierte
Lösung
Vorgelegte
Lösung
#4 Einen neuen Fokus für ein altes Problem finden
„Wie können wir das mal ganz anders angehen?“
Priorisieren,
schärfen
• Das Problem aus seinem Kontext betrachten
• Beispiel iPod & iTunes: Nicht „einen besseren mp3 Player bauen“,
sondern „das Gesamterlebnis ‚digitale Musik‘ reparieren“!
Bekanntes
Ausgangs-
problem
Den Problemraum ausweiten
/
abstrahieren
Definition
Neues Kernproblem
Wiekanneinewirksame
Problemdefinitionaussehen?
34
Wir suchen die Antworten auf die vier Ws:
Wer Was
Wo Warum
Who What
Where Why
WER hat das Problem?
Wer
• Wer ist dein Kunde? Wer hat das Problem und würde
von einer Lösung profitieren?
• Kannst du ihn klar eingrenzen?
• Was weißt du über ihn?
Who What
Where Why
WAS für ein Problem hat er?
Was
• Ist es ein echtes Problem oder nur das Symptom?
• Ist das Problem funktional / sozial / emotional?
• Ist es dem Kunden bewusst (wants vs. needs)?
• Kannst du es in einem Satz klar erklären?
Who What
Where Why
• In welchem Kontext / an welchem Ort erlebt dein Kunde
das Problem?
• Hast du den Kunden dabei beobachten können?
• Kannst du den Kontext beschreiben?
• Wie löst er das Problem dort bisher?
WO tritt das Problem auf?
Where
Who What
Where Why
• Ist es akut genug, um es anderen Problemen vorzuziehen
(Impact, Häufigkeit, ...)
• Was wäre der Nutzen einer Lösung für den Kunden?
• Wie würde eine Lösung seine Situation verbessern
(macht sie Dinge effizienter, günstiger, angenehmer,
ermutigender, ...?)
WARUM sollen wir das Problem lösen –
was hat dein Kunde davon?
Warum #1
Who What
Where Why
• Ist es vielversprechend genug, um es anderen Problemen
vorzuziehen?
• Was wäre der Nutzen einer Lösung für uns?
• Wie würde das helfen, unsere Geschäftsziele zu
erreichen?
• Wie würde das zu unserer Marke passen?
WARUM sollen wir das Problem lösen –
was haben WIR davon?
Why #2
Ein einfaches Problem Statement Template:
[Zielgruppe / Persona]
[Aufgabe, Bedarf, Wunsch]
[Kontext, Situation].
[Nutzen einer Lösung für sie]
[Nutzen einer Lösung für uns].
haben das Problem, dass
wenn sie
Eine ideale Lösung würde
und gleichzeitig
Unsere Wer
Was
Wo
Warum #1
Warum #2
Ein Beispiel ...:
flickr.com/photos/jump4joy/2940124563/
Problem Statement:
Wer
Was
Wo
Warum #1
Warum #2
urlaubsreisenden Familien auf
Pauschal-Langstreckenflügen
sie übermüdet & gestresst sind /
sich nicht erholen können,
> 1 Stunde im Transit auf
Anschlussflüge warten müssen.
helfen, erholter anzukommen & eine
angenehme Reise zu erleben
Einkommensquellen erschließen &
Kundenzufriedenheit stärken
haben das Problem, dass
wenn sie
Eine ideale Lösung würde
und gleichzeitig
Unsere
flickr.com/photos/jump4joy/2940124563/
Solution Statement – Beschreibung einer Lösung
Mietbare Rückzugs- und Erholungsräume für
Familen, mit Weckdienst
In der Transithalle sitzen /
Im Flughafen-Hotel übernachten
bequemer/
für eine kürzere Zeitspanne verfügbar
Anders als
ist dies
Unsere Lösung: Was
Bisherige
Lösung
Unterschied
flickr.com/photos/jump4joy/2940124563/
Dos&Don‘tsfürguteProblem
Statements
45
Nenne Ursachen, nicht Symptome.
