En strategisk analyse & værdiansættelse af gn store nord

GN Store Nord A/S
En strategisk analyse og værdiansættelse

University College Nordjylland

Finansøkonomuddannelsen

Vejleder: Rene Østergaard Thomsen

Jesper Krebs Andersen, FI-35
Afleveret 29. maj 2012

Jesper Krebs Andersen FI-35 Hovedopgave – afleveret d. 29-5-12

University College Nordjylland

Finansøkonomuddannelsen

4. semester 2012

Hovedopgave

GN Store A/S

Opgaven er udarbejdet af:

Jesper Krebs Andersen, FI-35 _____________________________

Vejleder: Rene Østergaard Thomsen

Afleveringsdato d. 29 maj 2012

Antal tegn inkl. Mellemrum, excl. fodnoter, tekstbokse & slutnoter: 99.531

Antal normalsider: 49

Side 2 af 66
Store Nord A/S


Indhold
1. Indledende afsnit ........................................................................................................................................... 5
1.1 Indledning ................................................................................................................................................................. 5
1.2 Problemformulering ................................................................................................................................................. 6
1.3 Afgrænsning ............................................................................................................................................................. 7
1.4 Metode ..................................................................................................................................................................... 8
1.4.1 Virksomhedsprofil ............................................................................................................................................. 8
1.4.2 Strategisk analyse.............................................................................................................................................. 8
1.4.3 Fundamental analyse ........................................................................................................................................ 9
1.4.4 SWOT-analyse ................................................................................................................................................... 9
1.4.5 Værdiansættelse på baggrund af DCF ............................................................................................................. 10
1.4.6 Følsomhedsanalyse på den anvendte model .................................................................................................. 11
1.4.7 Konklusion ....................................................................................................................................................... 12

2. Virksomhedsprofil ....................................................................................................................................... 13
2.1 Historien bag nutidens koncern ............................................................................................................................. 13
2.2 Investorinformation ............................................................................................................................................... 14
2.3 Nutidens koncern – GN Store Nord ........................................................................................................................ 14
2.3.1 GN Resound .................................................................................................................................................... 15
2.3.2 GN Netcom ...................................................................................................................................................... 17
2.4 Fremtidige mål ....................................................................................................................................................... 19
3. Strategisk Analyse........................................................................................................................................ 20
3.1 PEST analyse ........................................................................................................................................................... 20
3.1.1 Politik/lovgivning............................................................................................................................................. 20
3.1.2 Økonomi/demografi ....................................................................................................................................... 21
3.1.3 Sociale/kulturelle forhold ............................................................................................................................... 23
3.1.4 Teknologi/miljø ............................................................................................................................................... 24
3.1.5 Delkonklusion på PEST .................................................................................................................................... 25
3.2 Brancheanalyse (Porters Five Forces) .................................................................................................................... 26
3.2.1 Brancheanalyse på GN Resound ..................................................................................................................... 27
3.2.2 Brancheanalyse på GN Netcom ...................................................................................................................... 30
3.2.3 Delkonklusion på Porters Five Forces ............................................................................................................. 33
3.3 Bostonanalyse ........................................................................................................................................................ 33
3.3.1 Fastlæggelse af Strategic Business Units ........................................................................................................ 34
3.3.2 Placering af SBU’er i Bostonmodellen ............................................................................................................. 34
3.3.3 Fremtidig strategi for de enkelte SBU’er......................................................................................................... 36

Side 3 af 66
Store Nord A/S


4. Regnskabsanalyse af koncernen GN Store Nord A/S................................................................................... 38
4.1Rentabilitetsanalyse ................................................................................................................................................ 38
4.1.1 Afkastningsgraden........................................................................................................................................... 38
4.1.2 Overskudsgraden ............................................................................................................................................ 39
4.1.3 Aktivernes omsætningshastighed ................................................................................................................... 40
4.1.4 Egenkapitalens forrentning ............................................................................................................................. 41
4.1.5 Fremmedkapitalens forrentning ..................................................................................................................... 41
4.2 Indtjeningsevne ...................................................................................................................................................... 42
4.3 Kapitaltilpasning & Soliditet ................................................................................................................................... 44
5. SWOT-analyse .............................................................................................................................................. 46
6. Værdiansættelsesafsnit ............................................................................................................................... 47
6.1 Indledning til værdiansættelsen ............................................................................................................................. 47
6.2 Begrundelse for den valgte model ......................................................................................................................... 47
6.3 Value Drivers .......................................................................................................................................................... 49
6.3.1 Omsætningsvækst ........................................................................................................................................... 49
6.3.2 Overskudsgrad ................................................................................................................................................ 51
6.3.3 Aktivernes omsætningshastighed ................................................................................................................... 51
6.3.4 Netto dividende .............................................................................................................................................. 51
6.3.5 Renten ............................................................................................................................................................. 52
6.3.6 Afskrivningsandel ............................................................................................................................................ 52
6.3.7 Selskabsskat .................................................................................................................................................... 52
6.3.8 Oversigt over value drivers og budget ............................................................................................................ 52
6.4 WACC ...................................................................................................................................................................... 54
6.6 Terminalværdien .................................................................................................................................................... 55
6.7 Værdiansættelse af GN Store Nord A/S ................................................................................................................. 56
6.8 Følsomhedsanalyse ................................................................................................................................................ 57
7. Konklusion ................................................................................................................................................... 60
8. Kildefortegnelse........................................................................................................................................... 62
8.1 Litteraturliste .......................................................................................................................................................... 62
8.2 Kildekritik ................................................................................................................................................................ 63
9. Bilag ............................................................................................................................................................. 64
9.1 Bilag 1 Nøgletal til rentabilitetsanalyse .................................................................................................................. 64
9.2 Bilag 2 Nøgletal til indtjeningsevnen ...................................................................................................................... 65
9.3 Bilag 3 Nøgletal til kapitaltilpasning & soliditet ...................................................................................................... 66

Side 4 af 66
Store Nord A/S


1. Indledende afsnit

1.1 Indledning
Aktiemarkedet kan være et meget uforudsigeligt marked og er behæftet med noget større risiko
end de fleste andre investeringer, som en privat investor kan foretage sig. En grundregel, når
emnet investering bringes på banen er dog, at der er meget kraftig sammenhæng mellem den
risiko, der er ved investeringen og det afkast, som man får ud af den 1. Jo højere risiko, jo højere
afkast. I håb om at kunne realisere større kursgevinster bliver mange private investorer derfor
fristet af dette marked, som i teorien burde afspejle gennemsigtighed for enhver investor.
Virkeligheden er nok bare en anden, idet mange private investorer har manglende viden eller
indsigt, til at vurdere om markedet og en given aktie skal op eller ned og derfor bliver
investeringer i aktier i værste tilfælde de rene gætterier og lottokuponer. Generelt kan man sige at
markedet og den enkelte aktie følger udviklingen i samfundsøkonomien. Et af de selskaber, som er
noteret på Københavns Fondsbørs under C20 indekset og som de seneste år har haft en noget
svingende aktiekurs, er GN Store Nord A/S. Det er altså muligt for private investorer at købe aktier
i dette selskab, med henblik på at få et afkast ud af investeringen.
Figur 1 Kursudviklingen i GN Store Nord Aktien, pr. 30/4 2007 til 30/4 2012

Kilde: http://www.euroinvestor.dk/boerser/nasdaq-omx-copenhagen/gn-store-nord/203359/graf

Hvis man studerer kursudviklingen, hvilken fremgår af figur 1, så har de seneste fem år været med
blandende følelser, set ud fra et investeringsøjemed. Fra 2007 og frem mod november 2009 har
1
http://www.sydbank.dk/privat/produkter/boern/boerneopsparing/puljer/afkast-og-risiko

