Vortrag auf dem WUD Berlin, November 2015 //
Auf Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=BJIQX3nX_KA
ABSTRACT: Designer sind Problemlöser. Das heißt nicht nur, kreative und innovative Lösungen zu entwickeln, sondern zunächst einmal das Problem richtig zu verstehen und klar zu umreißen. Ansonsten kann es passieren, dass man sich auf vage Annahmen verlässt, aneinander vorbei redet und am Ende vielleicht mit einem großartigen Produkt da steht, das niemand braucht. Besonders hoch ist dieses Risiko natürlich, wenn man sich auf Innovations-Neuland wagt. Im Umfeld der "Lean"-Bewegung sind daher interessante Techniken zum Erarbeiten von Design Problemen entstanden. Der Vortrag stellt einige Ansätze vor und zeigt, wie man auch in "normalen" Projekten zu einem zielführenderen Problemverständnis kommen kann.
4. Paul McCready:
“The problem is we don’t understand the problem”
Nicht: Wie bauen wir ein Flugzeug, das um die beiden Pfähle fliegt?
Sondern: Wir bauen wir ein Flugzeug, das wir so schnell wie möglich immer
wieder anders zusammenbauen können?
pictures.propdesigner.co.uk
uxmag.com/articles/you-are-solving-the-wrong-problem
5. 1977:
Der Gossamer Condor fliegt – und gewinnt.
http://uxmag.com/articles/you-are-solving-the-wrong-problem
pictures.propdesigner.co.uk
uxmag.com/articles/you-are-solving-the-wrong-problem
9. Das Kernproblem des Projekts herausarbeiten –
durch gemeinsame Antworten auf das Wer, Was, Wie und Wo
Collective Problem Framing in Lean Product Design
lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=260
13. Problemanalyse ist was für Unternehmensberater und
kostet unnötig Zeit.
freese.com/blog/feedback-and-fishbones-solve-fort-worth-drainage-review-concerns
17. #1 „You can‘t fix a wrong problem.“
necrophone.com/2014/02/15/yes-you-can-sell-ice-to-eskimos-part-i/
18. #2 Jeder hat seine eigenes Vorstellung vom Kernproblem –
vielleicht sollte man mal drüber reden.
flickr.com/photos/atheism_christian_apologetics/11078762214
19. Extrinsische / defensive
Motivation:
„Irgendwas läuft hier nicht mehr
richtig. Wie bringen wir das in
Ordnung?“
#3 Probleme entdecken heißt Chancen entdecken.
Intrinsische / transformative
Motivation:
„Wir wollen uns weiterentwickeln. Wie
finden wir neue Perspektiven und
Märkte?”
21. Zuerst gab es den klassischen Wasserfall-Prozess...
Briefing:
Das Problem
definieren
Design:
Die Lösung
definieren
UmsetzungAnalyse
Ideen-raum
öffnen
Ideen
prüfen &
filtern
22. ... jetzt iterieren wir die Lösung so früh wie möglich.
Design:
Die Lösung
definieren
Testen, revidieren:
Richtige Lösung?
Briefing:
Das Problem
definieren
Ideen-raum
öffnen
Ideen
prüfen &
filtern
23. Das Problem
definieren
Doch das Problem ist Teil des Designprozesses
– und muss vielleicht auch validiert werden.
Testen, revidieren:
Richtige Lösung?
Richtiges Problem?
Design:
Die Lösung
definieren
Problem-
raum
öffnen
Probleme
prüfen &
filtern
Ideen
prüfen &
filtern
Testen, revidieren:
Richtiges Problem?
Ideen-raum
öffnen
24. Das heißt, man ist bereit, Lösungen UND Probleme bei
Bedarf anzupassen.
Problem-
raum
öffnen
Probleme
prüfen &
filtern
Ideen-raum
öffnen
Ideen
prüfen &
filtern
25. Complex Complicated
Chaotic Obvious
Complex
Wir wissen noch nicht, was wir nicht wissen
Experimentieren, um das Problem
herauszufinden & zu lösen
Complicated
Wir wissen, was wir nicht wissen
Vorgehensmodelle sind bekannt
Experten können helfen
Chaotic
Situation ist außer Kontrolle
Erst zurück in ruhigeres Fahrwasser, dann
Situation evaluieren
Obvious
Das Problem ist klar & bekannt
Best Practices können angewandt werden
Besonders wenn man Neuland betritt, gerät man schnell ins
„komplexe“ Feld.
(Das Cynefin Framework: Problemsituationen & Lösungsstrategien)
everydaykanban.com/2013/09/29/understanding-the-cynefin-framework/
Disorder
Wo sind wir?
