SlideShare una empresa de Scribd logo
1 de 386
Descargar para leer sin conexión
Dale Carnegie
           & Associates, Inc.
STUART R. LEVINE, CEO, & MICHAEL A. CROM, VP


         SCOPRI,
        IL LEADER
       CHE E’ IN TE
                   Traduzione
                di Andrea D'Anna



                Bompiani
Dello stesso autore, presso Bompiani:

Come Vincere lo Stress e cominciare a vivere
  Come godersi la vita e lavorare meglio
   Come trattare gli altri e farseli amici
Come parlare in pubblico e convincere gli altri

                        2
Titolo originale
                       The Leader in You
      Copyright © 1993 by Dale Carnegie & Associates, Inc.
           Published by Simon & Schuster, New York

                       ISBN 88-452-2401-5

          ©    1994 R.C.S. Libri & Grandi Opere S.p.A.
                 Via Mecenate 91 - 20138 Milano
                 I edizione Bompiani ottobre 1994
Stampato presso il Nuovo Istituto Italiano d'Arti Grafiche - Bergamo
                           Printed in Italy

                                  3
SOMMARIO

Introduzione: La rivoluzione delle relazioni umane      6
l. Scopri il leader che è in te                        24
2. Cominciare a comunicare                             44
3. Motivare gli altri                                  68
4. Esprimere un sincero interessamento per gli altri   91
5. Vedere le cose dal punto di vista dell'altra
   persona                                             112
6. Ascoltare per imparare                              131
7. Formare gruppi per il domani                        154
8. Rispettare la dignità degli altri                   179
9. Riconoscimento, lode, premi                         203
10. Errori, lamentele, critiche: che fare?             227
11. Stabilire obiettivi                                248
12. Focalizzazione e autodisciplina                    271
13. Raggiungere l'equilibrio                           292
14. Creare un atteggiamento mentale positivo           309
15. Imparare a non preoccuparsi                        329
16. Il potere dell'entusiasmo                          355
Conclusione: Diventare un leader                       374
Ringraziamenti                                         379




                             4
Ai nostri figli: Jesse Levine, Elizabeth
Levine e Nicole Crom, per farci
perdonare di averli dovuti trascurare
troppo per troppo tempo.
E alle nostre mogli: Nancy Crom, per
ringraziarla del suo infaticabile
appoggio morale, e Harriet Levine, cbe
con la sua energia e il suo genio
organizzativo ba contribuito alla
creazione di questo libro.




          5
INTRODUZIONE
  LA RIVOLUZIONE DELLE RELAZIONI UMANE


     Mantieni sempre la tua mente aperta al cambiamento.
Accoglilo con favore. Sollecitalo. E solo considerando e
riconsiderando le tue opinioni cbe puoi progredire.
                                         DALE CARNEGIE

     Alle soglie del ventunesimo secolo, il mondo sta
attraversando un periodo di formidabili mutamenti, di
enormi sconvolgimenti e d’immense possibilità. Soltanto in
pochi anni, abbiamo assistito al sorgere della società
postindustriale, all'avvento dell'era informatica, alla corsa
alla computerizzazione, alla nascita delle biotecnologie e,
non ultima in questo fervore di cambiamenti, alla
rivoluzione nel campo delle relazioni umane.
     Con la fine della guerra fredda, il mondo degli affari è
diventato drammaticamente più febbrile. La competizione si
è fatta più profonda e accanita. E la tecnologia incalza.
Produttori e distributori non possono più permettersi a cuor
leggero d'ignorare i desideri e le esigenze dei loro clienti. I
                                6
manager non possono più limitarsi a dare ordini e aspettarsi
che vengano eseguiti pedissequamente. Non è più possibile
dare per scontate le relazioni personali. Le aziende non
possono più non essere ossessionate dalla necessità di un
continuo miglioramento della qualità dei loro prodotti e
servizi. Si è avuto uno scandaloso spreco di creatività
umana, e questo non può continuare.
     Per poter sopravvivere negli anni a venire, le
organizzazioni di successo - commerciali, governative,
assistenziali dovranno conoscere un profondo mutamento
culturale. I loro membri dovranno essere più rapidi nel
pensare, più intelligenti nel lavoro, più fantasiosi e audaci
nei loro sogni, e interagire fra loro in modi quanto mai
innovativi.
     Cosa più importante di tutte, questo cambiamento
culturale avrà bisogno di un tipo totalmente nuovo di
dirigente, un leader radicalmente diverso dai capi per cui la
maggior parte di noi ha lavorato e che forse alcuni di noi
sono diventati. Ne è passato di tempo da quando un'impresa
poteva essere comandata a colpi di frusta come una bestia da
circo.

                               7
I capi di domani dovranno avere una visione reale e
stabilire un senso dei valori per l'organizzazione che
vogliono dirigere. Questi capi dovranno comunicare e
motivare le loro decisioni molto più efficacemente di quanto
abbiano fatto in passato. Dovranno sfruttare al massimo le
loro facoltà in condizioni di cambiamento quasi costante. E
dovranno portare alla luce ogni oncia di talento e creatività
racchiusa nella loro organizzazione: a partire dagli impianti
di produzione fino agli uffici dei funzionari.

      Le radici di questa rivoluzione possono essere fatte
risalire ai decenni che seguirono la seconda guerra mondiale.
Negli anni postbellici le compagnie americane sembravano
prosperare quasi indipendentemente da quello che
producevano. Le economie dell'Europa e dell'Asia avevano
subito le conseguenze devastanti della guerra, e i paesi in via
di sviluppo non costituivano ancora un rilevante fattore
economico. Le grandi imprese con base negli Stati Uniti,
sostenute da una grande forza lavoro e da un solido apparato
governativo, fissavano gli standard per il resto del mondo.
Non che queste aziende fossero gestite nel più esemplare dei
modi. In realtà non avvertirono mai quest'esigenza. Con le
                                8
loro ripide piramidi gerarchiche, le loro rigide assegnazioni
di compiti e la loro presunzione di eccellenza, filarono col
vento in poppa negli anni centrali del nostro secolo: grasse,
felici e produttive al massimo.
      E che bozzolo invidiabile fornirono ai loro dipendenti!
Un impiego presso una ditta discreta rappresentava per
molte persone un lavoro sicuro per l'intera vita: non molto
diverso da un impiego statale ma con uno stipendio migliore
e con benefici aggiuntivi più allettanti.
      Licenziamenti? Chi aveva mai sentito parlare di
licenziamenti per stipendiati che lavoravano in completo o
tailleur? Forse per gli operai delle fabbriche, ma
decisamente non per l'aristocrazia manageriale. La gente
parlava spesso della “scala del successo” ed era così che si
progrediva in una carriera, un gradino alla volta, né più
lentamente né più in fretta di chi si trovava al di sopra o al di
sotto. Guardandoci indietro vediamo che quelli sono stati i
tempi dell'arricchimento facile; alla fine, hanno dovuto per
forza finire.
      Mentre l'America si godeva i frutti del periodo
postbellico, i giapponesi pensavano al futuro. La loro
economia era distrutta, gran parte della loro infrastruttura di
                                 9
base era a pezzi, e questo era solo l'inizio di quello che i
giapponesi avrebbero dovuto superare. Inoltre, avevano in
tutto il mondo la fama di produrre merci a basso costo ma di
qualità scadente e di fornire ai clienti un'assistenza di scarso
valore.
      Ma dopo tutte le avversità che avevano patito, i
giapponesi erano pronti a imparare dai loro errori. Così, si
guardarono intorno e assunsero i migliori consiglieri che
riuscirono a trovare, fra cui W. Edwards Deming, un esperto
di statistica che durante la guerra aveva lavorato nell'ufficio
dell'esercito degli Stati Uniti, preposto al controllo della
qualità. Il messaggio che Deming trasmise ai giapponesi fu
questo: non cercate di copiare le intricate strutture delle
grandi aziende americane. Costruite, invece - fu il consiglio
di Deming e di altri -, un nuovo tipo di azienda giapponese,
un'azienda votata al coinvolgimento dei dipendenti, al
miglioramento della qualità e al soddisfacimento del cliente
e lavorate per unire tutti i membri del personale all'insegna
di questi obiettivi.
      Non successe dalla sera alla mattina, ma l'economia
giapponese rinacque. Il Giappone diventò un paese guida
nell'innovazione tecnologica, e la qualità delle merci e dei
                                10
servizi migliorò sempre di più. Con l'imporsi di questo
spirito nuovo, le ditte nipponiche non si limitarono a
mettersi al passo con le loro concorrenti di altri paesi. In
molti importanti settori industriali, i giapponesi
conquistarono un netto primato. Il loro approccio cominciò a
diffondersi nel globo intero: in Germania, nei paesi
scandinavi, nell'Estremo Oriente, nell’area del Pacifico.
Purtroppo, gli Stati Uniti sono stati una delle ultime nazioni
a raccogliere la sfida. Come si è visto, il ritardo è stato
pagato a caro prezzo.
      Lentamente, dapprima impercettibilmente, la nave
americana nella sua crociera sull'onda dell'opulenza facile
venne a trovarsi a corto di carburante. Per tutti gli anni
sessanta e settanta, il fragore delle macchine dell'economia
postbellica fu abbastanza forte da soffocare gli sporadici
scoppiettamenti dei motori, ma poi diventò sempre più
difficile ignorare i segnali di avaria.
      Il petrolio diventò caro. L'inflazione e i tassi d'interesse
balzarono alle stelle. E la concorrenza non era più
rappresentata soltanto da un Giappone rinvigorito o dalla
Germania. Dozzine di altri paesi, puntolini nel panorama
economico,        irruppero      improvvisamente       nell'agone
                                 11
tecnologico con capacità competitive affinate di fresco. Non
tardò molto che cominciarono a sottrarre importanti quote di
mercato alla General Motors, alla Zenith, all'IBM, alla
Kodak e ad altri colossi industriali semiaddormentati.
      Intorno alla metà degli anni ottanta divenne difficile
contenere il malessere crescente. Il mercato degli immobili
registrò un crollo. L’indebitamento delle aziende e il
disavanzo nazionale lievitarono a dismisura. Il mercato
azionario prese a comportarsi in modo strano. La recessione
che iniziò a serpeggiare agli inizi degli anni novanta mostrò
defìnitivamente fino a che punto il mondo fosse cambiato.
      Alle persone coinvolte, questo cambiamento parve
arrivare a una velocità frastornante. Se le società non
avevano avviato una fusione o un'acquisizione, cercavano di
ristrutturarsi o si trovavano immerse nelle gelide acque di
una causa per fallimento. Si procedeva a licenziamenti,
definitivi o temporanei. Il cambiamento fu brutale. Fu
rapido. E non colpiva più soltanto i "colletti blu".
Professionisti e funzionari dell'intera fascia dei colletti
bianchi si trovarono a dover affrontare un futuro che
diventava sempre più difficile, ed erano tutt'altro che sicuri
sul da farsi.
                              12
Com'è prevedibile, un mutamento di così vasta portata e
così repentino ha influito enormemente sui sentimenti dei
lavoratori verso se stessi e verso le loro carriere. Da
un'estremità del mondo economico all'altra, questo
cambiamento ha prodotto ondate di scontento e di paura
senza precedenti.

      C'è chi ha riposto la propria fede nella tecnologia,
immaginando che il mondo possa inventarsi con facilità una
via d'uscita dall'odierno stato di cose. E non si può
disconoscere il contributo che la tecnologia può apportare.
      "Io posso entrare nel mio ufficio di New York e
servirmi degli stessi identici dati che qualcuno sta usando in
Giappone, e nello stesso istante," sottolinea Thomas A.
Saunders, socio accomandatario della Saunders Karp &
Company, una banca d'affari privata. "Siamo collegati allo
stesso sistema dati, ventiquattr'ore al giorno. Da un capo
all'altro del mondo operatori sono collegati fra loro in una
rete di comunicazioni che è di gran lunga più sofisticata di
quanto chiunque abbia mai potuto immaginare in passato. I
mercati dei capitali e delle valute sfuggono al controllo del

                               13
governo. E io non ho bisogno che un giornale mi dica
qualcosa di uno qualunque di questi mercati."
      "Quello che si vede sono i benefici dell'evoluzione in
atto, che accresce il potenziale facendo in modo che si possa
ottenere di più in un periodo di tempo minore," dichiara
il.grande medico ricercatore Jonas Salk. “Abbiamo un
maggior numero di collaboratori che operano a grandi
distanze, e quindi a questo punto è possibile ottenere
migliori risultati di prima, in un lasso di tempo minore
rispetto a un centinaio di anni fa. Maggiori sono le risorse
che si hanno, maggiori sono i mezzi di cui si può disporre
per progredire."
      "Ricorda quando comparvero per la prima volta i
computer?" chiede Malcom S. Forbes, caporedattore della
rivista di affari che porta il suo nome. "Erano temuti come
strumenti del Grande Fratello. La televisione era temuta
come strumento di propaganda. Ma, grazie all'alta
tecnologia, hanno avuto l'effetto contrario. Il personal
computer è diventato più piccolo e molto meno ingombrante
di una stazione di grossi computer. La sua potenza è
cresciuta in misura astronomica e questo ha concesso una
certa libertà di movimento al suo operatore.
                              14
“Il microprocessore sta estendendo la portata del
cervello umano così come le macchine hanno esteso la
portata dei muscoli umani nel secolo scorso. Oggigiorno il
software sta diventando quello che un tempo erano le lastre
d'acciaio, le fibre ottiche e gli schermi digitali quello che
sono state le ferrovie e le autostrade per il trasporto, e di
tutto ciò l'informazione è la materia prima.
      "Oggi," continua Forbes, “uno può inviare i suoi
messaggi ed eseguire il suo lavoro al computer con un
apparecchio sulle ginocchia che pesa meno di un chilo e può
farlo dovunque trovi una presa di corrente o un satellite." Il
risultato? Più persone hanno accesso a una maggiore
informazione. "La gente può vedere quello che succede nel
resto del mondo,” conclude Forbes, "è un'influenza che
agisce in senso decisamente democratico."
      Il crollo del Muro di Berfino, la disintegrazione del
blocco sovietico, le sollevazioni in Cina, le lotte per la
democrazia in America Latina e nei Caraibi,
l'industrializzazione in atto nel mondo in via di sviluppo:
tutte queste trasformazioni sono il segnale di una nuova
libertà di espansione dell'industria e di un nuovo
riconoscimento del fatto che il mondo è una comunità.
                               15
Ciascuno di questi cambiamenti è stato incoraggiato da un
più ampio accesso alla tecnologia applicata alla
comunicazione.
      Immagini      impressionanti    di   questo     radicale
cambiamento vengono oggi irradiate a getto continuo in
ogni angolo del globo. Gli studenti cinesi agitano striscioni
in inglese a beneficio delle telecamere. Saddam Hussein -
non diversamente, per questo, dallo stato maggiore
americano - segue l'andamento della Guerra del Golfo
sintonizzato sulla CNN.
      Ma la tecnologia da sola non è mai sufficiente in tempi
difficili. Il semplice fatto che i mezzi di comunicazione
siano facilmente disponibili non significa che gli individui
abbiano imparato a comunicare. Anzi, oggi fin troppo spesso
non l'hanno ancora imparato. E una delle ironie della nostra
epoca: la grande possibilità di comunicare, la grande
incapacità di farlo. A che serve tutta questa informazione se
le persone non sanno come usarla?
      Non molto tempo addietro la facoltà di economia e
commercio dell'Università di Harvard condusse un'indagine
fra i suoi studenti, gli ex studenti e le matricole. Dato il
sempre crescente bisogno di comunicazione dei nostri
                               16
giorni, il risultato non dovrebbe destare sorpresa. “Quello
che abbiamo riscontrato," dichiara il professore di economia
e commercio di Harvard, John A. Quelch, "ci rende
ampiamente soddisfatti per la competenza tecnica dei
laureandi e neolaureati."
      Questi giovani di brillante intelligenza sono in grado di
macinare numeri con la massima disinvoltura, analizzare
listini di borsa e pianiflcare strategie aziendali, ma per
quanto riguarda l'insegnamento delle capacità di relazioni
sociali Harvard si vede costretta a intensificare i propri
sforzi. "Sembra questa l'area che bisogna migliorare," indica
Quelch, “l’area della comunicazione orale e scritta, del
lavoro di gruppo e delle altre attività sociali."
      Eppure sono proprio queste le capacità decisive nel
determinare il successo di questi giovani dirigenti.
      Certo, la sofisticazione tecnologica sarà ancora
importante nel mondo verso cui siamo proiettati a velocità
vertiginosa, ma questo è esattamente il prezzo per
l'ammissione alla nuova arena degli affari. Alla fine i
vincitori e i perdenti non saranno divisi dai loro bit e dalle
loro RAM. I vincitoei saranno le organizzazioni con
dirigenti intelligenti e creativi capaci di comunicare e
                               17
spiegarsi efficacemente, all'interno dell'organizzazione e
fuori.
     “Chi ci sa fare nelle relazioni umane è in grado di
trasformare dei manager in capi," afferma John Rampey,
direttore dello sviluppo della gestione aziendale presso la
Milliken & Company, una delle principali aziende tessili. Le
persone possono imparare a passare "dal dirigere al guidare,
dal competere al collaborare, dall'operare in un sistema di
velata segretezza a un sistema di condivisione
d'informazioni conforme alle esigenze del momento, da un
modello di passività a un modello di assunzione di
responsabilità, da una visione della gente come una spesa a
una visione della gente come un capitale.” Possono imparare
a "cambiare le loro esistenze facendole passare dal
risentimento      alla    soddisfazione,     dall'apatia     al
coinvolgimento, dal fallimento al successo."
     Nessuno ha mai detto che queste capacità si
manifestano naturalmente, e spesso questo non avviene.
“Non è tanto facile sapere in che modo sia possibile
provvedere a eccellenti relazioni umane,” ammette Burt
Manning,      presidente    di     un'agenzia     pubblicitaria
internazionale, la J. Walter Thompson Company. “Ci sono
                               18
alcuni che lo fanno istintivamente. Ma la maggior parte delle
persone devono essere educate. Devono essere addestrate. Ci
vuole tanto training - e tanta flessibilità - quanta ce ne vuole
per essere un ingegnere in una casa automobilistica e
disegnare un pistone migliore.
     "Le imprese in grado di creare un gruppo di persone
che agiscono in modo tale da far progredire la ditta sono
destinate a battere la concorrenza," assicura Manning.
"Queste sono le società che comprendono come il servizio e
le relazioni umane costituiscano un formidabile fattore di
successo.”
     Dale Carnegie non visse abbastanza a lungo per vedere
i tempi dell'opulenza facile cedere ai tempi del mutamento
esplosivo. E non assistette mai all'avvento di questa nuova
rivoluzione nel campo delle relazioni umane. Ma molto
tempo prima che chiunque avesse mai udito i termini visione
d'impresa, trasmissione del potere ai dipendenti o processo
di miglioramento della qualità, Carnegie fu il pioniere di
alcuni fondamentali concetti in materia di relazioni umane
sui quali s'imperniano queste importanti idee.
     Quando Carnegie arrivò a New York, nel 1912, era un
giovane del nordovest del Missouri in cerca di una direzione
                                19
da dare alla sua vita. Alla fine trovò lavoro presso l’YMCA,
nella Centoventicinquesima Strada, dove insegnò a classi di
adulti a parlare in pubblico.
      "In un primo tempo,” scrisse Carnegie molti anni dopo,
"condussi corsi soltanto per insegnare a parlare in pubblico:
per insegnare ad adulti, sulla scorta dell'esperienza diretta, a
pensare con la propria testa e a esprimere le proprie idee con
maggior chiarezza, con maggior efficacia e con maggior
ponderatezza, sia in incontri d'affari che davanti a gruppi di
persone.
      "Ma gradualmente, col passare delle stagioni, mi sono
reso conto che questi adulti, così come avevano un disperato
bisogno di essere istruiti per poter parlare in modo
convincente, avevano un bisogno ancora maggiore di essere
addestrati nella sottile arte di andare d'accordo con gli altri
nelle questioni di ogni giorno e nei contatti sociali."
      Così, Carnegie ampliò il suo corso e vi incluse
l'insegnamento di alcuni aspetti fondamentali delle relazioni
umane. Non disponeva di un libro di testo, di un programma
ufficiale, di un manuale pubblicato del corso. Aveva però
redatto un elenco sempre più ricco di tecniche pratiche per
riuscire nel mondo, e ogni giorno le metteva alla prova.
                                20
"Guardate le cose dal punto di vista dell'altra persona,"
raccomandava ai suoi allievi. “Fate una valutazione onesta e
sincera. Siate seriamente interessati agli altri." Mostrò ai
suoi discepoli come intessere questi principi fondamentali
delle relazioni umane nella trama delle loro vite.
      All’inizio si limitò a scribacchiare le sue norme su
schede di otto centimetri per tredici. Ben presto queste
schede furono sostituite da fogli volanti, e poi da una serie di
taccuini, ciascuno più largo di quello precedente. Dopo
quindici anni d'instancabile sperimentazione, raccolse tutti i
suoi principi sulle relazioni umane in un libro, How to Win
Friends and Influence People (Come trattare gli altri e
farseli amici), che apparve nel 1936. Era il semplice
manuale di Carnegie sul modo di trattare con successo con
gli altri.
      Il libro decollò. Trenta milioni di copie: How to Win
Friends era uno dei libri più venduti nella storia dell'editoria.
E’ stato tradotto in parecchie dozzine di lingue, e si vende
ancora oggi.
      Carnegie fondò una società, la Dale Carnegie &
Associates, per diffondere il suo messaggio sulle relazioni
umane, e trovò un attento pubblico in tutto il mondo.
                                21
Partecipò regolarmente a trasmissioni sia alla radio sia in
televisione. Insegnò ad altri a tenere il suo corso, e scrisse
altri due libri sulle relazioni umane, The Quick and Easy
Way to Effective Speaking (Come parlare in pubblico e
convincere gli altri) e How to Stop Worrying and Start
Living (Come vincere lo stress e cominciare a vivere),
entrambi best-seller. Neppure la sua morte, nel 1955, pose
fine al diffondersi delle sue idee.
      Oggi, il corso di Dale Carnegie è offerto in più di mille
città e cittadine in tutti gli Stati Uniti e in sessanta altri paesi.
Ogni settimana si registrano tremila nuove iscrizioni.
L'organizzazione Carnegie si è talmente accresciuta che
annovera fra i suoi clienti più di quattrocento delle
cinquecento aziende classificate fra le principali del paese
dalla rivista Fortune e per ciascuna di queste ha messo a
punto speciali programmi di addestramento.
      Col succedersi delle generazioni, il messaggio di
Carnegie ha rivelato una fantastica capacità di trasformarsi
per andare incontro alle esigenze di un mondo che cambia.
Comunicare efficacemente con gli altri, motivarli alla
realizzazione, scoprire il leader che è dentro ciascuno: è
stato questo il fulcro delle intuizioni di Dale Carnegie. In un
                                  22
mondo in tale stato di rivolgimento, egli è di nuovo attuale.
Nelle pagine successive, i principi delle relazioni umane di
Carnegie sono applicati al complesso di sfide senza
precedenti che gli uomini si trovano oggi a dover affrontare.
     Questi principi sono fondamentali e di facile
comprensione. Non necessitano di una particolare
formazione culturale o di speciali capacità tecniche. Quello
che richiedono è la pratica e un autentico desiderio
d'imparare.
     Siete preparati a sfidare certe sorpassate visioni del
mondo? Siete pronti a gestire le vostre relazioni con una
naturalezza e un successo maggiori? Vi piacerebbe
accrescere il valore di quanto avete di più prezioso, le
persone che fanno parte della vostra vita personale e
professionale? Volete scoprire e liberare il leader che è in
voi?
     Se si, procedete alla lettura. Quanto segue potrebbe
cambiare la vostra vita.




                              23
1
           SCOPRI IL LEADER CHE E’ IN TE


     Charles Schwab lavorava nell'industria dell'acciaio,
con uno stipendio di un milione di dollari all'anno, e mi
spiegò che questa somma enorme gli veniva pagata in larga
misura per la sua capacità di trattare con la gente. Pensate
un po'. Un milione di dollari perché ci sapeva fare con la
gente! Una volta, verso mezzogiorno, Schwab stava
camminando per uno degli stabilimenti dove lavorava
quando s'imbatté in un gruppo di uomini che fumavano
proprio sotto un cartello che diceva: “Vietato fumare”.
     Secondo voi cosa fece Charles Schwab? Additò il
cartello e disse: “Siete capaci di leggere?”
     Assolutamente no, non era da lui, da quel maestro di
relazioni sociali che era.
     Egli si mise a chiacchierare amabilmente con gli operai
senza accennare minimamente al fatto che stavano fumando
sotto un cartello che lo vietava.