Side 5 af 66
Store Nord A/S


aktiekursen i selskabet udviklet sig i meget negativ retning – i november 2008 kostede en aktie
”kun” 9,60 kr., hvorimod den i april 2012 koster omkring 63 kr. Dette udmærker sig også direkte af
de seneste fem års regnskaber, hvor 2007, 2008 og 2009 bød på negative organiske vækstrater på
henholdsvis -7, -2 og -16 procent.2 Ifølge årsrapporten for 2009 var disse negative vækstrater
direkte baseret på den globale økonomiske krise, hvilket betød at salget udviklede sig negativt for
begge GN Store Nords forretningsområder. Tager man omvendt et kig på de seneste to
regnskabsår, henholdsvis 2010 samt 2011, er udviklingen en helt anden. Regnskabsåret 2010 bød
på et rekordhøjt resultat på DKK mio. 1.855, hvilket også kunne ses på aktiekursen, som steg
relativt meget. Regnskabsåret 2011 bød på en meget høj omsætning, hvilket udmærkede sig i et
acceptabelt resultat på DKK mio. 865. Dette kunne direkte udledes af GN Store Nords evne til at
kommercialisere innovation og derved udvikle nye produkter. Dette har været med til at sikre at
virksomhedens seneste to regnskabsår har performet godt.3

GN Store Nord har altså de seneste par år vendt en meget negativ udvikling til en mere positiv
udvikling, hvilket også udmærker sig i høje mål for 2012 samt 2013. Det interessante er nu, om
virksomheden fortsat kan opretholde sin positive vækst og nå sine mål – især set ud fra et
investorsynspunkt, da dette alt andet end lige vil have betydning for aktiekursen. Desuden er det
interessant, at se på om aktien i sit nuværende leje, hvilket er på højde med 2007-niveauet, er
over- eller undervurderet i forhold til markedet. Om GN Store Nord aktien ligger på sit rette
niveau, vil denne opgave give et svar på. For de fleste professionelle investorer/analytikere spiller
værdiansættelsen en utrolig vigtig rolle, når man skal vurdere om en aktie er over- eller
undervurderet i forhold til markedet, da man på baggrund af denne analyse kan anbefale salg/køb
af aktier til private aktører på markedet. Derfor indeholder denne opgave en værdiansættelse af
GN Store Nord.

1.2 Problemformulering
”Hvad er GN Store Nord A/S’ aktiens værdi for investorer? Herved forstås om aktien handles til
den korrekte pris, dvs. om aktien er over- eller undervurderet i det nuværende aktiemarked?”

2
GN Store Nord, årsrapport for 2011, side 4.
3
GN Store Nord, årsrapport for 2011, side 3.

Side 6 af 66
Store Nord A/S


1.3 Afgrænsning
Igennem hele opgaven vil selskabet blive betegnet som ”GN Store Nord”.

Analysen af GN Store Nord beror på en ekstern analyse og derfor bliver der udelukkende besvaret
ud fra informationer, som er offentlige tilgængelige for private investorer. Dvs. der afgrænses til
information, som primært er tilgængeligt på selskabets offentlige hjemmeside, artikler i diverse
tidsskrifter og kommentarer om markedet.

Hele opgaven tager udgangspunkt i GN Store Nords to hovedforretningsområder, hvilket er GN
Netcom og GN Resound, da det vurderes at disse to områder hovedsageligt bidrager til salget og
væksten i selskabet. Det vurderes ikke at det får betydning for værdiansættelsen, da disse to
områder er de væsentligste dele af driften.

Regnskabsanalysen afgrænses udelukkende til analyse af koncernregnskabet i perioden 2007 til
2011. Der vælges altså ikke at foretage yderligere analyse af diverse datterselskaber samt
moderselskabet, idet det vurderes at aktieværdien er baseret på koncernens værdi og derfor vil
analyse af mindre selskaber ikke have indflydelse på den endelige værdiansættelse af selskabet.

Bostonanalysen i denne opgave er afgrænset i sådan at Resound udgør et Strategic Business Unit
for sig, hvorimod Netcom deles op i mindre forretningsenheder. Det vurderes at give mening, da
de forskellige områder i Netcom er meget forskellige. Ligeledes vurderes de forskellige
områder/produkter i Resound ikke at være så forskellige, at det er relevant at dele enheden
yderligere op.

Nye oplysninger og ændringer efter den 24-05-12 vil ikke blive medtaget i denne opgave, da det
ikke kan lade sig gøre. Derfor er der sandsynlighed for at opgaven ikke vil være opdateret med nye
forhold efter denne dato.

Side 7 af 66
Store Nord A/S


1.4 Metode
Nedenstående figur 2 viser opgavens struktur og metoden vil derfor tage udgangspunkt i denne.
Figur 2 Projektstruktur

Indledende Virksomheds- Strategisk Regnskabs- Værdi-
SWOT Konklusion
afsnit profil analyse analyse ansættelse

Kilde: Egen tilvirkning

1.4.1 Virksomhedsprofil
Opgaven indledes med en kort beskrivelse/profil på GN Store Nord. Denne beskrivelse vil
indeholde en kort gennemgang af virksomhedens historie, dens mission og mål. Desuden vil de to
store divisioner blive fremhævet. Opgaven indeholder denne beskrivelse, for at give læseren et
større indblik i og forståelse af virksomheden, som skal styrke læserens videre læsning af opgaven.
Informationerne til beskrivelse findes primært på virksomhedens officielle hjemmeside.

1.4.2 Strategisk analyse
Det næste led i processen, er en strategisk analyse af GN Store Nord. Den strategiske analyse
bliver delt op i en ekstern og intern analyse. Den eksterne analyse vil indeholde henholdsvis en
PEST-analyse og en brancheanalyse (Porters Five Forces). En PEST-analyse indeholder en analyse af
fire forskellige forhold: politik, økonomi, sociale/kulturelle og teknologi. PEST-analysen skal altså
give et svar på, hvilke udefrakommende faktorer, der allerede påvirker, eller kan komme til at
påvirke GN Store Nord. Brancheanalysen besidder fire elementer, som påvirker

Side 8 af 66
Store Nord A/S


konkurrenceintensiteten i branchen: kunder, leverandører, substituerende produkter samt
potentielle indtrængere. I denne opgave har den det formål at give et indblik i, hvordan
konkurrencen er i de brancher, som GN Store Nord befinder sig i. Desuden skal analysen vise, hvor
godt GN Store Nord står stillet i branchen og om potentielle nye konkurrenter kan true GN Store
Nord. Brancheanalysen bliver delt op i de to forretningsområder, henholdsvis Resound og Netcom,
for at gøre den mere overskuelig. Den eksterne analyse kommer før den interne analyse, idet der
ofte vil fremkomme mere generelle forhold i den eksterne analyse og derfor er det naturligt at
disse bliver analyseret først. Den eksterne analyse er en del af opgaven, da disse forhold meget vel
kan få betydning for GN Store Nords evne til fremover at tjene penge.

Den interne analyse indeholder en Boston eller porteføljeanalyse. Analysen har til formål at være
platform for strategisk planlægning tilpasset de enkelte forretningsenheders situation og behov.
Det betyder således at analysens resultater skal vise, hvilke forretningsenheder der klarer sig godt
eller mindre godt og således hvilken strategi GN Store Nord skal vælge for enten at udvikle eller
afvikle området.

1.4.3 Fundamental analyse
Fundamentalanalysen i denne opgave indeholder en regnskabsanalyse med udgangspunkt i
Dupont pyramiden.4 Analysen tager udgangspunkt i regnskabsårene 2007 til 2011. Analysen vil
indeholde en analyse af rentabilitet, kapitaltilpasning og soliditet. Analysen vil indeholde analyse
af afkastningsgrad, overskudsgrad, aktivernes omsætningshastighed, egenkapitalens forretning,
fremmedkapitalens forretning, bruttomargin, indeks for omsætning og produktionsomkostninger,
kapacitetsgrad, nulpunktsomsætning, sikkerhedsmargin og soliditetsgrad. Disse nøgletal beregnes
selv og tages derfor ikke ud af årsrapporterne. Dette vælges, da der kan være forskellige måder at
beregne nøgletal på og derfor er det vigtigt, at bruge egne formler gennem hele analysen.
Fundamentalanalysen er en vigtig del af opgaven, da den bidrager til den strategiske analyse og en
række nøgletal fra denne bruges som finansielle Value Drivers for budgetperioden.

1.4.4 SWOT-analyse
Den eksterne, den interne samt fundamentalanalysen samles op i en SWOT-analyse, der skal give
svar på, hvilke interne stærke og svage sider virksomheden besidder. Desuden skal den give svar
på, hvilke eksterne muligheder og trusler virksomheden kan møde. Det er altså en opsummering
4
Økonomisk styring og virksomhedsanalyse side 140

Side 9 af 66
Store Nord A/S


af, hvilke finansielle samt ikke finansielle Value Drivers der i virksomheden, hvilke skal bruges i den
videre budgettering og senere værdiansættelse af GN Store Nord.