26. Lean UX:
Erst das Problem validieren, dann die Lösungen.
https://www.leanstartupmachine.com/validationboard/
27. Pitch Experiment: Erst mal nur das Schaufenster bauen –
und warten, ob jemand stehenbleibt.
smashingmagazine.com/2014/04/a-guide-to-validating-product-ideas
29. • Unausgesprochene Einschätzungen der Stakeholder entdecken
• Gemeinsames Verständnis der Problematik schaffen
Wissensinseln, Annahmen,
und Interpretationen
#1 Das Problem ist bewusst, aber vage.
„Unser Online-Bewerbungsprozess funktioniert nicht.“
Sammeln,
filtern,
schärfen
Definition
Kernproblem
31. Potentiell relevante
Probleme
#2 Haufenweise Insights, Kernproblem unklar.
„Was fokussieren wir jetzt, um unser Angebot weiterzuentwickeln?“
• Das vielversprechendste Problem finden – für uns und unsere Kunden
• Herausfinden, was man lösen will und warum
Filtern,
priorisieren,
schärfen
Definition
Kernproblem
32. #3 Die Lösung existiert schon vor dem Problem.
„Die Idee klingt toll, aber braucht das wirklich jemand?“
Dahinter liegende
(angenommene) Probleme
Priorisieren,
schärfen
• Hart, aber häufig nötig: Einen Schritt zurücktreten und nochmal sauber über das
Problem nachdenken.
• Bereit sein, die ursprüngliche Lösung zu überdenken!
Definition
Kernproblem
Revidierte
Lösung
Vorgelegte
Lösung
33. #4 Einen neuen Fokus für ein altes Problem finden
„Wie können wir das mal ganz anders angehen?“
Priorisieren,
schärfen
• Das Problem aus seinem Kontext betrachten
• Beispiel iPod & iTunes: Nicht „einen besseren mp3 Player bauen“,
sondern „das Gesamterlebnis ‚digitale Musik‘ reparieren“!
Bekanntes
Ausgangs-
problem
Den Problemraum ausweiten
/
abstrahieren
Definition
Neues Kernproblem
35. Wir suchen die Antworten auf die vier Ws:
Wer Was
Wo Warum
36. Who What
Where Why
WER hat das Problem?
Wer
• Wer ist dein Kunde? Wer hat das Problem und würde
von einer Lösung profitieren?
• Kannst du ihn klar eingrenzen?
• Was weißt du über ihn?
37. Who What
Where Why
WAS für ein Problem hat er?
Was
• Ist es ein echtes Problem oder nur das Symptom?
• Ist das Problem funktional / sozial / emotional?
• Ist es dem Kunden bewusst (wants vs. needs)?
• Kannst du es in einem Satz klar erklären?
38. Who What
Where Why
• In welchem Kontext / an welchem Ort erlebt dein Kunde
das Problem?
• Hast du den Kunden dabei beobachten können?
• Kannst du den Kontext beschreiben?
• Wie löst er das Problem dort bisher?
WO tritt das Problem auf?
Where
39. Who What
Where Why
• Ist es akut genug, um es anderen Problemen vorzuziehen
(Impact, Häufigkeit, ...)
• Was wäre der Nutzen einer Lösung für den Kunden?
• Wie würde eine Lösung seine Situation verbessern
(macht sie Dinge effizienter, günstiger, angenehmer,
ermutigender, ...?)
WARUM sollen wir das Problem lösen –
was hat dein Kunde davon?
Warum #1
40. Who What
Where Why
• Ist es vielversprechend genug, um es anderen Problemen
vorzuziehen?
• Was wäre der Nutzen einer Lösung für uns?
• Wie würde das helfen, unsere Geschäftsziele zu
erreichen?
• Wie würde das zu unserer Marke passen?
WARUM sollen wir das Problem lösen –
was haben WIR davon?
Why #2
41. Ein einfaches Problem Statement Template:
[Zielgruppe / Persona]
[Aufgabe, Bedarf, Wunsch]
[Kontext, Situation].
[Nutzen einer Lösung für sie]
[Nutzen einer Lösung für uns].
haben das Problem, dass
wenn sie
Eine ideale Lösung würde
und gleichzeitig
Unsere Wer
Was
Wo
Warum #1
Warum #2
43. Problem Statement:
Wer
Was
Wo
Warum #1
Warum #2
urlaubsreisenden Familien auf
Pauschal-Langstreckenflügen
sie übermüdet & gestresst sind /
sich nicht erholen können,
> 1 Stunde im Transit auf
Anschlussflüge warten müssen.
helfen, erholter anzukommen & eine
angenehme Reise zu erleben
Einkommensquellen erschließen &
Kundenzufriedenheit stärken
haben das Problem, dass
wenn sie
Eine ideale Lösung würde
und gleichzeitig
Unsere
flickr.com/photos/jump4joy/2940124563/
44. Solution Statement – Beschreibung einer Lösung
Mietbare Rückzugs- und Erholungsräume für
Familen, mit Weckdienst
In der Transithalle sitzen /
Im Flughafen-Hotel übernachten
bequemer/
für eine kürzere Zeitspanne verfügbar
Anders als
ist dies
Unsere Lösung: Was
Bisherige
Lösung
Unterschied
flickr.com/photos/jump4joy/2940124563/
46. Nenne Ursachen, nicht Symptome.
Wer
Was
Call Center Agents
ihre Calls zu lange dauern.haben das Problem, dass
Unsere
sie Zeit verlieren, weil sie drei
Datenbanken gleichzeitig
durchsuchen müssen.