                              24
Alla fine gli porse dei sigari e, strizzando un occhio,
aggiunse: “Vi sarei grato, ragazzi, se questi li fumaste fuori
di qua.”
     Non aggiunse altro. Essi capirono che lui si era accorto
che avevano contravvenuto a una norma, e lo ammirarono
perché non li aveva rimproverati. Era stato così corretto
con loro che a loro volta vollero esserlo altrettanto con lui.
                                          DALE CARNEGIE

     Fred Wilpon è il presidente dei Mets, una famosa
squadra di baseball di New York. Un pomeriggio stava
guidando una scolaresca in visita allo Shea Stadium.
Condusse i bambini dietro le basi, negli spogliatoi della
squadra e, attraverso un passaggio privato, nella sala di
ritrovo. Come ultima tappa del suo giro, Wilpon voleva
condurre gli scolari nel cosiddetto “recinto dei tori" dello
stadio, dove i lanciatori si scaldano i muscoli.
     Ma proprio davanti al cancello del recinto dei tori il
gruppo fu fermato da un addetto alla sicurezza in uniforme.
     “Il recinto dei tori non è aperto al pubblico," disse la
guardia a Wilpon, evidentemente ignara di chi fosse.
"Spiacente, ma non potete entrare."
                               25
Indubbiamente, Fred Wilpon avrebbe potuto ottenere
quello che voleva, lì e subito. Avrebbe potuto dare una
lavata di capo alla povera guardia che non aveva saputo
riconoscere un uomo importante come lui. Con un gesto
drammatico, avrebbe potuto portare la mano ai taschino e
materializzare il suo cartellino di riconoscimento di alto
dirigente, lasciando gli scolari con gli occhi sgranati davanti
alla dimostrazione del suo potere in quello stadio.
      Invece non fece niente di tutto ciò. Accompagnò la
scolaresca all'estremità dell'impianto sportivo e la fece
entrare nel recinto dei tori da un altro cancello.
      Perché si prese la briga di comportarsi così? Wilpon
non volle mettere in imbarazzo la guardia. L'uomo, dopo
tutto, faceva il suo lavoro, e lo faceva bene. Più tardi, quel
pomeriggio, Wilpon gli spedì anzi un biglietto scritto a
mano con cui lo ringraziava per tanto zelo.
      Se invece avesse scelto di alzare la voce o di fare una
scenata, la guardia avrebbe potuto risentirsi, con un'indubbia
conseguenza negativa sul suo rendimento. L'approccio
gentile di Wilpon fu infinitamente più sensato. L'agente
apprezzò molto il complimento. E potete scommettere che in
un incontro successivo avrebbe riconosciuto Wilpon.
                               26
Fred Wilpon è un leader non soltanto per la carica che
gli è stata affidata o per lo stipendio che riceve. Quello che
fa di lui un capo di uomini e donne è il modo in cui ha
imparato a interagire.
     In passato chi operava nel mondo degli affari non si
preoccupava gran che del vero significato del ruolo di
leader. Il boss era il boss, ed era lui che comandava. Punto e
basta. Fine della discussione.
     Le aziende ben gestite - nessuno ha mai parlato di
"aziende ben guidate" - erano quelle che funzionavano
secondo uno stile quasi militaresco. Gli ordini venivano
emanati dall'alto e trasmessi verso il basso per via
gerarchica.
     Avete presente il signor Dithers, quello della striscia a
fumetti Blondie? Lui sbraitava: “Su le chiappe!" e il giovane
Dagwood accorreva nell'ufficio del principale come un
cagnolino atterrito. Nella vita reale fu questa la disciplina
vigente per anni nella maggior parte delle ditte. Quelle che
non erano governate come plotoni di soldati erano
praticamente prive di una vera guida. Si limitavano a tirare
avanti come avevano sempre fatto, al sicuro in qualche
piccola nicchia del mercato per anni non toccata dalla
                               27
concorrenza. Il messaggio che proveniva dall'alto era sempre
questo: "Se non è andata in pezzi, perché ripararla?"
      I funzionari in posti di responsabilità sedevano nei loro
uffici e gestivano quello che potevano. Era questo che ci si
aspettava da loro: "gestire". Magari facevano virare la rotta
dell'organizzazione di pochi gradi a sinistra o di pochi gradi
a destra. Di solito si sforzavano di affrontare qualsiasi
problema evidente si presentasse, dopo di che si ritenevano
soddisfatti della giornata.
      A quel tempo, quando il mondo era un posto più
semplice, una gestione di questo tipo poteva andare. Di rado
ispirata a grandi visioni, ma passabile, era in accordo col
prevedibile procedere della vita.

      Ma questo tipo di gestione statica semplicemente non
basta più. Il mondo è diventato troppo imprevedibile, troppo
mutevole, travolto da un'accelerazione troppo rapida per un
approccio così privo d'inventiva. Quello di cui si avverte
l'esigenza è qualcosa di molto più profondo rispetto alla
gestione degli affari di vecchio stile. Quello che serve è una
guida, una leadership, che aiuti le persone a realizzare le
loro potenzialità, che indichi una visione per il futuro, che
                               28
incoraggi, che incarni le funzioni dell'allenatore e del
mentore, e che stabilisca e mantenga relazioni fruttuose.
     "In passato, quando gli affari si trattavano in situazioni
di stabilità, le capacità gestion erano suffìdenti," osserva il
                                 ali
professore di economia e commercio di Harvard John
Quelch. "Ma quando le condizioni diventano instabili,
quando si naviga in acque inesplorate, quando la vostra
missione richiede una flessibilità in precedenza
inimmaginabile, è allora che le doti di comando diventano
d'importanza critica."
     "La transizione sta già avvenendo, e non sono sicuro
che trovi preparate tutte le organizzazioni," ammonisce Bill
Makahilahila, vicepresidente dell'ufficio risorse umane della
SGS Thompson Micro Electronics, una delle principali
fabbriche di semiconduttori. “E’ possibile che fra non molto
la posizione di 'manager' cessi di esistere e che il concetto di
'leadership' venga ridefìnito. E’ questo il travaglio che oggi
le aziende stanno attraversando. Esse si rendono conto, nel
cominciare a ridimensionare le loro attività e a tendere a una
maggior produttività, che le capacità di semplificazione
stanno      diventando      d'importanza    primaria.    Buona
comunicazione, abilità nei rapporti interpersonali, capacità
                               29
di addestrare, modellare e formare gruppi di lavoro: tutto
questo richiede un maggior numero e una miglior qualità di
leader.
      “Questo non lo si può più fare per via diretta. Deve
avvenire per influenza. Deve basarsi sulle reali 'capacità
delle persone'."
      Molti hanno ancora una comprensione limitata del
significato del concetto di leadership. Voi dite "leader” e
loro pensano generale, presidente, primo ministro o
presidente del consiglio di amministrazione. Ovviamente, ci
si aspetta che individui con queste qariche di responsabilità
comandino, un’aspettativa a cui vanno incontro con vari
livelli di successo. Ma la cosa fondamentale è che la
leadership non comincia e non finisce al vertice
dell'organizzazione. E’ altrettanto importante, forse più
importante, nei posti dove la maggior parte di noi vive e
lavora.
      Organizzare un piccolo gruppo di lavoro, infondere
energia al personale di un ufficio, mantenere la felicità in
famiglia: sono queste le linee del fronte dove si esercita il
comando. Il comando non è mai facile. Ma per fortuna è

                              30
vero anche questo: ciascuno di noi ogni giorno ha la
possibilità di essere un leader.
      L'animatore del gruppo, il manager di livello medio, il
capocontabile, l'operatore del servizio di assistenza ai clienti,
l'addetto all'ufficio postale interno: praticamente chiunque
abbia prima o poi l'occasione di entrare in contatto con altri
ha buoni motivi per imparare a servire da guida.
      In misura straordinaria, le sue attitudini al comando
determineranno quanto avrà successo e quanto sarà felice
nella vita. E questo non vale soltanto per il mondo del
lavoro. Famiglie, gruppi di volontariato, squadre sportive,
associazioni civiche, circoli culturali e quant'altro: ciascuna
di queste organizzazioni ha una grande necessità di una
leadership dinamica.
      Steven Jobs e Steven Wozniak erano due giovanotti
della California in blue-jeans, rispettivamente di ventuno e
ventisei anni. Non ricchi, del tutto privi di formazione
professionale, speravano di potersi inserire in un'industria
che aveva appena cominciato a esistere.
      Era il 1976, prima che la gente avesse mai pensato di
acquistare computer per uso domestico. A quei tempi
l’intero business dei personal computer si rivolgeva a pochi
                                31
hobbisti geniali, i cosiddetti “cow-boy della console". Così,
quando Jobs e Wozniak riuscirono a raggranellare insieme
milletrecento dollari vendendo un furgone e due calcolatori
e fondarono la Apple Computer nel garage di Jobs nessuno
avrebbe scommesso sul loro formidabile successo.
      Ma i due giovani imprenditori avevano una precisa
visione, una chiara idea di quello che, ne erano certi,
avrebbero potuto raggiungere. “I computer non sono più
soltanto per maniaci dell'informatica," annunciarono.
"Stanno per diventare la bicicletta della mente. I computer a
basso costo sono per tutti.”
      Dal primo giorno i fondatori della Apple mantennero la
loro visione intatta e la trasmisero dovunque. Assunsero
collaboratori che capivano la loro idea e permisero loro di
condividerne gli utili. Vissero la visione, la respirarono, ne
parlarono. Anche quando la società entrò in crisi, quando i
dettaglianti cessarono le ordinazioni, i fabbricanti si
rifiutarono di continuare la produzione, le banche tolsero il
credito, i profetici dirigenti della Apple non si tirarono mai
indietro.
      Alla fine il mondo cambiò idea. Sei anni dopo la
fondazione       della     Apple,      la    ditta     vendeva
                               32
seicentocinquantamila personal computer all'anno. Wozniak
e Jobs sono stati diamici leader nel settore dei computer, e
hanno precorso di anni quella che poi sarebbe stata la
tendenza.
     Ma non sono soltanto le nuove organizzazioni ad aver
bisogno di una leadership ispirata a una visione. All'inizio
degli anni ottanta, la Corning Incorporated venne a trovarsi
soggetta a una pressione tremenda. Il marchio significava
ancora qualcosa nel campo degli utensili da cucina, ma era
gravemente minacciato. La tecnologia dell'azienda era
obsoleta. Le sue azioni erano in ribasso. Migliaia di clienti
abbandonavano la Corning in favore di ditte straniere. E la
rigida dirigenza della ditta non sembrava disporre di una
soluzione.
     Fu allora che il presidente, James R. Houghton,
concluse che la Corning aveva bisogno di una visione
totalmente nuova, e ne propose una. Ricorda Houghton:
"Avevamo un consulente che lavorava con me e col mio
nuovo gruppo come nostro psicologo interno. Era un grande
animatore, un uomo meraviglioso che non si stancava di
battere sul tasto della qualità come qualcosa che doveva
entrarci nella testa.
                              33
“Eravamo in una di quelle terribili riunioni di gruppo,
tutti molto depressi. Io mi alzai e annunciai che stavamo per
spendere circa dieci milioni di dollari che non avevamo.
Avremmo creato il nostro istituto per il miglioramento della
qualità. E l'avremmo fatto funzionare.
      "Sono stati molti i fattori che mi hanno portato a quel
posto di massima responsabilità, ma dico subito che sentivo
a livello viscerale di aver ragione. Non aveva la benché
minima idea delle implicazioni, né di quanto la cosa sarebbe
stata importante.”
      Houghton sapeva che la Corning doveva migliorare la
qualità dei suoi prodotti e affrettare i tempi di consegna. Il
presidente scelse di accettare il rischio. Chiese consiglio ai
migliori esperti del mondo: i suoi dipendenti. Non soltanto
ai manager e agli ingegneri della ditta. Houghton mobilitò
anche gli operai della catena di montaggio. Mise insieme un
gruppo di rappresentanti e gli affidò il compito di
ristrutturare l'intero processo di produzione: se era questo
che ci voleva per riportare a galla l'azienda.
      La soluzione, decise il gruppo dopo sei mesi di lavoro,
era quella di ridisegnare certi stabilimenti per ridurre i difetti
nella catena di montaggio e accelerare la fornitura di pezzi
                                 34
di ricambio. Il gruppo riorganizzò anche il modo in cui la
Corning teneva i suoi inventari così da velocizzare la
rotazione dei prodotti. I risultati furono stupefacenti. Quando
Houghton introdusse questi cambiamenti, le irregolarità in
un nuovo processo di rivestimento di fibre ottiche
ammontavano a ottocento parti per milione. Quattro anni
dopo la percentuale si era ridotta a zero. In altri due anni il
tempo di consegna scese da settimane a giorni, e nel giro di
quattro anni il ritorno della Corning in azioni ordinarie quasi
raddoppiò. La visione di Houghton aveva letteralmente
ribaltato le sorti dell'azienda.
     I teorici di politica aziendale Warren Bennis e Burt
Nanus hanno studiato centinaia di organizzazioni di
successo, grandi e piccole, concentrandosi sul modo in cui
sono condotte. "Un leader," scrivono, “deve in primo luogo
aver sviluppato un'immagine mentale di uno stato possibile e
desiderabile dell'organizzazione. Quest'immagine, che noi
chiamiamo 'visione', può essere vaga come un sogno o
precisa come un obiettivo o una dichiarazione di missione.”
Il punto critico, spiegano Bennis e Nanus, "è che una visione
esprime e sviluppa una concezione di un futuro realistico.
credibile, allettante per l'organizzazione, una condizione che
                               35
sia migliore sotto molti e importanti aspetti di quella
attualmente esistente.”
      I leader si chiedono: qual è lo sbocco di questo lavoro
di gruppo? Qual è la funzione di questo reparto? Chi stiamo
cercando di servire? Come possiamo migliorare la qualità
del nostro lavoro? Le risposte specifiche saranno diverse
come le persone a cui i leader si rivolgono e diverse come
gli stessi leader. L'importante è che gli interrogativi vengano
sollevati.
      Non esiste un unico sistema giusto per dirigere, e i capi
di talento possono rivelarsi con molti tipi differenti di
personafità. Possono essere passionali o pacati, spiritosi o
severi, declamatori o riservati. Provengono da tutte le età, da
ogni ceppo razziale, dall'uno e dall'altro sesso e da ogni tipo
di gruppo che esista.
      L'idea non è semplicemente d'identifìcare il leader di
maggior successo reperibile e poi di prenderlo
pedissequamente come modello. Questa strategia è
condannata fin dall'inizio. E difficile che adottandola
riusciate mai a elevarvi al di sopra di una pietosa imitazione
della persona che vi sforzate di essere. Le tecniche di

                               36
comando che funzionano meglio sono quelle che coltivate
all’interno di voi.
      Il compositore Fred Ebb, vincitore di un Tony Award,
ha portato al successo a Hollywood commedie musicali
come Cabaret, Il bacio della Donna Ragno, Cbicago e
Zorba. Spesso giovani autori di canzoni si rivolgono a lui
per attingere alla sua esperienza professionale. “Io gli dico
sempre di seguire il consiglio che Irving Berlin diede a
George Gershwin.”
      A quanto si racconta, quando Beffin e Gershwin si
conobbero di persona il primo era già famoso e il secondo
era un giovane compositore alle prime armi che lavorava per
le case editrici musicali di Tin Pan Alley per trentacinque
dollari alla settimana. Colpito dall'evidente talento di
Gershwin, Berfin offrì al giovane un lavoro come segretario
musicale per quasi il triplo di quello che Gershwin
guadagnava scrivendo canzoni.
      "Ma non accettare il lavoro" fu il consiglio di Berlin.
"Se l'accetti, puoi svilupparti in un Berlin di seconda
categoria. Ma se insisti nell'essere te stesso, un giorno
diventerai un Gershwin di prima categoria.”

                              37
Gershwin si mantenne fedele a Gershwin, naturalmente,
e la musica popolare americana raggiunse nuove vette. "Non
cercate d'imitare qualcun altro," Ebb raccomanda ai suoi
allievi. "Non cessate mai di essere voi stessi."
      Spesso ciò vi richiede di scoprire chi veramente siete e
di meditare profondamente e fattivamente su tale
conclusione. Questo è così importante che vale la pena di
rifletterci sopra con calma. Ponetevi l'interrogativo in
termini chiari: quali doti personali possiedo che possano
essere trasformate nelle qualità necessarie al comando?
      Per Robert L. Crandall, una di queste doti è un'acuta
capacità di prevedere i cambiamenti. Crandall, presidente
dell'AMR Corporation, pilotò l'American Airlines attraverso
una temperie estremamente turbolenta nel settore dei
trasporti aerei.
      La ginnasta olimpionica Mary Lou Retton ricevette uno
slancio formidabile dal suo naturale entusiasmo. Balzò fuori
da una cittadina del West Virginia e si calò nei cuori degli
sportivi di tutto il mondo.
      Nel caso di Hugh Downs, radiocronista veterano della
rete ABC, una di queste doti di leadership fu la sua genuina
umiltà. Egli riuscì a crearsi una carriera prestigiosa nel
                               38
mondo altamente competitivo del giomalismo radiofonico
pur restando un vero signore.
      Quali che siano per voi queste qualità - un'ostinata
tenacia, un brillante intelletto, una ricca immaginazione, un
atteggiamento positivo, un forte senso dei valori - lasciatele
fiorire in attitudini al comando. E ricordate che le azioni
sono molto più potenti delle parole.
      Arthur Ashe fu un padre e un tennista di fama
mondiale: un autentico leader in questi e altri campi. Anche
lui credeva nell'arte di guidare gli altri mediante l'esempio.
      “Mia moglie e io ne parliamo con la nostra figlia di sei
anni," riferì in un'intervista poco prima della morte. “I
bambini vengono molto più colpiti da quanto ti vedono fare
che da quanto gli dici,” osservò. "Indubbiamente bambini di
questa età ti mantengono onesto. Se non hai fatto che
predicare una data cosa e tutt'a un tratto non la fai, loro te lo
rinfacciano.
      “Per esempio, le dico che non è educato mangiare coi
gomiti sul tavolo. Poi, quando ho finito di pranzare, poso i
gomiti sul tavolo. Allora lei dice: 'Papà, hai messo i gomiti
sul tavolo.' Bisogna essere abbastanza uomo, o abbastanza
donna, per dire: 'Hai ragione', e abbassare i gomiti. In realtà,
                                39
questa è un'esperienza di apprendimento più forte
dell'ascolto della lezioncina di galateo. Significa che in
precedenza essa ha prestato ascolto. Lei capisce qual è
l'atteggiamento da evitare. E lo riconosce quando lo vede.
Ma ci vogliono azioni, anziché parole, per arrivare a
questo."
      Un leader stabilisce canoni di comportamento e poi vi
si attiene. Douglas A. Warner III, per esempio, ha sempre
insistito su ciò che chiama “piena trasparenza”.
      “Quando vieni nel mio ufficio a farmi una proposta,"
consiglia Warner, presidente della J.P. Morgan & Conipany,
"supponi che tutto quello che mi hai appena detto comparirà
il giorno dopo sulla prima pagina del Wall Street Journal. Ti
senti fiero di aver condotto quella transazione o affrontato
quella situazione nel modo che hai appena raccontato,
presumendo una piena trasparenza? Se la risposta è negativa,
allora dobbiamo fermarci qua e scoprire qual è il problema."
Questo è un segno di attitudine al comando.
      Una capacità di comando di questo tipo, con un preciso
obiettivo e con una solida base nella fiducia in se stessi, è
quanto trasforma una visione in realtà. Prendiamo l'esempio
di Madre Teresa. Era una giovane suora cattolica che
                              40
insegnava in una scuola media in un quartiere abitato dalla
borghesia medioalta di Calcutta. Ma continuava a guardare
fuori dalla finestra e a vedere i lebbrosi nella strada.
“Scorgevo la paura nei loro occhi," ricorda, la paura che non
sarebbero stati mai amati, la paura che non avrebbero mai
ricevuto adeguate cure mediche.”
      Non poté scacciare il pensiero di quella paura dalla sua
mente. Capì che doveva lasciare la sicurezza del convento,
uscire per le strade e aprire case di pace per i lebbrosi
dell'India.
      Negli anni successivi, Madre Teresa e le sue suore
missionarie      della        Carità      hanno       accudito
centoquarantanovemila       persone    affette   da    lebbra,
dispensando cure mediche e amore incondizionato.
      Un giorno di dicembre, dopo aver tenuto un discorso
alle Nazioni Unite, Madre Teresa andò a fare visita a un
carcere di massima sicurezza che si trovava nello stato di
New York, dove parlò con quattro reclusi colpiti da AIDS.
Comprese immediatamente che essi erano i lebbrosi dei
nostri tempi.
      Tornò a New York il lunedì prima di Natale e si recò
subito in municipio per conferire col sindaco, Edward Koch.
                               41
Gli chiese di telefonare al governatore, Mario Cuomo.
“Governatore," annunciò quando Koch le ebbe passato il
ricevitore, "sono appena stata a Sing Sing, e là ci sono
quattro detenuti con l’AIDS. Vorrei aprire un centro per
ammalati di AIDS. Non può rilasciare questi quattro detenuti
e affidarmeli? Ci terrei che fossero i primi quattro assistiti
nel centro per malati di AIDS."
      “Va bene, Madre," rispose Cuomo. "abbiamo
quarantatré casi di AIDS nel sistema carcerario dello stato.
Li rilascerò tutti e li trasferirò nel suo centro."
      "Bene," replicò Madre Teresa. "Vorrei cominciare con
quei quattro. Adesso mi permetta di parlarle dell'edifìcio che
ho in mente. Lei è disposto a finanziarlo?"
      "D'accordo," acconsentì Cuomo, travol to dalla
fermezza di quella donna.
      Poi Madre Teresa si rivolse al sindaco Koch e gli disse:
"Oggi è lunedì. Mi piacerebbe aprire questo centro
mercoledì. Abbiamo bisogno del rilascio di certi permessi.
Mi fa il favore di provvedere lei?”
      Koch gettò uno sguardo a quella donna minuta in piedi
nel suo ufficio e assentì gravemente col capo. "A patto che
non mi costringa a pulire i pavimenti," aggiunse.
                               42
IL PRIMO PASSO VERSO IL SUCCESSO
    CONSISTE NEL RICONOSCERE
LE PROPRIE CAPACITA DI COMANDO.




                43
2
            COMINCIARE A COMUNICARE


      Theodore Roosevelt era adorato dai suoi figli, e con
buoni motivi. Un giorno ricevette la visita di un vecchio
amico. L'uomo era angosciato. Suo figlio se n'era andato di
casa e adesso stava da sua zia. Il ragazzo doveva essere
impazzito. Non c'era più con la testa. Nessuno riusciva più a
capirlo.
      “Scioccbezze,” fece Roosevelt. “Non credo che ci sia
qualcosa che non vada in lui. Credo invece che se un
ragazzo pieno di energia non riceve un trattamento degno di
lui in famiglia, andrà da qualche altra parte per averlo.”
      Parecchi giorni dopo Roosevelt vide il giovane e gli
chiese: “Com'è questa storia che ho sentito che te ne sei
andato di casa?”
      “Be'. Colonnello,” rispose il ragazzo, “ogni volta che
vado da mio padre lui esplode. Non mi dà mai la possibilità
di raccontare la mia storia. Io ho sempre torto. Devo
sempre essere rimproverato.”