1.4.5 Værdiansættelse på baggrund af DCF
Værdiansættelsen af GN Store Nord beror på DCF-modellen (Discounted Cash Flow), der tager
udgangspunkt i kapitalværdien af frie cash flow til ejere og netto långivere. 5 Budgetperioden vil i
denne opgave omfatte 5 år, dvs. 2012 til og med 2016. DCF-modellen indeholder en
terminalværdi, der måler den værdiskabelse, som er i virksomheden, ude i fremtiden.
Terminalperioden er altså den periode, der lægger efter budgetperioden. Denne terminalperiode
benyttes, da det er praktisk umuligt at fastlægge budgetter uendeligt ude i fremtiden.

WACC er de gennemsnitlige kapitalomkostninger eller det afkast virksomheden skal opnå for at
bevare dens nuværende værdi. Derfor er det meget logisk at anvende WACC, som
diskonteringsfaktor, når de tidligere beregnede frie cash flows skal tilbagediskonteres. WACC kan
være problematisk at fastlægge, idet der indgår utrolig mange elementer i den: Selskabsskatten
udgør for tiden 25 % og derfor vil denne sats blive anvendt til beregning af WACC. 6
Selskabsskatten er et element i formlen, idet de faktiske omkostninger kun er ”faktiske”, idet
øjeblik at skatteprocenten er trukket fra vores renteomkostninger. Markedsværdien af
egenkapitalen vil blive beregnet som dagskurs ganget med antallet af aktier. Markedsværdien af
fremmedkapitalen opgøres som den bogførte værdi jf. regnskabet.

Rentesatsen på gælden (fremmedkapitalen) er også en del af WACC. I denne opgave tages der
udgangspunkt i FKF (fremmedkapitalforrentningen). Der kan eventuelt tillægges få point, hvis der
er forventninger om rentestigninger.

Afkastkravet på egenkapitalen beregnes ud fra CAP-M7. For at dette teoretiske afkastkrav kan
beregnes skal der ifølge CAP-M findes frem til den risikofri rente en investor pt. kan få i markedet.
Desuden skal vi bruge en risikopræmie der indeholder den systematiske risiko ved GN Store Nord,
også kaldet β. Den risikofrie rente bliver beregnet, som den effektive rente af en 7 %
statsobligation med udløb i 2024. Den 7. maj 2012 lå den i kurs 156,60, hvilket svarer til en effektiv

5
Sørensen side 42
6
SKATS hjemmeside: http://www.skm.dk/tal_statistik/satser_og_beloeb/368.html
7
Andersen, Per side 49

Side 10 af 66
Store Nord A/S


rente på 1,95 %.8 En statsobligation som den vurderes at være meget lidt risikofyldt og derfor
tages der udgangspunkt i denne.

Den systematiske risiko, også kaldet β udtrykker, hvor konjunkturafhængig GN Store Nord er.
Denne værdi kan findes ved at lave en simpel lineær regressionsanalyse mellem markedets afkast
x og det afkast den enkelte aktie y giver. Hældningen på den tilnærmede linje vil fremstå som β-
værdi.9 Det vurderes at være kompliceret at lave en sådan analyse, da der skal indsamles data
nogle år tilbage i tiden og derfor findes betaværdien på www.proinvestor.dk. Den 7. maj 2012 var
den 0,99.10 Ovenstående faktorer er altså de elementer som vil indgå i den egentlige
værdiansættelse af GN Store Nord.

1.4.6 Følsomhedsanalyse på den anvendte model
Det er vigtigt at forholde sig kritisk til det resultat, som den valgte model giver, idet der via den
valgte model er stor sandsynlighed for fejlestimater. DCF modellen indeholder netop mange
usikkerhedsfaktorer, hvilket kan påvirke resultatet både i positiv og negativ retning. Det er klart at
det frie cash flow som findes frem til i den tidligere budgettering har stor indflydelse på resultatet,
da det jo er det der tilbagediskonteres med WACC’en. Derfor har de finansielle Value Drivers stor
indflydelse og derfor er det yderst vigtigt at budgetteringen er så korrekt som muligt. Dog vil dette
kræve al viden om fremtiden, som selv den bedste umuligt kan gøre. Derfor er det vigtigt at huske
på værdiansættelsen er afhængig af ovenstående faktorer og derfor ikke er bedre end de
beregninger, som der ligger til grund for den. WACC’en indeholder ligeledes store
usikkerhedsfaktorer og dermed kan det have stor betydning for resultatet. Det er netop ikke
realistisk at de faktorer der indgår i kapitalomkostningen ikke vil ændre sig i fremtiden.
Afkastkravet til virksomheden vil over længere tid ændre sig, da investorerne kan placere sin
likviditet andetsteds. Ligeledes vil betaværdien over tid ændre sig, da risikoen ved at investere i
virksomheden frem for markedet hele tiden bliver større eller mindre. Når dette er sagt er der dog
stadig gode argumenter, for at vælge DCF-modellen, dog bør man være realistisk og kritisk over
for sine resultater, hvilket en følsomhedsanalyse kan give svar på: dvs. hvor følsomt er resultatet
under ændring af de valgte Value Drivers. Derfor er det oplagt at lave analyser via henholdsvis en-

8
7 % statsobligation: http://www.nasdaqomxnordic.com/bonds/denmark/microsite/?Instrument=XCSE7_ST.L_24_GB
9
Internt notat fra seminar om investering på UCN
10
Betaværdi på GN Store Nord: http://www.proinvestor.com/aktier/GN+Store+Nord/GN.CO

Side 11 af 66
Store Nord A/S


og tovejs tabeller i Excel. Der vil især blive lagt vægt på overskudsgrad, WACC, og terminalværdien,
da disse vurderes at have stor indflydelse på værdien af aktien.

1.4.7 Konklusion
Konklusionen er et direkte svar på problemstillingen. Derfor vil der slutteligt blive konkluderet på
om GN Store Nord er over- eller undervurderet. Dette gøres på baggrund af resultaterne fra den
tidligere analyse og værdiansættelse.

Side 12 af 66
Store Nord A/S


2. Virksomhedsprofil

2.1 Historien bag nutidens koncern
GN Store Nord blev grundlagt tilbage i 1869 af manden C.F. Tietgen, dog under navnet Nordiske
Telegraf Selskab. Denne mands ide var oprindeligt at nyde godt af Danmarks beliggenhed i forhold
til at etablere telegraflinjer mellem supermagter i øst og vest (Rusland / Kina og Frankrig /
Storbritannien). I 1872 lykkedes det Nordiske Telegraf Selskab at bygge en forbindelse, der havde
udspring i C.F. Tietgens oprindelige ide. Dermed var den første forbindelse mellem Europa og
Fjernøsten oprettet. I løbet af det tyvende århundrede blev dette selskab til et af verdens førende
telegraf selskaber. Firmaets netværk af telegrafkabler bestod på et tidspunkt af 15.600 kilometer
kabler. I 1969 forbandt selskabet stort set hele verdens telegraflinjer, da netværket gik fra
Nordamerika til Europa, videre til Sibirien til Fjernøsten.11

Efter de første hundrede år, hvor selskabet primært levede af telegraf kommunikation var det tid
til forandring og i 1977 købte selskabet den danske høreapparats producent Danavox. Dette kom
til at have stor indflydelse på firmaets videre udvikling. Firmaet har altid skabt kommunikation
mellem mennesker, først med telegrafteknologien, senere med høreapparater og i de tidlige
firsere køber man sig ind i endnu et dansk firma, denne gang Netcom. Netcom bliver i 1986 splittet
fra Danavox divisionen, der udover høreapparater også producerer headsets. Dermed bliver GN
Store Nord til det selskab vi kender i dag, netop et selskab bestående af to divisioner, henholdsvis
GN Netcom og GN Resound. Den ene og nyeste division GN Netcom viser sig hurtigt at være en
succes og i 1987 stiger salget med hele 34 %.12 Dette medfører større investeringer og ved
årtusindeskiftet køber GN Store Nord varemærket Jabra, der laver håndfrie løsninger til
mobiltelefoner – i dag markedsføres Netcom stadig under Jabra. Samtidig med Netcoms succes
var der uheldige episoder i den anden division, især i 2006, da GN Store Nord forgæves forsøgte at
sælge høreapparatsdelen til konkurrenten Sonova. Dette havde meget store konsekvenser for
regnskabsåret 2006 og 2007 og det vidste sig også at have fatale konsekvenser for aktiekursen, der
faldt flere år tilbage.13