47. Nenne das Problem, nicht eine fehlende Lösung.
Was
Call Center Agents
es keine übergreifende Suchfunktion
über alle drei Datenbanken gibt.
haben das Problem, dass
Unsere
sie Zeit verlieren, weil sie drei
Datenbanken gleichzeitig
durchsuchen müssen.
Wer
48. Interne Geschäftsziele sind kein Design-Problem.
Was
HR-Mitarbeiter
sie nächstes Jahr 10% mehr Senior
Management Mitarbeiter einstellen
sollen.
haben das Problem, dass
Unsere
Beziehungen zu jungen Management-
Talenten über die Zeit verloren gehen.
Warum #2helfen, nächstes Jahr 10% mehr Senior
Management Mitarbeiter einzustellen.
Eine ideale Lösung würde
Wer
49. Sei ehrlich. Vermeide Marketing-Wunschdenken.
U30 Business Fashion Kundinnen
sie nicht wissen, wie sie über unsere
akuellen Kollektionen und Angebote
informiert bleiben.
haben das Problem, dass
Unsere
sie die tägliche Wahl ihres Office
Outfits am Morgen oft überfordert.
Was
Wer
50. Kein Bullshit Bingo. Sag konkret, was los ist.
Was
Schüler-Kunden (12-18 Jahre)Unsere
wir ihnen keine Cross-Channel
Experience bieten, die ihrem digitalen
Lifestyle entspricht.
sie während der Schulzeit über 5-7
verschiedene soziale Netzwerke
kommunizieren müssen.
haben das Problem, dass
Wer
51. Fasse dich kurz.
Carrier-Geschäftskunden
obwohl schon in Q2 von BHCL
mehrere Maßnahmen im Rahmen des
KC5-Programms beschlossen und von
J-12 freigegeben wurden, eine Studie
von DDL-2 vom 12.11. festgestellt hat,
dass B2B clients neben zahlreichen
Anpassungs-wünschen vor allem noch
Bedarf an grundlegenden Verbesser-
ungen im Bereich der kunden-
spezifischen Anpassung und
Personalisierung der Dashboard-
Oberfläche haben, was vor allem auf
unterschiedliche Bedürfnisse bei SME-
und GFC-Kunden bezüglich der
dargestellten Auswahl von Daten
zurückzuführen ist.
haben das Problem, dass
Unsere
Was
Wer
53. • 8 bis 24 Leute, 1 bis 3 Stunden
• Teilnehmer:
• Die, die das Problem haben – oder die, die das Meiste über sie wissen
• Die, die die Lösung entwickeln & gestalten sollen
• Die, die die Lösung umsetzen sollen
• Die, die für das Ergebnis verantwortlich sind
• Gruppen bilden:
• Nicht mehr als vier Personen pro Gruppe
• Disziplinen und Zuständigkeiten gut mischen!
• Ein neutraler Moderator für jede Gruppe
Zutaten
54. • Was ist das Ziel heute?
• Wie läuft der Workshop jetzt ab?
• Was ist der Problemraum (und was nicht)?
• Was wissen wir schon über den Kunden?
(ggf. Personas vorstellen)
• Was wollen wir mit einer Lösung erreichen?
(Geschäftsziele / Kommunikationsziele)
• Was passiert als Nächstes?
Kurze Einführung & Vorgehen
55. Warum #1
Warum #2
• Jeder verfasst zwei oder drei
Post-Its für jedes „W“
• An einen 4W Canvas kleben;
in der Gruppe präsentieren und
diskutieren
• Gemeinsames Problemverständnis
entsteht im Austausch
Erste Runde: Jeder beantwortet die 4 Ws
Wer Was
Wo
56. • Jeder füllt ein Problem Statement
Template aus
• Den Anderen in der Gruppe
vorlesen / diskutieren
• Jede Gruppe einigt sich
ein gemeinsames
Problem Statement
Zweite Runde: Gemeinsam ein Problem Statement erarbeiten
[ ____________ ]
[ ____________ ]
[ ____________ ]
[ ____________ ]
[ ____________ ]
has the problem that
when / while
An ideal solution would
while
Our Who
What
Where
Why #1
Why #2
57. • Jede Gruppe präsentiert ihr
Problem Statement den
anderen Gruppen
• Feedback, Nachfragen und
Kritik
• Problem Statements werden im
Plenum auf Klarheit und
Stimmigkeit geprüft
Dritte Runde: Austausch mit den anderen Gruppen
58. • Keinen sofortigen Konsens erwarten. Es geht erst einmal darum,
unausgesprochene Vorstellungen und Einschätzungen
zusammenzubringen.