                              44
“Lo sai, figliolo,” osservò Roosevelt, “forse adesso non
mi crederai, ma tuo padre è il tuo miglior amico. Per lui
conti di più del resto del mondo.”
     “Può darsi, Colonnello,” ammise il ragazzo, “ma
vorrei che trovasse qualche altro modo per dimostrarlo.”
     Allora Roosevelt mandò a chiamare il padre e cominciò
a rivelargli alcune scottanti verità. L'uomo s'infiammò,
proprio come aveva detto suo figlio. “Vedi,” commentò
Roosevelt, “se tu parli al tuo ragazzo così come ti sei
appena espresso con me, non mi stupisce che se ne sia
andato di casa. Mi stupisce soltanto che non l'abbia fatto
prima. Adesso va' e cerca di capirlo. Vagli incontro a metà
strada
                                          DALE CARNEGIE

      Niente potrebbe essere più facile che non riuscire a
comunicare. Trattare dall'alto in basso, contraddire,
rimproverare, umiliare, relazionarsi con l'altro come se si
volesse trasmettergli il messaggio: "Io sono il boss e tu
semplicemente lavori qua.” Fino in tempi recenti queste
erano forme ampiamente accettate d'interazione umana
all'interno delle più grandi e famose imprese commerciali
                              45
del mondo. "Il diritto di abbaiare" era considerato una
prerogativa naturale delle cariche dirigenziali, insieme con
una propria finestra nell'ufficio, e una pausa per la colazione
di due ore. Purtroppo, famiglie, scuole e altre organizzazioni
seguirono l'esempio.
      Per anni l'alzare la voce è stato considerato sinonimo
d'inflessibilità. La caparbietà è stata considerata sinonimo di
conoscenza superiore. L'acquiescenza è stata considerata
sinonimo di onestà. Tutti noi, dirigenti e dipendenti, genitori
e figli, insegnanti e studenti, dovremmo ringraziare il cielo
che quei tempi siano finiti per sempre.
      Jerry Greenwald, già vicepresidente della Chrysler
Corporation, paragona il vecchio modo di comunicare a
quello in uso fra gli adolescenti. "Se due ragazzini sono
vicini di casa e hanno una controversia, uno di loro
attraversa il prato ed essi discutono per cercare di risolvere
la situazione. Se fossero due persone in due uffici di una
stessa ditta, uno dei ragazzi lo direbbe al suo fratello
maggiore, che lo direbbe a sua madre, che lo direbbe a suo
padre, che andrebbe alla porta accanto e lo direbbe al padre
dell'altro ragazzo, che lo direbbe alla madre dell'altro
ragazzo, e alla fine questo riceverebbe il messaggio e si
                               46
chiederebbe: 'Cosa stava cercando di dirmi il tipo della porta
accanto?'
      “Qui alla Chrysler stiamo cercando di mettere fine a
tutto questo," spiegò Greenwald quando lavorava ancora per
questa casa automobilistica. "Se sei un operatore in uno
stabilimento e hai bisogno di dire, a qualcuno che sta a
trenta metri all'altra estremità della fabbrica di cambiare
qualcosa in modo da permetterti di fare meglio il tuo, lavoro,
va' da lui e diglielo. Non dire al tuo caposquadra di dirlo al
tuo sovrintendente di dirlo al suo sovrintendente così che sei
mesi dopo l'altro dipendente starà ancora cercando di capire
che cambiamento volevi fargli apportare.”
      Un crescente numero di persone, nel mondo degli affari
e altrove, comincia a comprendere quanto sia realmente
importante una buona comunicazione. La capacità di
comunicare bene è quello che accende il fuoco
dell'entusiasmo nella gente. E’ quello che trasforma le
grandi idee in azione. E’ quello che rende possibile ogni
realizzazione.
      Comunicare bene non è terribilmente complicato: non
in teoria, comunque. Comunicare, dopo tutto, è qualcosa che
ciascuno di noi compie ogni giorno nella nostra vita
                               47
personale. Tutti noi abbiamo comunicato fin dalla prima
infanzia. Perlomeno pensiamo di averlo fatto. Ma la vera
comunicazione, la comunicazione efficace, è un fatto
relativamente raro nel mondo degli adulti.
      Non esiste una ricetta segreta per imparare a
comunicare bene, ma esistono alcuni concetti fondamentali
che possono essere padroneggiati con relativa facilità. Ecco i
primi passi da compiere per giungere a un'efficace
comunicazione. Muovete questi passi e sarete sulla giusta
strada.

    1. Fate della comunicazione una priorità assoluta.
    2. Apritevi agli altri.
    3. Create un ambiente ricettivo per la comunicazione.

     Per quanto possiate trovarvi indaffarati durante la
giornata di lavoro, dovete assolutamente trovare il tempo
per comunicare. Tutte le brillanti idee del mondo sono prive
di valore se non le comunicate. La comunicazione può
essere effettuata in molti modi: in riunioni, in sedute
informali con colleghi, facendo semplicemente quattro passi
fino al salone d'ingresso o fermandovi al distributore di
                               48
bibite o passando una mezz'oretta in sala mensa. Quello che
è soprattutto importante è che la comunicazione non
s'interrompa mai.
      Robert Crandall ha una grande sala per riunioni accanto
al suo ufficio di presidente dell'AMR Corporation, la società
madre dell'American Airlines. Ogni lunedì vi passa gran
parte della sua giornata, ascoltando dipendenti provenienti
da ogni settore dell'azienda e scambiando opinioni con loro.
“Ieri mattina,” riferì Crandall non molto tempo fa, "avevamo
in questa sala i funzionari al vertice e circa una dozzina
d'impiegati di tre o quattro livelli dell'azienda, ed eravamo
impegnati in un'analisi molto complicata.
      "Cercavamo di capire se questo sistema da noi creato
basato sul colloquio fosse diventato economicamente
indifendibile in seguito ai cambiamenti intervenuti nel
mondo dell'industria. Quando creammo questo particolare
sistema di scambio d'idee, il mondo si presentava in un dato
modo, e adesso si presenta in un altro. La nuova situazione
influiva sul flusso dei passeggeri. E influiva anche sui
prezzi. Di conseguenza, non siamo più tanto sicuri che il
sistema del parlare a ruota libera rimanga valido. Ma

                              49
determinare che cosa sia più conveniente è molto
complicato.
      “E necessaria un'enorme quantità di dati. Così, ieri
siamo stati in riunione per tre ore e mezzo, durante le quali
sono stati espressi molti punti di vista diversi e si è molto
discusso, in un'atmosfera di grande fervore e impegno. A
ogni modo, alla fine abbiamo congedato gli intervenuti con
tre o quattro nuovi incarichi, e fra un paio di settimane
torneranno con i dati aggiuntivi. Allora ci siederemo e
parleremo ancora. 'E’ forse sbagliato quello che stiamo
facendo? E cosa possiamo fare di diverso che abbia qualche
probabilità di funzionare?' E’ così che speriamo di poterci
tirare fuori da questi dilemmi."
      I benefici qui sono duplici: Crandall ottiene i
suggerimenti di persone di esperienza ed esse contribuiscono
a creare la visione futura dell'American Airlines. Questo è
fondamentale per lo sviluppo di rapporti di fiducia.
      Non è necessario che la comunicazione avvenga in
grandi sale di riunione. Parte della miglior comunicazione
aziendale si svolge in modi apparentemente informali.
Walter A. Green, presidente della Harrison Conference
Services, usa appunto la tecnica dei colloqui informali.
                              50
“Disgraziatamente," spiega, “nelle organizzazioni
abbiamo delle strutture: abbiamo un presidente,
vicepresidenti e via via le persone a tutti gli altri livelli. Il
sistema dei colloqui informali è un metodo per superare
questo stato di cose. Si tratta di conversazioni non
programmate, di solito all'ora di colazione, in cui m'incontro
con qualsiasi membro dell'organizzazione mi prema di
contattare. E’ un'occasione per me per essere ragguagliato su
quello che è importante per i dipendenti. Cosa provano per
l'azienda? Cosa provano per il loro lavoro? Desidero
apprendere qualcosa su di loro come individui. Voglio
accostarmi a loro con un atteggiamento più umano e
desidero che mi rivolgano domande sull'azienda. Tutto
questo è più facile in un colloquio a quattr'occhi.” Come
risultato di queste conversazioni, la visione che Green
prospetta alla sua impresa comincia a crescere.
      Douglas Warner, il presidente della J.P. Morgan, ha
portato questa pratica della comunicazione diretta in quella
banca, per il resto gestita all'antica. “Noi non stiamo
letteralmente mai fermi, ci aggiriamo per il piano intero,”
assicura Warner, "scendiamo per vedere alcuni dipendenti,

                                51
usciamo dall'ufficio, andiamo in altri posti invece d'insistere
perché ciascuno venga qua da noi.”
     Parecchie volte alla settimana, Warner o il suo braccio
destro prendono un caffè con trenta o quaranta dei massimi
dirigenti della Morgan. "Comunicazione occhi negli occhi,
diretta e informale,” nelle parole di Warner. Perfino una
banca come la Morgan ha scoperto l'utilità di queste
semplici chiacchierate. La stessa teoria è applicata all'interno
del gruppo dei funzionari. "Come parte di tutto questo, i
direttori amministrativi della società, circa trecento persone,
vengono invitate in una grande sala ogni giorno per
colazione: quelli che si trovano a New York e quelli che
sono in visita da altri paesi. In questo modo abbiamo ogni
giorno un forum dove ferve la discussione.”
     David Luther, direttore dell'ufficio qualità presso la
Corning Incorporated, descrive come questo processo si
manifesta nella sua ditta: "Io uso il termine 'pesca a
strascico': ci si cala in profondità nell'organizzazione e ci si
chiede: come vanno realmente le cose? Quali sono le
preoccupazioni dei dipendenti? Cosa dicono? Cos'è che non
gli piace? Cosa possiamo fare per aiutarli?"

                                52
La necessità di una comunicazione efficace non si
ferma alla porta dell'ufficio. Si estende alla famiglia, alla
scuola, alla chiesa, perfino agli ambienti scientifici. In ogni
luogo dove delle persone s'incontrano con altre persone, la
comunicazione è la chiave di tutto.
      Una volta gli scienziati impegnati nella ricerca
potevano trascorrere l'intera vita nel laboratorio, in una
ricerca solitaria delle verità dell'ordine naturale. Ma quei
tempi sono finiti. Nel mondo competitivo di oggi, anche gli
scienziati hanno bisogno di ascoltare e parlare.
      "Molti scienziati non sono capaci di comunicare in
modo efficace quello che stanno facendo," nota il professor
Ronald M. Evans, un eminente ricercatore presso l'Istituto
Salk di studi biologici. “Loro sanno che cosa stanno
facendo. Hanno un'eccellente idea del perché lo fanno. Ma
hanno difficoltà a tradurne le prospettive, a trasmettere le
idee fuori dal laboratorio. Questa è una grave limitazione, a
molti livelli. Per ottenere finanziamenti, bisogna convincere
la gente che si sta facendo qualcosa d'importante.”
      Quando Lee Iacocca cominciò a lavorare per la Ford,
scoprì la stessa limitazione in molti progettisti e ingegneri
dell'industria automobilistica: "Ho conosciuto veramente
                               53
una grande quantità d'ingegneri con idee formidabili che
avevano serie difficoltà a comunicarle agli altri. E sempre un
grosso peccato quando qualcuno con un grande talento non
riesce a spiegare a un consiglio o a una commissione quello
che ha in mente."
     Se non sanno padroneggiare questa dote umana
assolutamente fondamentale - l'abilità di parlare e ascoltare
gli altri - i membri di un'impresa, di una scuola o di una
famiglia non possono avere un successo duraturo.
     In casa Levine la vita era diventata frenetica. I figli
comindavano a farsi grandicelli. Ciò significava
appuntamenti, feste di compleanno, partite di calcio, corsi di
ginnastica, escursioni con gli scout, lezioni di religione: un
numero infinito di scarrozzate avanti e indietro per la
moglie, Harriet.
     Stuart aveva un lavoro che amava, ma il viaggio per
raggiungerlo era estenuante e inoltre lo teneva anche troppo
a lungo lontano dalla famiglia. Harriet restava in casa con
Jesse ed Elizabeth, che erano ragazzi fantastici ma
diventavano sempre più indipendenti ogni giorno che
passava.

                               54
“Jesse ed Elizabeth guardavano troppo la televisione,"
ricorda Harriet, “e leggevano troppo poco. Non avevamo
quasi tempo per comunicare.”
      Prima che la situazione diventasse realmente
incontrollabile, una sera tutti i Levine si riunirono ed
elaborarono un piano. Avrebbero creato un consiglio di
famiglia, decisero. Ogni domenica, dopo pranzo, si
sarebbero seduti intorno al tavolo della cucina e avrebbero
discusso con calma di quanto li preoccupava. “L’idea era di
avere un forum regolare per la comunicazione all'intemo
della famiglia, ogni settimana, comunque andassero le
cose,” spiega Harriet.
      Il consiglio di famiglia cominciò a discutere questioni
grandi e piccole. I ragazzi si dedicano alla loro mezz'ora di
lettura prima della televisione? E’ previsto che Stuart rientri
in città per la partita di calcio? Quand'è che Harriet la
smetterà di servire sempre lo stesso piatto a base di pollo?
      Alla fine della riunione i ragazzi ricevevano la loro
paga settimanale. "Tutti sono tenuti a partecipare, e nessuno
verrà mai a trovarsi nei guai: fintanto che dirà la verità.”
      Il più grosso errore che una volta i manager erano soliti
fare, oltre al pensare di essere l'unica fonte di saggezza e di
                               55
buonsenso, era quello di non capire che la comunicazione
deve assolutamente essere un processo bidirezionale. Voi
dovete mettere a parte gli altri delle vostre idee e ascoltare le
loro. Questo è il passo numero due: Essere aperti agli altri:
al di sopra, al di sotto e vicino.
      Il drammaturgo romano Publilio Siro riconobbe questa
costante della natura umana duemila anni fa. "Noi
c'interessiamo agli altri quando loro s'interessano a noi,"
scrisse.
      Se potete dimostrare ai vostri colleghi che siete ricettivi
alle loro idee, è più facile che loro siano ricettivi alle vostre
e che vi tengano onestamente informati delle cose che
dovete sapere. Mostrate che vi sta a cuore il futuro
dell'organizzazione e che loro vi stanno altrettanto a cuore. E
non limitate queste manifestazioni di sollecitudine ai vostri
collaboratori. Comunicate questo stesso genuino senso
d'interessamento anche ai vostri clienti.
      Il banchiere Thomas A. Saunders dedica la sua vita alla
ricerca di società in espansione in cui investire i fondi dei
suoi clienti. E’ un esperto nel riconoscere aziende modello.
Niente lo colpisce di più di una ditta realmente capace di
comunicare con i propri clienti.
                                56
Poco tempo fa visitò l'impresa di un grossista di gioielli
di Lafayette, Louisiana. Dedicò una giornata alla visita della
sede della ditta. Ma gli bastarono in realtà cinque minuti
nella sala del telemarketing per riconoscere un successo di
prim'ordine in fatto di comunicazione.
      "Trattavano al telefono i loro clienti in un modo molto
efficiente, e la qualità del servizio era estremamente
elevata," precisò Saunders. “Non facevano errori, a quanto
pareva. Arrivavano le chiamate e loro semplicemente
rispondevano: 'Volete questo articolo?... Sì, l'abbiamo in
magazzino... Volete due pezzi di questo, benissimo... Ne
volete tre, magnifico... Sì, li abbiamo... No, lei deve ritirare
l’ordinazione... Posso suggerire una sostituzione?... Sì, se
guarda a pagina seicento del nostro catalogo, c'è una
montatura...' Sbam. 'Grazie infinite.' In quindici secondi
l'affare era concluso. Incredibile.”
      La telefonata media richiedeva quindici secondi e il
cliente medio rimaneva entusiasta. Chi non avrebbe voluto
investire quattrini in un'azienda come quella?
      E’ facile venire isolati da clienti e colleghi, specie per
coloro che ottengono promozioni in un'organizzazione. Ma,
per quanto in alto un funzionario possa salire, la
                                57
comunicazione deve pur sempre funzionare in tutte le
direzioni: parlare e ascoltare, su, sotto e intorno alla cerchia
di comando.
      Non per niente Ronald Reagan fu chiamato il Grande
Comunicatore. Per tutta la sua lunga carriera politica si fece
un dovere di ascoltare i cittadini e di parlare con loro. Anche
quando divenne presidente, continuò a leggere la
corrispondenza dei suoi elettori. Voleva che ogni
pomeriggio le sue segretarie della Casa Bianca gli
passassero una selezione delle lettere ricevute. Di sera se le
portava nei suoi appartamenti e vergava risposte personali.
      Bill Clinton ha dedicato il suo incontro televisivo coi
cittaffini più o meno allo stesso scopo: quello di tenersi
informato circa i sentimenti della gente e di dimostrarle che
essa gli sta a cuore. Anche se non ha una soluzione per tutti i
problemi che gli vengono sottoposti, Clinton è presente,
ascoltando, agendo da tramite, articolando le proprie idee.
      In tutto questo non c'è niente di nuovo. Lincoln adottò
un sistema analogo più di un secolo fa. A quei tempi,
qualsiasi cittadino poteva scrivere una petizione al
presidente. A volte Lincoln incaricava un suo aiutante di
rispondere ai postulanti, ma spesso lo faceva di persona.
                                58
Ci fu chi lo criticò per questo. Perché preoccuparsi di
queste inezie quando c'era una guerra da combattere, una
confederazione da salvare? Ma Lincoln sapeva che
comprendere l'opinione pubblica era una componente
essenziale dell'essere presidente, e voleva sentirne gli umori
di prima mano.
     Richard L. Fenstermacher, direttore del marketing per il
Nordamerica della Ford, crede fermamente in questo. "La
mia porta è aperta,” ripete continuamente ai suoi
collaboratori. "Se vi trovate a passare per l'atrio e mi vedete,
anche se volete semplicemente dirmi 'salve', fermatevi. Se
volete lanciarmi al volo un'idea, fatelo. Non sentitevi in
dovere di far la trafila da un manager all'altro.”
     Questo tipo d'interazione facile non avviene per caso.
E’ qui che interviene la regola numero tre: Creare un
ambiente ricettivo per la comunicazione.
     E’ un fatto fondamentale per quanto riguarda la
comunicazione fra le persone: loro non dicono quello che
pensano e non ascoltano ricettivamente quello che voi dite, a
meno che non sia posta una base di genuina fiducia e di
mutuo interesse. Non potete essere falsi. Quello che è il
vostro vero atteggiamento interiore verso la comunicazione.
                                59
che siate aperti oppure no, viene fuori forte e chiaro,
indipendentemente da quello che dite. “Si capisce subito se
qualcuno è avvicinabile oppure no," ha dichiarato la ginnasta
olimpionica Mary Lou Retton. “Quando hai quella
sensazione, riesci a leggere una persona mediante la
comunicazione non verbale e il linguaggio del corpo.
Capisci quando qualcuno se ne sta nell'angolo e dice: 'Ehi,
non voglio che mi si rivolga la parola.'”
      Come potete evitare d'inviare questo messaggio? Siate
aperti, provate simpatia per la gente e fateglielo capire.
Seguite il consiglio della Retton: "Essere terra-terra e umili è
estremamente importante. Io cerco semplicemente di far
sentire la gente a suo agio. Questo vale per tutti. Credo che
ognuno abbia qualche qualità, si tratti del direttore generale
di una ditta o di un addetto alle vendite. E’ semplicemente il
lavoro che è diverso.” E’ questo il senso del creare un
ambiente ricettivo: mettere la gente a proprio agio.
      Una volta era più facile di adesso. Il grande Joe
Garagiola, cronista televisivo ed ex campione degli Yankees
di New York, ricorda quale contatto diretto c'era un tempo
fra i giocatori e i loro fan. “Quando uscivamo dal campo di
gioco e tornavamo a casa dopo le partite, viaggiavamo in
                                60
metropolitana con gli stessi tifosi che poche ore prima erano
sugli spalti.
      "Non era inconsueto che uno di loro dicesse: 'Ehi, Joe,
come mai ti sei girato a quel tiro? Perché non l'hai fatto
passare?' Non c'è lo stesso rapporto personale fra i giocatori
e il tifoso quando questi può soltanto leggere che uno di loro
ha firmato un contratto da sei o sette milioni di dollari.”
      Ray Stata, il presidente della Analog Devices, che
produce circuiti integrati a elevate prestazioni, ha imparato
quanto sia importante provare un interesse personale dal suo
amico Red Auerbach, che fu a lungo presidente dei Boston
Celtics.
      Ricorda Stata: "Quando parlava di leadership, spesso
usava la frase: 'Io amo la mia gente.' Considerava questo un
vero requisito primario dell'attitudine al comando. E bisogna
che gli interessati sappiano che tu vuoi loro bene. Quindi se
hai un ambiente dove le persone credono sinceramente che
alla fine della giornata possono fare affidamento sul tuo
interessamento e sulla tua sollecitudine per il loro benessere,
vuol dire che hai creato relazioni significative per loro.”
Allora, e solo allora, il terreno sarà adeguatamente preparato
per la comunicazione.
                               61
Non aspettatevi che questo avvenga senza un certo
lavoro.
     Parecchi anni fa David Luther, della società Corning,
era impegnato nel tentativo di convincere un esponente
sindacale ad abbracciare il programma di miglioramento
della qualità che la compagnia stava cercando di avviare.
Luther fece il discorso promozionale, dilungandosi in quello
che secondo lui era un modo molto convincente di spiegare
l'importanza del miglioramento della qualità. Quel
programma avrebbe migliorato la vita sia alla dirigenza che
alla manodopera, promise Luther al sindacalista. Ma questi
chiaramente non accettava una sola parola di quanto Luther
aveva da dire.
     Luther ricorda: “Si è alzato e ha detto: 'Mi dia un po' di
respiro. Qui c'è qualcosa che non mi quadra. E’ un pacco.
Meglio della maggior parte dei vostri bidoni, ma sempre un
bidone. Tutto quello che cercate di fare è ottenere di più da
questi lavoratori'.”
     Tuttavia continuarono a parlare. "Si è ammorbidito
leggermente," continuò Luther, "ma non l'ho convinto, e
sono arrivato alla conclusione che con le mie parole non
sarei mai riuscito a conquistare la sua fiducia. Avrei potuto
                               62
solo dimostrare che me la meritavo. Così ho detto: 'Tor nerò
l'anno prossimo con questo programma, e tra due anni, e tra
tre anni. Continuerò a tornare a proporle la stessa cosa.'" E
Luther continuò a fargli visita.
      Ci vollero parecchi anni perché il suo messaggio
venisse accettato, e prima egli dovette dimostrare che
meritava fiducia su qualche questione di minor conto.
Dovette anche dimostrare che prestava ascolto alle
preoccupazioni dei sindacalisti. Ma alla fine ebbe la
pazienza di far sì che il messaggio facesse presa, e i
sindacalisti della Corning diventarono autentici alleati nel
processo di miglioramento della qualità.
      Un'ultima cosa da ricordare: Quando qualcuno accetta
il rischio di dirvi quello che pensa, non punitelo per la sua
franchezza. Non fate niente, assolutamente niente, per
scoraggiarlo dall'assumersi il rischio di comunicare ancora.
      "Se un dipendente esprime un consiglio su cui non sono
d'accordo, il modo in cui gli comunico il mio dissenso
dev'essere molto delicato," avverte Fred J. Sievert, direttore
finanziario della New York Life Insurance Company.
"Voglio incoraggiarlo a tornare da me la volta prossima a
dare un altro suggerimento. Ora, io ho detto ad alcuni
                               63
membri del mio staff che possono non trovarmi d'accordo
con loro novantanove volte su cento, ma voglio che
continuino a venire da me coi loro consigli. E’ per questo
che sono pagati. Quell'unica volta su cento è preziosa, e io
non li giudicherò minimamente più deboli perché non sono
d'accordo con loro le altre novantanove volte."
      Una volta su cento. Non sembrerà gran che, ma enormi
fortune sono state costruite su probabilità meno certe di
questa. Ecco perché ascoltare e comunicare idee è così
importante.
      La questione si basa su questa verità: la comunicazione
è sia una capacità sia un'arte. E un processo a cui conviene
pensare e che conviene applicare più di quanto la maggior
parte delle persone facciano. A volte comporta una
dimostrazione di vulnerabilità personale. Voi mettete
qualcun altro a parte delle vostre idee e gli chiedete di
mettervi a parte delle sue. Non è sempre facile. Richiede
lavoro e tempo. E’ necessario acquisire delle tecniche e
farne pratica con costanza. Ma abbiate coraggio. La pratica
rende perfetti, o ci avvicina molto alla perfezione.
      Kuo Chi-Zu è il procuratore generale di Taipei,
nell'isola di Formosa, e un formidabile oratore. Ma non si è
                              64
sempre sentito così a suo agio a parlare in pubblico. In veste
di giovane pubblico ministero in ascesa, Chi-Zu veniva
sempre invitato a tenere discorsi a organizzazioni locali.
Diceva di no al Rotary. Diceva di no ai Lions. Diceva di no
all'associazione dei giovani imprenditori. Era così
terrorizzato, come succede a molti, dall'idea di comparire in
pubblico che respingeva ogni invito.
      "Anche se partecipavo soltanto a un'assemblea,"
ricorda, “sceglievo sempre di sedere nell'ultima fila. E non
spiccicai quasi mai una sola parola.”
      Si rendeva conto che questa paura rallentava il
progresso della sua carriera, oltre al fatto che lo teneva desto
di notte in accessi di ansia. Sapeva che doveva affrontare e
risolvere questo problema di comunicazione.
      Poi un giorno fu invitato a parlare in quella che era stata
la sua scuola media, e capì immediatamente che qu ella era la
sua occasione. Dopo tutto, aveva fatto un grande sforzo per
anni per mantenere un forte legame con la scuola e i suoi
studenti e diplomati. Se c'era un pubblico di cui avrebbe
potuto fidarsi e che si sarebbe sentito disponibile a quello
che lui aveva da dire, era proprio quello.