11
Netcoms hjemmeside under navnet Jabra: http://www.jabra.com/ServiceMenu/about-jabra/history
12
Netcoms hjemmeside under navnet Jabra: http://www.jabra.com/ServiceMenu/about-jabra/history
13
Aktie info: http://www.aktieinfo.net/storenord/

Side 13 af 66
Store Nord A/S


2.2 Investorinformation
GN Store Nord, er den dag i dag, noteret på NASDAQ OMX København. Virksomhedens
aktiekapital består af 208.360.263 styk aktier a DKK 4, hvilket svarer til en nominel aktiekapital på
DKK 833.441.052. GN Store Nord har ca. 40.000 navnenoterede aktionærer, som ejer ca. 85 % af
den samlede aktiekapital. Af udenlandske aktionærer, der har del i kapitalen, anslås at være
omkring 52 %. I overensstemmelse med Aktiebesatningslovens paragraf 28a, har virksomheden
fået tilkendegivet, at ATP og Marathon Asset Management LLP har 5 % eller mere af den samlede
aktiekapital.

2.3 Nutidens koncern – GN Store Nord
Figur 3 Organisationsdiagram over koncernen

Koncernen

GN GN
Resound Netcom

Otometric Belton Interton Resound Jabra

Madsen

Aurical

Hortmann

ICS


Ovenstående diagram viser organisationen i GN Store Nord koncernen. Den højre side
repræsenterer GN Netcom, som er markedsført under varemærket Jabra. Den venstre side
repræsenterer GN Resound, som markedsføres under mærkerne Belton, Interton og Resound.
Desuden har virksomheden tilknyttet dattervirksomheden Otometric, der markedsføres under
mærkerne Madsen, Aurical, Hortmann og ICS. Som figur 4 på næste side viser, består
virksomhedens hovedaktiviteter af forretningsområderne GN Netcom og GN Resound. GN Netcom
stod i 2011 for 38 procent af omsætningen, hvorimod GN Resound næsten udgør det dobbelte
Side 14 af 66
Store Nord A/S


med hele 62 procent af omsætningen. Resten betegnes som øvrige og udgør en meget lille del af
omsætningen – i 2011 var det DKK Mio. 8. Derfor er spredningen af aktiviteter meget lille i hele
koncernen, hvilket øger risikoen for tab, omvendt er der få områder at holde fokusset på.

Figur 4 Nettoomsætning 2011 fordelt på forretningsområder

GN Netcom GN Resound Øvrige

0%

38%

62%

14

2.3.1 GN Resound
Resound delen producerer og sælger høreapparater og audiologisk diagnoseudstyr og har 3000
medarbejdere på verdensplan. Gruppen er repræsenteret ved et veludviklet forhandlernet i mere
end 80 lande.15 Som tidligere nævnt bliver høreapparaterne brandet under Belton, Interton samt
Resound. Diagnoseudstyret bliver skabt i datterselskabet Otometric. Divisionen er blandt verdens
førende indenfor udvikling, produktion og salg af denne type teknologi. Resoundgruppens
produktion foregår hovedsageligt på GN Store Nords fabrik i Xiamen i Kina. Resound sælger sine
produkter i det meste af verden, men hovedsageligt i Europa, Nordamerika samt dele af Asien. I
2011 blev størstedelen af omsætningen skabt på det nordamerikanske marked. Næstefter kom
Europa med 32 % af salget og sidst Asien og resten af verden med 25 % af salget. 16 GN Resound
øgede i 2011 sin globale markedsandel målt på solgte enheder til 16 % og dermed er divisionen nu

14
Data fra: http://www.gn.com/DA/Investor/Pages/KeyFigures.aspx
15
Resounds hjemmeside: http://www.gnresound.dk/about/Ourcompany.aspx
16
GN Store Nords årsrapport for 2011, side 10

Side 15 af 66
Store Nord A/S


verdens fjerde største producent af høreapparater.17 Verdensmarkedet for høreapparater voksede
med 5 % i løbet af 2011. Verdensmarkedet for høreapparater udgør godt samlet 11 mio. enheder,
dog forventes markedet ”kun” at vokse med 2-3 % i løbet af 2012, hvilket indikerer negativ
udvikling i salgspriserne, som skyldes mere skærpet priskonkurrence på de skandinaviske
markeder.18 Generelt betegner man høreapparater som hightec og Resound divisonen har to
hovedtyper at byde på: Nemlig BTE (behind the ear) eller på dansk bag øret, hvor man enten har
en tynd lydslange der går ind i øret eller bruger den nyeste trådløse teknologi. Den anden type er
ITE (in the ear) eller på dansk i øret, et specialfremstillet apparat der passer i den enkelte kundes
øre. Dette giver en mere naturlig lyd og er der for en fordel i forhold til bag ved øret typen.
Resound divisionen er desuden kendt for sin meget innovative tankegang og i 2011 blev det til et
revolutionerende høreapparats produkt på markedet.

Figur 5 Resound Alera ITE

”Resound AleraTM ITE er det nye produkt
med en såkaldt trådløs mikrofon, som er sin
eneste af sin slags på markedet. Placering af
mikrofonen udenfor øregangen, gør
brugeren i stand til at udnytte ørets
naturlige direktionalitet, beskytter mod
vindstøj, og giver en mere naturlig lyd og
bedre taleopfattelse.”19

Den krævende teknologi gør at forskning– og udviklingsområdet er utrolig vigtigt. Indenfor
høreapparater bliver produktlevetiden stadig kortere og evnen til at identificere og beherske nye
teknologier, samt hurtigt at komme fra ide til produkt af høj kvalitet er dermed altafgørende.20
Derfor har GN Store Nord sin egen R&D-afdeling, som er et kreativt miljø, der er med til at sikre

17
18
GN Store Nords årsrapport for 2011, side 10 under markedsforhold
19
20

Side 16 af 66
Store Nord A/S


ansvarlighed og effektivitet i hele udviklingsprocessen. Geografisk har koncernen fire centre
placeret i verden og samarbejder desuden med en række danske og udenlandske universiteter.21

Det er divisionens mål: ”at være med til at udvide teknologiens grænser og levere pålidelige
produkter af høj kvalitet for dermed at være med til at forbedre livskvaliteten for mennesker
med høretab”22

Endvidere er det divisionens mission: ”At hjælpe mennesker med at overvinde deres høretab
uden at gå på kompromis, da vi alle på et eller andet tidspunkt her i livet kan få vanskeligt ved
at høre”23

Enhver virksomhed bør have en overordnet filosofi eller mission at indordne sig efter. Derfor er
det vigtigt den er klar og tydelig og at ledelsen så efterleve denne mission. Desuden skal den være
ærlig og realistisk og noget virksomheden tror på.24 Man kan argumentere for at Resounds mission
er brugbar.

2.3.2 GN Netcom
GN Netcom er førende indenfor innovative headsetløsninger og markedsføres under varemærket
Jabra. Divisionen har ca. 900 medarbejdere og salgskontorer på verdensplan. Inden for dette
område udvikles og sælges en bred vifte af trådløse headset til mobile brugere (Mobile), samt
trådløse og ledningsbaserede headset til professionelle brugere i kontaktcentre og kontormiljøer,
hvilket divisionen selv betegner som CC&O (Contact Centre & Offices).25 Desuden udvikler
divisionen UC løsninger (unified communications). Dette er løsninger til virksomheder, der ændrer
den måde medarbejderne arbejder og kommunikerer på. Den løsning som GN Netcom opererer
med har potentiale til at højne produktiviteten, nedbringe omkostningerne og forbedre
samarbejdet internt og eksternt i virksomheden. Udbredelsen af UC-løsninger tog især fart i løbet
af 2011, hvor både store og små virksomheder er begyndt at se fordele ved divisionens system.

