These slides have been presented in the context of a technology outlook related with the Corporate Performance Management and Enterprise Strategy track of a master in business administration for executives.

1. Verso il Social Performance Management Il Corporate Performance Management nella Società dell’Informazione Gennaio 2011 Dott. Nicola Mezzetti, Ph.D. Dott. Alberico Tremigliozzi

5. Verso il Social Performance Management – Parte I Il ruolo dell’informazione nell’elaborazione di strategie aziendali Gennaio 2011 Dott. Nicola Mezzetti, Ph.D.

14. Ad una prima osservazione, i reparti 3 e 4 hanno avuto le performance peggiori Possiamo esserne certi? Esempio Commessa C Ore previste Ore impiegate Reparto 1 500 480 Reparto 2 700 700 Reparto 3 1000 1500 Reparto 4 500 700 Totale 2700 3380

16. Verso il Social Performance Management – Parte II Il Corporate Performance Management Gennaio 2011 Dott. Alberico Tremigliozzi

23. Nuove esigenze del controllo E di conseguenza cambiano gli obiettivi perseguiti dai progetti di miglioramento della Knowledge Base … e il tipo di supporto richiesto all’IT (maggiore utilizzo di software specialistici)

30. MOBILITARE le risorse al cambiamento, guidate dal team di Vertice 1 TRADURRE la strategia in termini operativi 2 ALLINEARE l’organizzazione alla strategia 3 MOTIVARE per far diventare la strategia il lavoro di ogni persona 4 GOVERNARE per far diventare la strategia un processo continuo 5 Balanced Scorecard è un sistema di gestione delle prestazioni che mette la strategia al centro del processo Realizzare la strategia Metodologia Balanced Scorecard: i cinque principi per focalizzare un’organizzazione sulla strategia

31. MISSIONE Perché esistiamo STRATEGIA La nostra pianificazione strategica OBIETTIVI PERSONALI Che cosa devo fare TARGET E INIZIATIVE Cosa dobbiamo fare per perseguire le strategie La Balanced Scorecard collega la Visione e le Strategie alle azioni quotidiane di tutta la struttura aziendale RISULTATI STRATEGICI Metodologia Balanced Scorecard: Obiettivi della BSC STRATEGY MAP Tradurre la strategia BALANCED SCORECARD Misurare, focalizzare e allineare

32. Metodologia Balanced Scorecard: Mappa strategica (il modello di Kaplan e Norton) Aumentare il valore nel lungo periodo per l’azionista Produttività Crescita Prospettiva economico-finanziaria Relazione con il cliente Caratteristiche del prodotto o del servizio Prospettiva del cliente Immagine dell’azienda Prospettiva dei processi interni Strategie che migliorano i processi operativi interni Strategie che migliorano i processi di gestione del cliente Responsabilità sociale di impresa Strategie che introducono innovazioni di prodotto/servizio Prospettiva di apprendimento e sviluppo Capitale informativo Capitale umano Capitale organizzativo

33. Relazioni causa effetto

34. Il Corporate Performance Management è definito dai processi, metodologie, metriche e sistemi necessari per misurare e gestire le performance di business. Nei 5 anni dalla sua introduzione questo approccio si è accreditato con numerose storie di successo. Il CPM è costruito sulle “funzionalita” fondamentali della metodologia BSC. CPM 2) DEFINE / PLAN 1) MISSION 3) ALLIGN / EXECUTE 4) MEASURE / MONITOR 5) REVIEW / ANALYZE 6) REFINE Il CPM include l’intero set dei processi di management che prendono vita dalla definizione della mission dell’azienda Il Corporate Performance Management come estensione del modello BSC

35. Elementi del CPM Definire, sviluppare e implementare la struttura (anche organizzativa) del CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT Principio 1: Rivedere e comunicare la strategia Piani strategici Mappa strategica Budget Board, executive, CFO Principio 2: Far discendere e gestire l’implementazione della strategia BSC Allineamento Organizzativo Compensation executive e manager Principio 3: Migliorare le performance CRM Miglioramento processi (lean, six sigma,…) Mkg, Vendite, Qualità Principio 4: Gestire e fare leva sulla conoscenza Best Practice, Knowledge management IT

38. Verso il Social Performance Management – Parte III Gennaio 2011 Dott. Nicola Mezzetti, Ph.D.

39. I numeri al centro del sistema azienda Direzione / Stakeholders Amm. Tecnici Commerciali Marketing 1. Rilevazioni Numeriche 2. KPI 3. Strategie Decisioni

42. Ma normalmente è una conoscenza frammentata e difficile da far emergere

49. Il nuovo flusso di informazioni in azienda Direzione / Stakeholders Amm. Tecnici Commerciali Marketing 1.Rilevazioni Numeriche 2. KPI 4. Strategie Decisioni Visione 3. Rilevazioni Qualitative

50. L’obiettivo è di unificare il sistema che permette di raccogliere, elaborare e presentare le informazioni a supporto dei processi decisionali Il nuovo flusso di informazioni in azienda

58. Tecnologie Sociali e Web 2.0

59. Grazie Gennaio 2011 [email_address] [email_address]