In 1997 publiceerde Harvard professor en zakenman Clayton Christensen het boek “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail’. Hierin beschrijft hij het verschijnsel dat veel grote bedrijven falen doordat ze niet op tijd inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Toen was dus al duidelijk dat de wereld dusdanig snel verandert dat gevestigde bedrijven het steeds vaker niet meer kunnen bijbenen. Inmiddels zijn we 17 jaar verder en zijn de problemen voor deze bedrijven er niet minder op geworden. Er is duidelijk een transitie gaande in de manier waarop waarde wordt gecreëerd. Recentelijk kocht het 10 jaar jonge Facebook het slechts 5 jaar geleden opgerichte Whatsapp voor 19 miljard dollar. Whatsapp is een bedrijfje met 55 medewerkers en bedient daarmee 450 miljoen gebruikers. Het concurreert rechtstreeks met traditionele telecom-giganten als KPN. De marktkapitalisatie van KPN is omgerekend ruim 4 miljard dollar. KPN bedient met 30.000 werknemers slechts een fractie van het aantal gebruikers van Whatsapp. Door dit soort ontwikkelingen zullen veel traditionele banen bedrijven verdwijnen of transformeren. Zo verhuurt het in 2008 begonnen AirBNB per nacht ongeveer 200.000 kamers en heeft een omzet gelijk aan die van de Hilton hotelketen. Bij Airbnb werken 130 mensen. Bij Hilton 144.000. Hele sectoren worden op hun kop gezet door nieuwe spelers, een nieuw soort spelers. Grote bedrijven realiseren zich meer dan ooit wel dat ze innovatiever en wendbaarder moeten worden, maar worstelen met hoe ze dit praktisch aan moeten pakken. Ondertussen duikt steeds meer concurrentie op uit de meest onverwachte hoeken. Het besef dat het rigoreus anders moet dringt toch nog veel te langzaam door in de board room. Tijd dus voor een call-to-action. Op welke manier moeten de bedrijven van vandaag zich gaan organiseren om de toekomst van morgen met vertrouwen tegemoet te kunnen? Hoe ziet waardecreatie er in de toekomst uit? Wat zijn de gevolgen voor de organisatie van werk, voor de organisatie van organisaties?

2. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
THE
FUTURE
OF
WORK
THE
END
OF
JOBS
AND
CORPORATIONS
THE
BEGINNING
OF
TASKS
AND
PLATFORMS
A
VISION
BY
SANDER
DUIVESTEIN
PATRICK
SAVALLE
ERNESTO
SPRUYT

3. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
DE
TOEKOMST
VAN
BEDRIJVEN
In 1997 publiceerde Harvard professor en zakenman Clayton Christensen het boek “The
Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail’. Hierin beschrijft hij het
verschijnsel dat veel grote bedrijven falen doordat ze niet op tijd inspelen op nieuwe
ontwikkelingen. Toen was dus al duidelijk dat de wereld dusdanig snel verandert dat gevestigde
bedrijven het steeds vaker niet meer kunnen bijbenen. Inmiddels zijn we 17 jaar verder en zijn de
problemen voor deze bedrijven er niet minder op geworden.
Er is duidelijk een transitie gaande in de manier waarop waarde wordt gecreëerd. Recentelijk kocht
het 10 jaar jonge Facebook het slechts 5 jaar geleden opgerichte Whatsapp voor 19 miljard dollar.
Whatsapp is een bedrijfje met 55 medewerkers en bedient daarmee 450 miljoen gebruikers. Het
concurreert rechtstreeks met traditionele telecom-giganten als KPN. De marktkapitalisatie van KPN
is omgerekend ruim 4 miljard dollar. KPN bedient met 30.000 werknemers slechts een fractie van
het aantal gebruikers van Whatsapp. Door dit soort ontwikkelingen zullen veel traditionele banen
bedrijven verdwijnen of transformeren. Zo verhuurt het in 2008 begonnen AirBNB per nacht
ongeveer 200.000 kamers en heeft een omzet gelijk aan die van de Hilton hotelketen. Bij Airbnb
werken 130 mensen. Bij Hilton 144.000.
Hele sectoren worden op hun kop gezet door nieuwe spelers, een nieuw soort spelers. Grote
bedrijven realiseren zich meer dan ooit wel dat ze innovatiever en wendbaarder moeten worden,
maar worstelen met hoe ze dit praktisch aan moeten pakken. Ondertussen duikt steeds meer
concurrentie op uit de meest onverwachte hoeken. Het besef dat het rigoreus anders moet dringt
toch nog veel te langzaam door in de board room. Tijd dus voor een call-to-action. Op welke
manier moeten de bedrijven van vandaag zich gaan organiseren om de toekomst van morgen met
vertrouwen tegemoet te kunnen? Hoe ziet waardecreatie er in de toekomst uit? Wat zijn de
gevolgen voor de organisatie van werk, voor de organisatie van organisaties?

4. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
Het
managementprobleem
van
de
21ste
eeuw
Technologie verandert exponentieel, terwijl organisaties incrementeel groeien. Volgens Scott
Brinker laat onderstaande figuur het managementprobleem van de 21ste eeuw zien. Technologie
verandert sneller dan organisaties deze verandering kunnen omarmen. Brinker noemt dit denken
de Wet
van
Martec, een wet die vernoemd is naar het weblog waarop hij zijn gedachtegoed
deelt.
De exponentiële groei die technologie doormaakt is een directe afgeleide van de Wet van Moore,
die voorspelt dat de capaciteit van computers elke anderhalf jaar zal verdubbelen, bij
gelijkblijvende kosten. De incrementele groei die een organisatie doormaakt baseert Brinker op
empirisch onderzoek. Mensen en organisaties hebben simpelweg tijd nodig om hun denken, doen
en laten aan te passen. Er is een limiet aan de snelheid waarmee een organisatie kan veranderen.
Aangezien de exponentiële functie de inverse is van de logaritme, wordt het met het verstrijken
van de tijd alleen maar moeilijker voor een organisatie om zich aan te passen aan de versneld
veranderende technologie. Het gat wordt alsmaar groter. Uiterst rechts op de horizonatale as is het
welhaast onmogelijk.
Als in het huidige tijdperk exponentieel groeiende technologie een gegeven is, dan moeten
organisaties zich een structuur en een bijbehorende cultuur aanmeten waarbij versnelde
verandering de nieuwe normaal is. Dat blijkt voor de meeste organisaties heel moeilijk. En zo is
het mogelijk dat er een hele nieuwe generatie van bedrijven aan het ontstaan is, die hele sectoren
op hun kop zetten.
Bedrijven
leven
korter
Als je er werkt is dat vaak moeilijk voor te stellen, maar onderzoek laat zien dat de levensduur van
bedrijven wel degelijk eindig is. In het boek “Built to Change” hebben de auteurs Edward Lawler,
Chris Worley en Jerry Porras de Fortune 1000 lijst geanalyseerd. Deze opsomming bevat de
duizend grootste Amerikaanse bedrijven gerangschikt op basis van inkomsten. Uit het onderzoek
blijkt dat in de periode van 1973 tot 1983 in totaal 35 procent van de bedrijven in de top 20 nieuw

5. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
zijn. In de daaropvolgende periode van wederom tien jaar neemt dit percentage toe tot 45 procent.
Van 1993 tot 2003 stijgt dit percentage zelfs tot 60 procent.
In navolging van dit boek vescheen het artikel “Big
Business
…
The
End
is
Near” op de Forbes
website, dat stelt dat stelt dat als bovenstaande trend zich doorzet tussen 2003 en 2013 meer dan
70 procent uit de lijst van de Fortune 1000 bedrijven zal verdwijnen. Dit impliceert dat meer dan
75 procent van de “captains of industry” van hun troon valt.
Gabriel Weinberg, de oprichter van zoekmachine DuckDuckGo, stelt in zijn blogpost “Software
is
eating
the
Fortune
500” het volgende: “We should eventually be seeing bigger companies form
and rise faster and faster over time. Not only should they pick off huge incumbents, but they should
also pick off each other in faster waves.”
Om deze stelling te bewijzen heeft Weinberg naar de Fortune 500 lijst gekeken sinds het jaar
1955. Uit zijn onderzoek blijkt dat er inderdaad een versnelde wisseling van de wacht plaats vindt.
Bedrijven komen steeds minder vaak jaren achtereen op deze lijst voor. Weinberg verwacht dat
snel het punt bereikt wordt dat slechts 200 bedrijven uit de Fortune 500 lijst er ook 5 jaar geleden
al opstonden.
“Als de huidige trend zich doorzet, dan zal tussen 2003 en 2013 meer dan 70 procent uit de
lijst van de FBITCOIN 2.0
bedrijven verdwijnen”

6. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
“De gemiddelde levensduur van beursgenoteerde bedrijven is enorm afgenomen”
Een zelfde trend is waar te nemen in de S&P 500, de meest robuuste beursindex van de Verenigde
Staten. Onderzoek van Richard Foster (Innosight) toont aan dat de gemiddelde levensduur van een
bedrijf dat genoteerd is aan de S&P 500 enorm is afgenomen. In 1958 was de gemiddelde
levensduur van een bedrijf nog 61 jaar, in 1980 was deze gedaald tot 25 jaar en nu is deze nog
maar 18 jaar. De voorspelling is dat deze in de komende jaren alleen nog maar meer zal afnemen
en zelfs de 10 jaar zal benaderen. In nog geen honderd jaar is de levensduur van bedrijven dus
met 83 procent afgenomen!
Het
einde
van
bedrijven,
niet
van
bedrijvigheid
Betekent dit dan het einde van bedrijven zoals we die de afgelopen 200 jaar hebben leren kennen?
Op zijn weblog Ribbonfarm beschrijft Venkatesh Rao in het artikel “A Brief History of the
Corporation: 1600 to 2100” de geschiedenis van bedrijven. Rao onderscheidt hierin drie perioden
(zie figuur hieronder). Iedere periode wordt bepaald door de verovering en het onder controle
krijgen van een schaars middel.

7. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
In de eerste periode (1600-1800), het Mercantilistiche / Smithiaanse tijdperk, richten bedrijven zich
op het bezitten en controleren van zoveel mogelijk handelsroutes en gebieden. Als voorbeeld haalt
Rao de Verenigde Oost-Indische Compagnie (VOC) aan. In de hierop volgende periode (1800-
2000), het Industriele / Schumpeteriaanse tijdperk, gaat het niet langer om handelsroutes en
gebieden, maar om het beheersen van tijd. Technologie was er op gericht om producten zo snel en
efficiënt mogelijk bij de consument te krijgen. De lopende band van Henry Ford is de exponent
van dit tijdperk, vormgegeven volgens de theorie van Frederick Taylor. Het Taylorisme, ‘the
scientific management of work’, was misschien wel de belangrijkste blauwdruk van de
geïndustrialiseerde wereld zoals we die nu kennen.
Dankzij de mechanisering werd de spierkracht van de mens verbeterd c.q. vervangen en werd
massaproductie mogelijk. Volgens Rao hebben we rond 2000 het hoogtepunt bereikt van het
zogenaamde corporatisme. Hij noemt dit punt “Peak Attention”. Bedrijven die vechten om onze
aandacht hebben een plateau bereikt. Aandacht kost tijd en mensen hebben simpelweg niet meer
tijd om uit te geven.
In deze nieuwe periode gaat het niet om de verovering van ruimte of tijd maar om de controle te
krijgen over wat Rao “perspective” noemt: de context van de consument. Door plaats, tijd en
allerlei informatiestromen met elkaar te combineren weet het netwerk wat de intenties van het
individu zijn en kan het netwerk hier direct op inspelen en zelfs op anticiperen. Het netwerk ‘weet’
en ‘voelt’ wat het individu wil. In deze nieuwe periode, die Rao het “Informatie/Coaseaanse
tijdperk” noemt, gaat het niet om het meten van welvaart maar om het vergaren van welzijn.
De naam van deze periode verwijst naar het werk van Ronald Coase. In zijn baanbrekende artikel
“The Nature of the Firm” (1937) introduceerde Ronald Coase het concept van transactiekosten om
uit te leggen wat de bestaansreden van bedrijven is. Coase ontdekte dat bedrijven worden opgezet
omdat de extra kosten die de organisatie en het onderhoud daarvan met zich meebrengen, lager
liggen dan de transactiekosten die ontstaan als men via de markt zaken doet. Het zijn kosten die
gemaakt worden doordat de onderliggende coördinatiemechanismen van de markt niet perfect
werken. Coase beweert dat een bedrijf meer activiteiten naar zich zal toetrekken tot het moment
dat het net zoveel kost om een extra transactie binnen het bedrijf uit te voeren als dezelfde
transactie door ruil op de open markt te realiseren.
Digitalisering, globalisering en deregulering maken de werking van markten steeds efficiënter. Het
directe gevolg is dat transactie- en communicatiekosten nagenoeg nihil zijn. Bedrijven hebben in
dit geval dus geen voordeel van hun omvang, het werkt eerder als een last. De aard van
organisaties verandert hierdoor. Hal Varian, de Chief Economist van Google, noemt deze nieuwe

8. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
bedrijven “micro multinationals”. Het is zijn overtuiging dat in de komende jaren veel van dit soort
bedrijven het levenslicht zien: “If the late 20th Century was the age of the multinational company,
the early 21st will be the age of the micro multinational: small companies that operate globally.”
De lage transactiekosten en de onbeperkte schaalbaarheid van decentrale netwerken maakt deze
nieuwe bedrijven vele malen krachtiger dan de bedrijven uit het fysieke tijdperk.
Het
nieuwe
economische
speelveld
Grote vraag is nu hoe bedrijvigheid er in de toekomst uit gaat zien. De industriële revolutie bracht
een focus op snelheid met zich mee. Tijd en plaats waren losgekoppeld van context. Maar in het
digitale tijdperk wordt snelheid “nu”, realtime dus. Hierdoor zien we dat er een andere
rolverdeling tussen consumenten en producenten ontstaat. Informatietechnologie zorgt ervoor dat
plaats, tijd en context weer met elkaar verbonden worden. Deze verbintenis levert een enorme
stroom aan informatie, aan Big Data op. Data die voor een normaal mens of bedrijf niet te
behappen is. Steeds vaker vertrouwen we daarom blindelings op algoritmes die al deze data
‘crunchen’ en voor ons interpreteren. Er betekenis aan geven. Steeds vaker zien we ook dat deze
algoritmes zelfstandig beslissingen nemen, er komt geen mens meer aan te pas.
Informatietechnologie geeft zodoende ruimte aan een nieuwe actor, naast de reeds bestaande
consumenten en producenten, in het economische verkeer.
“In een wereld die alsmaar complexer wordt doordat alles en iedereen continu met elkaar
verbonden is, heeft snelheid geen enkele betekenis meer. Snelheid is vervangen door ‘realtime’.”
In zijn blogpost “The
Mother
of
All
Disruptions” laat Venkatesh Rao zijn gedachten gaan over de
belangrijkste uitvindingen in de geschiedenis van de mensheid. Naast ‘taal’ onderscheidt hij een
tweede belangrijke verstoring: ‘informatietechnologie’. In zijn ogen is de impact van
informatietechnologie groter dan de invloed van taal: “computing disrupts natural language”.
Gedurende de industriële revolutie hebben machines en organisaties kunnen opereren met behulp
van de menselijke taal. Nu wordt de menselijke taal steeds meer vervangen door programmeertaal,
de taal van de machines zelf. Door deze innovatie zijn mensen, maar ook bedrijven, niet langer

9. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
nodig. De machines kunnen het werk zelfstandig aan. Intelligente software kan zelfs de rol van
bedrijven compleet overnemen. Mensen worden als het ware gedisrupteerd door
informatietechnologie. “For the first 150 years after the industrial revolution, machines and
organizations had to make do with human language (and employ human translators) for their
thinking and communication needs. Now they’ve found a technology that serves them better, and
they’re switching.”
Het samenspel waarin organisaties en mensen met elkaar communiceren en samenwerken staat
dus op het punt te veranderen. Software innovaties, zoals de nieuwe cryptocurrencies die net als
de machine op het internet leven, maken het mogelijk dat een “slimme” machine, naast mensen en
organisaties, als derde speler aan het economische spelveld wordt toegevoegd.
“Een nieuw type organisatie zal het levenslicht zien: de netwerk organisatie”
De implicaties hiervan zijn drieledig:
• Three-agent economics: In de huidige maatschappij voldoen organisaties net zoals
mensen aan allerlei normen, waarden en wetten. In de nabije toekomst zijn machines
hetzelfde lot beschoren. Machines moeten beschouwd worden als een economische
entiteit. Het idee dat machines zelfstandig geld uit kunnen geven en zelfs bezittingen
kunnen hebben, zet alles op zijn kop.
• Competition among agent types: de traditionele rolverdeling tussen mensen, organisaties
en machines gaat op de schop. Er is geen enkele reden om te veronderstellen dat deze
rolverdeling hetzelfde zal blijven. Nu zijn er al machines op de markt die
sportverslagen
schrijven op basis van data en statistieken die tijdens de wedstrijd worden gemaakt. De
vraag “welke rol er straks voor mensen overblijft?” wordt in de toekomst alleen maar
relevanter.
• The rise of network-organisation: een nieuw type van organisatie zal het levenslicht zien.
Een organisatie die bestaat over de rug van twee zachte technologieën: taal en software,
waarbinnen machines en mensen op een compleet nieuwe manier met elkaar
samenwerken en communiceren.
Netwerkeconomie:
bedrijven
zonder
management
“Malice – revenge for waking him up – sharpens Manfred’s voice. ‘The president of
agalmic.holdings.root.184.97.AB5 is agalmic.holdings.root.184.97.201. The secretary is
agalmic.holdings.root.184.D5, and the chair is agalmic.holdings.root.184.E8.FF. All the shares are
owned by those companies in equal measure, and I can tell you that their regulations are written in
Python. Have a nice day, now!’”
Deze scene is geschreven door science fiction auteur Charles Stross en is afkomstig uit het korte
verhaal ‘Troubadour’ (2001). Het beschrijft een bedrijf dat niet bestuurd wordt door mensen, maar
geheel aangestuurd wordt door programmacode. Was bovenstaande scene nog science fiction in
2001, inmiddels is het science fact. Een recente uitvinding, het Bitcoin protocol, maakt het
praktisch haalbaar om een programma de rol en functie van een bedrijf over te laten nemen. Het
programma omvat de algoritmes die de werking van een bedrijf bepalen en het decentrale netwerk
van computers zorgt voor de uitvoering en bewaking hiervan. De combinatie wordt een
Decentralised Autonomous Corporations ofwel DAC genoemd.
In de media wordt bitcoin met de grond gelijk gemaakt. De digitale munt betekent een nieuwe
tulpenmanie, het is een nieuwe manier om crimineel geld wit te wassen, er is geen controle en er
is geen enkele waarborg dat geld niet als sneeuw voor de zon verdwijnt. Kortom, bitcoin is puur
slecht, zoals ook Paul Krugman, voormalig Nobelprijswinnaar in de economie, recentelijk

10. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
verkondigde. Het gaat echter niet om de munt, dit is slechts het topje van de ijsberg, maar om het
onderliggende protocol, dat talloze financiële innovaties mogelijk maakt.
“Dankzij Bitcoin stromen eigendomsrechten binnenkort net zo rijkelijk over het internet als
webpagina’s, email, video en muziek”
Met Bitcoin is voor het eerst in de geschiedenis mogelijk om eigendom en eigendomsrechten van
digitale en digitaal representeerbare activa (zoals geld, aandelen, certificaten, digitaal geld,
enzovoorts) via het internet over te dragen op een snelle, transparante en niet-fraudeerbare manier
zonder de bemoeienis van een centrale vertrouwde partij zoals de overheid, een notaris of een
bank. Met bitcoin stromen eigendomsrechten straks net zo rijkelijk over het internet als
webpagina’s, email, video en muziek. Niemand zal kunnen betwisten of frauderen van wie het
eigendom is omdat bitcoin de transacties onfradueerbaar en volledig transparant maakt. Met
bitcoin kunnen verschillende soorten transacties worden geprogrammeerd. Snel, anoniem en met
wiskundige veiligheid. Een ieder die bovenstaand gedachtegoed op zich in laat werken, begrijpt
direct de enorme waarde van het Bitcoin-protocol en de nieuwe generate cryptocurrencies.
Het Bitcoin-protocol staat nog in de kinderschoenen. Het is te vergelijken met de fase waarin
SMTP (email) en HTTP (hypertext) zich ten tijde van hun introductie bevonden. Het zal
hoogstwaarschijnlijk nooit tot volwassenheid komen, maar gegeven het feit dat het protocol open
source is, zullen nieuwe soortgelijke initiatieven hierop voortborduren en wel degelijk de
eindstreep halen. Op dit moment zien tal van nieuwe financiële innovaties het levenslicht die
bovenop dit, of daarvan ageleide, protocollen zijn gebouwd. Decentralised Autonomous
Corporations zijn ook zo’n nieuwe innovatie. Het concept van DAC’s is niet nieuw, al in 1997
publiceerde computerwetenschapper Nick Szabo hier een
tekst over. Hij noemde het alleen
“smart contracts”.
DAC’s zijn bedrijven zonder eigenaar, zonder managers, zonder dure board board of directors en
zonder CxO’s. De bedrijfsfuncties zijn geprogrammeerd en worden uitgevoerd door bijvoorbeeld
het bitcoin netwerk. Vanwege de decentrale structuur heeft een DAC geen central point of failure,
control of censorship. De DAC schaalt ook automatisch mee met de toe- of afnemende vraag naar
zijn diensten en/of producten. De blockchain (de belangrijke uitvinding onder bitcoin) geeft de
garantie dat al die computers de programma’s correct uitvoeren en de data niet ongewenst
manipuleren, hetgeen ook meteen het verschil is met eerdere gedistribueerde diensten zoals
bijvoorbeeld bittorrent. In feite is het bitcoin-netwerk zelf de eerste DAC in zijn soort: het is een
volwaardig betaalsysteem dat zijn eigen groei betaalt en inmiddels over meer rekenkracht kan
beschikken dan de top 500 aan supercomputers. Niemand is eigenaar van bitcoin, niemand kan
het bedrijf stilleggen, het is het bedrijf van de toekomst.
“DAC’s zijn bedrijven zonder eigenaar, zonder managers, zonder dure board board of directors
en zonder CxO’s. De bedrijfsprocessen worden uitgevoerd door autonome programma’s die
onder elkaars controle worden uitgevoerd door computers op het internet”
Er bestaan inmiddels diverse werkende - zij het primitieve - DAC’s. Namecoin, dat de registratie
van de .bit domeinen verzorgt en OneName, dat uw digitale identiteit onfraudeerbaar opslaat. Het
zal niet lang duren of eenvoudige diensten zoals Dropbox, Youtube, Wikipedia zullen
concurrentie krijgen van een DAC. De benodigde diskruimte en rekenkracht worden dan
gerekruteerd onder de deelnemers zelf. Mensen, bedrijven (waaronder andere DAC’s) en machines
kunnen geld verdienen door hun resources ter beschikking te stellen aan de DAC’s. Het is geheel
voorstelbaar dat de opvolgers van de gecentraliseerde sociale netwerken als Twitter en Facebook
decentraal en autonoom zijn.
Een DAC hoeft zich niet te beperken tot de online wereld. Door ‘the internet of things’ kan het ook
prima fysieke objecten aansturen en volledig op de hoogte blijven van de toestand van zijn
omgeving. Als er straks self-driving cars zijn, kan het standaard taxi-bedrijf prima worden

11. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
vervangen door een DAC. Het wachten is ‘alleen nog maar’ op geschikt cryptocurrency platform.
Het nieuwe Ethereum is al een aardige stap in de juiste richting.
De bedrijven die als eerste vervangen zullen worden door DAC’s zijn bedrijven met een
eenvoudige functie als ‘betrouwbare
tusenpartijen’. Omdat de DAC vanwege zijn decentrale en
cryptografische aard deze functie altijd beter kan uitvoeren dan een conventioneel bedrijf.
Marktplaatsen, exchanges, veilingen, notarissen maar vooral banken. De primaire functie van een
bank is bij uitstek één die kan worden geprogrammeerd als DAC. Maar voordat de DAC het
economisch krachtenveld kan gaan beheersen, zien we eerst de opkomst van een soort
tussenvorm: de Platform Based Corporation (PBC).
Het
platform
is
de
fabriek
van
de
toekomst
PBC’s kenmerken zich doordat ze een infrastructuur bieden waarop mensen, machines en andere
bedrijven hun diensten kunnen aanbieden. Een bekend voorbeeld is de app store, die als
eerste
werd geïntroduceerd voor het Linux software platform. Deze maakt het mogelijk voor
onafhankelijke ontwikkelaars op eigen initiatief en naar eigen inzicht voort te bouwen op het
platform. Het gevolg is inmiddels bekend: meer, betere en snellere innovatie van het platform dan
de R&D afdeling van de platform fabrikant ooit alleen had kunnen realiseren. Het is dan ook geen
toeval dat in de top 10 van ‘best
global
brands’ van Interbrand 6 platformbedrijven staan: Apple,
Google, IBM, Microsoft, Samsung en Intel. En ook de eerdere genoemde disruptieve nieuwkomers
zoals Uber en Airbnb zijn allebei platforms.
De strategie van platformbedrijven is uitgebreid geanalyseerd door Sangeet Choudary, Geoffrey
Parker en Marshall van Alstyne. Het kenmerk van een goede platformstrategie is volgens hen het
stimuleren van waardetoevoeging door alle deelnemers aan het platform, zowel de producenten
als de consumenten. De rol van het platform is in de kern om een zo groot mogelijke hefboom te
zijn voor de middelen en talenten van de deelnemers. In de regel geldt dat deze hefboom groter
wordt naarmate het netwerk groeit. Dit is de zogenaamde Wet van Metcalfe, die zegt dat
netwerken (van faxmachines, telefoons, computers of mensen) drastisch in waarde toenemen met
elk nieuw knooppunt of met elke nieuwe gebruiker. Volgens de Wet van Metcalfe is de waarde
van een netwerk het kwadraat van het aantal knooppunten.
De sleutel tot succes van platforms zit hem dan ook in het breken met het lineaire model van
waardetoevoeging. Dat is gestoeld op het idee dat tijd en plaats te beheersen factoren zijn. Maar
zoals we eerder zagen zijn we inmiddels allemaal met elkaar verbonden in realtime netwerken
waar transactiekosten te verwaarlozen zijn en informatie vrijelijk stroomt. Onze
gemeenschappelijke productieruimte is nu de Cloud die de context van de gebruiker bevat en
daardoor de gebruiker in staat stelt waarde toe te voegen op een manier die maximaal bij hem of
haar past.
“Op platforms kunnen middelen veel beter, sneller en goedkoper gemobiliseerd dan in industriële
organisaties. Wel zo makkelijk in een omgeving waar ‘perpetual change’ de enige constante is”
Platforms op het internet zijn de fabrieken en kantoorgebouwen van de toekomst. Daar wordt
waarde toegevoegd door de menigte op een manier die niet centraal aan te sturen is. Een van de
redenen dat platformbedrijven zo snel gevestigde spelers van hun troon stoten is dat investeringen
in ‘hard assets’ voor een groot deel gedecentraliseerd zijn. Op een platform worden de
productiemiddelen ingebracht door de deelnemers. Door de consumenten en producenten van het
platform. Of dit nu de computers van softwareprogrammeurs op GitHub zijn of de appartementen
van de particuliere huiseigenaren op Airbnb. Het platform functioneert als hefboom.
Omdat waardecreatie op platforms onafhankelijk van tijd, plaats en (arbeids)contract gebeurt,
kunnen middelen veel beter, sneller en goedkoper gemobiliseerd worden waar dat nodig is. Wel

12. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
zo makkelijk in een omgeving waar ‘perpetual change’ de enige constante is. Dat vereist wel een
andere kijk op communicatie en organisatie: platformcoördinatie.
[KADER: Niet alleen voor internetbedrijven
Het zou een vergissing zijn te denken dat deze ontwikkeling alleen geldt voor
technologiebedrijven. In de toekomst zijn alle bedrijven technologiebedrijven. Zo heeft Nike
bijvoorbeeld ook volledig
ingezet op technologie. In de Harvard Business Review schrijven de
eerder genoemde Sangeet Choudary en social business strateeg Marc Bonchek: “Nike is betting on
a future with connected shoes, where each individual shoe learns from the data aggregated from a
network of connected shoes… [In fact,] Nike is creating an entire ecosystem of connected products
(Hyperdunk+ shoes), a social network of products (FuelBand), a social network of people (Nike+),
and a collaborative platform (Digital Sport).”]
Platformcoördinatie:
productie
zonder
management
“if you are not paying for it you are the product” is een bekende uitspraak op het internet. Mensen
die gebruik maken van de diensten van Google, Facebook, Twitter etcetera geven hun privé
gegevens weg, opdat deze partijen al deze data kunnen gebruiken om gerichte advertenties te
verkopen. Met het weggeven van jouw data voeg je - al dan niet bewust - waarde toe aan het
onderliggende platform. Deze gedachte is niet alleen heel bruikbaar als strategisch uitgangspunt,
maar ook als organisatieprincipe.
Jeff Howe schreef in 2005 een artikel voor Wired magazine over deze nieuwe manier van
“organiseren”. Het inzetten van de ‘online menigte’ in waardecreatie-processen doopte hij
“crowdsourcing”. Dit proces heeft als eigenschap dat het van tevoren niet bekend is hoeveel
productie-eenheden er zullen zijn en op welke tijdstippen ze hun productie zullen leveren. Of
zelfs maar welke productie ze zullen leveren. Het is een in hoge mate opportunistisch, organisch
proces. Dit maakt traditionele, Tayloriaanse, procesinrichting onbruikbaar. Huidige bedrijven
opereren middels een van tevoren ontworpen, mechanistisch procesplan dat tijdens de levensduur
van het bedrijf niet veel meer verandert en nog slechts wordt geoptimaliseerd door voortdurend
eventuele verspilling te verminderen (Toyotism ofwel Lean Manufacturing, een filosofie bedacht
door Toyota) en variatie te minimaliseren (SixSigma).
Omdat een platformbedrijf niet kan weten waar en wanneer de deelnemers zich zullen aandienen
en welke mogelijkheden of bereidheid deze hebben, kan een platformbedrijf geen gebruik maken
van directe communicatie of vooraf gedefinieerde processen. Platformbedrijven lossen dit op door
hun communicatie via het platform te laten lopen. Het platform is een communicatiebuffer waarin
onpersoonlijke berichten (signalen) worden aangebracht waarop ‘toevallig passerende’ deelnemers
bijna instinctief kunnen reageren. Het platform genereert nieuwe signalen als reactie op acties van
deelnemers door middel van ingebouwde programma’s (de platformreflexen) en de deelnemers
reageren daar weer op door middel van hun eigen programma’s (de deelnemerreflexen). Geen van
de deelnemers heeft overzicht of directe aansturing nodig: ze functioneren autonoom en reactief
op hun lokale context. Het enige dat ze hoeven doen is een gepaste reactie te leveren op een
opportuun signaal. Het platform functioneert als het decentrale collectieve geheugen. Wanneer de
juiste signalen en reflexen samenkomen, ontstaat vanzelfde de gewenste procesflow.
“Het platform is het decentrale collectieve geheugen van het bedrijf”

13. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
[KADER: De principes van deze manier van samenwerken werden voor het eerst formeel benoemd
door de bekende bioloog Pierre-Paul Grassé in 1959. Hij ontdekte het verschijnsel bij sociale
insecten: “the phenomenon of indirect communications mediated by modifications of the
environment”. Wanneer mieren hun nest verlaten op zoek naar voedsel, verkennen ze hun
omgeving in schijnbaar willekeurige patronen. Wanneer een van de mieren door toeval stuit op
voedsel, brengt deze het langs de kortste weg terug naar het nest, daarbij de route markerend met
een geurspoor. De volgende mieren hoeven daardoor niet meer zelf op ontdekking, maar kunnen
via de sporen direct naar het voedsel lopen waarbij ze op de terugweg het spoor automatisch
versterken met hun eigen feromonen. De sporen die leiden naar de grootste hoeveelheden voedsel
worden zodoende het meest versterkt, zodat ze ook de meeste mieren aantrekken. Wanneer het
voedsel uiteindelijk opraakt, verdampt het spoor vanzelf weer omdat steeds meer mieren niets
meer terugdragen langs het spoor. Zonder met elkaar te communiceren en zonder te worden
aangestuurd kunnen mieren zo een routenet naar hun voedsel onderhouden. Grassé noemde deze
vorm van coördinatie ‘stigmergie’.]
Platformcoördinatie wordt ook wel stigmergie genoemd (zie kader). Het is gebaseerd op slechts
een paar essentiële elementen: een omgeving (platform) waarin signalen worden aangebracht door
deelnemers of de eigen omgevingsreflexen (programma’s), en deelnemers die reageren op die
signalen of elkaar met hun eigen deelnemerreflexen (programma’s). Stigmergie is decentrale
coördinatie en daardoor robuust, schaalbaar en zelf-organiserend. Het is coördinatie zonder plaats-
of tijd afhankelijkheden.
Omdat het platform de collectieve toestand onthoudt en acties niet tijd- of plaatsafhankelijk zijn,
kunnen deelnemers op elk moment besluiten hun deelneming te pauzeren of te hervatten.
Hierdoor kunnen ze eenvoudig meedoen in verschillende platformen tegelijkertijd. Het is voor
andere deelnemers ook net zo makkelijk om de rol van andere deelnemers over te nemen. Deze
flexibiliteit wordt nog verder vergroot doordat van de deelnemers slechts eenvoudige acties
worden verwacht. Bij platformsamenwerking zit de complexiteit wel in het geheel, maar niet in de
delen. Deelnemers hoeven zich niet bewust te zijn van het geheel en hoeven zich er niet aan aan
te passen: ze kunnen deelnemen vanuit hun eigen context.
Volgens Andy Clark, professor filosofie, logica en metaphysica op Edinburgh, is stigmergie in ons
dagelijkse leven een verrassend veelgebruikte vorm van coördinatie tussen mensen onderling:
“[M]uch of what goes on in the complex world of humans, may thus, somewhat surprisingly, be
understood in terms of so-called stigmergic algorithms”. Ons verkeer is bijvoorbeeld gebaseerd op
dezelfde principes. Verkeer is gebaseerd op een omgeving die is voorzien van signalen waarop de
individuele deelnemers ieder voor zich moeten reageren. Het ‘programma’ waarmee ze reageren is
aangeleerd tijdens rijles en de signalen zijn van tevoren aangebracht in de vorm van
verkeersborden, belijning en vergelijkbare elementen. Wat zo ontstaat is een zelf-organiserend
verkeersproces.
Het internet zelf functioneert zelf op vrijwel alle niveaus door platformcoördinatie. Het internet is
juist daarom ook zo geschikt als overkoepelend platform (ofwel: Cloud) voor de platformbedrijven
van de toekomst. Het internet maakte de factoren plaats en tijd irrelevant en veranderde onze
maatschappij naar een real-time economie. Het internet is vergeven van de kleinere platforms.
Sommige zijn doelgericht, zoals Wikipedia, waar heel gericht wordt samengewerkt om een
bepaald resultaat te bereiken. Maar ook minder doelgerichte platforms zoals Facebook of
Wordpress zijn georganiseerd volgens stigmergische principes: er is geen centrale aansturing van
het waardecreatieproces. Alles is tijd- en plaats-onafhankelijk. Sociale websites zijn per definitie
stigmergisch, de woorden ‘social’ en ‘stigmergie’ zijn vrijwel synoniem.
Het was uiteindelijk H. Van Dyke Parunak die met zijn “Expert
Assessment
of
Human-­‐Human
Stigmergy” het concept definitief toegankelijk maakte voor by-design toepassing in menselijke
systemen. En zodra we onze economie ook zien als een stigmergisch superplatform, zoals Doyle
en Marsh dat voorstellen in “From
ants
to
economy”, is het nieuwe platformbedrijf en niet het

14. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
ouderwetse kantoor definitief de meest voor de hand liggende eerste keuze. De anytime, anyplace,
anycontext economie is dan een feit.

15. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
DE TOEKOMST VAN WERK

16. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
De
uitholling
van
de
middenklasse
Als de ‘machine’ als nieuwe speler toetreedt tot de economie, en bedrijven zich transformeren in
platforms, hoe ziet in de toekomst ons werk er dan uit?
In het artikel “In
Shift
of
Jobs,
Apple
Will
Make
Some
Macs
in
U.S.” beschrijven auteurs
Catherine Rampell en Nick Wingfield hoe steeds meer Amerikaanse bedrijven besluiten om hun
productieproces weer te “insourcen”. Redenen hiervoor zijn de hogere lonen in Azië, hogere
transportkosten en lagere energiekosten in de VS. In het vervolgartikel “When
Cheap
Foreign
Labor
Gets
Less
Cheap” draagt Rampell nog een reden aan: robots. De meest essentiële
onderdelen van een computer, het moederboard dat voorzien is van allerlei microprocessoren en
geheugenbanken, wordt al grotendeels gemaakt door robots. Werk dat door robots wordt verricht
hoef je niet perse aan de andere kant van de wereld te laten uitvoeren, dit kan net zo goed in het
land van herkomst gedaan worden.
In augustus 2011 publiceerde Marc Andreessen, een van de oprichters van Netscape en
tegenwoordig investeerder in bedrijven zoals Facebook, Groupon, Skype, Twitter, Zynga,
Foursquare en LinkedIn, in The Wall Street Journal een essay getiteld: “Why
Software
Is
Eating
The
World”. In het artikel staat Andreessen stil bij hoe gerenommeerde bedrijven als Borders,
Kodak, Disney en Nintendo zich met moeite staande kunnen houden in de digitale tornado die er
om hun heen woedt: “More and more major businesses and industries are being run on software
and delivered as online services—from movies to agriculture to national defense. Many of the
winners are Silicon Valley-style entrepreneurial technology companies that are invading and
overturning established industry structures. […] Over the next 10 years, the battles between
incumbents and software-powered insurgents will be epic. Joseph Schumpeter, the economist who
coined the term “creative destruction,” would be proud.”. Kodak is inmiddels failliet.
“Volgens Andreessen kunnen we in de toekomst twee typen werk onderscheiden. Mensen die
computers vertellen wat ze moeten doen. En computers die mensen instrueren wat ze moeten
doen”
In
een
interview
met
USA
Today gaat Andreessen nader in op hoe hij de toekomst van werk voor
zich ziet. Volgens Andreessen kunnen we in de toekomst twee typen werk onderscheiden. Mensen
die computers vertellen wat ze moeten doen. En computers die mensen instrueren wat ze moeten
doen: “The spread of computers and the Internet will put jobs in two categories: People who tell
computers what to do, and people who are told by computers what to do.”
Volgens Andreessen is er in de toekomst ook geen middenklasse meer. Deze wordt grotendeels
vervangen door intelligente machines die het werk uit handen nemen. “There's no such thing as
median income; there's a curve, and it really matters what side of the curve you're on," he says.
"There's no such thing as the middle class. It's absolutely vanishing.” De econoom Tyler Cowen
onderschrijft het idee van Andreessen. In zijn boek “Average Is Over” schrijft hij dat alleen mensen
met een hoge opleiding de strijd met de machines overleven. De minder opgeleide mens valt
simpelweg ten prooi aan de veelvraterij van computers. Een gedachte die ook de Amerikaanse
wetenschapper Jaron Lanier is toegedaan. In zijn boek “Who Owns the Future” waarschuwt hij
voor het verder uithollen van de middenklasse.
We moeten ons er vooral niet bij neerleggen dat computers de banen opeten. Als we laten
gebeuren dat de middenklasse wordt weggevaagd, dan heeft de hele samenleving een groot
probleem. Een probleem wat volgens auteur Martin Ford met het huidige kapitalische systeem niet
kan worden opgelost. In zijn boek “The Lights in the Tunnel” schetst hij een somber
toekomstscenario waarbij slechts een paar mensen nog producten maken en diensten leveren. Ford
vraagt zich echter af wie al deze producten en services nog kan betalen als niemand meer een
baan en een inkomen heeft.

17. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
Volgens
een
onderzoek
van
de
Associated
Press is deze toekomst inmiddels gearriveerd.
Technologie vernietigt banen sneller dan dat er nieuwe banen gecreëerd worden. Bovenstaande
figuur, waarin de hoogte van de jaarlijkse inkomens in de Verenigde Staten is uitgezet, maakt dit
eens te meer duidelijk. Normaal gesproken ligt de piek in het midden van de figuur. Uit de figuur
valt echter op te maken dat deze piek aan het verschuiven is naar linkerkant. De middenklasse
wordt als het ware uitgehold. En deze banen komen ook na de Great Recession niet terug, zoals
deze onderstaande figuur
van
AP laat zien.

18. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
Technologie
is
je
beste
vriend
In het boek “Race Against The Machine, How the Digital Revolution is Accelerating Innovation,
Driving Productivity, and Irreversibly Transforming Employment and the Economy” laten Erik
Brynjolfsson en Andrew McAfee de grote ontkoppeling (“The
Great
Decoupling”) van
productiviteit en arbeid zien (zie figuur). Met steeds minder werknemers wordt steeds meer
geproduceerd. Deze bevinding staat haaks op de de uitspraak van bekende econoom Robert Solow
"You can see the computer age everywhere but in the productivity statistics”, hetgeen Brynjolfsson
zelf ooit tot de “productiviteits paradox” benoemde.

19. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
In het vervolg “The Second Machine Age” beschrijven Bryonjolfsson en McAfee hoe machines niet
langer alleen de spierkracht van mensen vervangen, maar dat ze nu ook steeds vaker de cognitieve
taken van mensen overnemen. Volgens futurist Gerd Leonhard betekent dit dat mensen zich alleen
nog maar kunnen onderscheiden van machines door hun creativiteit. Daar ligt wat Leonhard
betreft de toekomst van menselijke arbeid. We moeten weer een spelende mens worden.
Het is moeilijk voor te stellen dat er nog sprake is van een economie wanneer meer dan de helft
van de beroepsbevolking bij het oud vuil wordt gezet. Maar dat is nu precies wat de industriële
revolutie deed met het complete personeelsbestand aan het begin van de 19e eeuw. Nog geen
tweehonderd jaar geleden woonde en werkte 70 procent van de Amerikaanse arbeiders op de
boerderij. Vandaag de dag is nog slechts 1 procent van de beroepsbevolking werkzaam in de
agrarische sector. Mechanisering en automatisering heeft het werk grotendeels uit handen
genomen.
“Het is moeilijk voor te stellen dat de helft van de beroepsbevolking bij het oud vuil wordt gezet.
Maar dat is precies wat er gebeurde aan het begin van de industriële revolutie”
De ontslagen werknemers kwamen destijds niet op straat te staan. Automatisering creëerde ook
miljoenen nieuwe banen in geheel nieuwe terreinen. De mensen die ooit het land bewerkten
vonden nieuw werk in de fabrieken die als paddenstoelen uit de grond verrezen. Sindsdien zien
we voortdurend nieuwe banen ontstaan die voortkomen uit nieuwe automatiseringstechnologieën.
De meerderheid van de mensen verricht nu werkzaamheden waarvan de boeren zich destijds geen
voorstelling van konden maken.
Kevin Kelly, senior maverick van het tijdschrift Wired, voorspelt in het artikel “Better
Than
Human” een soortgelijk scenario voor de huidige kenniseconomie. Voor het eind van deze eeuw
wordt 70 procent van de huidige werkzaamheden geautomatiseerd. Deze automatiseringsgolf

20. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
wordt veroorzaak door de combinatie van een aantal nieuwe technologieën: kunstmatige
(gedistribueerde) intelligentie, goedkope sensoren en het zelflerende vermogen van machines.
Uit het onderzoek “The Future of Employment: How susceptible are jobs to computerisation” van
Carl Benedikt Frey en Michael A. Osborne, beiden werkzaam aan de Universiteit van Oxford, uit
september 2013 blijkt dat 47% van de 702 onderzochte banen hoogstwaarschijnlijk in de
komende twintig jaar door computers zijn overgenomen. Dat is volgens Kelly dus geen enkel
probleem. Hij verwacht dat net als ten tijden van de eerste automatiseringsgolf, ook nu weer
compleet nieuwe banen het levenslicht zullen zien. Functies waarvan we ons nu het bestaan nog
niet kunnen voorstellen. Kelly staat niet alleen in deze manier van denken.
Ook auteur Federico Pistono van het boek "Robots will steal your job, but that's OK: how to
survive the economic collapse and be happy" is een techno-optimist. Hij juicht het toe dat robots
ons werk gaan overnemen. Hierdoor bereiken we de hoogste sport van de pyramide van Maslow,
kunnen mensen weer aan de slag met waar mensen machines nog altijd in verslaan: abstract
nadenken, creativiteit, empathie, sociale relaties, schoonheid en zingeving. We moeten weer gaan
spelen!
“Het is hiervoor namelijk noodzakelijk dat we onze maatschappij en de wijze waarop we waarde
creëren opnieuw uitvinden. Platforms kunnen dit mogelijk maken”
Er zit echter wel een klein addertje onder het gras. Het is hiervoor namelijk noodzakelijk dat we
onze maatschappij en de wijze waarop we waarde creëren opnieuw uitvinden. Platforms kunnen
dit mogelijk maken. De netwerkeconomie betekent economische vrijheid voor iedereen. In de
nabije toekomst kun je straks met 10 man een multinational draaien, waarbij alle niet-kernfuncties
gecrowdsourced worden op platforms. Maar om die transitie goed te laten verlopen moet de
gevestigde orde van bedrijven wel in actie komen en de platformgedachte omarmen.

21. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt

22. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
De economie van de 21e eeuw

23. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
Any
time.
Any
place.
Any
context.
De wereld van werk zal ons leven dramatisch veranderen. In plaats van in dienst te zijn van een
bedrijf, en in plaats van elke dag te werken aan dezelfde taken in dezelfde processen, op dezelfde
locaties, zullen we ons werk verrichten op de anytime anyplace anycontext workplace. Een
virtuele workplace die overal is waar internetverbinding is. Productie en zwaar werk zal in
toenemende mate worden gedaan door machines en robots. Eenvoudig werk waarvoor geen
complexe cognitieve vaardigheden nodig zijn, zal worden gedaan door machines en algoritmen.
Werk en fabricage zullen meer en meer worden georganiseerd in netwerken. In zo’n
netwerkeconomie vindt waardecreatie plaats op platforms, middels crowdsourcing, en kan elke
deelnemer als economische entiteit dus zowel de consument als de producent als het platform
zijn. Iedere deelnemer kan, in de rol van producent, haar of zijn talenten, middelen, dingen,
eigendommen enz. ter beschikking stellen aan een platform naar keuze dat deze kan gebruiken
voor het creëren van waarde voor andere deelnemers. De platforms zelf voegen waarde toe door te
functioneren als een hefboom op de middelen van de deelnemers.
Op het Airbnb platform kunt u kamers verhuren, of huren. Op Lyft kunt u de lege zitplaatsen in uw
auto aanbieden aan anderen, of meerijden bij anderen, op de lege zitplaatsen in hun auto’s. Op
Uber kunt u op de tijden dat het u schikt uw diensten aanbieden als taxi, of die afnemen van
anderen. Op Stackoverflow kunt u uw kennis aanbieden of die van anderen afnemen. In plaats van
uw geld naar een ouderwetse bank te brengen, kunt u het tegen een goede rente uitlenen aan
anderen via Zopa. Of lenen van anderen. Als u uw computer even niet gebruikt, kunt u de
computerkracht ter beschikking aan een van de vele cryptocurrency netwerken en zo misschien
nog wat bitcoin achtige munten mee verdienen.
“Voor alles dat u heeft, weet of kunt zal een platform bestaan waarop u geld kunt verdienen door het
ter beschikking te stellen”
Voor alles dat u heeft, weet of kunt zal een platform bestaan waarop u geld kunt verdienen door
het ter beschikking te stellen. Op elk moment dat het u schikt, vanaf elke plaats dat praktisch
uitkomt, zonder dat u heel erg veel training of inwerktijd nodig heeft om mee te kunnen doen in
uw nieuwe ‘baan’ omdat coördinatie is gebaseerd op stigmergie ofwel platformcoordinatie. Deze
vorm van coordinatie vergt van de deelnemers namelijk slechts eenvoudige reacties op eenvoudige
signalen. Weinig respectvol of romantisch gesproken zullen we uiteindelijk allemaal ‘agents’ zijn
die reageren op de signalen die platforms waarop we deelnemen uitzenden. En nog minder
respectvol of romantisch is de constatering dat we daarbij in competitie zullen zijn met machines
en algoritmes. ‘For the platform everything else is an ant’.
Ergens was het altijd wel raar dat het op internet al heel normaal is om geld uit te geven, maar nog
niet om er geld te verdienen. Met de opkomst van crowdsourcing is dat dan ook aan het
veranderen. Als we de meest
recente
schattingen van omvang en groeiratio doortrekken dan
ging er in de wereld van ‘business process crowdsourcing’ in 2013 al ongeveer een miljard euro
om. En hoewel dat in vergelijking met e-commerce nog maar een fractie is, toont het wel aan dat
het een substantiële ontwikkeling is.
De
collaborative
economy
en
intelligente
organisaties
Volgens Jeremiah Owyang van Crowd Companies onstaat door deze manier van waarde
toevoegen de Collaborative
Economy. De nieuwe sharing economy heeft grote voordelen, niet in
de laatste plaats op het gebied van duurzaamheid en vermindering van zinloos bezit. De nadruk

24. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
zal verschuiven van bezit van dingen, naar het gebruik van dingen on-demand of ‘as-a-service’.
Omdat deze manier van werken een veel effectievere manier van waardecreatie is, zouden volgens
hem alle grote bedrijven moeten transformeren in collaboratieve platforms.
“Bedrijven moeten bedrijfsfuncties gaan organiseren rond platforms. En ze moeten hun
medewerkers, leveranciers en klanten gaan zien als gebruikers van die platforms”
Bedrijven die mee willen in de netwerkeconomie moeten wezenlijk anders gaan kijken naar hun
processen. Ze moeten relevante bedrijfsfuncties gaan organiseren rond platforms. En ze moeten
hun medewerkers, leveranciers en klanten gaan zien als deelnemers op die platforms. Dat betekent
dat de grenzen van de organisatie als vanzelf vervagen. Wie wanneer welke rol vervult -
consument, producent of platform, werknemer of klant - wordt minder van belang voor het
eindresultaat. Het umfeld van de organisatie wordt niet langer ingevuld door overzichtelijke units,
maar door een menigte van autonome ‘platform agents’.
De transformatie van ‘normaal’ bedrijf naar platform bedrijf werd in 2008 door Patrick Savalle,
Wim Hofland en Arnd Brugman beschreven in het boek ‘TeamPark’ dat de gelijknamige
bedrijfskundige methode beschrijft om deze transformatie naar wat zij noemen de ‘Intelligent
Organisation’ te doorlopen. Bedrijven zullen volgens deze theorie moeten beginnen met het
transformeren van hun outward facing functions. De buitenwereld is immers de platform
economie, daaraan deelnemen kan alleen door zelf deelnemer te worden. Of platform.
Taken
van
verschillende
smaken
Er zijn al behoorlijk wat crowdsourcing platforms die je kunt gebruiken om bedrijfsprocessen aan
uit te besteden. Deze platforms zijn over twee assen te plotten: de eerste as verdeelt de groep
tussen verticale platforms, die gericht zijn op een specifieke bedrijfsfunctie (bijv. 99Designs dat
zich richt op grafisch ontwerp); en horizontale platforms, die generiek zijn en voor allerlei
bedrijfsfuncties kunnen worden ingezet (bijv. Taskrabbit, waar je allerlei klusjes uit kunt zetten).
De meeste bedrijfsfuncties die niet afhankelijk zijn plaats- en tijdafhankelijke elementen, zijn te
crowdsourcen, ruwweg zal dat de helft van de functies van een bestaand bedrijf zijn. En bij
verdergaande transformatie en aanpassing misschien wel 80%. De Australische futuroloog Ross
Dawson somt in zijn ‘crowdsourcing
landscape’ een hele rits bedrijfsfuncties op die nu al te
crowdsourcen zijn, waaronder open innovatie, financiering (crowdfunding), software ontwikkeling,
content creatie, onderzoek, kwaliteitscontrole, data-analyse, brainstormen, productontwerp,
grafisch ontwerp, en nog veel meer.
De tweede as verdeelt de groep in indivualistische platforms, waar vooraf bepaalde stukjes werk
verdeeld worden onder en uitgevoerd worden door individuen (bijv. Amazon Mechanical Turk, dat
zich right op ‘microtasking’); en collaboration platforms, waar het resultaat nadrukkelijk tot stand
komt door interactie tussen de gebruikers (bijv. Wikipedia, Stackoverflow). De eerste generatie
professionele crowdsourcing platforms bevindt zich vooral aan de individualistische kant van deze
as. Ruwweg kunnen de volgende soorten crowdsourcing worden onderscheiden.
Crowdfunding Crowdfunding is het voorfinancieren van
producten of projecten. Mensen kunnen geld
‘pledgen’ op basis van een pitch of idee.
Ondernemers of onderzoekers kunnen zo
buiten banken en investeerders om aan geld
KICKSTARTER.COM,
INDIEGOGO.COM

25. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
komen.
Microtasking Grote projecten die door de opdrachtgever
vooraf zijn opgedeeld in kleinere deeltaken die
door deelnemers kunnen worden opgepikt.
Meer een industrieel model dan een social
model. Betaling gebeurt op basis van vooraf
bepaalde bedragen.
AMAZON MECHANICAL
TURK
Marketplace /
macrotasking
Leden van de crowd dingen mee naar een
dienst of product, de uiteindelijke uitvoering
van het werk gebeurt door een individu.
Betaling is van peer naar peer, op basis van
prijzen die het gevolg waren van interne
‘marktwerking’.
ODESK.COM, AIRBNB.COM,
UBER.COM,
TASKRABBIT.COM
Social
collaboration
Stigmergische samenwerking. Deelnemers
werken samen aan hetzelfde product (of
dienst). Vele verschillende vormen van
participatie leiden uiteindelijk tot het
gezamenlijke eindresultaat. Betalingen worden
verdeeld op basis van uiteindelijk gemeten
participatie, aan velen tegelijk.
WIKIPEDIA.ORG,
STACKOVERFLOW.COM,
GITHUB.COM
Challenges Opdrachten worden verdeeld op basis van een
selectietraject. Er is maar beperkte
beinvloeding of samenwerking en uiteindelijk
is het resultaat een freelance opdracht.
99DESIGN.COM
De collaboration platforms zijn voor hun inzet vooralsnog grotendeels afhankelijk van vrijwilligers
en daardoor moeilijker in te zetten voor bedrijfsprocessen. Ze bieden in potentie echter wel meer
voordelen dan individualistische platforms, omdat deze laatste nog heel erg steunen op
Tayloriaanse planning van werkzaamheden en niet de volle vrucht plukken van de flexibelere
stigmergische organisatie. In de nabije toekomst zullen steeds complexere processen via
crowdsourcing gefaciliteerd gaan worden en de meer op collaboration gebaseerde platforms een
grotere rol gaan spelen.
Het
laaghangende
fruit
Er zijn een aantal bedrijfsfuncties waar crowdsourcing relatief makkelijk valt te implementeren,
omdat deze toch al georiënteerd zijn op het betrekken van externen bij het bedrijfsproces. De
eerste is open innovatie. Veel grote bedrijven hebben al programma’s waarbij ze externen
betrekken bij het innovatieproces. Een aantal organiseert ook al innovatie ‘challenges’, een soort
prijsvragen waarbij professionals ideeën of concepten kunnen inzenden.

26. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
“Er zijn een aantal bedrijfsfuncties waar deze manier van organiseren relatief makkelijk valt te
implementeren, omdat deze toch al georiënteerd zijn op het betrekken van externen bij het
bedrijfsproces”
Het nadeel van deze manier van werken is dat de betrokkenheid van de professionals relatief laag
is, omdat er geen structurele samenwerking is. En ook omdat vaak alleen de winnaar loon naar
werken krijgt en het risico om niet betaald te krijgen dus heel hoog is. Een platform als FMT
Workforce (zie kader) probeert juist om structurele en eerlijke betrokkenheid te creëren door een
permanente flow te bewerkstelligen en de inkomsten eerlijk te verdelen.
[KADER: ‘Innovation on demand’
FMT
Workforce is een voorbeeld van een collaboration platform. Het is een onderdeel van het
Nederlandse innovatieplatform Fast Moving Targets. Bij deze online community kunnen bedrijven
opdrachten neerleggen op het gebied van media, technologie en innovatie. Met de FMT Workforce
wil Fast Moving Targets het meest waardevolle van de site beter benutten: de collectieve kennis
van haar publiek.
FMT Workforce is in de basis een vraag en antwoord platform. Bedrijven kunnen tegen betaling
een vraag neerleggen op het gebied van media, innovatie en technologie. Bijvoorbeeld een
onderzoeks- of brainstorm-vraag. De professionals op het platform kunnen punten verdienen door
op die vraag te antwoorden, door commentaar te geven en door de te stemmen op elkaars
antwoorden. Als het bedrijf tevreden is met het resultaat wordt het toegezegde geld via een
speciaal hiervoor ontwikkeld betaalsysteem onder alle bijdragers verdeeld naar rato van het aantal
verdiende punten.]
Een andere plek in de organisatie waar crowdsourcing zeer laagdrempelig is te implementeren is
het klantenforum of de online helpdesk. In zijn artikel ‘The
future
of
customer
service: From
personal, to self, to crowd service’ beschrijft conversatiespecialist Steven van Belleghem hoe
klanten niet alleen beter maar ook nog persoonlijker kunnen worden geholpen door middel van
crowdsourcing. Zo wordt het klantenforum van de Britse telecom operator GiffGaff volledig gerund
door klanten, die hier ook voor betaald krijgen.
Een voor de hand liggende activiteit om crowdsourcing op toe te passen is tot slot software
ontwikkeling. Een platform als Github stelt ontwikkelaars in staat om op een zeer effectieve manier
samen te werken. Het ingebouwde reputatiesysteem kan perfect dienen als verdeelsleutel voor het
uit te betalen salaris. Met Github kun je ad-hoc teams samen stellen die kunnen werken aan
software, zonder dat je daarvoor een afdeling of projectorganisatie hoeft op te tuigen.

27. Why
and
how
businesses
should
organise
themselves
for
perpetual
change
Door
Sander
Duivestein,
Patrick
Savalle
en
Ernesto
Spruyt
Laat
het
spelen
beginnen
Zo’n tweehonderdvijftig jaar geleden - met de start van de Industriële Revolutie - zijn we in de
Westerse maatschappij een groots maatschappelijk experiment begonnen. Via de oprichting van de
allereerste bedrijven werd geprobeerd om de krachten van grote groepen mensen te bundelen
teneinde een gemeenschappelijke doel te realiseren. Dit experiment kon alleen maar slagen door
gebruik te maken van hiërarchische, gecentraliseerde organisatiestructuren. Dit bedrijfsmodel is
met het verstrijken van de eeuwen mede dankzij de inzet van allerlei technologieën
geperfectioneerd. Het resultaat vinden we nu overal terug. Onze hele leefwereld is gebaseerd op
deze structuren. Het lijkt alsof we niet meer zonder kunnen. We werken veertig uur per week om
dit model in stand te houden. De vraag is nu of dit experiment niet doorgeslagen is? Willen wij
mensen wel zo’n leven leiden? Zijn we onderweg niet iets verloren? Wie heeft immers de controle?
De mens of het bedrijf?
Informatietechnologie laat zien dat een andere leefwereld mogelijk is. Een wereld die niet
gebaseerd is op grote, gecentraliseerde bureaucratische hiërarchieën maar op door technologie
gedreven gedistribueerde, bottom-up netwerken die bestaan uit individuen en communities.
Platformen als Airbnb, Uber, Kickstarter, Bitcoin, TaskRabbit en Coursera zijn het voorland van
deze ontwikkeling. Deze initiatieven laten zien wat het betekent wanneer digitale netwerken
worden uitgerold in de fysieke wereld. De democratiserende werking van informatietechnologie
zorgt ervoor dat de macht van de elite naar de massa verschuift. Hierdoor ontstaat een nieuwe
economie die de gevestigde orde in hun bestaan bedreigt. De menigte is het nieuwe bedrijf. De
consument is het hotel, het taxibedrijf, de startup, de bank, het uitzendbureau en de leraar.
De meeste bedrijven hebben heel goed in de gaten dat de wereld om hen heen in een razendsnel
tempo aan het veranderen is. Ze proberen mee te veranderen, maar zijn hier niet toe in staat,
omdat ze geleefd worden door de waan van de dag. Ze proberen krampachtig het probleem in
stand te houden waarvoor ze zelf ooit de oplossing waren. Op de lange termijn zal deze houding
de definitieve nekslag zijn voor deze bedrijven. Ze worden aan alle kanten ingehaald door nieuwe
bedrijven die ontstaan zijn in deze nieuwe economie en wel gewend zijn om op een heel andere
manier waarde te creëren. Het is digitaal darwinisme. En dit is helemaal niet erg. Het is een
normaal evolutionair proces waarbij uiteindelijk die bedrijven overblijven die in staat zijn om
dankzij de inzet van nieuwe informatietechnologie zich aan te passen aan de snel veranderende
omstandigheden.
“De boodschap is echter kristalhelder: you’re either the disruptor or the disrupted. Meedoen is
noodzaak”
Uiteindelijk betekent dit een aardverschuiving in de manier waarop we leven, werken, spelen,
reizen, maken, leren, bankieren en consumeren. Het is een wereld waarin we eindelijk weer mens
kunnen zijn in plaats van slechts een onderdeeltje in de motor van de hedendaagse economie. Het
is een verandering die nog enorm veel pijn gaat veroorzaken. Maar wel een verandering die we
met open armen moeten omhelzen!
De boodschap is echter kristalhelder: you’re either the disruptor or the disrupted. Meedoen is
noodzaak.
De snelheid waarmee traditionele structuren omver getrokken worden is gigantisch. Steeds snellere
verandering is immers de enige constante. Er is bijna geen sector of bedrijfsproces te bedenken dat
hier niet mee te maken krijgt. Platformcoördinatie en de crowdsourcing van bedrijfsfuncties zou
dus overal hoog op de agenda moeten staan. Het goede nieuws is dat je als organisatie al een
uitgebreid handelingsperspectief hebt. Dus laat het spelen beginnen