                                65
Così accettò di tenere un discorso e si preparò col
massimo impegno. Scelse un argomento che conosceva a
fondo perché gli stava immensamente a cuore: il suo lavoro
di pubblico ministero. Costruì il suo discorso intorno a
esempi tratti dalla vita. Non mandò niente a memoria. Non
mise niente per iscritto. Semplicemente, prese posto sul
podio nella sala delle conferenze della scuola e parlò come
se si stesse rivolgendo a una sala piena di amici, come in
effetti era.
     Il discorso fu un grande successo. Dal podio poteva
vedere gli occhi dei presenti fissi su di lui. Sentiva il
pubblico ridere alle sue facezie. Avvertiva il suo calore e la
sua solidarietà, e, quando ebbe concluso, gli studenti si
alzarono in piedi e gli tributarono una scrosciante ovazione.
     Quel giorno Chi-Zu imparò alcune preziose lezioni
sulla comunicazione: come essa richieda una certa apertura e
un ambiente che ispiri fiducia, quali possano essere i
vantaggi della capacità di comunicare. Chi-Zu non si fermò
qui. Diventò uno dei più richiesti conferenzieri di Taipei e
ben presto fu catapultato nella professione di procuratore
generale.
     Stava finalmente imparando a comunicare.
                               66
LA COMUNICAZIONE SI COSTRUISCE
    SU RELAZIONI DI FIDUCIA.




               67
3
                 MOTIVARE GLI ALTRI


     Andrew Carnegie era ancora un ragazzino quando
scoprì la stupefacente importanza che le persone
attribuiscono ai loro nomi. All'età di dieci anni aveva una
coppia di conigli. Una mattina, al suo risveglio, si trovò con
una nidiata di coniglietti e niente per sfamarli.
     Cosa credete che fece? Be', ebbe un'idea brillante.
Disse a una dozzina di ragazzini del vicinato che se fossero
andati ogni giorno a cogliere abbastanza cicoria selvatica e
trifoglio per dar da mangiare ai coniglietti, avrebbe
battezzato ogni bestiola col nome di ciascuno di loro. Il
piano funzionò come per magia, ed è questo che rende
istruttiva la storia.
     Andrew Carnegie non dimenticò mai l'episodio. E anni
dopo fece milioni di dollari applicando la stessa tecnica agli
affari. Voleva vendere binari d'acciaio all'azienda
ferroviaria della Pennsylvania. A quel tempo era presidente
della compagnia J. Edgar Thomson. Allora Andrew
Carnegie, ricordandosi della lezione che aveva imparato
                               68
grazie ai suoi coniglietti, costruì a Pittsburgh un'enorme
acciaieria e la chiamò Acciaieria J. Edgar Thomson.
      Adesso vi faccio una domanda. Quando, dopo di allora,
l'azienda ferroviaria della Pennsylvania ebbe bisogno di
binari d'acciaio, secondo voi dove J. Edgar Thomson andò a
comprarli?
                                         DALE CARNEGIE


     Paul Ereman, il presidente della Reebok International,
aveva bisogno di una forza lavoro altamente motivata.
Allora fece una promessa straordinariamente audace. In
capo a due anni, affermò solennemente, la Reebok avrebbe
superato la Nike nel mercato azionario.
     Fireman non corrompeva, minacciava o adulava coloro
che lavoravano per lui. Li educava alla motivazione.
Mostrava ai suoi dipendenti che era disposto ad assumersi
dei rischi, e li incoraggiava a fare lo stesso. Avviò un
programma innovativo per lo sviluppo della produzione e lo
finanziò generosamente. Si dichiarò disposto a spendere
qualsiasi somma, qualsiasi, per ingaggiare i più popolari
campioni sportivi di tutto il mondo come portavoci della
                             69
Reebok. Quello che ispirava le parole e la vita di Fireman,
ventiquattr'ore al giorno, era una nuova visione per la
Reebok.
      "E’ necessario creare un coinvolgimento," spiega, "non
credo che si possa imporlo agli altri. Non credo che si possa
dire: 'Va'. Fila. Fa' questo.' Ciò che devi fare è prendere
tempo per coinvolgere le persone nel tuo progetto, nella tua
visione, nel tuo sogno, nella tua fantasia, in qualsiasi cosa tu
stia facendo. Coinvolgile. Ci vuole tempo. Ci vuole sforzo.
E una continua opera di convincimento. Ma non ricorrere
all'imposizione. Coinvolgile.
      "Se    coinvolgete     qualcuno,       determinate     una
metamorfosi. Lo trasformate, e lui diventa capace di
coinvolgere altri dieci elementi. Questi diventano capaci di
coinvolgerne altri cento. Certi hanno pensato che il mio
progetto fosse pazzesco. Ma dopo il primo, secondo, terzo,
quinto, decimo, dodicesimo, tredicesimo giorno, hanno visto
che non si tratta di una semplice dichiarazione. E’ un
sistema di vita.
      “E’ come nei vecchi film di cow-boy dove l'eroe
ingaggiava la lotta finale contro il cattivo e salvava l'eroina,"
spiega Ereman. “L'eroe cavalca sul suo cavallo bianco, con
                                70
un altro tizio al suo fianco, quando un nuovo personaggio
sbuca alla sua destra e si unisce a lui. Poi altri dieci a
sinistra. E continuano a cavalcare finché, trenta secondi
dopo, ci sono settecento cavalieri al galoppo, in una nube di
polvere, in corsa verso la sequenza finale.
     “Tu scoppi di entusiasmo e chiami tutti quanti e gridi:
'Venite con me a River Creek!' Vuoi che ti seguano.
Galoppi. Vai. E trascini tutti gli altri con te.
L'accompagnamento musicale si fa trionfale. E trovi che
quando arrivi là, che ti servissero settecento o novecento
uomini, l'importante è cavalcare. E gli altri vogliono
cavalcare con te. Hai ottenuto che volessero cavalcare con
te."
     E’ compito di un leader suscitare questi sentimenti.
"Noi lavoriamo a quest'impresa insieme." "Noi facciamo
parte di una squadra." "Quello che facciamo è valido.” "Noi
siamo i migliori." E’ questo il terreno su cui cresce la vera
motivazione.
     Certo, ciascuno vuole un ritorno, una tredicesima, una
qualche forma di compartecipazione agli utili e anche un
grosso pacchetto di benefici. Ma la vera motivazione non
scaturisce mai da incentivi finanziari da soli, e neppure, se
                              71
vogliamo, dalla paura del licenziamento. Coloro che
lavorano soltanto per un ritorno finanziario e non perché
amano il loro lavoro o perché si sentono ispirati a farlo bene,
lavorano soltanto col minimo impegno che gli garantisce di
essere pagati. La paura è una forza motivante altrettanto
debole. Le aziende che si reggono sulla paura finiscono con
una forza lavoro di dipendenti risentiti che non vedono l'ora
di approfittare del boss.
     “C'è un solo modo al mondo per indurre qualcuno a
fare qualcosa," insegnò Dale Carnegie, "ed è quello di far sì
che voglia farlo. Ricordate, non c'è nessun altro modo.
     “Certo, puoi convincere qualcuno a consegnarti il suo
orologio ficcandogli la canna di una pistola fra le costole.
Puoi costringere i tuoi dipendenti ad accordarti la loro
collaborazione, finché non gli volti la schiena, minacciandoli
di licenziamento. Puoi obbligare un bambino a fare quello
che vuoi, sculacciandolo o minacciandolo. Ma questi metodi
brutali hanno ripercussioni indesiderabili.”
     Allora che cosa vogliono le persone realmente? “Non
molte cose," è la risposta di Carnegie. “La salute e la difesa
della vita. Cibo. Sonno. Denaro e le cose che si possono

                               72
acquistare. La vita nell'aldilà. Grafificazione sessuale. Il
benessere dei figli. Un senso d'importanza.
     "Quasi tutti questi desideri di solito vengono
soddisfatti, tutti fuorché uno. E’ un desiderio profondo e
quasi imperioso come quello del cibo o del sonno: quello
che Freud chiama 'desiderio di grandezza'. Dewey lo chiama
'desiderio di essere importanti'."
     Date a qualcuno uno scopo reale, la sensazione che stia
lavorando per un fine valido, importante per entrambi. E’ da
questo che proviene la vera motivazione, motivazione non
semplicemente a compiere le azioni richieste dal lavoro, ma
motivazione a eccellere.
     Dunque, date riconoscimenti agli altri. Includeteli nella
vostra visione. Incoraggiateli. Istruiteli. Richiedete le loro
opinioni. Lodateli. Lasciate che prendano delle decisioni.
Ricercate i loro consigli e quando potete seguiteli. Dategli
modo di comprendere quanto sono apprezzati. Incoraggiateli
ad assumersi dei rischi. Concedetegli la libertà di lavorare
come ritengono opportuno e trasmettetegli la vostra fiducia
nelle loro capacità, tirandovi talvolta in disparte.



                               73
Mostrategli, in altre parole, che nutrite per loro fiducia,
rispetto e sollecitudine. Fatelo, e sarete circondati da persone
motivate.
     Come insegna Bill Geppert, “prendetevi cura dei vostri
dipendenti, e l'azienda si prenderà cura di se stessa.” Geppert
è direttore generale della Cox Cable a New Orleans, una
posizione che lo rende responsabile di trecento impiegati.
Fra questi c'è Brian Clemons, un giovane tecnico che lavora
per la Cox nella periferica Jefferson Parish. Clemons si
trovava in vacanza quando, una mattina, si fermò a un
deposito per acquistare del legname da costruzione. Mentre
aspettava che il suo legname venisse segato, sentì per caso
un uomo che si lagnava della Cox. Mentre questi parlava,
otto o nove altri clienti ascoltavano in crocchio intorno a lui
la sua storia di un guasto al suo impianto televisivo via cavo.
     “Ora, Brian avrebbe potuto fare diverse cose," arguì in
seguito Geppert, raccontando quello che successe poi. “Era
in vacanza, aveva da fare e sua moglie lo aspettava a casa.
Quindi avrebbe potuto limitarsi a farsi gli affari suoi,
ignorando quanto veniva detto. Cosa fece Brian? Brian
Clemons si fece avanti e disse: 'Signore, non ho potuto fare a
meno di ascoltare quello che stava dicendo. Io lavoro per la
                                74
Cox. Può farmi il favore di darmi l'occasione di risolvere la
situazione? Le garantisco che noi possiamo provvedere al
suo problema.'
     "Figurarsi le facce di quegli otto. Erano allibiti. Brian,
che non portava la sua uniforme, andò a un telefono
pubblico, si fece passare l'ufficio e chiamò una squadra del
servizio assistenza. Quando quel cliente rincasò, si vide
arrivare gli uomini inviati da Brian, che ripararono il guasto.
Più tardi scoprimmo che Brian aveva anche fatto qualcosa di
più. Tornato al lavoro volle informarsi che il cliente fosse
rimasto soddisfatto. E gli diede un credito di due settimane
sul proprio conto, scusandosi per l'inconveniente.”
     Un fatto raro? In certe organizzazioni, non si è mai
sentito di un servizio del genere. Dei dipendenti che si
assumono questo tipo di responsabilità? Che s’intromettono
in faccende che non rientrano specificamente nelle loro
mansioni? Che “sprecano” il loro periodo di vacanza?
Improbabile. Ma Geppert si è dato da fare per rendere questo
atteggiamento abituale alla Cox. Ha aiutato i suoi dipendenti
a comprendere che la Cox è la loro impresa e che il suo
successo determinerà il loro successo. “Questo può essere un
lampo sfolgorante di comune buonsenso.” precisa Geppert,
                               75
“ma è il genere di cose in cui vogliamo che i nostri
dipendenti si sentano coinvolti e che vogliamo che
facciano."
     E in che modo potete obbligare dei dipendenti ad
acquisire questo tipo d'interesse per il loro lavoro? La
risposta è: non potete. Gli altri non possono mai essere
costretti a fornire prestazioni straordinarie. Offrono
prestazioni straordinarie solo se lo vogliono. La sfida
consiste nel dargli un motivo per volerlo fare.
     “L'azione scaturisce da quello che fondamentalmente
desideriamo," ha scritto Harry A. Overstreet in quel suo
libro senza tempo che è Influencing Human Behavior (Come
influire sul comportamento umano). “Il miglior consiglio
che può essere dato agli aspiranti persuasori, sia negli affari
che in famiglia, sia a scuola che in politica, è questo: 'Primo,
suscita nell'altra persona una forte determinazione. Chi è in
grado di far questo, ha il mondo dalla sua parte. Chi non è in
grado, ha davanti a sé un cammino solitario."' L'intuizione di
Overstreet rimane vera ancora oggi.
     David McDonald, presidente della Pelco Corporation,
una fiorente impresa di apparecchiature di sicurezza della
costa occidentale, ha compiuto uno splendido lavoro
                                76
instillando questo atteggiamento positivo e volonteroso. Egli
tratta i suoi dipendenti rispettando la loro dignità. Gli
comunica i valori d'impresa in cui possano credere. Dà loro
l'autonomia di decidere in che modo preferiscono svolgere le
loro mansioni. I risultati sono stati eccezionali.
      "Abbiamo un impiegato di nome Bill Reese che lavora
nell'ufficio vendite," ricorda McDonald. "Un venerdì
mattina Bill ricevette una telefonata da un cliente di Seattle.
L'uomo era disperato. Pensava di averci ordinato mesi prima
una speciale apparecchiatura di sicurezza per un impianto di
grande importanza destinato a una compagnia di
navigazione, mi pare.
      "Quando stava per completare il suo impianto, si
accorse che non aveva l'apparecchiatura della Pelco. Si rese
conto che, prima di tutto, non l'aveva mai.ordinata. Il lavoro
avrebbe dovuto essere ultimato il giorno dopo, un sabato,
altrimenti sarebbe incorso in una pesantissima ammenda.
Non sapeva che fare. Noi eravamo gli unici fornitori di
questo tipo di materiale. L'uomo telefonò a Bill prestissimo
quella mattina. Il prodotto che gli serviva era uno dei pochi
che fabbrichiamo espressamente su ordinazione. Non ne
avevamo nessuno in magazzino e, d'altra parte, ci sarebbe
                               77
stato bisogno di un martello speciale per installarlo sul
posto. Bill rispose che avrebbe fatto del suo meglio.
      “Andò nel nostro stabilimento e scavalcò l'intero
sistema di controllo della produzione; iniziò un lavoro di
produzione da zero e convinse tutti quanti a mettersi al
passo. Mi pare che quest'ordinazione richiedesse quindici di
queste apparecchiature. Lui mobilitò il nostro reparto di
fabbricazione e lo portò al massimo dell'efficienza. Ma
quando si trattò di passare all'assemblaggio, non avevamo le
telecamere a circuito chiuso. Allora contattò il nostro
fornitore di Los Angeles e fece in modo che quindici di
queste telecamere fossero spedite direttamente da quella
città. Un incaricato le portò all'aeroporto di Los Angeles non
appena egli ebbe riappeso la cornetta. Arrivarono poche ore
dopo a Fresno, e lui era all'aeroporto per ritirarle. Bill prese
le telecamere e le portò in fabbrica, giusto in tempo per farle
montare al resto delle apparecchiature appena sfornate dalla
catena di montaggio, circa quindici minuti prima del termine
di consegna all'aeroporto.
      "Bill aveva preso accordi con la United Airlines perché
trovasse posto sull'aereo diretto a San Francisco per questa
merce, che doveva essere spedita subito al nostro cliente a
                                78
Seattle. Così, Bill e qualcun altro portarono queste
apparecchiature all'aeroporto. Ma c'era stato un improvviso
avvicendamento e l'uomo della compagnia aerea con cui Bill
aveva parlato non era più là. Il suo collega non aveva la
minima idea di come stessero le cose. Fra lui e Bill si accese
un'accalorata discussione. A un certo punto l'uomo
dell'United Airlines guardò al di sopra della sua spalla e
disse: ‘Be', a ogni modo non importa più perché è troppo
tardi. L'aereo se ne sta andando, si allontana dal cancello.'
      “Spintosi ormai fino a quel punto, Bill non aveva
intenzione di demordere. Attraversò di corsa il deposito
della compagnia, arrivò fino alla scaletta. Ormai l'aereo
aveva avviato i motori e rullava verso la pista. Bill lo
raggiunse. Gli sbarrò la strada. Richiamò su di sé
l'attenzione del pilota. L'aereo era un Jet 737. Bill lo
costrinse a fermarsi. Il pilota per poco... Be', lei sa quello
che per poco non fece. L'aereo fu portato al cancello. E,
dopo tutto quello sforzo, Bill riuscì a far caricare a bordo la
merce. Il nostro cliente la ricevette quella sera a Seattle e
ultimò la sua installazione il giorno dopo."
      Quello che rende ancora più straordinario l'episodio,
sottolinea McDonald, fu che "durante tutto questo tempo,
                               79
niente di quanto avvenne ricevette la supervisione di qualche
manager. La dirigenza non si accorse neppure minimamente
di tutto quel movimento finché non fu finito. Non è possibile
costringere qualcuno a fare una cosa del genere. Bisogna
indurlo a volerla fare.”
      E le persone possono voler offrire prestazioni del
genere soltanto se si sentono una parte importante
dell'organizzazione. Ed è per questo che è necessario che
siano rispettate e incluse in una visione aziendale che
possano comprendere. E’ per questo che devono avere degli
interessi in gioco nelle loro vite lavorative. E’ per questo che
i loro successi devono essere ricompensati, lodati e
festeggiati. E’ per questo che i loro insuccessi devono essere
affrontati con tatto. Fate queste cose. Poi tiratevi indietro e
osservate il concretizzarsi dei risultati.
      Non c'è niente di nuovo in questo concetto. Una volta
fu chiesto a Dwight Eisenhower qual era il segreto che gli
aveva permesso di ammansire un turbolento Congresso.
Credete che l'ex generale abbia accennato alla disciplina
militare o ai poteri presidenziali per cui la forza ha ragione
di tutto? Neanche lontanamente. Egli parlò di persuasione.

                                80
“Non si comanda colpendo la gente sulla testa,” proclamò,
“questa è aggressione, non leadership."
     E aggiunse: “Preferisco convincere un uomo a stare al
mio fianco, perché una volta che è stato convinto rimane. Se
lo terrorizzo, rimarrà fintanto che è spaventato, ma poi se ne
andrà."
     Il potere della persuasione non è mai stato tanto
importante come oggi. La Apple Computer ha compreso
questa verità. Lo stesso vale per la Corning e per la maggior
parte delle aziende che vantano una buona gestione. Mettete
a parte gli altri di quello che state facendo. Fate che gli
appartenga davvero. Loro lavoreranno e lavoreranno, e
ancora lavoreranno.
     Una volta che questo principio fondamentale è
riconosciuto e compreso, è facilissimo immaginare ogni
genere di specifiche tecniche di motivazione. Ma alla base di
tutto ci sono tre importanti concetti di comportamento
umano.

    1.   I dipendenti devono essere coinvolti in tutte le
         parti del processo, passo dopo passo. Qui la chiave
         è il lavoro di gruppo, non la gerarchia.
                               81
2.   I dipendenti devono sempre essere trattati come
         persone. Riconoscete sempre la loro importanza e
         dimostrate di considerarli con rispetto. Sono in
         primo luogo persone, e in secondo luogo
         dipendenti.
    3.   Il lavoro di qualità superiore dev'essere
         incoraggiato, riconosciuto e premiato. Ciascuno
         risponde alle aspettative. Se trattate le persone
         come se fossero capaci e intelligenti, e le lasciate
         fare, è esattamente così che si dimostreranno
         attraverso le loro prestazioni.

     Coinvolgere le persone. Nella grossa azienda
tradizionale, spesso i dipendenti si sentivano un po' alienati.
Ciascuno era un semplice numero, uno su migliaia, un
ingranaggio umano in una gigantesca ruota industriale.
Esistono letteralmente centinaia di storie, raccontate così
spesso da essere diventate una leggenda, d'impiegati
disamorati del loro lavoro che telefonano dicendosi malati o
passano più tempo oziando che dandosi da fare alle loro
scrivanie. Se gli impiegati di una ditta si sentono così vuol
dire che è condotta male. I suoi obiettivi non sono diventati i
                               82
loro obiettivi. Nessuna azienda può avere successo in una
situazione del genere.
     Oggi, i leader di successo comprendono addetti a ogni
aspetto del processo lavorativo: ideazione, fabbricazione,
inventario, marketing.
     I leader creano squadre. Non emanano ordini dall'alto.
Si rendono conto che i dipendenti che svolgono
materialmente il lavoro possono all'atto pratico prendere
delle decisioni. Indubbiamente, i dipendenti che sono
coinvolti nel vero processo decisionale rispondono meglio di
quelli che non lo sono.
     L'American Airlines, ampiamente riconosciuta come la
compagnia meglio gestita di questo convulso tipo di
industria, ha istituzionalizzato una sorta di gestione del
consenso. Il presidente della società, Robert Crandall,
spiega: “L'intero concetto per cui aziende di queste
dimensioni sono dirette completamente dalla volontà di
un'entità singola è assurdo. Esisteranno forse imprese gestite
in questo modo, ma io non credo. Per la maggior parte,
società di questo tipo sono condotte su una base di consenso.
In definitiva, la decisione spetta sempre al massimo
dirigente, che deve assumersene la responsabilità. Ma il mio
                               83
compito consiste molto di più nell'esaminare possibilità,
nell'aggregare un gruppo e nel ricercare il consenso fra i
membri di questo gruppo, che non nell'imporre soluzioni.”
      Martin Edelston, presidente della Boardroom Reports,
dirige la sua casa editrice di bollettini d'informazioni
commerdali con lo stesso sistema all'insegna del consenso:
sollecitando      costantemente    suggerimenti      dai  suoi
sessantacinque impiegati.
      “Può rendersene conto quando si guarda intorno,"
afferma Edelston. “Nessuno di noi qua è uno scienziato
spaziale. Nessuno ha niente di straordinario.” Com'è
possibile allora che questi stipendiati "senza niente di
straordinario” abbiano prodotto risultati così straordinari?
"Ho chiesto a ciascuno di suggerirmi due idee per rendere
più interessanti le nostre riunioni," spiega Edelston. “Così
abbiamo ricevuto dal personale migliaia d'idee su ogni
argomento immaginabile."
      L'intera forza lavoro è guidata da consigli, secondo una
modificazione del kaizen, il sistema giapponese rivolto al
continuo miglioramento. "Se mi suggerirete due modi per
migliorarmi, mi congratulerò con voi," dichiarò Edelston.
“Ditemi voi come posso compiere meglio il mio lavoro. Se
                               84
seguirò i vostri consigli, vi sentirete molto soddisfatti. Una
settimana dopo chiedo altri due consigli, e poi altri due, e
così qualcosa si muove. Ho preso sessantacinque impiegati e
ne ho fatto dei giganti. Ora abbiamo un'azienda con un
fatturato di oltre un milione di dollari per dipendente."
     Steven Jobs e Steven Wozniak adottarono un analogo
metodo non gerarchico, quando cominciarono a formare il
quadro dirigenziale della Apple Computer. A loro non
interessava poi molto chi fosse il capo. Peter O. Crisp, socio
gestore della Venrock Assodates, una finanziaria che
sostenne la Apple nei primi tempi, sorride ancor oggi nel
parlare dello stile non ortodosso dei fondatori: "Si
chiedevano: 'Abbiamo questo marchingegno, che ha delle
compqnenti elettroniche di cui speriamo di fare molte copie.
E’ necessario fabbricarle a basso costo, e inoltre devono
essere molto affìdabili. Quale ditta nel paese è la miglior
produttrice di materiale tecnologico che abbia queste
caratteristiche?'"
     La Hewlett-Packard, conclusero. “Così Jobs e Wozniak
dicevano: 'Bene, andiamo a cercare il vicepresidente degli
stabilimenti della Hewlett-Packard e assumiamolo.'