21
22
Resounds hjemmeside: http://www.gnresound.dk/about/Ourcompany.aspx
23
Resounds hjemmeside: http://www.gnresound.dk/about/MissionandVision.aspx
24
Citat fra Beierholm: http://www.beierholm.dk/publikationer/ledelse/strategisk-udvikling/grundlag.html
25
GN Netcoms hjemmeside: http://www2.jabra.com/dk-dk/aboutjabra/pages/default.aspx

Side 17 af 66
Store Nord A/S


Disse løsninger har gjort at GN Netcom nu har 99 ud af verdens top 100 virksomheder som kunder.
Heriblandt taler vi om Skype, Deloitte France, SAP AG, Bank Of Commerce og mange flere.26

Lidt modsat af GN Resound er GN Netcoms største marked Europa, der i 2011 bidrog med 52 % af
omsætningen. Næstefter kom Nordamerika med 33 %, hvor Asien og resten af verden udgjorde
små 15 % og dermed er Europa et utrolig vigtigt marked. Dermed er det samtidig positivt for
koncernen, at et analyseinstitut i 2011 fandt frem til at Jabra, er det førende brand på de fire
største europæiske markeder med en markedsandel på hele 24 %.27 Ligesom at innovation og
produktudvikling er en stor del af Resounds eksistensgrundlag, så er det ligeså vigtigt for Netcom,
da headsets har en meget kort levetid. I 2011 lancerede GN Netcom derfor også flere modeller
indenfor både CC&O og Mobile. Det der især blev lagt vægt på var trådløse headsets, som dermed
skulle optimere arbejdsgangen i virksomheden. En af dem var 900-serien i november måned med
to nye produkter.

Figur 6 Jabra PRO 900 serien

”Jabra PRO 900 serien er den lette, pålidelige og
prisvenlige vej til trådløs kommunikation. Et Jabra PRO
900 headset gør det muligt for brugeren at bevæge sig
120 m. væk fra skrivebordet og maksimerer dermed
medarbejderens effektivitet.”28

Det er divisionens mission: ”At levere headset løsninger, som hjælper vores kunder med at
forbedre deres mobilitet og produktivitet i det daglige arbejde. Desuden at sikre kvaliteten af
kommunikationen til deres egne kunder”29

Denne mission stammer fra tidligere CEO Hans Henrik Lunds tid (2000-2007) og der kan derfor
argumenteres for at virksomheden burde forny den, da det er vigtigt at have en mission.30

26
27
28
GN Netcoms hjemmeside: http://www2.jabra.com/dk-dk/headsetsolutions/pages/jabra-pro-900.aspx
29
Interview med tidligere CEO Hans Henrik Lund i TMC: http://www.tmcnet.com/voip/0605/ceo-spotlight-lund-
gnnetcom.htm

Side 18 af 66
Store Nord A/S


2.4 Fremtidige mål
Denne opgave bygger på en værdiansættelse og derfor er det interessant, at finde frem til, hvilke
mål virksomheden har for fremtiden. Derfor vil dette afsnit kort omhandle de finansielle mål GN
Store Nord har for fremtiden. De vil blive gennemgået mere detaljeret i værdiansættelsesafsnittet.
Figur 7 Finansielle mål frem mod 2013

Kilde: GN Store Nords årsrapport for 2011 side 18

Ovenstående figur viser således ”2013 målene” for koncernen. I delårsrapporten tredje kvartal for
2010 offentliggjorde ledelsen sine mål de næste tre år. Målet var at fordoble EBITA-marginen i
forhold til 2010 til omkring 19 % i 2013. Desuden var målet at øge koncernomsætningen fra DKK
5,1 mia. i 2010 til DKK 6,3 mia. i 2013. I løbet af 2011 udviklede begge forretningsområder sig
forholdsvist positivt og koncernen satsede på integration – altså opkøb i relation til Resounddelen.
Derfor har GN Store Nord valgt at opjustere sit omsætnings mål for 2013 med DKK 100 mio., så
omsætningen skal lande på DKK 6,4 mia., hvilket også fremgår af figuren. De langsigtede mål for
koncernen blev i 2010 fastsat til at koncernens organiske omsætningsvækst skulle performe bedre
end markedet og desuden satsede man på en EBITA-margin på niveau med de førende
konkurrenter. I regnskabet for 2011 fastholder ledelsen disse langsigtede forventninger i og med
konkurrenterne indenfor høreapparatsbranchen har oplevet faldende marginer.31

30
Sørensen side 88-90
31

Side 19 af 66
Store Nord A/S


3. Strategisk Analyse
Den indledende del er nu overstået og dette afsnit vil indeholde dybdegående analyser af GN
Store Nord. Afsnittet indledes med en ekstern analyse, som består af henholdsvis en PEST-analyse
samt en brancheanalyse. Dernæst bliver de interne analyser gennemgået. Dermed opnås en
naturlig analysegang, som starter mere generelt og snævrer ind, for at blive mere konkret.

3.1 PEST analyse
PEST analyser indeholder fire omverdensforhold, der indirekte eller direkte påvirker GN Store
Nord. De fire forhold er henholdsvis politik/lovgivning, økonomi/demografi, sociale/kulturelle
forhold og teknologi/miljø.

3.1.1 Politik/lovgivning
GN Store Nord er meget påvirket af lovgivningen omkring offentligt tilskud til høreapparater. Her
tænkes på det offentlige tilskud, som den private forbruger modtager i forbindelse med et køb af
høreapparatet. Hvis en privat forbruger får udleveret sit høreapparat på en offentlig høreklinik er
apparatet gratis, uanset pris. Omvendt er det sådan, at hvis en privat person køber sit høreapparat
på en privat klinik vil det offentlige dække en del af udgifterne til apparatet. Pr. 1. januar 2012 er
det offentlige tilskud til høreapparater på kr. 5.607, hvilket omfatter høreprøve, høreapparat,
tilpasning, service, garanti samt moms. Dette gives udelukkende til personer over atten år og ydes
uden hensyn til personens indkomst.32 Det vurderes at lovgivningen omkring tilskud til
høreapparater har stor indflydelse på efterspørgslen, da tilskud er med til at lempe folks udgift til
høreapparater. Det kan netop diskuteres hvorvidt, der er tale om et nødvendigheds gode eller et
luksus gode. I mange tilfælde vil det afhænge af, hvor stor en post et høreapparat er i budgettet.
Hvis posten er for stor vil nogle mennesker være tvunget til at vælge det fra og dermed opstår der
en økonomisk barriere.

Størstedelen af produktionen foregår på fabrikken i Kina i Xiamen. På nuværende tidspunkt er det
nemmere for GN Store Nord at styre og skabe profit af den kinesiske arbejdskraft end det vil blive
fremover. Såvel den enkelte arbejdstager, som den kinesiske regering har øget fokus på at
forbedre arbejdsmarkedspolitikken. Fremover vil der være øget risiko, for at arbejderne
organisere sig bedre og kræver bedre arbejdsforhold samt mere i løn. Desuden er den kinesiske
økonomi inde i en revolutionerende udvikling og dette kan fremover presse lønnen op ad.
32
Danmarks høreforening: http://hoereforeningen.dk/viden-om/hoereapparater/tilskud-til-hoereapparat

Side 20 af 66
Store Nord A/S


Skattepolitisk er GN Store Nord også påvirket. Selskabsskatten er en af de skatter, som vil kunne
påvirke virksomheden negativt eller positivt afhængigt af om den sættes op eller ned. I Danmark
udgør satsen på nuværende tidspunkt 25 %. Da den nuværende regering af socialdemokratisk er
der en risiko for at satsen øges indenfor de næste år.

Det er desuden klart at færdselsloven har haft stor betydning for det håndfri marked, da flere
forbrugere har set sig nødsaget til at investere i håndfri løsninger for at undgå bøder.