Wer
Was
Call Center Agents
ihre Calls zu lange dauern.haben das Problem, dass
Unsere
sie Zeit verlieren, weil sie drei
Datenbanken gleichzeitig
durchsuchen müssen.
Nenne das Problem, nicht eine fehlende Lösung.
Was
Call Center Agents
es keine übergreifende Suchfunktion
über alle drei Datenbanken gibt.
haben das Problem, dass
Unsere
sie Zeit verlieren, weil sie drei
Datenbanken gleichzeitig
durchsuchen müssen.
Wer
Interne Geschäftsziele sind kein Design-Problem.
Was
HR-Mitarbeiter
sie nächstes Jahr 10% mehr Senior
Management Mitarbeiter einstellen
sollen.
haben das Problem, dass
Unsere
Beziehungen zu jungen Management-
Talenten über die Zeit verloren gehen.
Warum #2helfen, nächstes Jahr 10% mehr Senior
Management Mitarbeiter einzustellen.
Eine ideale Lösung würde
Wer
Sei ehrlich. Vermeide Marketing-Wunschdenken.
U30 Business Fashion Kundinnen
sie nicht wissen, wie sie über unsere
akuellen Kollektionen und Angebote
informiert bleiben.
haben das Problem, dass
Unsere
sie die tägliche Wahl ihres Office
Outfits am Morgen oft überfordert.
Was
Wer
Kein Bullshit Bingo. Sag konkret, was los ist.
Was
Schüler-Kunden (12-18 Jahre)Unsere
wir ihnen keine Cross-Channel
Experience bieten, die ihrem digitalen
Lifestyle entspricht.
sie während der Schulzeit über 5-7
verschiedene soziale Netzwerke
kommunizieren müssen.
haben das Problem, dass
Wer
Fasse dich kurz.
Carrier-Geschäftskunden
obwohl schon in Q2 von BHCL
mehrere Maßnahmen im Rahmen des
KC5-Programms beschlossen und von
J-12 freigegeben wurden, eine Studie
von DDL-2 vom 12.11. festgestellt hat,
dass B2B clients neben zahlreichen
Anpassungs-wünschen vor allem noch
Bedarf an grundlegenden Verbesser-
ungen im Bereich der kunden-
spezifischen Anpassung und
Personalisierung der Dashboard-
Oberfläche haben, was vor allem auf
unterschiedliche Bedürfnisse bei SME-
und GFC-Kunden bezüglich der
dargestellten Auswahl von Daten
zurückzuführen ist.
haben das Problem, dass
Unsere
Was
Wer
Einen4WsProblemFraming
Workshopdurchführen:
Sogeht‘s
52
Adapted from Will Evans, lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=260
• 8 bis 24 Leute, 1 bis 3 Stunden
• Teilnehmer:
• Die, die das Problem haben – oder die, die das Meiste über sie wissen
• Die, die die Lösung entwickeln & gestalten sollen
• Die, die die Lösung umsetzen sollen
• Die, die für das Ergebnis verantwortlich sind
• Gruppen bilden:
• Nicht mehr als vier Personen pro Gruppe
• Disziplinen und Zuständigkeiten gut mischen!
• Ein neutraler Moderator für jede Gruppe
Zutaten
• Was ist das Ziel heute?
• Wie läuft der Workshop jetzt ab?
• Was ist der Problemraum (und was nicht)?
• Was wissen wir schon über den Kunden?
(ggf. Personas vorstellen)
• Was wollen wir mit einer Lösung erreichen?
(Geschäftsziele / Kommunikationsziele)
• Was passiert als Nächstes?
