Skaret og gåseidnes fagseminar steria consulting 11.12.2014
•Descargar como PPTX, PDF•
1 recomendación•651 vistas
Innovasjon i styring beskriver starten på den reisen offentlige selskaper som Innovasjon Norge har startet på for å: Dokumentere effekter for kundene og samfunnet Bruke indiakatorer og analyser av effekter mer aktivt i styringen av selskapet, slik at vi kan gjøre mer av det som virker aller best.
Recomendados
Recomendados
Más contenido relacionado
Similar a Skaret og gåseidnes fagseminar steria consulting 11.12.2014
Similar a Skaret og gåseidnes fagseminar steria consulting 11.12.2014 (20)
Más de Innovation Norway
Más de Innovation Norway (16)
Skaret og gåseidnes fagseminar steria consulting 11.12.2014
- 1. Innovasjon i styring Mona Skaret og Sigrid Gåseidnes 11. Desember 2014
- 2. Vårt utgangspunkt: «Innovasjon i styring» er et redskap for forbedring og effektivisering av offentlig sektor som utnyttes lite i dag. Et supplement til digitalisering og lederutvikling. I offentlig sektor er formål og overordnede mål som regel grunnleggende meningsfulle for folka våre, og handler ikke om lønnsom drift og utbytte til eierne Brukt riktig gir virksomhetsstyring mer mening i offentlig sektor enn i privat. Men da må vi følge opp og styre på det som teller, og ikke bare det som lett kan telles.
- 3. Mål- og resultatstyring i offentlig sektor En forsker ved UiO gikk gjennom oppdragsbrev og rapportering fra 114 offentlige virksomheter og fant ut at Offentlige virksomheter har i snitt • 21 mål, hvorav • 6 hovedmål Jostein Askim UiO Kilde: http://www.sv.uio.no/isv/personer/vit/josteira/
- 4. Ingen styring uten prioritering Det tok en stortingsmelding og en inkluderende prosess for å komme fram til et hovedmål og tre delmål for Innovasjon Norge som alle eiere og oppdragsgivere kunne stille seg bak. Denne prosessen fikk Nærings- og fiskeri-departementet «Bedre stat prisen» våren 2014 Finansminister Siv Jensen overrekker Bedre Statprisen til departementsråd Reier Søberg (Foto: Sandra Clark/NHD)
- 5. Et meningsfullt formål. Tre klare delmål. Hovedmål: Utløse bedrifts- og samfunnsøkonomisk lønnsom næringsutvikling og ulike regioners næringsmessige muligheter Delmål 1 Flere gode gründere Delmål 2 Flere vekstkraftige bedrifter Delmål 3 Flere innovative næringsmiljøer Over 20 eiere og oppdragsgivere forenes i målene Ekstrainnsats i distriktene Omstilling av landbruket Innovasjons- og internasjonalisering
- 6. Det som kan telles Det som teller Innsatsfaktorer Aktiviteter Produkter/ tjenester Bruker-effekter Samfunns-effekter
- 7. Det hjelper å ha noen indikatorer der hjertene er Det som kan telles Det som teller Innsatsfaktorer Aktiviteter Produkter/ tjenester Bruker-effekter Samfunns-effekter
- 8. Den andre kunden: Departementer og fylkeskommuner Økt tillit og handlefrihet, men også mye høyere forventninger Bevilgning Styring Kort sikt Det som kan telles … Lang sikt Det som teller Innsatsfaktorer Aktiviteter Produkter/ tjenester Bruker-effekter Samfunns-effekter
- 9. Effektmålinger ER faktisk «rocket science» «We define the average treatment effect on the treated»
- 10. Slik måler SSB effektene • Grunnlag: 90 000 tilsagn fra perioden 2000 til 2012 • SSB plukket ut utvalg på vel 7000 AS • Kontrollgruppen = alle bedrifter som ikke har vært i kontakt med IN • Datautvalget er delt opp i over 2000 celler • Bedriftene i hver celle ligner hverandre (næring, region, etableringsår, osv) • Bedriftene i en celle sammenlignes med bedrifter i kontrollgruppen ved hjelp av teknikken «propensity-score matching» t= -3 t=0 t= 1 t=2 t=3 Omsetning IN