3.1.2 Økonomi/demografi
Konjunkturerne er et område, som kan påvirke en virksomhed i positiv eller negativ retning. Dette
afhænger dog af, hvor afhængig virksomheden er af udviklingen i konjunkturerne. I nogle brancher
vil salget falde meget under en lavkonjunktur og stige meget under en højkonjunktur –
byggebranchen er et eksempel på en branche der er ekstremt konjunkturafhængig. Ifølge
årsrapporten for 2011 er GN Store Nord påvirket af den almindelige økonomi og dette gælder
begge aktiviteter. Størstedelen af vækstfaktorerne i høreapparatsbranchen er dog demografiske
eller langsigtede tendenser og derfor er denne division mindre påvirket af den makroøkonomiske
udvikling. Desuden er et høreapparat for de fleste en nødvendighedsvare og derfor vil mange
mennesker vælge det til, frem for fra, også selvom privatøkonomien strammer til. Den anden
division GN Netcom er dog mere påvirket af denne udvikling, hvilket skyldes at headsetmarkedet,
er ved at være mættet og det derfor er svært at skabe salg under en lavkonjunktur. Indenfor
contact-center-markedet er penetrationen næsten på 100 %.33 Selvom de brancher som GN Store
Nord operer i, er mindre konjunkturafhængige end mange andre brancher har GN Store Nord
alligevel været påvirket af finanskrisen, hvilket udmærker sig i regnskabsårene 2007, 2008 og
2009, hvor koncernen leverede negative resultater. Derfor vurderes dette stadig at have en hvis
indflydelse på udviklingen. Den globale økonomi har de seneste år været præget af total
afmatning, dog er man i første kvartal af 2012 begyndt at se tegn på at økonomien er på vej ind i
en højkonjunktur igen, hvilket også udmærker sig et særdeles flot første kvartal på
aktiemarkederne.

GN Store Nord forsøger desuden at mindske virksomhedens valutarisici bedst muligt, dog er det
ikke alt der kan mindskes. Virksomheden har qua sin fabrik i Kina et stort omkostningsgrundlag i

33
GN Store Nords årsrapport for 2007 side 16.

Side 21 af 66
Store Nord A/S


dette land og er således eksponeret mod CNY, som historisk har været knyttet til USD. De fleste
aftaler afregnes dog i USD. Langsigtet vil GN Store Nord blive påvirket negativt af en styrkelse af
CNY. Kortsigtet påvirkes virksomheden af valutakursudsving, da nogle varer fremstilles i en
valutakurs og senere sælges videre i en anden valutakurs. Det meste af GN Store Nords Goodwill
er placeret i USD og dermed vil et fald på 10 % i den amerikanske valuta betyde at egenkapitalen
falder med DKK 350 mio.34

En af de omverdensforhold, som påvirker salget i GN Resound meget er udviklingen i demografien.
Høreapparater sælges netop stadig primært til den ældre del af befolkningen og derfor er det
interessant at se på denne udvikling. Ifølge FNs seneste fremskrivning af verdensbefolkningens
sammensætning, World Population Prospects, vil andelen af 60årige fordobles over de næste 40
år., fra nuværende ca. 11 % til ca. 22 % i 2050.35 Dette er noget som divisionen vil kunne drage stor
fordel af, idet behovet for høreapparater alt andet lige vil stige i fremtiden, i takt med at der bliver
flere og flere ældre i verden.

Figur 8 Aldersgruppens andel af den samlede befolkning i procent. 2010-2050

Kilde: Danmarks Statistik

34
GN Store Nords årsrapport for 2011 side 23.
35
Artikel fra ”Mandag Morgen” om ældrebyrden: https://www.mm.dk/%E2%80%9C%C3%A6ldrebyrden%E2%80%9D-
kan-blive-en-samfunds%C3%B8konomisk-gevinst

Side 22 af 66
Store Nord A/S


Ovenstående figur 8 viser hvordan aldersgrupperne vil udvikle sig i Danmark frem mod 2050. Det
mest interessante set ud fra GN Store Nords synsvinkel vil være aldersgruppen 65+. Denne gruppe
forventes at stige meget kraftigt de næste år, fra omkring 16 % i dag til omkring 25 % i 2050.
Dermed vil denne gruppe udgøre omkring en fjerdedel af Danmarks befolkning i 2050. Det der
ligger til grund for denne udvikling er bl.a. at middellevealderen bliver længere - især i den rige del
af verden. I løbet af de sidste 100 år er alderen vokset med 2-3 måneder pr. år. Omvendt får
mennesker færre og færre børn og dermed vil andelen af de yngre aldersgrupper blive mindre og
mindre med tiden, hvilket også fremgår af figur 8.

Denne udvikling vil både have positive og negative påvirkninger på GN Store Nord. Det vil være en
særdeles positiv udvikling for GN Resound, idet der opstår et øget behov og dermed efterspørgsel
efter høreapparater. Modsat vil det være negativt for GN Netcom, i det befolkningstallet i den
erhvervsaktive alder omvendt vil falde. Behovet for headsets både til kontorer og private vil alt
andet lige falde. Desuden vil færre mennesker have et behov for håndfri løsninger til bilen. Det
vurderes dog at være overvejende positivt for koncernen.

3.1.3 Sociale/kulturelle forhold
Hver 10. dansker i arbejde har høreproblemer, men det er langtfra alle, som er klar over det og det
er de færreste, som får gjort noget ved det.36 At have høreproblemer kan for nogle være et tabu,
idet mange forbinder det med et fysisk handicap. Mennesket har efterhånden ændret synet på
skønhed og sundhed meget radikalt og for nogle vil det være et tabu at gå med høreapparat. I USA
og Vesteuropa, er det kun hver femte, som har et behov for høreapparat, der bruger det. 37 Der er
altså nogle sociale barrierer, som påvirker Resound i meget høj grad og divisionen må gøre meget
for at ændre folks opfattelse af at gå med høreapparat. Divisionen selv mener at ny innovativ
teknologi og design er nøglen til succes, når det handler om at få nedsat gennemsnitsalderen for
brugere af høreapparater. MP3-generationen, den generation, som er opvokset med MP3 og
Ipods forventes fremover at være et helt marked for sig, idet mange unge mennesker flere timer
om dagen lytter til musik og på den måde får høreskader. Der vil altså fremover være et marked
for de yngre mennesker, men at få overbevist de yngre mennesker om, at det ikke er et tabu at gå
med høreapparat vurderes at være en langsommelig proces. Arbejdskulturen som vi bevæger os

36
Dansk Høreforening: http://hoereforeningen.dk/hoereproblemer
37
GN Store Nords årsrapport for 2011 side 11

Side 23 af 66
Store Nord A/S


over imod vil fremover kunne påvirke GN Netcom, idet der er øget fokus på effektivitet og
mobilitet. Mange virksomheder ser allerede nødvendigheden af at medarbejderne er så effektive
som muligt, men også vigtigheden af at medarbejderne kan flytte sig rundt i organisationen.
Derfor kan det forventes at headsets og anden for kommunikationsudstyr vil lide godt af denne
udvikling fremover, idet det er noget virksomhederne har fokus på. Det samme gælder den private
forbruger af håndfri løsninger, hvori mange mennesker ser vigtigheden af at kunne snakke i
telefon på ”farten”.

3.1.4 Teknologi/miljø
Ligesom mange andre produkter i elektronikbranchen, er produktlevetiden forholdsvis kort og den
teknologiske udvikling går utrolig stærkt. Forbrugerne, høreforeninger og konkurrenter sætter et
hvis pres på GN Store Nord, idet apparaterne hele tiden udvikles og kravene skærpes. Som
tidligere nævnt er det derfor utrolig vigtigt at Resounddelen hele tiden er parat på at udvikle
eksisterende produkter, ligesom det er vigtigt at kunne udvikle helt nye produkter. Derfor er R&D-
afdelingen en utrolig vigtig afdeling, hvor man hele tiden forsøger at gøre ideerne til virkelighed og
gerne så hurtigt som muligt. Der er altså hele tiden nye teknologiske krav og behov at leve op til,
hvilket man forsøger at sikre igennem R&D.

Et af de krav, som er kommet op de senere år, er evnen til at skabe et design, hvori høreapparatet
bliver så lille og usynligt, at det næsten ikke kan ses. Kulturen i Danmark og i øvrigt også på mange
andre markeder er desværre for Resound, at det er et tabu at vise tegn på handicap og sygdom og
derfor er forbrugeren meget opmærksom på størrelsen. Dette skærper således kravene til meget
mindre komponenter og dermed også kravene til teknologien. Desuden er det sådan at
funktionaliteten af produkterne har meget stor betydning, da der er forskellige grader og typer af
høreproblemer og dermed kræves der mange forskellige varianter af produkter – endnu et
eksempel på skærpede krav til teknologien.