Kurze Einführung & Vorgehen
Warum #1
Warum #2
• Jeder verfasst zwei oder drei
Post-Its für jedes „W“
• An einen 4W Canvas kleben;
in der Gruppe präsentieren und
diskutieren
• Gemeinsames Problemverständnis
entsteht im Austausch
Erste Runde: Jeder beantwortet die 4 Ws
Wer Was
Wo
• Jeder füllt ein Problem Statement
Template aus
• Den Anderen in der Gruppe
vorlesen / diskutieren
• Jede Gruppe einigt sich
ein gemeinsames
Problem Statement
Zweite Runde: Gemeinsam ein Problem Statement erarbeiten
[ ____________ ]
[ ____________ ]
[ ____________ ]
[ ____________ ]
[ ____________ ]
has the problem that
when / while
An ideal solution would
while
Our Who
What
Where
Why #1
Why #2
• Jede Gruppe präsentiert ihr
Problem Statement den
anderen Gruppen
• Feedback, Nachfragen und
Kritik
• Problem Statements werden im
Plenum auf Klarheit und
Stimmigkeit geprüft
Dritte Runde: Austausch mit den anderen Gruppen
• Keinen sofortigen Konsens erwarten. Es geht erst einmal darum,
unausgesprochene Vorstellungen und Einschätzungen
zusammenzubringen.
• Keine schlüsselfertigen Problemdefinitionen erwarten.
Der Workshop liefert erst mal nur Input, der noch strukturiert & validiert
werden muss.
• Einhaltung der Dos & Dont‘s einfordern.
Vor allem Solution Statements und Fake Needs hinterfragen.
• Ideenpool bereithalten, um Lösungsideen am Rand zu speichern.
• Gruppen selbst mischen. Wenn es Befürworter einer bestimmten
Sichtweise oder Lösung gibt: Nicht in dieselbe Gruppe stecken.
Ein paar Tipps
https://www.flickr.com/photos/11325321@N08/6822409862
Zusammengefasst:
Probleme gemeinsam schärfen lohnt sich, wenn ...:
https://www.flickr.com/photos/11325321@N08/6822409862
Zusammengefasst:
Probleme gemeinsam schärfen lohnt sich, wenn ...:
• die Situation „komplex“ ist und es nur Problem-Annahmen gibt
• wir uns es nicht leisten können, ein falsches Problem zu lösen
• alle Beteiligten ein unterschiedliches Bild der Situation haben
• wir eine Kultur der gemeinsamen Lösungsverantwortung schaffen
wollen („shared ownership“)
• wir Kriterien brauchen, wie wir den Erfolg einer Lösung beurteilen
können
• wir bereit sind, Briefing & Lösungen im Prozess zu revidieren
Danke und guten Flug!
flickr.com/photos/tom-margie/1429937325
twitter.com/r000pert / xing.com/profile/rupert_platz / linkedin.com/in/rupertplatz

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  • 13. Problemanalyse ist was für Unternehmensberater und kostet unnötig Zeit. freese.com/blog/feedback-and-fishbones-solve-fort-worth-drainage-review-concerns
  • 14. IT und Business: Eine Welt der Lösungen.
  • 15. Und überhaupt ... Wer mag schon Probleme? https://www.flickr.com/photos/11325321@N08/6822409862 ich <3
  • 16. DreiGründe,dasarmehässliche Monsterzulieben 16 (und gemeinsam eine saubere Problemdefinition zu entwicklen):
  • 17. #1 „You can‘t fix a wrong problem.“ necrophone.com/2014/02/15/yes-you-can-sell-ice-to-eskimos-part-i/
  • 18. #2 Jeder hat seine eigenes Vorstellung vom Kernproblem – vielleicht sollte man mal drüber reden. flickr.com/photos/atheism_christian_apologetics/11078762214
  • 19. Extrinsische / defensive Motivation: „Irgendwas läuft hier nicht mehr richtig. Wie bringen wir das in Ordnung?“ #3 Probleme entdecken heißt Chancen entdecken. Intrinsische / transformative Motivation: „Wir wollen uns weiterentwickeln. Wie finden wir neue Perspektiven und Märkte?”