                               85
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te
Dale carnegie   scopri il leader che è in te

Más contenido relacionado

Similar a Dale carnegie scopri il leader che è in te

Magazine 1 Anthony Robbins by Hi Performance
Magazine 1 Anthony Robbins by Hi PerformanceMagazine 1 Anthony Robbins by Hi Performance
Magazine 1 Anthony Robbins by Hi PerformanceMarco Costanzo
 
Geraci master sioi 2015 "wake up italia"
Geraci master sioi 2015 "wake up italia"Geraci master sioi 2015 "wake up italia"
Geraci master sioi 2015 "wake up italia"Davide Geraci
 
Geraci wake up italy definitiva ok
Geraci wake up italy definitiva okGeraci wake up italy definitiva ok
Geraci wake up italy definitiva okDavide Geraci
 
Academy Manageriale 2011 Leadership
Academy Manageriale 2011 LeadershipAcademy Manageriale 2011 Leadership
Academy Manageriale 2011 LeadershipClaudio Fasola
 
La conoscenza del mercato ed il mercato della conoscenza
La conoscenza del mercato ed il mercato della conoscenzaLa conoscenza del mercato ed il mercato della conoscenza
La conoscenza del mercato ed il mercato della conoscenzaMarco FABBRI
 
MISCHIA MOSAICO SINFONIA 2802 Final.pdf
MISCHIA MOSAICO SINFONIA 2802 Final.pdfMISCHIA MOSAICO SINFONIA 2802 Final.pdf
MISCHIA MOSAICO SINFONIA 2802 Final.pdfSandro Calvani
 
25ott17 smau Milano: Peché le aziende non crescono ...e le persone neppure
25ott17 smau Milano: Peché le aziende non crescono ...e le persone neppure25ott17 smau Milano: Peché le aziende non crescono ...e le persone neppure
25ott17 smau Milano: Peché le aziende non crescono ...e le persone neppureGIUSEPPE SALVATO
 
Giuseppe Salvato - SMAU Milano 2017
Giuseppe Salvato - SMAU Milano 2017Giuseppe Salvato - SMAU Milano 2017
Giuseppe Salvato - SMAU Milano 2017SMAU
 
VENDERE DI PIU’ IN AZIENDA
VENDERE DI PIU’ IN AZIENDAVENDERE DI PIU’ IN AZIENDA
VENDERE DI PIU’ IN AZIENDATurinIN
 
Manuale illustrato di incompetenza manageriale - guida alla lettura
Manuale illustrato di incompetenza manageriale - guida alla letturaManuale illustrato di incompetenza manageriale - guida alla lettura
Manuale illustrato di incompetenza manageriale - guida alla letturaLeonardo Previ
 
Brochure World Business Forum 2016 - Be Beta
Brochure World Business Forum 2016 - Be BetaBrochure World Business Forum 2016 - Be Beta
Brochure World Business Forum 2016 - Be BetaAnna Paola Mocci
 
15dic17 smau napoli peché le aziende non crescono
15dic17 smau napoli peché le aziende non crescono15dic17 smau napoli peché le aziende non crescono
15dic17 smau napoli peché le aziende non cresconoGIUSEPPE SALVATO
 

Similar a Dale carnegie scopri il leader che è in te (20)

Responsabilità e leadership cesuna pdl giovani
Responsabilità e leadership cesuna pdl giovaniResponsabilità e leadership cesuna pdl giovani
Responsabilità e leadership cesuna pdl giovani
 
Magazine 1 Anthony Robbins by Hi Performance
Magazine 1 Anthony Robbins by Hi PerformanceMagazine 1 Anthony Robbins by Hi Performance
Magazine 1 Anthony Robbins by Hi Performance
 
WBF 2015
WBF 2015WBF 2015
WBF 2015
 
Brochure WBF Milano 2015
Brochure WBF Milano 2015Brochure WBF Milano 2015
Brochure WBF Milano 2015
 
Pisa
PisaPisa
Pisa
 
Geraci master sioi 2015 "wake up italia"
Geraci master sioi 2015 "wake up italia"Geraci master sioi 2015 "wake up italia"
Geraci master sioi 2015 "wake up italia"
 
Geraci wake up italy definitiva ok
Geraci wake up italy definitiva okGeraci wake up italy definitiva ok
Geraci wake up italy definitiva ok
 
Job terzo millennio
Job terzo millennioJob terzo millennio
Job terzo millennio
 
Marchionne ai dirigenti Fiat
Marchionne ai dirigenti FiatMarchionne ai dirigenti Fiat
Marchionne ai dirigenti Fiat
 
Academy Manageriale 2011 Leadership
Academy Manageriale 2011 LeadershipAcademy Manageriale 2011 Leadership
Academy Manageriale 2011 Leadership
 
"I 5 sensi si del Leader" prime 20 pagine. Attenzione può creare assuefazion...
"I 5 sensi si del Leader"  prime 20 pagine. Attenzione può creare assuefazion..."I 5 sensi si del Leader"  prime 20 pagine. Attenzione può creare assuefazion...
"I 5 sensi si del Leader" prime 20 pagine. Attenzione può creare assuefazion...
 
La conoscenza del mercato ed il mercato della conoscenza
La conoscenza del mercato ed il mercato della conoscenzaLa conoscenza del mercato ed il mercato della conoscenza
La conoscenza del mercato ed il mercato della conoscenza
 
MISCHIA MOSAICO SINFONIA 2802 Final.pdf
MISCHIA MOSAICO SINFONIA 2802 Final.pdfMISCHIA MOSAICO SINFONIA 2802 Final.pdf
MISCHIA MOSAICO SINFONIA 2802 Final.pdf
 
25ott17 smau Milano: Peché le aziende non crescono ...e le persone neppure
25ott17 smau Milano: Peché le aziende non crescono ...e le persone neppure25ott17 smau Milano: Peché le aziende non crescono ...e le persone neppure
25ott17 smau Milano: Peché le aziende non crescono ...e le persone neppure
 
Giuseppe Salvato - SMAU Milano 2017
Giuseppe Salvato - SMAU Milano 2017Giuseppe Salvato - SMAU Milano 2017
Giuseppe Salvato - SMAU Milano 2017
 
Wbf 2011
Wbf 2011Wbf 2011
Wbf 2011
 
VENDERE DI PIU’ IN AZIENDA
VENDERE DI PIU’ IN AZIENDAVENDERE DI PIU’ IN AZIENDA
VENDERE DI PIU’ IN AZIENDA
 
Manuale illustrato di incompetenza manageriale - guida alla lettura
Manuale illustrato di incompetenza manageriale - guida alla letturaManuale illustrato di incompetenza manageriale - guida alla lettura
Manuale illustrato di incompetenza manageriale - guida alla lettura
 
Brochure World Business Forum 2016 - Be Beta
Brochure World Business Forum 2016 - Be BetaBrochure World Business Forum 2016 - Be Beta
Brochure World Business Forum 2016 - Be Beta
 
15dic17 smau napoli peché le aziende non crescono
15dic17 smau napoli peché le aziende non crescono15dic17 smau napoli peché le aziende non crescono
15dic17 smau napoli peché le aziende non crescono
 