- 11. Delmål 1 Flere gode gründere
- 12. Delmål 2 Flere vekstkraftige bedrifter
- 13. Slik ble resultatet i første måling Samfunnet får god effekt av innsatsen Figuren viser antall prosentpoeng årlig mervekst for Innovasjon 9.7 Norges kunder sammenliknet med kontrollgruppen 5.7 3.3 3.3 12 10 8 6 4 2 0 Omsetning Verdiskaping Produktivitet Sysselsetting Kilde: Statistisk Sentralbyrå 2014
- 14. Tidsfrister langt utenfor komfortsonen 24. okt.: Oppstartsmøte 14. mars: Første tall fra SSB klare 26. april: Opprinnelig frist årsrapport 30. april: Endelig frist årsrapport 29.04 E-post til NFD med informasjon om at SSB har funnet en feil i beregningene som må rettes opp før oversending av årsrapport…
- 15. Det var litt om hvordan vi i Innovasjon Norge har endret måten vi dokumenterer hva som virker Nå vil vi si litt om hvordan vi bruker resulatat- og effekttall i styringen for å gjøre mer av det som virker best
- 16. Hvis vi ikke gjør tallene våre RELEVANT for STYRING, blir vi redusert til en irriterende mygg som ledere og ansatte febrilsk prøver og vifte vekk
- 17. Klarer vi å bruke effekttallene til styring? Beklager, hakke tid. Vi har så mye viktig Hva med måloppnåelsen? å beslutte Hva er de viktigste avvikene? Hva prioriterer vi fremover?
- 18. «Nå får vi endelig svar på hva som virker best!» «Vi må få hypotesene opp på bordet også» Kort sikt Det som kan telles Lang sikt Det som teller Innsatsfaktorer Aktiviteter Produkter/ tjenester Bruker-effekter Samfunns-effekter
- 19. Styringen tar utgangspunkt i strategikartet
- 20. Slik leser du strategikartet 1) Hovedmål og delmål Langsiktige mål (MRS) Fastsettes av våre eiere 2) Resultatmål Resultatmål for kunder og andre sentrale interessenter Fastsettes av IN selv og følges opp årlig i vår interne målstyring 3) Kritiske suksessfaktorer Dette må vi lykkes med som organisasjon på kort sikt for å nå målene våre. Fastsettes av IN og følges opp løpende i vår interne målstyring 1 2 3
- 21. Resultatene skapes av våre medarbeidere i hele Norge og i alle verdensdeler
- 22. Gjøre det enkelt å vurdere de store spørsmålene når vi tar de små avgjørelsene
- 23. Noen hjelpemidler vi har brukt Fra overordnede mål til dialog med den enkelte medarbeider og tilbake Eier Stortingsmelding Hovedmål og delmål Divisjon/kontor Strategikart og målekort IN Strategikart Målekort Medarbeider Dialog om oppgaver og kompetanse
- 24. Adjusted scorecards in INSight Still focused on customer deliveries and customer results = Mobilising the right customers Service delivery Excellent customer experience Customer results People and culture INTERNAL EXTERNAL Economy and resources
- 25. Viktigste forbedringsområder målekort • Produktivitet/kostnadseffektiv drift • Vi må utvikle bedre indikatorer i løpet av 2015 • Medarbeiderengasjement • Måling 3 ganger pr år inkluderes i målekortene fra 2015 • Resultater for kunder • Kundens vurdering av addisjonalitet og potensial for vekst tas inn i målekortene fra 2015 • Økt datakvalitet • Mobilisering og valg av de riktige kundene • Leveranser av rådgivning og andre ikke-finansielle tjenester
- 26. Divisions Regions/ Offices Performance review and development Aligment of internal and external business review Executive board Performance review and development Company Performance review and development Government Dialogue and reporting
- 27. Det har blitt mer felles undring og mindre detaljstyring!