  • 21. Zuerst gab es den klassischen Wasserfall-Prozess... Briefing: Das Problem definieren Design: Die Lösung definieren UmsetzungAnalyse Ideen-raum öffnen Ideen prüfen & filtern
  • 22. ... jetzt iterieren wir die Lösung so früh wie möglich. Design: Die Lösung definieren Testen, revidieren: Richtige Lösung? Briefing: Das Problem definieren Ideen-raum öffnen Ideen prüfen & filtern
  • 23. Das Problem definieren Doch das Problem ist Teil des Designprozesses – und muss vielleicht auch validiert werden. Testen, revidieren: Richtige Lösung? Richtiges Problem? Design: Die Lösung definieren Problem- raum öffnen Probleme prüfen & filtern Ideen prüfen & filtern Testen, revidieren: Richtiges Problem? Ideen-raum öffnen
  • 24. Das heißt, man ist bereit, Lösungen UND Probleme bei Bedarf anzupassen. Problem- raum öffnen Probleme prüfen & filtern Ideen-raum öffnen Ideen prüfen & filtern
  • 25. Complex Complicated Chaotic Obvious Complex Wir wissen noch nicht, was wir nicht wissen Experimentieren, um das Problem herauszufinden & zu lösen Complicated Wir wissen, was wir nicht wissen Vorgehensmodelle sind bekannt Experten können helfen Chaotic Situation ist außer Kontrolle Erst zurück in ruhigeres Fahrwasser, dann Situation evaluieren Obvious Das Problem ist klar & bekannt Best Practices können angewandt werden Besonders wenn man Neuland betritt, gerät man schnell ins „komplexe“ Feld. (Das Cynefin Framework: Problemsituationen & Lösungsstrategien) everydaykanban.com/2013/09/29/understanding-the-cynefin-framework/ Disorder Wo sind wir?
  • 26. Lean UX: Erst das Problem validieren, dann die Lösungen. https://www.leanstartupmachine.com/validationboard/
  • 27. Pitch Experiment: Erst mal nur das Schaufenster bauen – und warten, ob jemand stehenbleibt. smashingmagazine.com/2014/04/a-guide-to-validating-product-ideas
  • 29. • Unausgesprochene Einschätzungen der Stakeholder entdecken • Gemeinsames Verständnis der Problematik schaffen Wissensinseln, Annahmen, und Interpretationen #1 Das Problem ist bewusst, aber vage. „Unser Online-Bewerbungsprozess funktioniert nicht.“ Sammeln, filtern, schärfen Definition Kernproblem
  • 30. „Warum?“ fragen (Root cause analysis)
  • 31. Potentiell relevante Probleme #2 Haufenweise Insights, Kernproblem unklar. „Was fokussieren wir jetzt, um unser Angebot weiterzuentwickeln?“ • Das vielversprechendste Problem finden – für uns und unsere Kunden • Herausfinden, was man lösen will und warum Filtern, priorisieren, schärfen Definition Kernproblem
  • 32. #3 Die Lösung existiert schon vor dem Problem. „Die Idee klingt toll, aber braucht das wirklich jemand?“ Dahinter liegende (angenommene) Probleme Priorisieren, schärfen • Hart, aber häufig nötig: Einen Schritt zurücktreten und nochmal sauber über das Problem nachdenken. • Bereit sein, die ursprüngliche Lösung zu überdenken! Definition Kernproblem Revidierte Lösung Vorgelegte Lösung
  • 33. #4 Einen neuen Fokus für ein altes Problem finden „Wie können wir das mal ganz anders angehen?“ Priorisieren, schärfen • Das Problem aus seinem Kontext betrachten • Beispiel iPod & iTunes: Nicht „einen besseren mp3 Player bauen“, sondern „das Gesamterlebnis ‚digitale Musik‘ reparieren“! Bekanntes Ausgangs- problem Den Problemraum ausweiten / abstrahieren Definition Neues Kernproblem
  • 35. Wir suchen die Antworten auf die vier Ws: Wer Was Wo Warum
  • 36. Who What Where Why WER hat das Problem? Wer • Wer ist dein Kunde? Wer hat das Problem und würde von einer Lösung profitieren? • Kannst du ihn klar eingrenzen? • Was weißt du über ihn?
  • 37. Who What Where Why WAS für ein Problem hat er? Was • Ist es ein echtes Problem oder nur das Symptom? • Ist das Problem funktional / sozial / emotional? • Ist es dem Kunden bewusst (wants vs. needs)? • Kannst du es in einem Satz klar erklären?