Dale carnegie scopri il leader che è in te

  • 1. Dale Carnegie & Associates, Inc. STUART R. LEVINE, CEO, & MICHAEL A. CROM, VP SCOPRI, IL LEADER CHE E’ IN TE Traduzione di Andrea D'Anna Bompiani
  • 2. Dello stesso autore, presso Bompiani: Come Vincere lo Stress e cominciare a vivere Come godersi la vita e lavorare meglio Come trattare gli altri e farseli amici Come parlare in pubblico e convincere gli altri 2
  • 3. Titolo originale The Leader in You Copyright © 1993 by Dale Carnegie & Associates, Inc. Published by Simon & Schuster, New York ISBN 88-452-2401-5 © 1994 R.C.S. Libri & Grandi Opere S.p.A. Via Mecenate 91 - 20138 Milano I edizione Bompiani ottobre 1994 Stampato presso il Nuovo Istituto Italiano d'Arti Grafiche - Bergamo Printed in Italy 3
  • 4. SOMMARIO Introduzione: La rivoluzione delle relazioni umane 6 l. Scopri il leader che è in te 24 2. Cominciare a comunicare 44 3. Motivare gli altri 68 4. Esprimere un sincero interessamento per gli altri 91 5. Vedere le cose dal punto di vista dell'altra persona 112 6. Ascoltare per imparare 131 7. Formare gruppi per il domani 154 8. Rispettare la dignità degli altri 179 9. Riconoscimento, lode, premi 203 10. Errori, lamentele, critiche: che fare? 227 11. Stabilire obiettivi 248 12. Focalizzazione e autodisciplina 271 13. Raggiungere l'equilibrio 292 14. Creare un atteggiamento mentale positivo 309 15. Imparare a non preoccuparsi 329 16. Il potere dell'entusiasmo 355 Conclusione: Diventare un leader 374 Ringraziamenti 379 4
  • 5. Ai nostri figli: Jesse Levine, Elizabeth Levine e Nicole Crom, per farci perdonare di averli dovuti trascurare troppo per troppo tempo. E alle nostre mogli: Nancy Crom, per ringraziarla del suo infaticabile appoggio morale, e Harriet Levine, cbe con la sua energia e il suo genio organizzativo ba contribuito alla creazione di questo libro. 5
  • 6. INTRODUZIONE LA RIVOLUZIONE DELLE RELAZIONI UMANE Mantieni sempre la tua mente aperta al cambiamento. Accoglilo con favore. Sollecitalo. E solo considerando e riconsiderando le tue opinioni cbe puoi progredire. DALE CARNEGIE Alle soglie del ventunesimo secolo, il mondo sta attraversando un periodo di formidabili mutamenti, di enormi sconvolgimenti e d’immense possibilità. Soltanto in pochi anni, abbiamo assistito al sorgere della società postindustriale, all'avvento dell'era informatica, alla corsa alla computerizzazione, alla nascita delle biotecnologie e, non ultima in questo fervore di cambiamenti, alla rivoluzione nel campo delle relazioni umane. Con la fine della guerra fredda, il mondo degli affari è diventato drammaticamente più febbrile. La competizione si è fatta più profonda e accanita. E la tecnologia incalza. Produttori e distributori non possono più permettersi a cuor leggero d'ignorare i desideri e le esigenze dei loro clienti. I 6
  • 7. manager non possono più limitarsi a dare ordini e aspettarsi che vengano eseguiti pedissequamente. Non è più possibile dare per scontate le relazioni personali. Le aziende non possono più non essere ossessionate dalla necessità di un continuo miglioramento della qualità dei loro prodotti e servizi. Si è avuto uno scandaloso spreco di creatività umana, e questo non può continuare. Per poter sopravvivere negli anni a venire, le organizzazioni di successo - commerciali, governative, assistenziali dovranno conoscere un profondo mutamento culturale. I loro membri dovranno essere più rapidi nel pensare, più intelligenti nel lavoro, più fantasiosi e audaci nei loro sogni, e interagire fra loro in modi quanto mai innovativi. Cosa più importante di tutte, questo cambiamento culturale avrà bisogno di un tipo totalmente nuovo di dirigente, un leader radicalmente diverso dai capi per cui la maggior parte di noi ha lavorato e che forse alcuni di noi sono diventati. Ne è passato di tempo da quando un'impresa poteva essere comandata a colpi di frusta come una bestia da circo. 7
  • 8. I capi di domani dovranno avere una visione reale e stabilire un senso dei valori per l'organizzazione che vogliono dirigere. Questi capi dovranno comunicare e motivare le loro decisioni molto più efficacemente di quanto abbiano fatto in passato. Dovranno sfruttare al massimo le loro facoltà in condizioni di cambiamento quasi costante. E dovranno portare alla luce ogni oncia di talento e creatività racchiusa nella loro organizzazione: a partire dagli impianti di produzione fino agli uffici dei funzionari. Le radici di questa rivoluzione possono essere fatte risalire ai decenni che seguirono la seconda guerra mondiale. Negli anni postbellici le compagnie americane sembravano prosperare quasi indipendentemente da quello che producevano. Le economie dell'Europa e dell'Asia avevano subito le conseguenze devastanti della guerra, e i paesi in via di sviluppo non costituivano ancora un rilevante fattore economico. Le grandi imprese con base negli Stati Uniti, sostenute da una grande forza lavoro e da un solido apparato governativo, fissavano gli standard per il resto del mondo. Non che queste aziende fossero gestite nel più esemplare dei modi. In realtà non avvertirono mai quest'esigenza. Con le 8
  • 9. loro ripide piramidi gerarchiche, le loro rigide assegnazioni di compiti e la loro presunzione di eccellenza, filarono col vento in poppa negli anni centrali del nostro secolo: grasse, felici e produttive al massimo. E che bozzolo invidiabile fornirono ai loro dipendenti! Un impiego presso una ditta discreta rappresentava per molte persone un lavoro sicuro per l'intera vita: non molto diverso da un impiego statale ma con uno stipendio migliore e con benefici aggiuntivi più allettanti. Licenziamenti? Chi aveva mai sentito parlare di licenziamenti per stipendiati che lavoravano in completo o tailleur? Forse per gli operai delle fabbriche, ma decisamente non per l'aristocrazia manageriale. La gente parlava spesso della “scala del successo” ed era così che si progrediva in una carriera, un gradino alla volta, né più lentamente né più in fretta di chi si trovava al di sopra o al di sotto. Guardandoci indietro vediamo che quelli sono stati i tempi dell'arricchimento facile; alla fine, hanno dovuto per forza finire. Mentre l'America si godeva i frutti del periodo postbellico, i giapponesi pensavano al futuro. La loro economia era distrutta, gran parte della loro infrastruttura di 9
  • 10. base era a pezzi, e questo era solo l'inizio di quello che i giapponesi avrebbero dovuto superare. Inoltre, avevano in tutto il mondo la fama di produrre merci a basso costo ma di qualità scadente e di fornire ai clienti un'assistenza di scarso valore. Ma dopo tutte le avversità che avevano patito, i giapponesi erano pronti a imparare dai loro errori. Così, si guardarono intorno e assunsero i migliori consiglieri che riuscirono a trovare, fra cui W. Edwards Deming, un esperto di statistica che durante la guerra aveva lavorato nell'ufficio dell'esercito degli Stati Uniti, preposto al controllo della qualità. Il messaggio che Deming trasmise ai giapponesi fu questo: non cercate di copiare le intricate strutture delle grandi aziende americane. Costruite, invece - fu il consiglio di Deming e di altri -, un nuovo tipo di azienda giapponese, un'azienda votata al coinvolgimento dei dipendenti, al miglioramento della qualità e al soddisfacimento del cliente e lavorate per unire tutti i membri del personale all'insegna di questi obiettivi. Non successe dalla sera alla mattina, ma l'economia giapponese rinacque. Il Giappone diventò un paese guida nell'innovazione tecnologica, e la qualità delle merci e dei 10
  • 11. servizi migliorò sempre di più. Con l'imporsi di questo spirito nuovo, le ditte nipponiche non si limitarono a mettersi al passo con le loro concorrenti di altri paesi. In molti importanti settori industriali, i giapponesi conquistarono un netto primato. Il loro approccio cominciò a diffondersi nel globo intero: in Germania, nei paesi scandinavi, nell'Estremo Oriente, nell’area del Pacifico. Purtroppo, gli Stati Uniti sono stati una delle ultime nazioni a raccogliere la sfida. Come si è visto, il ritardo è stato pagato a caro prezzo. Lentamente, dapprima impercettibilmente, la nave americana nella sua crociera sull'onda dell'opulenza facile venne a trovarsi a corto di carburante. Per tutti gli anni sessanta e settanta, il fragore delle macchine dell'economia postbellica fu abbastanza forte da soffocare gli sporadici scoppiettamenti dei motori, ma poi diventò sempre più difficile ignorare i segnali di avaria. Il petrolio diventò caro. L'inflazione e i tassi d'interesse balzarono alle stelle. E la concorrenza non era più rappresentata soltanto da un Giappone rinvigorito o dalla Germania. Dozzine di altri paesi, puntolini nel panorama economico, irruppero improvvisamente nell'agone 11
  • 12. tecnologico con capacità competitive affinate di fresco. Non tardò molto che cominciarono a sottrarre importanti quote di mercato alla General Motors, alla Zenith, all'IBM, alla Kodak e ad altri colossi industriali semiaddormentati. Intorno alla metà degli anni ottanta divenne difficile contenere il malessere crescente. Il mercato degli immobili registrò un crollo. L’indebitamento delle aziende e il disavanzo nazionale lievitarono a dismisura. Il mercato azionario prese a comportarsi in modo strano. La recessione che iniziò a serpeggiare agli inizi degli anni novanta mostrò defìnitivamente fino a che punto il mondo fosse cambiato. Alle persone coinvolte, questo cambiamento parve arrivare a una velocità frastornante. Se le società non avevano avviato una fusione o un'acquisizione, cercavano di ristrutturarsi o si trovavano immerse nelle gelide acque di una causa per fallimento. Si procedeva a licenziamenti, definitivi o temporanei. Il cambiamento fu brutale. Fu rapido. E non colpiva più soltanto i "colletti blu". Professionisti e funzionari dell'intera fascia dei colletti bianchi si trovarono a dover affrontare un futuro che diventava sempre più difficile, ed erano tutt'altro che sicuri sul da farsi. 12
  • 13. Com'è prevedibile, un mutamento di così vasta portata e così repentino ha influito enormemente sui sentimenti dei lavoratori verso se stessi e verso le loro carriere. Da un'estremità del mondo economico all'altra, questo cambiamento ha prodotto ondate di scontento e di paura senza precedenti. C'è chi ha riposto la propria fede nella tecnologia, immaginando che il mondo possa inventarsi con facilità una via d'uscita dall'odierno stato di cose. E non si può disconoscere il contributo che la tecnologia può apportare. "Io posso entrare nel mio ufficio di New York e servirmi degli stessi identici dati che qualcuno sta usando in Giappone, e nello stesso istante," sottolinea Thomas A. Saunders, socio accomandatario della Saunders Karp & Company, una banca d'affari privata. "Siamo collegati allo stesso sistema dati, ventiquattr'ore al giorno. Da un capo all'altro del mondo operatori sono collegati fra loro in una rete di comunicazioni che è di gran lunga più sofisticata di quanto chiunque abbia mai potuto immaginare in passato. I mercati dei capitali e delle valute sfuggono al controllo del 13
  • 14. governo. E io non ho bisogno che un giornale mi dica qualcosa di uno qualunque di questi mercati." "Quello che si vede sono i benefici dell'evoluzione in atto, che accresce il potenziale facendo in modo che si possa ottenere di più in un periodo di tempo minore," dichiara il.grande medico ricercatore Jonas Salk. “Abbiamo un maggior numero di collaboratori che operano a grandi distanze, e quindi a questo punto è possibile ottenere migliori risultati di prima, in un lasso di tempo minore rispetto a un centinaio di anni fa. Maggiori sono le risorse che si hanno, maggiori sono i mezzi di cui si può disporre per progredire." "Ricorda quando comparvero per la prima volta i computer?" chiede Malcom S. Forbes, caporedattore della rivista di affari che porta il suo nome. "Erano temuti come strumenti del Grande Fratello. La televisione era temuta come strumento di propaganda. Ma, grazie all'alta tecnologia, hanno avuto l'effetto contrario. Il personal computer è diventato più piccolo e molto meno ingombrante di una stazione di grossi computer. La sua potenza è cresciuta in misura astronomica e questo ha concesso una certa libertà di movimento al suo operatore. 14
  • 15. “Il microprocessore sta estendendo la portata del cervello umano così come le macchine hanno esteso la portata dei muscoli umani nel secolo scorso. Oggigiorno il software sta diventando quello che un tempo erano le lastre d'acciaio, le fibre ottiche e gli schermi digitali quello che sono state le ferrovie e le autostrade per il trasporto, e di tutto ciò l'informazione è la materia prima. "Oggi," continua Forbes, “uno può inviare i suoi messaggi ed eseguire il suo lavoro al computer con un apparecchio sulle ginocchia che pesa meno di un chilo e può farlo dovunque trovi una presa di corrente o un satellite." Il risultato? Più persone hanno accesso a una maggiore informazione. "La gente può vedere quello che succede nel resto del mondo,” conclude Forbes, "è un'influenza che agisce in senso decisamente democratico." Il crollo del Muro di Berfino, la disintegrazione del blocco sovietico, le sollevazioni in Cina, le lotte per la democrazia in America Latina e nei Caraibi, l'industrializzazione in atto nel mondo in via di sviluppo: tutte queste trasformazioni sono il segnale di una nuova libertà di espansione dell'industria e di un nuovo riconoscimento del fatto che il mondo è una comunità. 15
  • 16. Ciascuno di questi cambiamenti è stato incoraggiato da un più ampio accesso alla tecnologia applicata alla comunicazione. Immagini impressionanti di questo radicale cambiamento vengono oggi irradiate a getto continuo in ogni angolo del globo. Gli studenti cinesi agitano striscioni in inglese a beneficio delle telecamere. Saddam Hussein - non diversamente, per questo, dallo stato maggiore americano - segue l'andamento della Guerra del Golfo sintonizzato sulla CNN. Ma la tecnologia da sola non è mai sufficiente in tempi difficili. Il semplice fatto che i mezzi di comunicazione siano facilmente disponibili non significa che gli individui abbiano imparato a comunicare. Anzi, oggi fin troppo spesso non l'hanno ancora imparato. E una delle ironie della nostra epoca: la grande possibilità di comunicare, la grande incapacità di farlo. A che serve tutta questa informazione se le persone non sanno come usarla? Non molto tempo addietro la facoltà di economia e commercio dell'Università di Harvard condusse un'indagine fra i suoi studenti, gli ex studenti e le matricole. Dato il sempre crescente bisogno di comunicazione dei nostri 16
  • 17. giorni, il risultato non dovrebbe destare sorpresa. “Quello che abbiamo riscontrato," dichiara il professore di economia e commercio di Harvard, John A. Quelch, "ci rende ampiamente soddisfatti per la competenza tecnica dei laureandi e neolaureati." Questi giovani di brillante intelligenza sono in grado di macinare numeri con la massima disinvoltura, analizzare listini di borsa e pianiflcare strategie aziendali, ma per quanto riguarda l'insegnamento delle capacità di relazioni sociali Harvard si vede costretta a intensificare i propri sforzi. "Sembra questa l'area che bisogna migliorare," indica Quelch, “l’area della comunicazione orale e scritta, del lavoro di gruppo e delle altre attività sociali." Eppure sono proprio queste le capacità decisive nel determinare il successo di questi giovani dirigenti. Certo, la sofisticazione tecnologica sarà ancora importante nel mondo verso cui siamo proiettati a velocità vertiginosa, ma questo è esattamente il prezzo per l'ammissione alla nuova arena degli affari. Alla fine i vincitori e i perdenti non saranno divisi dai loro bit e dalle loro RAM. I vincitoei saranno le organizzazioni con dirigenti intelligenti e creativi capaci di comunicare e 17
  • 18. spiegarsi efficacemente, all'interno dell'organizzazione e fuori. “Chi ci sa fare nelle relazioni umane è in grado di trasformare dei manager in capi," afferma John Rampey, direttore dello sviluppo della gestione aziendale presso la Milliken & Company, una delle principali aziende tessili. Le persone possono imparare a passare "dal dirigere al guidare, dal competere al collaborare, dall'operare in un sistema di velata segretezza a un sistema di condivisione d'informazioni conforme alle esigenze del momento, da un modello di passività a un modello di assunzione di responsabilità, da una visione della gente come una spesa a una visione della gente come un capitale.” Possono imparare a "cambiare le loro esistenze facendole passare dal risentimento alla soddisfazione, dall'apatia al coinvolgimento, dal fallimento al successo." Nessuno ha mai detto che queste capacità si manifestano naturalmente, e spesso questo non avviene. “Non è tanto facile sapere in che modo sia possibile provvedere a eccellenti relazioni umane,” ammette Burt Manning, presidente di un'agenzia pubblicitaria internazionale, la J. Walter Thompson Company. “Ci sono 18
  • 19. alcuni che lo fanno istintivamente. Ma la maggior parte delle persone devono essere educate. Devono essere addestrate. Ci vuole tanto training - e tanta flessibilità - quanta ce ne vuole per essere un ingegnere in una casa automobilistica e disegnare un pistone migliore. "Le imprese in grado di creare un gruppo di persone che agiscono in modo tale da far progredire la ditta sono destinate a battere la concorrenza," assicura Manning. "Queste sono le società che comprendono come il servizio e le relazioni umane costituiscano un formidabile fattore di successo.” Dale Carnegie non visse abbastanza a lungo per vedere i tempi dell'opulenza facile cedere ai tempi del mutamento esplosivo. E non assistette mai all'avvento di questa nuova rivoluzione nel campo delle relazioni umane. Ma molto tempo prima che chiunque avesse mai udito i termini visione d'impresa, trasmissione del potere ai dipendenti o processo di miglioramento della qualità, Carnegie fu il pioniere di alcuni fondamentali concetti in materia di relazioni umane sui quali s'imperniano queste importanti idee. Quando Carnegie arrivò a New York, nel 1912, era un giovane del nordovest del Missouri in cerca di una direzione 19
  • 20. da dare alla sua vita. Alla fine trovò lavoro presso l’YMCA, nella Centoventicinquesima Strada, dove insegnò a classi di adulti a parlare in pubblico. "In un primo tempo,” scrisse Carnegie molti anni dopo, "condussi corsi soltanto per insegnare a parlare in pubblico: per insegnare ad adulti, sulla scorta dell'esperienza diretta, a pensare con la propria testa e a esprimere le proprie idee con maggior chiarezza, con maggior efficacia e con maggior ponderatezza, sia in incontri d'affari che davanti a gruppi di persone. "Ma gradualmente, col passare delle stagioni, mi sono reso conto che questi adulti, così come avevano un disperato bisogno di essere istruiti per poter parlare in modo convincente, avevano un bisogno ancora maggiore di essere addestrati nella sottile arte di andare d'accordo con gli altri nelle questioni di ogni giorno e nei contatti sociali." Così, Carnegie ampliò il suo corso e vi incluse l'insegnamento di alcuni aspetti fondamentali delle relazioni umane. Non disponeva di un libro di testo, di un programma ufficiale, di un manuale pubblicato del corso. Aveva però redatto un elenco sempre più ricco di tecniche pratiche per riuscire nel mondo, e ogni giorno le metteva alla prova. 20
  • 21. "Guardate le cose dal punto di vista dell'altra persona," raccomandava ai suoi allievi. “Fate una valutazione onesta e sincera. Siate seriamente interessati agli altri." Mostrò ai suoi discepoli come intessere questi principi fondamentali delle relazioni umane nella trama delle loro vite. All’inizio si limitò a scribacchiare le sue norme su schede di otto centimetri per tredici. Ben presto queste schede furono sostituite da fogli volanti, e poi da una serie di taccuini, ciascuno più largo di quello precedente. Dopo quindici anni d'instancabile sperimentazione, raccolse tutti i suoi principi sulle relazioni umane in un libro, How to Win Friends and Influence People (Come trattare gli altri e farseli amici), che apparve nel 1936. Era il semplice manuale di Carnegie sul modo di trattare con successo con gli altri. Il libro decollò. Trenta milioni di copie: How to Win Friends era uno dei libri più venduti nella storia dell'editoria. E’ stato tradotto in parecchie dozzine di lingue, e si vende ancora oggi. Carnegie fondò una società, la Dale Carnegie & Associates, per diffondere il suo messaggio sulle relazioni umane, e trovò un attento pubblico in tutto il mondo. 21
  • 22. Partecipò regolarmente a trasmissioni sia alla radio sia in televisione. Insegnò ad altri a tenere il suo corso, e scrisse altri due libri sulle relazioni umane, The Quick and Easy Way to Effective Speaking (Come parlare in pubblico e convincere gli altri) e How to Stop Worrying and Start Living (Come vincere lo stress e cominciare a vivere), entrambi best-seller. Neppure la sua morte, nel 1955, pose fine al diffondersi delle sue idee. Oggi, il corso di Dale Carnegie è offerto in più di mille città e cittadine in tutti gli Stati Uniti e in sessanta altri paesi. Ogni settimana si registrano tremila nuove iscrizioni. L'organizzazione Carnegie si è talmente accresciuta che annovera fra i suoi clienti più di quattrocento delle cinquecento aziende classificate fra le principali del paese dalla rivista Fortune e per ciascuna di queste ha messo a punto speciali programmi di addestramento. Col succedersi delle generazioni, il messaggio di Carnegie ha rivelato una fantastica capacità di trasformarsi per andare incontro alle esigenze di un mondo che cambia. Comunicare efficacemente con gli altri, motivarli alla realizzazione, scoprire il leader che è dentro ciascuno: è stato questo il fulcro delle intuizioni di Dale Carnegie. In un 22
  • 23. mondo in tale stato di rivolgimento, egli è di nuovo attuale. Nelle pagine successive, i principi delle relazioni umane di Carnegie sono applicati al complesso di sfide senza precedenti che gli uomini si trovano oggi a dover affrontare. Questi principi sono fondamentali e di facile comprensione. Non necessitano di una particolare formazione culturale o di speciali capacità tecniche. Quello che richiedono è la pratica e un autentico desiderio d'imparare. Siete preparati a sfidare certe sorpassate visioni del mondo? Siete pronti a gestire le vostre relazioni con una naturalezza e un successo maggiori? Vi piacerebbe accrescere il valore di quanto avete di più prezioso, le persone che fanno parte della vostra vita personale e professionale? Volete scoprire e liberare il leader che è in voi? Se si, procedete alla lettura. Quanto segue potrebbe cambiare la vostra vita. 23
  • 24. 1 SCOPRI IL LEADER CHE E’ IN TE Charles Schwab lavorava nell'industria dell'acciaio, con uno stipendio di un milione di dollari all'anno, e mi spiegò che questa somma enorme gli veniva pagata in larga misura per la sua capacità di trattare con la gente. Pensate un po'. Un milione di dollari perché ci sapeva fare con la gente! Una volta, verso mezzogiorno, Schwab stava camminando per uno degli stabilimenti dove lavorava quando s'imbatté in un gruppo di uomini che fumavano proprio sotto un cartello che diceva: “Vietato fumare”. Secondo voi cosa fece Charles Schwab? Additò il cartello e disse: “Siete capaci di leggere?” Assolutamente no, non era da lui, da quel maestro di relazioni sociali che era. Egli si mise a chiacchierare amabilmente con gli operai senza accennare minimamente al fatto che stavano fumando sotto un cartello che lo vietava. 24
  • 25. Alla fine gli porse dei sigari e, strizzando un occhio, aggiunse: “Vi sarei grato, ragazzi, se questi li fumaste fuori di qua.” Non aggiunse altro. Essi capirono che lui si era accorto che avevano contravvenuto a una norma, e lo ammirarono perché non li aveva rimproverati. Era stato così corretto con loro che a loro volta vollero esserlo altrettanto con lui. DALE CARNEGIE Fred Wilpon è il presidente dei Mets, una famosa squadra di baseball di New York. Un pomeriggio stava guidando una scolaresca in visita allo Shea Stadium. Condusse i bambini dietro le basi, negli spogliatoi della squadra e, attraverso un passaggio privato, nella sala di ritrovo. Come ultima tappa del suo giro, Wilpon voleva condurre gli scolari nel cosiddetto “recinto dei tori" dello stadio, dove i lanciatori si scaldano i muscoli. Ma proprio davanti al cancello del recinto dei tori il gruppo fu fermato da un addetto alla sicurezza in uniforme. “Il recinto dei tori non è aperto al pubblico," disse la guardia a Wilpon, evidentemente ignara di chi fosse. "Spiacente, ma non potete entrare." 25
  • 26. Indubbiamente, Fred Wilpon avrebbe potuto ottenere quello che voleva, lì e subito. Avrebbe potuto dare una lavata di capo alla povera guardia che non aveva saputo riconoscere un uomo importante come lui. Con un gesto drammatico, avrebbe potuto portare la mano ai taschino e materializzare il suo cartellino di riconoscimento di alto dirigente, lasciando gli scolari con gli occhi sgranati davanti alla dimostrazione del suo potere in quello stadio. Invece non fece niente di tutto ciò. Accompagnò la scolaresca all'estremità dell'impianto sportivo e la fece entrare nel recinto dei tori da un altro cancello. Perché si prese la briga di comportarsi così? Wilpon non volle mettere in imbarazzo la guardia. L'uomo, dopo tutto, faceva il suo lavoro, e lo faceva bene. Più tardi, quel pomeriggio, Wilpon gli spedì anzi un biglietto scritto a mano con cui lo ringraziava per tanto zelo. Se invece avesse scelto di alzare la voce o di fare una scenata, la guardia avrebbe potuto risentirsi, con un'indubbia conseguenza negativa sul suo rendimento. L'approccio gentile di Wilpon fu infinitamente più sensato. L'agente apprezzò molto il complimento. E potete scommettere che in un incontro successivo avrebbe riconosciuto Wilpon. 26
  • 27. Fred Wilpon è un leader non soltanto per la carica che gli è stata affidata o per lo stipendio che riceve. Quello che fa di lui un capo di uomini e donne è il modo in cui ha imparato a interagire. In passato chi operava nel mondo degli affari non si preoccupava gran che del vero significato del ruolo di leader. Il boss era il boss, ed era lui che comandava. Punto e basta. Fine della discussione. Le aziende ben gestite - nessuno ha mai parlato di "aziende ben guidate" - erano quelle che funzionavano secondo uno stile quasi militaresco. Gli ordini venivano emanati dall'alto e trasmessi verso il basso per via gerarchica. Avete presente il signor Dithers, quello della striscia a fumetti Blondie? Lui sbraitava: “Su le chiappe!" e il giovane Dagwood accorreva nell'ufficio del principale come un cagnolino atterrito. Nella vita reale fu questa la disciplina vigente per anni nella maggior parte delle ditte. Quelle che non erano governate come plotoni di soldati erano praticamente prive di una vera guida. Si limitavano a tirare avanti come avevano sempre fatto, al sicuro in qualche piccola nicchia del mercato per anni non toccata dalla 27
  • 28. concorrenza. Il messaggio che proveniva dall'alto era sempre questo: "Se non è andata in pezzi, perché ripararla?" I funzionari in posti di responsabilità sedevano nei loro uffici e gestivano quello che potevano. Era questo che ci si aspettava da loro: "gestire". Magari facevano virare la rotta dell'organizzazione di pochi gradi a sinistra o di pochi gradi a destra. Di solito si sforzavano di affrontare qualsiasi problema evidente si presentasse, dopo di che si ritenevano soddisfatti della giornata. A quel tempo, quando il mondo era un posto più semplice, una gestione di questo tipo poteva andare. Di rado ispirata a grandi visioni, ma passabile, era in accordo col prevedibile procedere della vita. Ma questo tipo di gestione statica semplicemente non basta più. Il mondo è diventato troppo imprevedibile, troppo mutevole, travolto da un'accelerazione troppo rapida per un approccio così privo d'inventiva. Quello di cui si avverte l'esigenza è qualcosa di molto più profondo rispetto alla gestione degli affari di vecchio stile. Quello che serve è una guida, una leadership, che aiuti le persone a realizzare le loro potenzialità, che indichi una visione per il futuro, che 28
  • 29. incoraggi, che incarni le funzioni dell'allenatore e del mentore, e che stabilisca e mantenga relazioni fruttuose. "In passato, quando gli affari si trattavano in situazioni di stabilità, le capacità gestion erano suffìdenti," osserva il ali professore di economia e commercio di Harvard John Quelch. "Ma quando le condizioni diventano instabili, quando si naviga in acque inesplorate, quando la vostra missione richiede una flessibilità in precedenza inimmaginabile, è allora che le doti di comando diventano d'importanza critica." "La transizione sta già avvenendo, e non sono sicuro che trovi preparate tutte le organizzazioni," ammonisce Bill Makahilahila, vicepresidente dell'ufficio risorse umane della SGS Thompson Micro Electronics, una delle principali fabbriche di semiconduttori. “E’ possibile che fra non molto la posizione di 'manager' cessi di esistere e che il concetto di 'leadership' venga ridefìnito. E’ questo il travaglio che oggi le aziende stanno attraversando. Esse si rendono conto, nel cominciare a ridimensionare le loro attività e a tendere a una maggior produttività, che le capacità di semplificazione stanno diventando d'importanza primaria. Buona comunicazione, abilità nei rapporti interpersonali, capacità 29
  • 30. di addestrare, modellare e formare gruppi di lavoro: tutto questo richiede un maggior numero e una miglior qualità di leader. “Questo non lo si può più fare per via diretta. Deve avvenire per influenza. Deve basarsi sulle reali 'capacità delle persone'." Molti hanno ancora una comprensione limitata del significato del concetto di leadership. Voi dite "leader” e loro pensano generale, presidente, primo ministro o presidente del consiglio di amministrazione. Ovviamente, ci si aspetta che individui con queste qariche di responsabilità comandino, un’aspettativa a cui vanno incontro con vari livelli di successo. Ma la cosa fondamentale è che la leadership non comincia e non finisce al vertice dell'organizzazione. E’ altrettanto importante, forse più importante, nei posti dove la maggior parte di noi vive e lavora. Organizzare un piccolo gruppo di lavoro, infondere energia al personale di un ufficio, mantenere la felicità in famiglia: sono queste le linee del fronte dove si esercita il comando. Il comando non è mai facile. Ma per fortuna è 30