• Keine schlüsselfertigen Problemdefinitionen erwarten.
Der Workshop liefert erst mal nur Input, der noch strukturiert & validiert
werden muss.
• Einhaltung der Dos & Dont‘s einfordern.
Vor allem Solution Statements und Fake Needs hinterfragen.
• Ideenpool bereithalten, um Lösungsideen am Rand zu speichern.
• Gruppen selbst mischen. Wenn es Befürworter einer bestimmten
Sichtweise oder Lösung gibt: Nicht in dieselbe Gruppe stecken.
Ein paar Tipps
60. https://www.flickr.com/photos/11325321@N08/6822409862
Zusammengefasst:
Probleme gemeinsam schärfen lohnt sich, wenn ...:
• die Situation „komplex“ ist und es nur Problem-Annahmen gibt
• wir uns es nicht leisten können, ein falsches Problem zu lösen
• alle Beteiligten ein unterschiedliches Bild der Situation haben
• wir eine Kultur der gemeinsamen Lösungsverantwortung schaffen
wollen („shared ownership“)
• wir Kriterien brauchen, wie wir den Erfolg einer Lösung beurteilen
können
• wir bereit sind, Briefing & Lösungen im Prozess zu revidieren
It's 1959, British billionaire Henry Kremer offered an award of 50.000 Pound for the first person to build an airplane that could fly a figure eight around two poles 800 meters apart.
Dozens of engineering teams tried and failed to build that airplane, years went by.
Paul McCready, aeronautical engineer, decided to take the challenge in the seventies
Sein Ansatz war, nicht die Lösung zu suchen, sondern das Problem zu hinterfragen.
He found out that everyone would spend more than a year planning and building an airplane
that would then crash within minutes of its first test flight,
and then the team had to spend another year building the next version.
Mc Cready came up with a new problem that he set out to solve:
how can you build a plane that can be rebuilt in hours not months?
18 Jahre später and within just half a year, McCready won the prize.
New lightweight materials that could be re-built easily
Sometimes he would fly three or four different planes in a single day.
- Die Moral der Geschichte ist natürlich erstmal: Sei lean! Fail fast and often, Buiold Mesure Learn usw.
Aber da steckt noch ein größeres Thema dainter: Mc Cready hat gewonnen, nicht weil er das beste Flugzeug gebaut hat sodern weil er als erster das eigentliche Problem erkannt hat.
Egal wie unser Prozess aussieht und ob wir Ingenieure oder Interface Deisgner sind: Es kommt einfach häufig vor, dass man sich das Problem das man lösen will, nicht genau genug ansieht.
Und das ist für ich die eigentliche Moral aus der Geschichte:
Will Evans ist einer der Vordenker des Lean UX Ansatzes.
- 4W Workshop: Gute Methode, um das Problem eines Designprojekts mal gemeinsam zu Beginn in den Griff zu kriegen
Habe ich kennengelernt bei einem Projekt in einem großen Konzern, bei dem schon klar war was gebaut werden soll, aber keiner so richtig wozu wozu es gut sein soll.
Wir haben diesen WS durchgeführt und ich war beeindruckt, wie stark das helfen kann, alle ins Boot zu kriegen und eine gemeinsames Problemverständnis zu entwickeln. Und davor noch: überhaupt mal rauszukriegen, was alle anderen denken, was das Problem eigentlich ist.
Methode Erzähle gleich mehr darüber
Mir geht’s erstmal um eine grundsätzliche Frage. Was ich immer öfter gemerkt habe:
Menschen wollen schnell tolle Lösungen finden und sich nicht groß mit dem Problem aufhalten.
Analysis Paralysis – sich ewig mit detaillierter Problemalalyse aufhalten bis man nicht mehr weiß wo oben & unten ist
Nobody really likes dealing with problems. in the problem-solution couple, it‘s the unattractive one.
You dont want to examine it, you want to kill it with your solution. But in reality, you shold embrace it.
Es wird viel über Lösungen kommuniziert, aber meinen wir überhaupt dasselbe Problem?
6 Blind men from Indostan
Ist a question of motivation
The problem comes from just somewhere
Either black Black Box, or if its transparent, in both cases we dont validate & change it
Cynefin framework situation typology
Get all the assumptions together & work to the core
Share and challenge analyses drawn so far
Get everybody on the same page
Verbalize
Discuss to narrow down
Frequency, impact are good criteria
Königsdisziplin des strategischen Design! / Innovation