  • 38. Who What Where Why • In welchem Kontext / an welchem Ort erlebt dein Kunde das Problem? • Hast du den Kunden dabei beobachten können? • Kannst du den Kontext beschreiben? • Wie löst er das Problem dort bisher? WO tritt das Problem auf? Where
  • 39. Who What Where Why • Ist es akut genug, um es anderen Problemen vorzuziehen (Impact, Häufigkeit, ...) • Was wäre der Nutzen einer Lösung für den Kunden? • Wie würde eine Lösung seine Situation verbessern (macht sie Dinge effizienter, günstiger, angenehmer, ermutigender, ...?) WARUM sollen wir das Problem lösen – was hat dein Kunde davon? Warum #1
  • 40. Who What Where Why • Ist es vielversprechend genug, um es anderen Problemen vorzuziehen? • Was wäre der Nutzen einer Lösung für uns? • Wie würde das helfen, unsere Geschäftsziele zu erreichen? • Wie würde das zu unserer Marke passen? WARUM sollen wir das Problem lösen – was haben WIR davon? Why #2
  • 41. Ein einfaches Problem Statement Template: [Zielgruppe / Persona] [Aufgabe, Bedarf, Wunsch] [Kontext, Situation]. [Nutzen einer Lösung für sie] [Nutzen einer Lösung für uns]. haben das Problem, dass wenn sie Eine ideale Lösung würde und gleichzeitig Unsere Wer Was Wo Warum #1 Warum #2
  • 43. Problem Statement: Wer Was Wo Warum #1 Warum #2 urlaubsreisenden Familien auf Pauschal-Langstreckenflügen sie übermüdet & gestresst sind / sich nicht erholen können, > 1 Stunde im Transit auf Anschlussflüge warten müssen. helfen, erholter anzukommen & eine angenehme Reise zu erleben Einkommensquellen erschließen & Kundenzufriedenheit stärken haben das Problem, dass wenn sie Eine ideale Lösung würde und gleichzeitig Unsere flickr.com/photos/jump4joy/2940124563/
  • 44. Solution Statement – Beschreibung einer Lösung Mietbare Rückzugs- und Erholungsräume für Familen, mit Weckdienst In der Transithalle sitzen / Im Flughafen-Hotel übernachten bequemer/ für eine kürzere Zeitspanne verfügbar Anders als ist dies Unsere Lösung: Was Bisherige Lösung Unterschied flickr.com/photos/jump4joy/2940124563/
  • 46. Nenne Ursachen, nicht Symptome. Wer Was Call Center Agents ihre Calls zu lange dauern.haben das Problem, dass Unsere sie Zeit verlieren, weil sie drei Datenbanken gleichzeitig durchsuchen müssen.
  • 47. Nenne das Problem, nicht eine fehlende Lösung. Was Call Center Agents es keine übergreifende Suchfunktion über alle drei Datenbanken gibt. haben das Problem, dass Unsere sie Zeit verlieren, weil sie drei Datenbanken gleichzeitig durchsuchen müssen. Wer
  • 48. Interne Geschäftsziele sind kein Design-Problem. Was HR-Mitarbeiter sie nächstes Jahr 10% mehr Senior Management Mitarbeiter einstellen sollen. haben das Problem, dass Unsere Beziehungen zu jungen Management- Talenten über die Zeit verloren gehen. Warum #2helfen, nächstes Jahr 10% mehr Senior Management Mitarbeiter einzustellen. Eine ideale Lösung würde Wer
  • 49. Sei ehrlich. Vermeide Marketing-Wunschdenken. U30 Business Fashion Kundinnen sie nicht wissen, wie sie über unsere akuellen Kollektionen und Angebote informiert bleiben. haben das Problem, dass Unsere sie die tägliche Wahl ihres Office Outfits am Morgen oft überfordert. Was Wer
  • 50. Kein Bullshit Bingo. Sag konkret, was los ist. Was Schüler-Kunden (12-18 Jahre)Unsere wir ihnen keine Cross-Channel Experience bieten, die ihrem digitalen Lifestyle entspricht. sie während der Schulzeit über 5-7 verschiedene soziale Netzwerke kommunizieren müssen. haben das Problem, dass Wer