  • 31. vero anche questo: ciascuno di noi ogni giorno ha la possibilità di essere un leader. L'animatore del gruppo, il manager di livello medio, il capocontabile, l'operatore del servizio di assistenza ai clienti, l'addetto all'ufficio postale interno: praticamente chiunque abbia prima o poi l'occasione di entrare in contatto con altri ha buoni motivi per imparare a servire da guida. In misura straordinaria, le sue attitudini al comando determineranno quanto avrà successo e quanto sarà felice nella vita. E questo non vale soltanto per il mondo del lavoro. Famiglie, gruppi di volontariato, squadre sportive, associazioni civiche, circoli culturali e quant'altro: ciascuna di queste organizzazioni ha una grande necessità di una leadership dinamica. Steven Jobs e Steven Wozniak erano due giovanotti della California in blue-jeans, rispettivamente di ventuno e ventisei anni. Non ricchi, del tutto privi di formazione professionale, speravano di potersi inserire in un'industria che aveva appena cominciato a esistere. Era il 1976, prima che la gente avesse mai pensato di acquistare computer per uso domestico. A quei tempi l’intero business dei personal computer si rivolgeva a pochi 31
  • 32. hobbisti geniali, i cosiddetti “cow-boy della console". Così, quando Jobs e Wozniak riuscirono a raggranellare insieme milletrecento dollari vendendo un furgone e due calcolatori e fondarono la Apple Computer nel garage di Jobs nessuno avrebbe scommesso sul loro formidabile successo. Ma i due giovani imprenditori avevano una precisa visione, una chiara idea di quello che, ne erano certi, avrebbero potuto raggiungere. “I computer non sono più soltanto per maniaci dell'informatica," annunciarono. "Stanno per diventare la bicicletta della mente. I computer a basso costo sono per tutti.” Dal primo giorno i fondatori della Apple mantennero la loro visione intatta e la trasmisero dovunque. Assunsero collaboratori che capivano la loro idea e permisero loro di condividerne gli utili. Vissero la visione, la respirarono, ne parlarono. Anche quando la società entrò in crisi, quando i dettaglianti cessarono le ordinazioni, i fabbricanti si rifiutarono di continuare la produzione, le banche tolsero il credito, i profetici dirigenti della Apple non si tirarono mai indietro. Alla fine il mondo cambiò idea. Sei anni dopo la fondazione della Apple, la ditta vendeva 32
  • 33. seicentocinquantamila personal computer all'anno. Wozniak e Jobs sono stati diamici leader nel settore dei computer, e hanno precorso di anni quella che poi sarebbe stata la tendenza. Ma non sono soltanto le nuove organizzazioni ad aver bisogno di una leadership ispirata a una visione. All'inizio degli anni ottanta, la Corning Incorporated venne a trovarsi soggetta a una pressione tremenda. Il marchio significava ancora qualcosa nel campo degli utensili da cucina, ma era gravemente minacciato. La tecnologia dell'azienda era obsoleta. Le sue azioni erano in ribasso. Migliaia di clienti abbandonavano la Corning in favore di ditte straniere. E la rigida dirigenza della ditta non sembrava disporre di una soluzione. Fu allora che il presidente, James R. Houghton, concluse che la Corning aveva bisogno di una visione totalmente nuova, e ne propose una. Ricorda Houghton: "Avevamo un consulente che lavorava con me e col mio nuovo gruppo come nostro psicologo interno. Era un grande animatore, un uomo meraviglioso che non si stancava di battere sul tasto della qualità come qualcosa che doveva entrarci nella testa. 33
  • 34. “Eravamo in una di quelle terribili riunioni di gruppo, tutti molto depressi. Io mi alzai e annunciai che stavamo per spendere circa dieci milioni di dollari che non avevamo. Avremmo creato il nostro istituto per il miglioramento della qualità. E l'avremmo fatto funzionare. "Sono stati molti i fattori che mi hanno portato a quel posto di massima responsabilità, ma dico subito che sentivo a livello viscerale di aver ragione. Non aveva la benché minima idea delle implicazioni, né di quanto la cosa sarebbe stata importante.” Houghton sapeva che la Corning doveva migliorare la qualità dei suoi prodotti e affrettare i tempi di consegna. Il presidente scelse di accettare il rischio. Chiese consiglio ai migliori esperti del mondo: i suoi dipendenti. Non soltanto ai manager e agli ingegneri della ditta. Houghton mobilitò anche gli operai della catena di montaggio. Mise insieme un gruppo di rappresentanti e gli affidò il compito di ristrutturare l'intero processo di produzione: se era questo che ci voleva per riportare a galla l'azienda. La soluzione, decise il gruppo dopo sei mesi di lavoro, era quella di ridisegnare certi stabilimenti per ridurre i difetti nella catena di montaggio e accelerare la fornitura di pezzi 34
  • 35. di ricambio. Il gruppo riorganizzò anche il modo in cui la Corning teneva i suoi inventari così da velocizzare la rotazione dei prodotti. I risultati furono stupefacenti. Quando Houghton introdusse questi cambiamenti, le irregolarità in un nuovo processo di rivestimento di fibre ottiche ammontavano a ottocento parti per milione. Quattro anni dopo la percentuale si era ridotta a zero. In altri due anni il tempo di consegna scese da settimane a giorni, e nel giro di quattro anni il ritorno della Corning in azioni ordinarie quasi raddoppiò. La visione di Houghton aveva letteralmente ribaltato le sorti dell'azienda. I teorici di politica aziendale Warren Bennis e Burt Nanus hanno studiato centinaia di organizzazioni di successo, grandi e piccole, concentrandosi sul modo in cui sono condotte. "Un leader," scrivono, “deve in primo luogo aver sviluppato un'immagine mentale di uno stato possibile e desiderabile dell'organizzazione. Quest'immagine, che noi chiamiamo 'visione', può essere vaga come un sogno o precisa come un obiettivo o una dichiarazione di missione.” Il punto critico, spiegano Bennis e Nanus, "è che una visione esprime e sviluppa una concezione di un futuro realistico. credibile, allettante per l'organizzazione, una condizione che 35
  • 36. sia migliore sotto molti e importanti aspetti di quella attualmente esistente.” I leader si chiedono: qual è lo sbocco di questo lavoro di gruppo? Qual è la funzione di questo reparto? Chi stiamo cercando di servire? Come possiamo migliorare la qualità del nostro lavoro? Le risposte specifiche saranno diverse come le persone a cui i leader si rivolgono e diverse come gli stessi leader. L'importante è che gli interrogativi vengano sollevati. Non esiste un unico sistema giusto per dirigere, e i capi di talento possono rivelarsi con molti tipi differenti di personafità. Possono essere passionali o pacati, spiritosi o severi, declamatori o riservati. Provengono da tutte le età, da ogni ceppo razziale, dall'uno e dall'altro sesso e da ogni tipo di gruppo che esista. L'idea non è semplicemente d'identifìcare il leader di maggior successo reperibile e poi di prenderlo pedissequamente come modello. Questa strategia è condannata fin dall'inizio. E difficile che adottandola riusciate mai a elevarvi al di sopra di una pietosa imitazione della persona che vi sforzate di essere. Le tecniche di 36
  • 37. comando che funzionano meglio sono quelle che coltivate all’interno di voi. Il compositore Fred Ebb, vincitore di un Tony Award, ha portato al successo a Hollywood commedie musicali come Cabaret, Il bacio della Donna Ragno, Cbicago e Zorba. Spesso giovani autori di canzoni si rivolgono a lui per attingere alla sua esperienza professionale. “Io gli dico sempre di seguire il consiglio che Irving Berlin diede a George Gershwin.” A quanto si racconta, quando Beffin e Gershwin si conobbero di persona il primo era già famoso e il secondo era un giovane compositore alle prime armi che lavorava per le case editrici musicali di Tin Pan Alley per trentacinque dollari alla settimana. Colpito dall'evidente talento di Gershwin, Berfin offrì al giovane un lavoro come segretario musicale per quasi il triplo di quello che Gershwin guadagnava scrivendo canzoni. "Ma non accettare il lavoro" fu il consiglio di Berlin. "Se l'accetti, puoi svilupparti in un Berlin di seconda categoria. Ma se insisti nell'essere te stesso, un giorno diventerai un Gershwin di prima categoria.” 37
  • 38. Gershwin si mantenne fedele a Gershwin, naturalmente, e la musica popolare americana raggiunse nuove vette. "Non cercate d'imitare qualcun altro," Ebb raccomanda ai suoi allievi. "Non cessate mai di essere voi stessi." Spesso ciò vi richiede di scoprire chi veramente siete e di meditare profondamente e fattivamente su tale conclusione. Questo è così importante che vale la pena di rifletterci sopra con calma. Ponetevi l'interrogativo in termini chiari: quali doti personali possiedo che possano essere trasformate nelle qualità necessarie al comando? Per Robert L. Crandall, una di queste doti è un'acuta capacità di prevedere i cambiamenti. Crandall, presidente dell'AMR Corporation, pilotò l'American Airlines attraverso una temperie estremamente turbolenta nel settore dei trasporti aerei. La ginnasta olimpionica Mary Lou Retton ricevette uno slancio formidabile dal suo naturale entusiasmo. Balzò fuori da una cittadina del West Virginia e si calò nei cuori degli sportivi di tutto il mondo. Nel caso di Hugh Downs, radiocronista veterano della rete ABC, una di queste doti di leadership fu la sua genuina umiltà. Egli riuscì a crearsi una carriera prestigiosa nel 38
  • 39. mondo altamente competitivo del giomalismo radiofonico pur restando un vero signore. Quali che siano per voi queste qualità - un'ostinata tenacia, un brillante intelletto, una ricca immaginazione, un atteggiamento positivo, un forte senso dei valori - lasciatele fiorire in attitudini al comando. E ricordate che le azioni sono molto più potenti delle parole. Arthur Ashe fu un padre e un tennista di fama mondiale: un autentico leader in questi e altri campi. Anche lui credeva nell'arte di guidare gli altri mediante l'esempio. “Mia moglie e io ne parliamo con la nostra figlia di sei anni," riferì in un'intervista poco prima della morte. “I bambini vengono molto più colpiti da quanto ti vedono fare che da quanto gli dici,” osservò. "Indubbiamente bambini di questa età ti mantengono onesto. Se non hai fatto che predicare una data cosa e tutt'a un tratto non la fai, loro te lo rinfacciano. “Per esempio, le dico che non è educato mangiare coi gomiti sul tavolo. Poi, quando ho finito di pranzare, poso i gomiti sul tavolo. Allora lei dice: 'Papà, hai messo i gomiti sul tavolo.' Bisogna essere abbastanza uomo, o abbastanza donna, per dire: 'Hai ragione', e abbassare i gomiti. In realtà, 39
  • 40. questa è un'esperienza di apprendimento più forte dell'ascolto della lezioncina di galateo. Significa che in precedenza essa ha prestato ascolto. Lei capisce qual è l'atteggiamento da evitare. E lo riconosce quando lo vede. Ma ci vogliono azioni, anziché parole, per arrivare a questo." Un leader stabilisce canoni di comportamento e poi vi si attiene. Douglas A. Warner III, per esempio, ha sempre insistito su ciò che chiama “piena trasparenza”. “Quando vieni nel mio ufficio a farmi una proposta," consiglia Warner, presidente della J.P. Morgan & Conipany, "supponi che tutto quello che mi hai appena detto comparirà il giorno dopo sulla prima pagina del Wall Street Journal. Ti senti fiero di aver condotto quella transazione o affrontato quella situazione nel modo che hai appena raccontato, presumendo una piena trasparenza? Se la risposta è negativa, allora dobbiamo fermarci qua e scoprire qual è il problema." Questo è un segno di attitudine al comando. Una capacità di comando di questo tipo, con un preciso obiettivo e con una solida base nella fiducia in se stessi, è quanto trasforma una visione in realtà. Prendiamo l'esempio di Madre Teresa. Era una giovane suora cattolica che 40
  • 41. insegnava in una scuola media in un quartiere abitato dalla borghesia medioalta di Calcutta. Ma continuava a guardare fuori dalla finestra e a vedere i lebbrosi nella strada. “Scorgevo la paura nei loro occhi," ricorda, la paura che non sarebbero stati mai amati, la paura che non avrebbero mai ricevuto adeguate cure mediche.” Non poté scacciare il pensiero di quella paura dalla sua mente. Capì che doveva lasciare la sicurezza del convento, uscire per le strade e aprire case di pace per i lebbrosi dell'India. Negli anni successivi, Madre Teresa e le sue suore missionarie della Carità hanno accudito centoquarantanovemila persone affette da lebbra, dispensando cure mediche e amore incondizionato. Un giorno di dicembre, dopo aver tenuto un discorso alle Nazioni Unite, Madre Teresa andò a fare visita a un carcere di massima sicurezza che si trovava nello stato di New York, dove parlò con quattro reclusi colpiti da AIDS. Comprese immediatamente che essi erano i lebbrosi dei nostri tempi. Tornò a New York il lunedì prima di Natale e si recò subito in municipio per conferire col sindaco, Edward Koch. 41
  • 42. Gli chiese di telefonare al governatore, Mario Cuomo. “Governatore," annunciò quando Koch le ebbe passato il ricevitore, "sono appena stata a Sing Sing, e là ci sono quattro detenuti con l’AIDS. Vorrei aprire un centro per ammalati di AIDS. Non può rilasciare questi quattro detenuti e affidarmeli? Ci terrei che fossero i primi quattro assistiti nel centro per malati di AIDS." “Va bene, Madre," rispose Cuomo. "abbiamo quarantatré casi di AIDS nel sistema carcerario dello stato. Li rilascerò tutti e li trasferirò nel suo centro." "Bene," replicò Madre Teresa. "Vorrei cominciare con quei quattro. Adesso mi permetta di parlarle dell'edifìcio che ho in mente. Lei è disposto a finanziarlo?" "D'accordo," acconsentì Cuomo, travol to dalla fermezza di quella donna. Poi Madre Teresa si rivolse al sindaco Koch e gli disse: "Oggi è lunedì. Mi piacerebbe aprire questo centro mercoledì. Abbiamo bisogno del rilascio di certi permessi. Mi fa il favore di provvedere lei?” Koch gettò uno sguardo a quella donna minuta in piedi nel suo ufficio e assentì gravemente col capo. "A patto che non mi costringa a pulire i pavimenti," aggiunse. 42
  • 43. IL PRIMO PASSO VERSO IL SUCCESSO CONSISTE NEL RICONOSCERE LE PROPRIE CAPACITA DI COMANDO. 43
  • 44. 2 COMINCIARE A COMUNICARE Theodore Roosevelt era adorato dai suoi figli, e con buoni motivi. Un giorno ricevette la visita di un vecchio amico. L'uomo era angosciato. Suo figlio se n'era andato di casa e adesso stava da sua zia. Il ragazzo doveva essere impazzito. Non c'era più con la testa. Nessuno riusciva più a capirlo. “Scioccbezze,” fece Roosevelt. “Non credo che ci sia qualcosa che non vada in lui. Credo invece che se un ragazzo pieno di energia non riceve un trattamento degno di lui in famiglia, andrà da qualche altra parte per averlo.” Parecchi giorni dopo Roosevelt vide il giovane e gli chiese: “Com'è questa storia che ho sentito che te ne sei andato di casa?” “Be'. Colonnello,” rispose il ragazzo, “ogni volta che vado da mio padre lui esplode. Non mi dà mai la possibilità di raccontare la mia storia. Io ho sempre torto. Devo sempre essere rimproverato.” 44
  • 45. “Lo sai, figliolo,” osservò Roosevelt, “forse adesso non mi crederai, ma tuo padre è il tuo miglior amico. Per lui conti di più del resto del mondo.” “Può darsi, Colonnello,” ammise il ragazzo, “ma vorrei che trovasse qualche altro modo per dimostrarlo.” Allora Roosevelt mandò a chiamare il padre e cominciò a rivelargli alcune scottanti verità. L'uomo s'infiammò, proprio come aveva detto suo figlio. “Vedi,” commentò Roosevelt, “se tu parli al tuo ragazzo così come ti sei appena espresso con me, non mi stupisce che se ne sia andato di casa. Mi stupisce soltanto che non l'abbia fatto prima. Adesso va' e cerca di capirlo. Vagli incontro a metà strada DALE CARNEGIE Niente potrebbe essere più facile che non riuscire a comunicare. Trattare dall'alto in basso, contraddire, rimproverare, umiliare, relazionarsi con l'altro come se si volesse trasmettergli il messaggio: "Io sono il boss e tu semplicemente lavori qua.” Fino in tempi recenti queste erano forme ampiamente accettate d'interazione umana all'interno delle più grandi e famose imprese commerciali 45
  • 46. del mondo. "Il diritto di abbaiare" era considerato una prerogativa naturale delle cariche dirigenziali, insieme con una propria finestra nell'ufficio, e una pausa per la colazione di due ore. Purtroppo, famiglie, scuole e altre organizzazioni seguirono l'esempio. Per anni l'alzare la voce è stato considerato sinonimo d'inflessibilità. La caparbietà è stata considerata sinonimo di conoscenza superiore. L'acquiescenza è stata considerata sinonimo di onestà. Tutti noi, dirigenti e dipendenti, genitori e figli, insegnanti e studenti, dovremmo ringraziare il cielo che quei tempi siano finiti per sempre. Jerry Greenwald, già vicepresidente della Chrysler Corporation, paragona il vecchio modo di comunicare a quello in uso fra gli adolescenti. "Se due ragazzini sono vicini di casa e hanno una controversia, uno di loro attraversa il prato ed essi discutono per cercare di risolvere la situazione. Se fossero due persone in due uffici di una stessa ditta, uno dei ragazzi lo direbbe al suo fratello maggiore, che lo direbbe a sua madre, che lo direbbe a suo padre, che andrebbe alla porta accanto e lo direbbe al padre dell'altro ragazzo, che lo direbbe alla madre dell'altro ragazzo, e alla fine questo riceverebbe il messaggio e si 46
  • 47. chiederebbe: 'Cosa stava cercando di dirmi il tipo della porta accanto?' “Qui alla Chrysler stiamo cercando di mettere fine a tutto questo," spiegò Greenwald quando lavorava ancora per questa casa automobilistica. "Se sei un operatore in uno stabilimento e hai bisogno di dire, a qualcuno che sta a trenta metri all'altra estremità della fabbrica di cambiare qualcosa in modo da permetterti di fare meglio il tuo, lavoro, va' da lui e diglielo. Non dire al tuo caposquadra di dirlo al tuo sovrintendente di dirlo al suo sovrintendente così che sei mesi dopo l'altro dipendente starà ancora cercando di capire che cambiamento volevi fargli apportare.” Un crescente numero di persone, nel mondo degli affari e altrove, comincia a comprendere quanto sia realmente importante una buona comunicazione. La capacità di comunicare bene è quello che accende il fuoco dell'entusiasmo nella gente. E’ quello che trasforma le grandi idee in azione. E’ quello che rende possibile ogni realizzazione. Comunicare bene non è terribilmente complicato: non in teoria, comunque. Comunicare, dopo tutto, è qualcosa che ciascuno di noi compie ogni giorno nella nostra vita 47
  • 48. personale. Tutti noi abbiamo comunicato fin dalla prima infanzia. Perlomeno pensiamo di averlo fatto. Ma la vera comunicazione, la comunicazione efficace, è un fatto relativamente raro nel mondo degli adulti. Non esiste una ricetta segreta per imparare a comunicare bene, ma esistono alcuni concetti fondamentali che possono essere padroneggiati con relativa facilità. Ecco i primi passi da compiere per giungere a un'efficace comunicazione. Muovete questi passi e sarete sulla giusta strada. 1. Fate della comunicazione una priorità assoluta. 2. Apritevi agli altri. 3. Create un ambiente ricettivo per la comunicazione. Per quanto possiate trovarvi indaffarati durante la giornata di lavoro, dovete assolutamente trovare il tempo per comunicare. Tutte le brillanti idee del mondo sono prive di valore se non le comunicate. La comunicazione può essere effettuata in molti modi: in riunioni, in sedute informali con colleghi, facendo semplicemente quattro passi fino al salone d'ingresso o fermandovi al distributore di 48
  • 49. bibite o passando una mezz'oretta in sala mensa. Quello che è soprattutto importante è che la comunicazione non s'interrompa mai. Robert Crandall ha una grande sala per riunioni accanto al suo ufficio di presidente dell'AMR Corporation, la società madre dell'American Airlines. Ogni lunedì vi passa gran parte della sua giornata, ascoltando dipendenti provenienti da ogni settore dell'azienda e scambiando opinioni con loro. “Ieri mattina,” riferì Crandall non molto tempo fa, "avevamo in questa sala i funzionari al vertice e circa una dozzina d'impiegati di tre o quattro livelli dell'azienda, ed eravamo impegnati in un'analisi molto complicata. "Cercavamo di capire se questo sistema da noi creato basato sul colloquio fosse diventato economicamente indifendibile in seguito ai cambiamenti intervenuti nel mondo dell'industria. Quando creammo questo particolare sistema di scambio d'idee, il mondo si presentava in un dato modo, e adesso si presenta in un altro. La nuova situazione influiva sul flusso dei passeggeri. E influiva anche sui prezzi. Di conseguenza, non siamo più tanto sicuri che il sistema del parlare a ruota libera rimanga valido. Ma 49
  • 50. determinare che cosa sia più conveniente è molto complicato. “E necessaria un'enorme quantità di dati. Così, ieri siamo stati in riunione per tre ore e mezzo, durante le quali sono stati espressi molti punti di vista diversi e si è molto discusso, in un'atmosfera di grande fervore e impegno. A ogni modo, alla fine abbiamo congedato gli intervenuti con tre o quattro nuovi incarichi, e fra un paio di settimane torneranno con i dati aggiuntivi. Allora ci siederemo e parleremo ancora. 'E’ forse sbagliato quello che stiamo facendo? E cosa possiamo fare di diverso che abbia qualche probabilità di funzionare?' E’ così che speriamo di poterci tirare fuori da questi dilemmi." I benefici qui sono duplici: Crandall ottiene i suggerimenti di persone di esperienza ed esse contribuiscono a creare la visione futura dell'American Airlines. Questo è fondamentale per lo sviluppo di rapporti di fiducia. Non è necessario che la comunicazione avvenga in grandi sale di riunione. Parte della miglior comunicazione aziendale si svolge in modi apparentemente informali. Walter A. Green, presidente della Harrison Conference Services, usa appunto la tecnica dei colloqui informali. 50
  • 51. “Disgraziatamente," spiega, “nelle organizzazioni abbiamo delle strutture: abbiamo un presidente, vicepresidenti e via via le persone a tutti gli altri livelli. Il sistema dei colloqui informali è un metodo per superare questo stato di cose. Si tratta di conversazioni non programmate, di solito all'ora di colazione, in cui m'incontro con qualsiasi membro dell'organizzazione mi prema di contattare. E’ un'occasione per me per essere ragguagliato su quello che è importante per i dipendenti. Cosa provano per l'azienda? Cosa provano per il loro lavoro? Desidero apprendere qualcosa su di loro come individui. Voglio accostarmi a loro con un atteggiamento più umano e desidero che mi rivolgano domande sull'azienda. Tutto questo è più facile in un colloquio a quattr'occhi.” Come risultato di queste conversazioni, la visione che Green prospetta alla sua impresa comincia a crescere. Douglas Warner, il presidente della J.P. Morgan, ha portato questa pratica della comunicazione diretta in quella banca, per il resto gestita all'antica. “Noi non stiamo letteralmente mai fermi, ci aggiriamo per il piano intero,” assicura Warner, "scendiamo per vedere alcuni dipendenti, 51
  • 52. usciamo dall'ufficio, andiamo in altri posti invece d'insistere perché ciascuno venga qua da noi.” Parecchie volte alla settimana, Warner o il suo braccio destro prendono un caffè con trenta o quaranta dei massimi dirigenti della Morgan. "Comunicazione occhi negli occhi, diretta e informale,” nelle parole di Warner. Perfino una banca come la Morgan ha scoperto l'utilità di queste semplici chiacchierate. La stessa teoria è applicata all'interno del gruppo dei funzionari. "Come parte di tutto questo, i direttori amministrativi della società, circa trecento persone, vengono invitate in una grande sala ogni giorno per colazione: quelli che si trovano a New York e quelli che sono in visita da altri paesi. In questo modo abbiamo ogni giorno un forum dove ferve la discussione.” David Luther, direttore dell'ufficio qualità presso la Corning Incorporated, descrive come questo processo si manifesta nella sua ditta: "Io uso il termine 'pesca a strascico': ci si cala in profondità nell'organizzazione e ci si chiede: come vanno realmente le cose? Quali sono le preoccupazioni dei dipendenti? Cosa dicono? Cos'è che non gli piace? Cosa possiamo fare per aiutarli?" 52
  • 53. La necessità di una comunicazione efficace non si ferma alla porta dell'ufficio. Si estende alla famiglia, alla scuola, alla chiesa, perfino agli ambienti scientifici. In ogni luogo dove delle persone s'incontrano con altre persone, la comunicazione è la chiave di tutto. Una volta gli scienziati impegnati nella ricerca potevano trascorrere l'intera vita nel laboratorio, in una ricerca solitaria delle verità dell'ordine naturale. Ma quei tempi sono finiti. Nel mondo competitivo di oggi, anche gli scienziati hanno bisogno di ascoltare e parlare. "Molti scienziati non sono capaci di comunicare in modo efficace quello che stanno facendo," nota il professor Ronald M. Evans, un eminente ricercatore presso l'Istituto Salk di studi biologici. “Loro sanno che cosa stanno facendo. Hanno un'eccellente idea del perché lo fanno. Ma hanno difficoltà a tradurne le prospettive, a trasmettere le idee fuori dal laboratorio. Questa è una grave limitazione, a molti livelli. Per ottenere finanziamenti, bisogna convincere la gente che si sta facendo qualcosa d'importante.” Quando Lee Iacocca cominciò a lavorare per la Ford, scoprì la stessa limitazione in molti progettisti e ingegneri dell'industria automobilistica: "Ho conosciuto veramente 53
  • 54. una grande quantità d'ingegneri con idee formidabili che avevano serie difficoltà a comunicarle agli altri. E sempre un grosso peccato quando qualcuno con un grande talento non riesce a spiegare a un consiglio o a una commissione quello che ha in mente." Se non sanno padroneggiare questa dote umana assolutamente fondamentale - l'abilità di parlare e ascoltare gli altri - i membri di un'impresa, di una scuola o di una famiglia non possono avere un successo duraturo. In casa Levine la vita era diventata frenetica. I figli comindavano a farsi grandicelli. Ciò significava appuntamenti, feste di compleanno, partite di calcio, corsi di ginnastica, escursioni con gli scout, lezioni di religione: un numero infinito di scarrozzate avanti e indietro per la moglie, Harriet. Stuart aveva un lavoro che amava, ma il viaggio per raggiungerlo era estenuante e inoltre lo teneva anche troppo a lungo lontano dalla famiglia. Harriet restava in casa con Jesse ed Elizabeth, che erano ragazzi fantastici ma diventavano sempre più indipendenti ogni giorno che passava. 54
  • 55. “Jesse ed Elizabeth guardavano troppo la televisione," ricorda Harriet, “e leggevano troppo poco. Non avevamo quasi tempo per comunicare.” Prima che la situazione diventasse realmente incontrollabile, una sera tutti i Levine si riunirono ed elaborarono un piano. Avrebbero creato un consiglio di famiglia, decisero. Ogni domenica, dopo pranzo, si sarebbero seduti intorno al tavolo della cucina e avrebbero discusso con calma di quanto li preoccupava. “L’idea era di avere un forum regolare per la comunicazione all'intemo della famiglia, ogni settimana, comunque andassero le cose,” spiega Harriet. Il consiglio di famiglia cominciò a discutere questioni grandi e piccole. I ragazzi si dedicano alla loro mezz'ora di lettura prima della televisione? E’ previsto che Stuart rientri in città per la partita di calcio? Quand'è che Harriet la smetterà di servire sempre lo stesso piatto a base di pollo? Alla fine della riunione i ragazzi ricevevano la loro paga settimanale. "Tutti sono tenuti a partecipare, e nessuno verrà mai a trovarsi nei guai: fintanto che dirà la verità.” Il più grosso errore che una volta i manager erano soliti fare, oltre al pensare di essere l'unica fonte di saggezza e di 55
  • 56. buonsenso, era quello di non capire che la comunicazione deve assolutamente essere un processo bidirezionale. Voi dovete mettere a parte gli altri delle vostre idee e ascoltare le loro. Questo è il passo numero due: Essere aperti agli altri: al di sopra, al di sotto e vicino. Il drammaturgo romano Publilio Siro riconobbe questa costante della natura umana duemila anni fa. "Noi c'interessiamo agli altri quando loro s'interessano a noi," scrisse. Se potete dimostrare ai vostri colleghi che siete ricettivi alle loro idee, è più facile che loro siano ricettivi alle vostre e che vi tengano onestamente informati delle cose che dovete sapere. Mostrate che vi sta a cuore il futuro dell'organizzazione e che loro vi stanno altrettanto a cuore. E non limitate queste manifestazioni di sollecitudine ai vostri collaboratori. Comunicate questo stesso genuino senso d'interessamento anche ai vostri clienti. Il banchiere Thomas A. Saunders dedica la sua vita alla ricerca di società in espansione in cui investire i fondi dei suoi clienti. E’ un esperto nel riconoscere aziende modello. Niente lo colpisce di più di una ditta realmente capace di comunicare con i propri clienti. 56
  • 57. Poco tempo fa visitò l'impresa di un grossista di gioielli di Lafayette, Louisiana. Dedicò una giornata alla visita della sede della ditta. Ma gli bastarono in realtà cinque minuti nella sala del telemarketing per riconoscere un successo di prim'ordine in fatto di comunicazione. "Trattavano al telefono i loro clienti in un modo molto efficiente, e la qualità del servizio era estremamente elevata," precisò Saunders. “Non facevano errori, a quanto pareva. Arrivavano le chiamate e loro semplicemente rispondevano: 'Volete questo articolo?... Sì, l'abbiamo in magazzino... Volete due pezzi di questo, benissimo... Ne volete tre, magnifico... Sì, li abbiamo... No, lei deve ritirare l’ordinazione... Posso suggerire una sostituzione?... Sì, se guarda a pagina seicento del nostro catalogo, c'è una montatura...' Sbam. 'Grazie infinite.' In quindici secondi l'affare era concluso. Incredibile.” La telefonata media richiedeva quindici secondi e il cliente medio rimaneva entusiasta. Chi non avrebbe voluto investire quattrini in un'azienda come quella? E’ facile venire isolati da clienti e colleghi, specie per coloro che ottengono promozioni in un'organizzazione. Ma, per quanto in alto un funzionario possa salire, la 57
  • 58. comunicazione deve pur sempre funzionare in tutte le direzioni: parlare e ascoltare, su, sotto e intorno alla cerchia di comando. Non per niente Ronald Reagan fu chiamato il Grande Comunicatore. Per tutta la sua lunga carriera politica si fece un dovere di ascoltare i cittadini e di parlare con loro. Anche quando divenne presidente, continuò a leggere la corrispondenza dei suoi elettori. Voleva che ogni pomeriggio le sue segretarie della Casa Bianca gli passassero una selezione delle lettere ricevute. Di sera se le portava nei suoi appartamenti e vergava risposte personali. Bill Clinton ha dedicato il suo incontro televisivo coi cittaffini più o meno allo stesso scopo: quello di tenersi informato circa i sentimenti della gente e di dimostrarle che essa gli sta a cuore. Anche se non ha una soluzione per tutti i problemi che gli vengono sottoposti, Clinton è presente, ascoltando, agendo da tramite, articolando le proprie idee. In tutto questo non c'è niente di nuovo. Lincoln adottò un sistema analogo più di un secolo fa. A quei tempi, qualsiasi cittadino poteva scrivere una petizione al presidente. A volte Lincoln incaricava un suo aiutante di rispondere ai postulanti, ma spesso lo faceva di persona. 58