Udviklingen og brugen af internettet har enormt stor betydning for GN Netcom, da dette er med
til at virksomhederne kommunikere mere og mere – det er simpelthen nemmere og billigere end
tidligere. Især i lande, hvor den teknologiske udvikling ikke er på samme niveau, som i den vestlige
verden vil dette få betydning.

Side 24 af 66
Store Nord A/S


Figur 9 Verdens internetforbrug

Kilde: http://www.internetworldstats.com/stats.htm

Ovenstående figur 9 viser verdens internetforbrug fordelt på geografiske områder. Som forventet
er Europa, Nordamerika og Australien de områder, hvor internettet er mest udbredt og brugt. Det
ses også tydeligt at penetrationen – altså andelen af befolkningen i procent, der bruger internettet
er højere end ved de andre områder og at væksten i internetforbruget klart har været mindre end
andre områder de seneste ti år. I områder som Afrika, Asien og Latin Amerika ses et stort
fremtidigt potentiale. Penetrationen i disse områder er stadigt meget lav, selvom væksten er gået
amok. I Afrika er udviklingen eksploderet med næsten 3.000 procent de seneste 10 år. At Asien
ikke er bedre med kan virke overraskende, da eksempelvis Kina og Indien efterhånden er meget
store økonomier med større og større firmaer. At ”kun” 32,7 % af verdens befolkning bruger
internettet siger noget om, hvor stor en teknologisk udvikling der stadigvæk venter forude. Dette
vurderes at have meget stor indflydelse på GN Netcom, især på det Asiatiske marked.

Miljømæssigt vurderes det ikke at have den store indflydelse på GN Store Nord, dog er der
allerede meget stor fokus på verdens forbrug af CO2 og man kan forestille sig at der vil komme
yderligere øgede afgifter på affald, vandafledning mm.

3.1.5 Delkonklusion på PEST
PEST-analysen har givet svar på en række omverdensforhold, der påvirker GN Store Nord – nogle
mere end andre og nogle i positiv retning, andre i negativ retning. Dette er en række eksterne
forhold, som er svære at ændre på, men virksomheden kan hele tiden forberede sig bedst muligt,
for at imødegå disse. Økonomisk vurderes det at GN Store Nord ikke er en egentlig
konjunkturafhængig virksomhed, dog bør man altid være opmærksom på makroøkonomiske

Side 25 af 66
Store Nord A/S


forhold og tendenser. GN Netcom er desuden mere konjunkturafhængig end GN Resound.
Demografisk går vi nogle revolutionerende årtier i møde, da andelen af ældre vil vokse meget
kraftigt. Dette vurderes at være noget GN Resound kan drage fordel af, da behovet for
høreapparater bliver større og desuden vil nogle mennesker måske få behov for mere end et
høreapparat i deres liv. Det faktum at penetrationen på høreapparatsmarkedet alene i Europa og
USA ligger på omkring 20 %, gør at det vurderes, at der fremover vil være et stort potentiale.
Omvendt skal Resound hele tiden følge med de teknologiske krav der er til produkterne, for at
have mulighed for at udnytte dette potentiale. Det vurderes desuden at produkterne
designmæssigt hele tiden bør forbedres, for at ramme den yngre målgruppe. Teknologien og
udviklingen i internetforbruget vurderes desuden at have en positiv indflydelse på Netcomdelen,
da behovet for håndfri og mere effektiv kommunikation vil blive større. Miljøfaktoren vurderes
endvidere ikke at have den store indflydelse på GN Store Nord.

3.2 Brancheanalyse (Porters Five Forces)
Nedenstående figur 10 viser filosofien bag Porters Five Forces.
Figur 10 Porters Five Forces


Som beskrevet i afsnit 1.4.2 (metoden), vil denne brancheanalyse blive delt op i henholdsvis GN
Resound og GN Netcom, for at gøre den mere overskuelig. Brancheanalysen er udviklet af Michael
Side 26 af 66
Store Nord A/S


Porter og tager udgangspunkt i fem forskellige ”styrker”, der er med til at præge
konkurrencesituationen i branchen.

3.2.1 Brancheanalyse på GN Resound
GN Resounds primære driftsaktivitet består af salg af høreapparater. Branchen er præget af
forholdsvis få, men meget store aktører. Af konkurrenter til Resounddelen bør nævnes William
Demant, Widex, Siemens og Sonova.38

Potentielle indtrængere

Som sagt er branchen præget af få, men store aktører og det har sin årsag. Som det blev
gennemgået i afsnit 3.1 (PEST), så spiller teknologien en utrolig vigtig rolle, når vi taler
eksistensgrundlag i denne branche. I GN Store Nord er man udmærket klar over, hvor stor en
betydning produktudvikling og forskning har. Sådanne afdelinger stiller meget store kapitalkrav og
derfor vil kapitalkravet til en ny aktør være meget stort. En ny opstartet virksomhed vil typisk
starte egen produktion og egne salgskanaler, hvilket også er meget omkostningstungt. Væksten i
branchen vurderes at være middel til høj og potentialet er enormt, hvilket nuværende aktører
allerede er klar over og derfor forsøger nuværende virksomheder at forsvare deres markedsandele
bedst muligt. Nuværende aktører vil samtidig kunne opnå stordriftsfordele på indkøb, produktion,
markedsføring, salg og andre led i værdikæden, hvilket en ny aktør vil have meget svært ved uden
at skulle gå på kompromis med virksomhedens dækningsbidrag, da det er svære at forhandle sig til
gode priser. Branchen kræver desuden at man har et veloprettet distributionsnet med dygtige
forhandlere, idet det ellers er umuligt at afsætte produkterne på markedet. Desuden er det vigtigt
at etablere et godt brand, som vil kræve store markedsføringsomkostninger. På baggrund af
ovenstående vurderes truslen fra potentielle indtrængere at være minimal eller ikke eksisterende.
Chancen for, at der kommer nye konkurrenter, vil altid være der. Det mest sandsynlige vil være, at
en allerede stor etableret virksomhed med et stort kapitalapparat, ser mulighederne i markedet
og bliver tiltrukket af den høje vækst.

38
Information om GN Store Nord via Euroinvestor: http://www.euroinvestor.dk/boerser/nasdaq-omx-
copenhagen/gn-store-nord/203359

Side 27 af 66
Store Nord A/S


Leverandørens forhandlingsstyrke

GN Resound har mindsket meget af risikoen ved selv at producere deres høreapparater og
chipsets på fabrikken i Kina, hvor lønomkostningerne er meget lave39. Dog kræver produktionen
stadig forskellige dele fra underleverandører, der kan forhandle med GN Resound om specifikke
dele til produktionen. Generelt er det GN Resounds politik at have flere leverandører af alle vigtige
komponenter, hvilket stiller virksomheden stærkt i forhold til sine leverandører.40 Dette gør også
at virksomheden stadig står stærkt i tilfælde af at en leverandør ikke kan levere vigtige dele,
hvilket man oplevede under tsunamien i Japan i 2011. Der vil være enkelte dele, som GN Resound
ikke selv kan producere og derfor er de afhængige af deres underleverandører. Hvor stor en styrke
underleverandøren har, afhænger meget af, hvor mange konkurrenter den selv har. Enkelte
underleverandører specialisere sig måske kun i en enkelt del til et høreapparat og derfor er
konkurrencen for denne leverandør ikke specielt stor. I og med disse dele er vitale for
produktionen af høreapparater, og at der eventuelt er få leverandører på den specifikke del vil
disse specialleverandører stå meget stærkt over for GN Store Nord og branchen i det hele taget.
Dog aftager GN Store Nord utrolig mange dele af gangen og det er derfor sandsynligt at GN Store
Nord bidrager med meget af omsætningen til sine underleverandører og på den måde står GN
Store Nord stærkere på trods af det er specielle komponenter. Leverandørens forhandlingsstyrke
vurderes generelt ikke at være specielt stor.