  • 51. Fasse dich kurz. Carrier-Geschäftskunden obwohl schon in Q2 von BHCL mehrere Maßnahmen im Rahmen des KC5-Programms beschlossen und von J-12 freigegeben wurden, eine Studie von DDL-2 vom 12.11. festgestellt hat, dass B2B clients neben zahlreichen Anpassungs-wünschen vor allem noch Bedarf an grundlegenden Verbesser- ungen im Bereich der kunden- spezifischen Anpassung und Personalisierung der Dashboard- Oberfläche haben, was vor allem auf unterschiedliche Bedürfnisse bei SME- und GFC-Kunden bezüglich der dargestellten Auswahl von Daten zurückzuführen ist. haben das Problem, dass Unsere Was Wer
  • 52. Einen4WsProblemFraming Workshopdurchführen: Sogeht‘s 52 Adapted from Will Evans, lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=260
  • 53. • 8 bis 24 Leute, 1 bis 3 Stunden • Teilnehmer: • Die, die das Problem haben – oder die, die das Meiste über sie wissen • Die, die die Lösung entwickeln & gestalten sollen • Die, die die Lösung umsetzen sollen • Die, die für das Ergebnis verantwortlich sind • Gruppen bilden: • Nicht mehr als vier Personen pro Gruppe • Disziplinen und Zuständigkeiten gut mischen! • Ein neutraler Moderator für jede Gruppe Zutaten
  • 54. • Was ist das Ziel heute? • Wie läuft der Workshop jetzt ab? • Was ist der Problemraum (und was nicht)? • Was wissen wir schon über den Kunden? (ggf. Personas vorstellen) • Was wollen wir mit einer Lösung erreichen? (Geschäftsziele / Kommunikationsziele) • Was passiert als Nächstes? Kurze Einführung & Vorgehen
  • 55. Warum #1 Warum #2 • Jeder verfasst zwei oder drei Post-Its für jedes „W“ • An einen 4W Canvas kleben; in der Gruppe präsentieren und diskutieren • Gemeinsames Problemverständnis entsteht im Austausch Erste Runde: Jeder beantwortet die 4 Ws Wer Was Wo
  • 56. • Jeder füllt ein Problem Statement Template aus • Den Anderen in der Gruppe vorlesen / diskutieren • Jede Gruppe einigt sich ein gemeinsames Problem Statement Zweite Runde: Gemeinsam ein Problem Statement erarbeiten [ ____________ ] [ ____________ ] [ ____________ ] [ ____________ ] [ ____________ ] has the problem that when / while An ideal solution would while Our Who What Where Why #1 Why #2
  • 57. • Jede Gruppe präsentiert ihr Problem Statement den anderen Gruppen • Feedback, Nachfragen und Kritik • Problem Statements werden im Plenum auf Klarheit und Stimmigkeit geprüft Dritte Runde: Austausch mit den anderen Gruppen
  • 58. • Keinen sofortigen Konsens erwarten. Es geht erst einmal darum, unausgesprochene Vorstellungen und Einschätzungen zusammenzubringen. • Keine schlüsselfertigen Problemdefinitionen erwarten. Der Workshop liefert erst mal nur Input, der noch strukturiert & validiert werden muss. • Einhaltung der Dos & Dont‘s einfordern. Vor allem Solution Statements und Fake Needs hinterfragen. • Ideenpool bereithalten, um Lösungsideen am Rand zu speichern. • Gruppen selbst mischen. Wenn es Befürworter einer bestimmten Sichtweise oder Lösung gibt: Nicht in dieselbe Gruppe stecken. Ein paar Tipps
  • 60. https://www.flickr.com/photos/11325321@N08/6822409862 Zusammengefasst: Probleme gemeinsam schärfen lohnt sich, wenn ...: • die Situation „komplex“ ist und es nur Problem-Annahmen gibt • wir uns es nicht leisten können, ein falsches Problem zu lösen • alle Beteiligten ein unterschiedliches Bild der Situation haben • wir eine Kultur der gemeinsamen Lösungsverantwortung schaffen wollen („shared ownership“) • wir Kriterien brauchen, wie wir den Erfolg einer Lösung beurteilen können • wir bereit sind, Briefing & Lösungen im Prozess zu revidieren
  • 61. Danke und guten Flug! flickr.com/photos/tom-margie/1429937325 twitter.com/r000pert / xing.com/profile/rupert_platz / linkedin.com/in/rupertplatz

Notas del editor

  1. In that context … Stumbled upon 2009
  2. It's 1959, British billionaire Henry Kremer offered an award of 50.000 Pound for the first person to build an airplane that could fly a figure eight around two poles 800 meters apart. Dozens of engineering teams tried and failed to build that airplane, years went by.