  • 59. Ci fu chi lo criticò per questo. Perché preoccuparsi di queste inezie quando c'era una guerra da combattere, una confederazione da salvare? Ma Lincoln sapeva che comprendere l'opinione pubblica era una componente essenziale dell'essere presidente, e voleva sentirne gli umori di prima mano. Richard L. Fenstermacher, direttore del marketing per il Nordamerica della Ford, crede fermamente in questo. "La mia porta è aperta,” ripete continuamente ai suoi collaboratori. "Se vi trovate a passare per l'atrio e mi vedete, anche se volete semplicemente dirmi 'salve', fermatevi. Se volete lanciarmi al volo un'idea, fatelo. Non sentitevi in dovere di far la trafila da un manager all'altro.” Questo tipo d'interazione facile non avviene per caso. E’ qui che interviene la regola numero tre: Creare un ambiente ricettivo per la comunicazione. E’ un fatto fondamentale per quanto riguarda la comunicazione fra le persone: loro non dicono quello che pensano e non ascoltano ricettivamente quello che voi dite, a meno che non sia posta una base di genuina fiducia e di mutuo interesse. Non potete essere falsi. Quello che è il vostro vero atteggiamento interiore verso la comunicazione. 59
  • 60. che siate aperti oppure no, viene fuori forte e chiaro, indipendentemente da quello che dite. “Si capisce subito se qualcuno è avvicinabile oppure no," ha dichiarato la ginnasta olimpionica Mary Lou Retton. “Quando hai quella sensazione, riesci a leggere una persona mediante la comunicazione non verbale e il linguaggio del corpo. Capisci quando qualcuno se ne sta nell'angolo e dice: 'Ehi, non voglio che mi si rivolga la parola.'” Come potete evitare d'inviare questo messaggio? Siate aperti, provate simpatia per la gente e fateglielo capire. Seguite il consiglio della Retton: "Essere terra-terra e umili è estremamente importante. Io cerco semplicemente di far sentire la gente a suo agio. Questo vale per tutti. Credo che ognuno abbia qualche qualità, si tratti del direttore generale di una ditta o di un addetto alle vendite. E’ semplicemente il lavoro che è diverso.” E’ questo il senso del creare un ambiente ricettivo: mettere la gente a proprio agio. Una volta era più facile di adesso. Il grande Joe Garagiola, cronista televisivo ed ex campione degli Yankees di New York, ricorda quale contatto diretto c'era un tempo fra i giocatori e i loro fan. “Quando uscivamo dal campo di gioco e tornavamo a casa dopo le partite, viaggiavamo in 60
  • 61. metropolitana con gli stessi tifosi che poche ore prima erano sugli spalti. "Non era inconsueto che uno di loro dicesse: 'Ehi, Joe, come mai ti sei girato a quel tiro? Perché non l'hai fatto passare?' Non c'è lo stesso rapporto personale fra i giocatori e il tifoso quando questi può soltanto leggere che uno di loro ha firmato un contratto da sei o sette milioni di dollari.” Ray Stata, il presidente della Analog Devices, che produce circuiti integrati a elevate prestazioni, ha imparato quanto sia importante provare un interesse personale dal suo amico Red Auerbach, che fu a lungo presidente dei Boston Celtics. Ricorda Stata: "Quando parlava di leadership, spesso usava la frase: 'Io amo la mia gente.' Considerava questo un vero requisito primario dell'attitudine al comando. E bisogna che gli interessati sappiano che tu vuoi loro bene. Quindi se hai un ambiente dove le persone credono sinceramente che alla fine della giornata possono fare affidamento sul tuo interessamento e sulla tua sollecitudine per il loro benessere, vuol dire che hai creato relazioni significative per loro.” Allora, e solo allora, il terreno sarà adeguatamente preparato per la comunicazione. 61
  • 62. Non aspettatevi che questo avvenga senza un certo lavoro. Parecchi anni fa David Luther, della società Corning, era impegnato nel tentativo di convincere un esponente sindacale ad abbracciare il programma di miglioramento della qualità che la compagnia stava cercando di avviare. Luther fece il discorso promozionale, dilungandosi in quello che secondo lui era un modo molto convincente di spiegare l'importanza del miglioramento della qualità. Quel programma avrebbe migliorato la vita sia alla dirigenza che alla manodopera, promise Luther al sindacalista. Ma questi chiaramente non accettava una sola parola di quanto Luther aveva da dire. Luther ricorda: “Si è alzato e ha detto: 'Mi dia un po' di respiro. Qui c'è qualcosa che non mi quadra. E’ un pacco. Meglio della maggior parte dei vostri bidoni, ma sempre un bidone. Tutto quello che cercate di fare è ottenere di più da questi lavoratori'.” Tuttavia continuarono a parlare. "Si è ammorbidito leggermente," continuò Luther, "ma non l'ho convinto, e sono arrivato alla conclusione che con le mie parole non sarei mai riuscito a conquistare la sua fiducia. Avrei potuto 62
  • 63. solo dimostrare che me la meritavo. Così ho detto: 'Tor nerò l'anno prossimo con questo programma, e tra due anni, e tra tre anni. Continuerò a tornare a proporle la stessa cosa.'" E Luther continuò a fargli visita. Ci vollero parecchi anni perché il suo messaggio venisse accettato, e prima egli dovette dimostrare che meritava fiducia su qualche questione di minor conto. Dovette anche dimostrare che prestava ascolto alle preoccupazioni dei sindacalisti. Ma alla fine ebbe la pazienza di far sì che il messaggio facesse presa, e i sindacalisti della Corning diventarono autentici alleati nel processo di miglioramento della qualità. Un'ultima cosa da ricordare: Quando qualcuno accetta il rischio di dirvi quello che pensa, non punitelo per la sua franchezza. Non fate niente, assolutamente niente, per scoraggiarlo dall'assumersi il rischio di comunicare ancora. "Se un dipendente esprime un consiglio su cui non sono d'accordo, il modo in cui gli comunico il mio dissenso dev'essere molto delicato," avverte Fred J. Sievert, direttore finanziario della New York Life Insurance Company. "Voglio incoraggiarlo a tornare da me la volta prossima a dare un altro suggerimento. Ora, io ho detto ad alcuni 63
  • 64. membri del mio staff che possono non trovarmi d'accordo con loro novantanove volte su cento, ma voglio che continuino a venire da me coi loro consigli. E’ per questo che sono pagati. Quell'unica volta su cento è preziosa, e io non li giudicherò minimamente più deboli perché non sono d'accordo con loro le altre novantanove volte." Una volta su cento. Non sembrerà gran che, ma enormi fortune sono state costruite su probabilità meno certe di questa. Ecco perché ascoltare e comunicare idee è così importante. La questione si basa su questa verità: la comunicazione è sia una capacità sia un'arte. E un processo a cui conviene pensare e che conviene applicare più di quanto la maggior parte delle persone facciano. A volte comporta una dimostrazione di vulnerabilità personale. Voi mettete qualcun altro a parte delle vostre idee e gli chiedete di mettervi a parte delle sue. Non è sempre facile. Richiede lavoro e tempo. E’ necessario acquisire delle tecniche e farne pratica con costanza. Ma abbiate coraggio. La pratica rende perfetti, o ci avvicina molto alla perfezione. Kuo Chi-Zu è il procuratore generale di Taipei, nell'isola di Formosa, e un formidabile oratore. Ma non si è 64
  • 65. sempre sentito così a suo agio a parlare in pubblico. In veste di giovane pubblico ministero in ascesa, Chi-Zu veniva sempre invitato a tenere discorsi a organizzazioni locali. Diceva di no al Rotary. Diceva di no ai Lions. Diceva di no all'associazione dei giovani imprenditori. Era così terrorizzato, come succede a molti, dall'idea di comparire in pubblico che respingeva ogni invito. "Anche se partecipavo soltanto a un'assemblea," ricorda, “sceglievo sempre di sedere nell'ultima fila. E non spiccicai quasi mai una sola parola.” Si rendeva conto che questa paura rallentava il progresso della sua carriera, oltre al fatto che lo teneva desto di notte in accessi di ansia. Sapeva che doveva affrontare e risolvere questo problema di comunicazione. Poi un giorno fu invitato a parlare in quella che era stata la sua scuola media, e capì immediatamente che qu ella era la sua occasione. Dopo tutto, aveva fatto un grande sforzo per anni per mantenere un forte legame con la scuola e i suoi studenti e diplomati. Se c'era un pubblico di cui avrebbe potuto fidarsi e che si sarebbe sentito disponibile a quello che lui aveva da dire, era proprio quello. 65
  • 66. Così accettò di tenere un discorso e si preparò col massimo impegno. Scelse un argomento che conosceva a fondo perché gli stava immensamente a cuore: il suo lavoro di pubblico ministero. Costruì il suo discorso intorno a esempi tratti dalla vita. Non mandò niente a memoria. Non mise niente per iscritto. Semplicemente, prese posto sul podio nella sala delle conferenze della scuola e parlò come se si stesse rivolgendo a una sala piena di amici, come in effetti era. Il discorso fu un grande successo. Dal podio poteva vedere gli occhi dei presenti fissi su di lui. Sentiva il pubblico ridere alle sue facezie. Avvertiva il suo calore e la sua solidarietà, e, quando ebbe concluso, gli studenti si alzarono in piedi e gli tributarono una scrosciante ovazione. Quel giorno Chi-Zu imparò alcune preziose lezioni sulla comunicazione: come essa richieda una certa apertura e un ambiente che ispiri fiducia, quali possano essere i vantaggi della capacità di comunicare. Chi-Zu non si fermò qui. Diventò uno dei più richiesti conferenzieri di Taipei e ben presto fu catapultato nella professione di procuratore generale. Stava finalmente imparando a comunicare. 66
  • 67. LA COMUNICAZIONE SI COSTRUISCE SU RELAZIONI DI FIDUCIA. 67
  • 68. 3 MOTIVARE GLI ALTRI Andrew Carnegie era ancora un ragazzino quando scoprì la stupefacente importanza che le persone attribuiscono ai loro nomi. All'età di dieci anni aveva una coppia di conigli. Una mattina, al suo risveglio, si trovò con una nidiata di coniglietti e niente per sfamarli. Cosa credete che fece? Be', ebbe un'idea brillante. Disse a una dozzina di ragazzini del vicinato che se fossero andati ogni giorno a cogliere abbastanza cicoria selvatica e trifoglio per dar da mangiare ai coniglietti, avrebbe battezzato ogni bestiola col nome di ciascuno di loro. Il piano funzionò come per magia, ed è questo che rende istruttiva la storia. Andrew Carnegie non dimenticò mai l'episodio. E anni dopo fece milioni di dollari applicando la stessa tecnica agli affari. Voleva vendere binari d'acciaio all'azienda ferroviaria della Pennsylvania. A quel tempo era presidente della compagnia J. Edgar Thomson. Allora Andrew Carnegie, ricordandosi della lezione che aveva imparato 68
  • 69. grazie ai suoi coniglietti, costruì a Pittsburgh un'enorme acciaieria e la chiamò Acciaieria J. Edgar Thomson. Adesso vi faccio una domanda. Quando, dopo di allora, l'azienda ferroviaria della Pennsylvania ebbe bisogno di binari d'acciaio, secondo voi dove J. Edgar Thomson andò a comprarli? DALE CARNEGIE Paul Ereman, il presidente della Reebok International, aveva bisogno di una forza lavoro altamente motivata. Allora fece una promessa straordinariamente audace. In capo a due anni, affermò solennemente, la Reebok avrebbe superato la Nike nel mercato azionario. Fireman non corrompeva, minacciava o adulava coloro che lavoravano per lui. Li educava alla motivazione. Mostrava ai suoi dipendenti che era disposto ad assumersi dei rischi, e li incoraggiava a fare lo stesso. Avviò un programma innovativo per lo sviluppo della produzione e lo finanziò generosamente. Si dichiarò disposto a spendere qualsiasi somma, qualsiasi, per ingaggiare i più popolari campioni sportivi di tutto il mondo come portavoci della 69
  • 70. Reebok. Quello che ispirava le parole e la vita di Fireman, ventiquattr'ore al giorno, era una nuova visione per la Reebok. "E’ necessario creare un coinvolgimento," spiega, "non credo che si possa imporlo agli altri. Non credo che si possa dire: 'Va'. Fila. Fa' questo.' Ciò che devi fare è prendere tempo per coinvolgere le persone nel tuo progetto, nella tua visione, nel tuo sogno, nella tua fantasia, in qualsiasi cosa tu stia facendo. Coinvolgile. Ci vuole tempo. Ci vuole sforzo. E una continua opera di convincimento. Ma non ricorrere all'imposizione. Coinvolgile. "Se coinvolgete qualcuno, determinate una metamorfosi. Lo trasformate, e lui diventa capace di coinvolgere altri dieci elementi. Questi diventano capaci di coinvolgerne altri cento. Certi hanno pensato che il mio progetto fosse pazzesco. Ma dopo il primo, secondo, terzo, quinto, decimo, dodicesimo, tredicesimo giorno, hanno visto che non si tratta di una semplice dichiarazione. E’ un sistema di vita. “E’ come nei vecchi film di cow-boy dove l'eroe ingaggiava la lotta finale contro il cattivo e salvava l'eroina," spiega Ereman. “L'eroe cavalca sul suo cavallo bianco, con 70
  • 71. un altro tizio al suo fianco, quando un nuovo personaggio sbuca alla sua destra e si unisce a lui. Poi altri dieci a sinistra. E continuano a cavalcare finché, trenta secondi dopo, ci sono settecento cavalieri al galoppo, in una nube di polvere, in corsa verso la sequenza finale. “Tu scoppi di entusiasmo e chiami tutti quanti e gridi: 'Venite con me a River Creek!' Vuoi che ti seguano. Galoppi. Vai. E trascini tutti gli altri con te. L'accompagnamento musicale si fa trionfale. E trovi che quando arrivi là, che ti servissero settecento o novecento uomini, l'importante è cavalcare. E gli altri vogliono cavalcare con te. Hai ottenuto che volessero cavalcare con te." E’ compito di un leader suscitare questi sentimenti. "Noi lavoriamo a quest'impresa insieme." "Noi facciamo parte di una squadra." "Quello che facciamo è valido.” "Noi siamo i migliori." E’ questo il terreno su cui cresce la vera motivazione. Certo, ciascuno vuole un ritorno, una tredicesima, una qualche forma di compartecipazione agli utili e anche un grosso pacchetto di benefici. Ma la vera motivazione non scaturisce mai da incentivi finanziari da soli, e neppure, se 71
  • 72. vogliamo, dalla paura del licenziamento. Coloro che lavorano soltanto per un ritorno finanziario e non perché amano il loro lavoro o perché si sentono ispirati a farlo bene, lavorano soltanto col minimo impegno che gli garantisce di essere pagati. La paura è una forza motivante altrettanto debole. Le aziende che si reggono sulla paura finiscono con una forza lavoro di dipendenti risentiti che non vedono l'ora di approfittare del boss. “C'è un solo modo al mondo per indurre qualcuno a fare qualcosa," insegnò Dale Carnegie, "ed è quello di far sì che voglia farlo. Ricordate, non c'è nessun altro modo. “Certo, puoi convincere qualcuno a consegnarti il suo orologio ficcandogli la canna di una pistola fra le costole. Puoi costringere i tuoi dipendenti ad accordarti la loro collaborazione, finché non gli volti la schiena, minacciandoli di licenziamento. Puoi obbligare un bambino a fare quello che vuoi, sculacciandolo o minacciandolo. Ma questi metodi brutali hanno ripercussioni indesiderabili.” Allora che cosa vogliono le persone realmente? “Non molte cose," è la risposta di Carnegie. “La salute e la difesa della vita. Cibo. Sonno. Denaro e le cose che si possono 72
  • 73. acquistare. La vita nell'aldilà. Grafificazione sessuale. Il benessere dei figli. Un senso d'importanza. "Quasi tutti questi desideri di solito vengono soddisfatti, tutti fuorché uno. E’ un desiderio profondo e quasi imperioso come quello del cibo o del sonno: quello che Freud chiama 'desiderio di grandezza'. Dewey lo chiama 'desiderio di essere importanti'." Date a qualcuno uno scopo reale, la sensazione che stia lavorando per un fine valido, importante per entrambi. E’ da questo che proviene la vera motivazione, motivazione non semplicemente a compiere le azioni richieste dal lavoro, ma motivazione a eccellere. Dunque, date riconoscimenti agli altri. Includeteli nella vostra visione. Incoraggiateli. Istruiteli. Richiedete le loro opinioni. Lodateli. Lasciate che prendano delle decisioni. Ricercate i loro consigli e quando potete seguiteli. Dategli modo di comprendere quanto sono apprezzati. Incoraggiateli ad assumersi dei rischi. Concedetegli la libertà di lavorare come ritengono opportuno e trasmettetegli la vostra fiducia nelle loro capacità, tirandovi talvolta in disparte. 73
  • 74. Mostrategli, in altre parole, che nutrite per loro fiducia, rispetto e sollecitudine. Fatelo, e sarete circondati da persone motivate. Come insegna Bill Geppert, “prendetevi cura dei vostri dipendenti, e l'azienda si prenderà cura di se stessa.” Geppert è direttore generale della Cox Cable a New Orleans, una posizione che lo rende responsabile di trecento impiegati. Fra questi c'è Brian Clemons, un giovane tecnico che lavora per la Cox nella periferica Jefferson Parish. Clemons si trovava in vacanza quando, una mattina, si fermò a un deposito per acquistare del legname da costruzione. Mentre aspettava che il suo legname venisse segato, sentì per caso un uomo che si lagnava della Cox. Mentre questi parlava, otto o nove altri clienti ascoltavano in crocchio intorno a lui la sua storia di un guasto al suo impianto televisivo via cavo. “Ora, Brian avrebbe potuto fare diverse cose," arguì in seguito Geppert, raccontando quello che successe poi. “Era in vacanza, aveva da fare e sua moglie lo aspettava a casa. Quindi avrebbe potuto limitarsi a farsi gli affari suoi, ignorando quanto veniva detto. Cosa fece Brian? Brian Clemons si fece avanti e disse: 'Signore, non ho potuto fare a meno di ascoltare quello che stava dicendo. Io lavoro per la 74
  • 75. Cox. Può farmi il favore di darmi l'occasione di risolvere la situazione? Le garantisco che noi possiamo provvedere al suo problema.' "Figurarsi le facce di quegli otto. Erano allibiti. Brian, che non portava la sua uniforme, andò a un telefono pubblico, si fece passare l'ufficio e chiamò una squadra del servizio assistenza. Quando quel cliente rincasò, si vide arrivare gli uomini inviati da Brian, che ripararono il guasto. Più tardi scoprimmo che Brian aveva anche fatto qualcosa di più. Tornato al lavoro volle informarsi che il cliente fosse rimasto soddisfatto. E gli diede un credito di due settimane sul proprio conto, scusandosi per l'inconveniente.” Un fatto raro? In certe organizzazioni, non si è mai sentito di un servizio del genere. Dei dipendenti che si assumono questo tipo di responsabilità? Che s’intromettono in faccende che non rientrano specificamente nelle loro mansioni? Che “sprecano” il loro periodo di vacanza? Improbabile. Ma Geppert si è dato da fare per rendere questo atteggiamento abituale alla Cox. Ha aiutato i suoi dipendenti a comprendere che la Cox è la loro impresa e che il suo successo determinerà il loro successo. “Questo può essere un lampo sfolgorante di comune buonsenso.” precisa Geppert, 75
  • 76. “ma è il genere di cose in cui vogliamo che i nostri dipendenti si sentano coinvolti e che vogliamo che facciano." E in che modo potete obbligare dei dipendenti ad acquisire questo tipo d'interesse per il loro lavoro? La risposta è: non potete. Gli altri non possono mai essere costretti a fornire prestazioni straordinarie. Offrono prestazioni straordinarie solo se lo vogliono. La sfida consiste nel dargli un motivo per volerlo fare. “L'azione scaturisce da quello che fondamentalmente desideriamo," ha scritto Harry A. Overstreet in quel suo libro senza tempo che è Influencing Human Behavior (Come influire sul comportamento umano). “Il miglior consiglio che può essere dato agli aspiranti persuasori, sia negli affari che in famiglia, sia a scuola che in politica, è questo: 'Primo, suscita nell'altra persona una forte determinazione. Chi è in grado di far questo, ha il mondo dalla sua parte. Chi non è in grado, ha davanti a sé un cammino solitario."' L'intuizione di Overstreet rimane vera ancora oggi. David McDonald, presidente della Pelco Corporation, una fiorente impresa di apparecchiature di sicurezza della costa occidentale, ha compiuto uno splendido lavoro 76
  • 77. instillando questo atteggiamento positivo e volonteroso. Egli tratta i suoi dipendenti rispettando la loro dignità. Gli comunica i valori d'impresa in cui possano credere. Dà loro l'autonomia di decidere in che modo preferiscono svolgere le loro mansioni. I risultati sono stati eccezionali. "Abbiamo un impiegato di nome Bill Reese che lavora nell'ufficio vendite," ricorda McDonald. "Un venerdì mattina Bill ricevette una telefonata da un cliente di Seattle. L'uomo era disperato. Pensava di averci ordinato mesi prima una speciale apparecchiatura di sicurezza per un impianto di grande importanza destinato a una compagnia di navigazione, mi pare. "Quando stava per completare il suo impianto, si accorse che non aveva l'apparecchiatura della Pelco. Si rese conto che, prima di tutto, non l'aveva mai.ordinata. Il lavoro avrebbe dovuto essere ultimato il giorno dopo, un sabato, altrimenti sarebbe incorso in una pesantissima ammenda. Non sapeva che fare. Noi eravamo gli unici fornitori di questo tipo di materiale. L'uomo telefonò a Bill prestissimo quella mattina. Il prodotto che gli serviva era uno dei pochi che fabbrichiamo espressamente su ordinazione. Non ne avevamo nessuno in magazzino e, d'altra parte, ci sarebbe 77
  • 78. stato bisogno di un martello speciale per installarlo sul posto. Bill rispose che avrebbe fatto del suo meglio. “Andò nel nostro stabilimento e scavalcò l'intero sistema di controllo della produzione; iniziò un lavoro di produzione da zero e convinse tutti quanti a mettersi al passo. Mi pare che quest'ordinazione richiedesse quindici di queste apparecchiature. Lui mobilitò il nostro reparto di fabbricazione e lo portò al massimo dell'efficienza. Ma quando si trattò di passare all'assemblaggio, non avevamo le telecamere a circuito chiuso. Allora contattò il nostro fornitore di Los Angeles e fece in modo che quindici di queste telecamere fossero spedite direttamente da quella città. Un incaricato le portò all'aeroporto di Los Angeles non appena egli ebbe riappeso la cornetta. Arrivarono poche ore dopo a Fresno, e lui era all'aeroporto per ritirarle. Bill prese le telecamere e le portò in fabbrica, giusto in tempo per farle montare al resto delle apparecchiature appena sfornate dalla catena di montaggio, circa quindici minuti prima del termine di consegna all'aeroporto. "Bill aveva preso accordi con la United Airlines perché trovasse posto sull'aereo diretto a San Francisco per questa merce, che doveva essere spedita subito al nostro cliente a 78
  • 79. Seattle. Così, Bill e qualcun altro portarono queste apparecchiature all'aeroporto. Ma c'era stato un improvviso avvicendamento e l'uomo della compagnia aerea con cui Bill aveva parlato non era più là. Il suo collega non aveva la minima idea di come stessero le cose. Fra lui e Bill si accese un'accalorata discussione. A un certo punto l'uomo dell'United Airlines guardò al di sopra della sua spalla e disse: ‘Be', a ogni modo non importa più perché è troppo tardi. L'aereo se ne sta andando, si allontana dal cancello.' “Spintosi ormai fino a quel punto, Bill non aveva intenzione di demordere. Attraversò di corsa il deposito della compagnia, arrivò fino alla scaletta. Ormai l'aereo aveva avviato i motori e rullava verso la pista. Bill lo raggiunse. Gli sbarrò la strada. Richiamò su di sé l'attenzione del pilota. L'aereo era un Jet 737. Bill lo costrinse a fermarsi. Il pilota per poco... Be', lei sa quello che per poco non fece. L'aereo fu portato al cancello. E, dopo tutto quello sforzo, Bill riuscì a far caricare a bordo la merce. Il nostro cliente la ricevette quella sera a Seattle e ultimò la sua installazione il giorno dopo." Quello che rende ancora più straordinario l'episodio, sottolinea McDonald, fu che "durante tutto questo tempo, 79
  • 80. niente di quanto avvenne ricevette la supervisione di qualche manager. La dirigenza non si accorse neppure minimamente di tutto quel movimento finché non fu finito. Non è possibile costringere qualcuno a fare una cosa del genere. Bisogna indurlo a volerla fare.” E le persone possono voler offrire prestazioni del genere soltanto se si sentono una parte importante dell'organizzazione. Ed è per questo che è necessario che siano rispettate e incluse in una visione aziendale che possano comprendere. E’ per questo che devono avere degli interessi in gioco nelle loro vite lavorative. E’ per questo che i loro successi devono essere ricompensati, lodati e festeggiati. E’ per questo che i loro insuccessi devono essere affrontati con tatto. Fate queste cose. Poi tiratevi indietro e osservate il concretizzarsi dei risultati. Non c'è niente di nuovo in questo concetto. Una volta fu chiesto a Dwight Eisenhower qual era il segreto che gli aveva permesso di ammansire un turbolento Congresso. Credete che l'ex generale abbia accennato alla disciplina militare o ai poteri presidenziali per cui la forza ha ragione di tutto? Neanche lontanamente. Egli parlò di persuasione. 80
  • 81. “Non si comanda colpendo la gente sulla testa,” proclamò, “questa è aggressione, non leadership." E aggiunse: “Preferisco convincere un uomo a stare al mio fianco, perché una volta che è stato convinto rimane. Se lo terrorizzo, rimarrà fintanto che è spaventato, ma poi se ne andrà." Il potere della persuasione non è mai stato tanto importante come oggi. La Apple Computer ha compreso questa verità. Lo stesso vale per la Corning e per la maggior parte delle aziende che vantano una buona gestione. Mettete a parte gli altri di quello che state facendo. Fate che gli appartenga davvero. Loro lavoreranno e lavoreranno, e ancora lavoreranno. Una volta che questo principio fondamentale è riconosciuto e compreso, è facilissimo immaginare ogni genere di specifiche tecniche di motivazione. Ma alla base di tutto ci sono tre importanti concetti di comportamento umano. 1. I dipendenti devono essere coinvolti in tutte le parti del processo, passo dopo passo. Qui la chiave è il lavoro di gruppo, non la gerarchia. 81
  • 82. 2. I dipendenti devono sempre essere trattati come persone. Riconoscete sempre la loro importanza e dimostrate di considerarli con rispetto. Sono in primo luogo persone, e in secondo luogo dipendenti. 3. Il lavoro di qualità superiore dev'essere incoraggiato, riconosciuto e premiato. Ciascuno risponde alle aspettative. Se trattate le persone come se fossero capaci e intelligenti, e le lasciate fare, è esattamente così che si dimostreranno attraverso le loro prestazioni. Coinvolgere le persone. Nella grossa azienda tradizionale, spesso i dipendenti si sentivano un po' alienati. Ciascuno era un semplice numero, uno su migliaia, un ingranaggio umano in una gigantesca ruota industriale. Esistono letteralmente centinaia di storie, raccontate così spesso da essere diventate una leggenda, d'impiegati disamorati del loro lavoro che telefonano dicendosi malati o passano più tempo oziando che dandosi da fare alle loro scrivanie. Se gli impiegati di una ditta si sentono così vuol dire che è condotta male. I suoi obiettivi non sono diventati i 82
  • 83. loro obiettivi. Nessuna azienda può avere successo in una situazione del genere. Oggi, i leader di successo comprendono addetti a ogni aspetto del processo lavorativo: ideazione, fabbricazione, inventario, marketing. I leader creano squadre. Non emanano ordini dall'alto. Si rendono conto che i dipendenti che svolgono materialmente il lavoro possono all'atto pratico prendere delle decisioni. Indubbiamente, i dipendenti che sono coinvolti nel vero processo decisionale rispondono meglio di quelli che non lo sono. L'American Airlines, ampiamente riconosciuta come la compagnia meglio gestita di questo convulso tipo di industria, ha istituzionalizzato una sorta di gestione del consenso. Il presidente della società, Robert Crandall, spiega: “L'intero concetto per cui aziende di queste dimensioni sono dirette completamente dalla volontà di un'entità singola è assurdo. Esisteranno forse imprese gestite in questo modo, ma io non credo. Per la maggior parte, società di questo tipo sono condotte su una base di consenso. In definitiva, la decisione spetta sempre al massimo dirigente, che deve assumersene la responsabilità. Ma il mio 83
  • 84. compito consiste molto di più nell'esaminare possibilità, nell'aggregare un gruppo e nel ricercare il consenso fra i membri di questo gruppo, che non nell'imporre soluzioni.” Martin Edelston, presidente della Boardroom Reports, dirige la sua casa editrice di bollettini d'informazioni commerdali con lo stesso sistema all'insegna del consenso: sollecitando costantemente suggerimenti dai suoi sessantacinque impiegati. “Può rendersene conto quando si guarda intorno," afferma Edelston. “Nessuno di noi qua è uno scienziato spaziale. Nessuno ha niente di straordinario.” Com'è possibile allora che questi stipendiati "senza niente di straordinario” abbiano prodotto risultati così straordinari? "Ho chiesto a ciascuno di suggerirmi due idee per rendere più interessanti le nostre riunioni," spiega Edelston. “Così abbiamo ricevuto dal personale migliaia d'idee su ogni argomento immaginabile." L'intera forza lavoro è guidata da consigli, secondo una modificazione del kaizen, il sistema giapponese rivolto al continuo miglioramento. "Se mi suggerirete due modi per migliorarmi, mi congratulerò con voi," dichiarò Edelston. “Ditemi voi come posso compiere meglio il mio lavoro. Se 84
  • 85. seguirò i vostri consigli, vi sentirete molto soddisfatti. Una settimana dopo chiedo altri due consigli, e poi altri due, e così qualcosa si muove. Ho preso sessantacinque impiegati e ne ho fatto dei giganti. Ora abbiamo un'azienda con un fatturato di oltre un milione di dollari per dipendente." Steven Jobs e Steven Wozniak adottarono un analogo metodo non gerarchico, quando cominciarono a formare il quadro dirigenziale della Apple Computer. A loro non interessava poi molto chi fosse il capo. Peter O. Crisp, socio gestore della Venrock Assodates, una finanziaria che sostenne la Apple nei primi tempi, sorride ancor oggi nel parlare dello stile non ortodosso dei fondatori: "Si chiedevano: 'Abbiamo questo marchingegno, che ha delle compqnenti elettroniche di cui speriamo di fare molte copie. E’ necessario fabbricarle a basso costo, e inoltre devono essere molto affìdabili. Quale ditta nel paese è la miglior produttrice di materiale tecnologico che abbia queste caratteristiche?'" La Hewlett-Packard, conclusero. “Così Jobs e Wozniak dicevano: 'Bene, andiamo a cercare il vicepresidente degli stabilimenti della Hewlett-Packard e assumiamolo.' 85