- 28. Innovasjon i styring krever modige ledere Det gikk slik: Men det kunne like gjerne gått slik: Nationen 22. aug 2014 Tenkt Dagens næringslivforside
- 29. Styring av Innovasjon Norge I spagaten mellom offentlig og privat styring? Volvo Truck split https://www.youtube.com/watch?v=4URm-dRVvzE
- 30. Vi deler gjerne! Vi har så vidt begynt på vår reise fra det som kan telles til det som teller Mona Skaret E-post: moska@innnovasjonnorge.no Twitter: @monaskaret Sigrid Gåseidnes sigas@innnovasjonnorge.no Twitter: @sgaseid
Notas del editor
- Nivå 1 Samfunnseffekter I dette perspektivet finner du vårt hovedmål og våre delmål som er gitt av våre eiere. Dette er langsiktige mål som strekker seg utover resultater for den enkelte kunde. F.eks. delmål 1: Med vår hjelp skal Norge få flere gode grundere enn vi ville hatt uten Innovasjon Norge. Vi forventer ikke at det går bra med alle grundere vi bistår i løpet av et år, men at vi over tid ser at langt flere grundere overlever og når opp i den internasjonale konkurransen ute og hjemme. Nivå 2 Resultatmål I dette perspektivet finner du egenvalgte resultatmål som vi følger opp årlig gjennom vår interne målstyring. Den viktigste interessenten er kunden. Resultatmål for kunder Måler primært om vår innsats bidrar til økt verdiskaping for hver enkelt kunde. Hvordan dette operasjonaliseres varierer litt mellom de ulike delmålene. Siden vi har et nokså komplekst samfunnsmandat, har vi også resultatmål for noen andre interessenter. Disse er omtalt under. Oppdragsgivere Her måler vi primært om vi innfrir krav og forventninger i oppdragene utover økt verdiskaping. Et eksempel er oppdrag som har betydelige begrensinger på målgruppen for virkemiddelet, f.eks. ut fra kjønn, geografi, sektor eller type virksomhet. Vi ønsker færre og færre av slike føringer etter hvert som departementene går mer og mer over til mer målstyring. De nærmeste årene forventer vi imidlertid at våre oppdragsgivere fortsatt vil gi oss en del føringer på enkeltoppdrag som tidvis konkurrerer med det overordnede resultatmålet om å utløse enkeltbedriftens potensial for økt verdiskaping. Vi må vi ta hensyn til slike føringer når vi bevilger midler til kunder, når vi disponerer våre ressurser internt og når vi skal styre og rapportere fra vår virksomhet. Politikere sentralt og regionalt IN skal være en tydelig rådgiver for eiere og oppdragsgivere. Da må vi få gjennomslag for våre politikkinnspill. Næringsliv, media, allmenheten: IN er avhengig av tillit i samfunnet for å lykkes. Dette måler vi først og fremst gjennom vårt omdømme Nivå 3 kritiske suksessfaktorer? Kritiske suksessfaktorer (KSF) er de områdene og prosessene vi bare MÅ lykkes med i divisjonen hvis vi skal levere på samfunnsoppdraget og nå våre mål. Vi kan rett og slett ikke tillate oss å prestere dårlig på disse områdene hvis vi skal innfri forventningene fra kunder, ansatte og oppdragsgivere. Vi bruker kritiske suksessfaktorer for å konkretisere forretningsstrategien og sikre at strategien faktisk blir innført. De gir oss et felles referansepunkt som hjelper oss til å dra i samme retning når vi - hver for oss og sammen – skal utføre våre respektive drifts- og utviklingsoppgaver. Strategikartet fungerer også som et startpunkt for å utvikle konkrete indikatorer som vi bruker i målkortene våre. Vi har valgt ut i alt 16 kritiske suksessfaktorer fordelt på tre perspektiver: Leveranser og tilført kompetanse. Prosesser Økonomi og ressurser Dette er områder hvor departementene bør overlate mesteparten av styringen til IN selv. KSF’ene er nærmere forklart på neste foil