  3. Paul McCready, aeronautical engineer, decided to take the challenge in the seventies Sein Ansatz war, nicht die Lösung zu suchen, sondern das Problem zu hinterfragen. He found out that everyone would spend more than a year planning and building an airplane that would then crash within minutes of its first test flight, and then the team had to spend another year building the next version. Mc Cready came up with a new problem that he set out to solve: how can you build a plane that can be rebuilt in hours not months?
  4. 18 Jahre später and within just half a year, McCready won the prize. New lightweight materials that could be re-built easily Sometimes he would fly three or four different planes in a single day. - Die Moral der Geschichte ist natürlich erstmal: Sei lean! Fail fast and often, Buiold Mesure Learn usw. Aber da steckt noch ein größeres Thema dainter: Mc Cready hat gewonnen, nicht weil er das beste Flugzeug gebaut hat sodern weil er als erster das eigentliche Problem erkannt hat. Egal wie unser Prozess aussieht und ob wir Ingenieure oder Interface Deisgner sind: Es kommt einfach häufig vor, dass man sich das Problem das man lösen will, nicht genau genug ansieht.
  5. Und das ist für ich die eigentliche Moral aus der Geschichte:
  6. Will Evans ist einer der Vordenker des Lean UX Ansatzes.
  7. - 4W Workshop: Gute Methode, um das Problem eines Designprojekts mal gemeinsam zu Beginn in den Griff zu kriegen Habe ich kennengelernt bei einem Projekt in einem großen Konzern, bei dem schon klar war was gebaut werden soll, aber keiner so richtig wozu wozu es gut sein soll. Wir haben diesen WS durchgeführt und ich war beeindruckt, wie stark das helfen kann, alle ins Boot zu kriegen und eine gemeinsames Problemverständnis zu entwickeln. Und davor noch: überhaupt mal rauszukriegen, was alle anderen denken, was das Problem eigentlich ist. Methode Erzähle gleich mehr darüber
  8. Mir geht’s erstmal um eine grundsätzliche Frage. Was ich immer öfter gemerkt habe: Menschen wollen schnell tolle Lösungen finden und sich nicht groß mit dem Problem aufhalten.
  9. Analysis Paralysis – sich ewig mit detaillierter Problemalalyse aufhalten bis man nicht mehr weiß wo oben & unten ist
  10. Nobody really likes dealing with problems. in the problem-solution couple, it‘s the unattractive one. You dont want to examine it, you want to kill it with your solution. But in reality, you shold embrace it.
  11. Es wird viel über Lösungen kommuniziert, aber meinen wir überhaupt dasselbe Problem? 6 Blind men from Indostan
  12. Ist a question of motivation
  13. The problem comes from just somewhere Either black Black Box, or if its transparent, in both cases we dont validate & change it
  14. Cynefin framework situation typology
  15. Get all the assumptions together & work to the core Share and challenge analyses drawn so far Get everybody on the same page Verbalize
  16. Discuss to narrow down Frequency, impact are good criteria
  17. Königsdisziplin des strategischen Design! / Innovation
  18. 1909 Givaudan