Købernes forhandlingsstyrke

GN Store Nord er i skarp konkurrence med andre høreapparatsproducenter om at skaffe sig
adgang til detailhandlen, som er den primære salgskanal.41 Generelt er det virksomhedens politik
ikke at konkurrere med egne kunder ved selv at være til stede i detailleddet og derfor er fx egne
butikker ind til videre udelukket. Generelt vurderes købernes forhandlingsstyrke at være den mest
truende for branchen, idet det er svært at differentiere produkterne i så væsentlig en grad at
detaillisterne ikke bare kan skifte til en anden producent. Brandværdien betyder meget for nogle
produkter, men i denne branche vil mange forbrugere ikke interessere sig så meget for, om der
står Sonova, eller Resound på produktet, men nærmere funktionaliteten. Derfor er det hele tiden

39
40
41

Side 28 af 66
Store Nord A/S


vigtigt for salgskanalerne, at produktet er det nyeste og bedste på markedet. Da GN Store Nord
ikke har andre muligheder, for at afsætte deres produkter end gennem deres salgskanaler står
disse klart meget stærkt. Desuden er flere af forhandlerne de senere år begyndt at konsolidere,
hvilket stiller dem stærkere overfor producenterne.42 Dog har GN Store Nord ikke deciderede
store kunder, som bidrager til en meget stor andel af omsætningen, hvilket er positivt. I 2007
bidrog den største kunde til 4 % af omsætningen.43 Forhandslingsstyrken hos kunderne vurderes
at være meget stor og udgør den største trussel i denne branche.

Substituerende produkter

Det er altid svært at forestille sig, at der ude i fremtiden kommer et produkt, der kan dække det
samme behov, som fx et høreapparat. På nuværende tidspunkt er branchen ikke truet af andre
produkter, der kan hjælpe mod nedsat hørelse. Teknologiens vej er uendelig og svær at spå om,
men risikoen vil altid være der. Fremtidigt kunne der måske opstår alternativer i form af medicin
eller kirurgiske indgreb. Truslen fra substituerende produkter er på nuværende tidspunkt ikke
eksisterende.

Konkurrencesituationen i branchen

Høreapparatsbranchen er præget af få men meget store aktører, som sagt er der tale om Sonova,
GN Resound, Siemens, William Demant samt danske Widex, hvor Siemens og William Demant
betegnes som de helt store spillere. Gennem de seneste årtier er branchen skrumpet ind fra
mange til få og der er sket mange konsolideringer. Det kan måske betegnes som positivt, at der er
få konkurrenter, dog har det øget konkurrencen, da alle står meget stærkt på markedet. Væksten i
branchen forudses ikke at være på niveau med tidligere 6 procent årligt, men nærmere 2-3
procent de næste par år44, hvilket vil skærpe konkurrencen yderligere og dermed vil mange
konkurrere mere på pris og øget promotion, for at skaffe kunder. Markedet vurderes ikke til at
være et marked, hvor der er stor grad af differentiering på funktionalitet i og med alle spillere er
veletablerede på forsknings – og udviklingsområdet, hvilket vil øge priskonkurrencen yderligere.
Den primære målgruppe, som de fleste i branchen henvender sig til er mænd og kvinder omkring
de 60 år og det er stadig meget svært at udvide målgruppen og finde nye segmenter, pga. øget

42
43
44

Side 29 af 66
Store Nord A/S


fokus på udsendende og sundhed i den vestlige verden. Dette er med til at øge konkurrencen
blandt rivaliserende udbydere. Da kapitalkravet er meget højt og at der samtidig skal investeres i
illikvide aktiver, vil omkostningerne ved at træde ud af branchen ofte være meget tunge og der er
dermed risiko for at eksisterende konkurrenter bliver så længe som muligt. På baggrund af
ovenstående faktorer vurderes konkurrencen blandt eksisterende udbydere at være meget høj.

3.2.2 Brancheanalyse på GN Netcom
GN Netcoms primære driftsaktivitet består af salg af headsets samt mobile enheder. Af større
konkurrenter bør nævnes Plantronics Inc, Logitech samt Phillips. Desuden findes der mange andre
mindre producenter og kendte mærker.45

Potentielle indtrængere

Som tidligere nævnt opererer GN Netcom på en række forskellige markeder herunder, CC&O det
vil sige Contact Center & Office, UC-løsninger til virksomheder og sidst Mobilemarkedet og der er
helt forskellige vækstpotentialer i disse markeder. Derfor kan det være svært at sige noget om,
hvor attraktivt, det er for nye indtrængere at komme ind på markedet. I 2012 forventes
Mobilemarkedet fx at flade meget ud, hvor væksten vil være tæt på nul, hvorimod CC&O forventes
at vækste med 16-19 procent frem mod 2015. Antallet af brugere på UC markedet forventes at
stige fra godt 7 mio. brugere i dag til omkring 50 mio. brugere i 2015, svarende til en vækst på
omkring 60 %. 46 Generelt tegner der sig et billede af, at der de kommende år er stort potentiale i
UC-løsninger og CC&O markedet, hvorimod Mobilemarkedet vil få det sværere. Der hersker dog
stadig ingen tvivl om, at branchen er attraktiv, da vækstpotentialet er stort – nogle markeder mere
end andre. Ligesom med høreapparatsmarkedet vil headsetmarkedet også kræve et stort
kapitalapparat, da produktudvikling er utrolig vigtigt, idet produktlevetiden er kort. Igen er der tale
om at etablerede virksomheder kan nyde godt af stordriftsfordele i form af lavere
enhedsomkostninger, hvilket kan gøre det svært for nye indtrængere at matche deres priser.
Endvidere er etablerede aktører i stand til at modstå større leverancer ad gangen, hvilket kræver
store omkostningstunge lagre. For nye indtrængere vil det desuden være svært at udnytte gode
salgskanaler og dermed få skabt et godt brand, som fx Jabra, Logitech, Phillips og andre, da disse

45
Information om GN Store Nord via Euroinvestor: http://www.euroinvestor.dk/boerser/nasdaq-omx-
copenhagen/gn-store-nord/203359
46

Side 30 af 66
Store Nord A/S


kanaler ofte er optagede af de større brands. Indtrængen af nye potentielle aktører vurderes at
udgøre en mindre trussel.

Leverandørens forhandlingsstyrke

GN Netcom vurderes generelt at være meget afhængig af sine leverandører, idet det har
afgørende betydning at divisionen får leveret produkter, som den kan videresælge. Alle
divisionens produkter produceres af underleverandører hovedsageligt i Kina, hvor størstedelen af
komponenterne indkøbes i Asien. GN Netcom samarbejder primært med tre leverandører.
Mobileforretningen anvender en ordrebestemt forretningsmodel og har dermed meget små
varelagre, for at mindske omkostningerne. Dette betyder at leverandøren af disse produkter står
stærkt, da GN Netcom er meget afhængig af at leverandøren efterlever nye ordre hurtigt og
effektivt. Omvendt har CC&O-delen tre store varelagre i henholdsvis USA, Holland og Hong Kong
og er dermed bedre gearet til pludselige ordre.47 Dermed er GN Netcom også mindre afhængig af
sin leverandør. Samarbejdet med leverandørerne og vigtigheden af at have dygtige leverandører
gør det svært for GN Netcom at skifte til andre leverandører, selvom muligheden sikkert er til
stede. Ligeledes er der sandsynlighed for at leverandøren kan skifte strategi via en forlæns vertikal
integration og etablere sig indenfor GN Netcoms branche. Det vurderes at GN Netcom overordnet
set er mere afhængig af sine leverandører end leverandøren er afhængig af GN Netcom og derfor
står leverandøren meget stærkt overfor divisionen og udgør en større trussel.

Kundernes forhandlingsstyrke

GN Netcoms CC&O forretning anvender en indirekte salgsmodel, hvor salgsafdelingen fokuserer
på at skabe omsætning gennem distributører og forhandlere. Desuden anvender forretningen et
globalt salgsteam, som arbejder direkte sammen med udvalgte virksomheder verden over. Jabra-
brandede mobilheadset sælges globalt fra mere end 75.000 salgssteder. Desuden har man i løbet
af 2010 udvidet salgskanalerne ved at benytte sig af 4.000 RadioShack butikker samt 300 Apple
butikker.48 Dermed må man sige at spredningen af kunder efterhånden er meget stor, hvilket
stiller kundernes forhandlingsstyrker svage overfor Netcom. I 2011 udgjorde salget til de ti største
kunder alligevel 23 procent af omsætningen, dvs. næsten en fjerdedel. Den største enkeltkunde

47
48

Side 31 af 66
Store Nord A/S


tegnede sig for 6 procent af omsætningen. At de ti største kunder udgør en fjerdedel af salget
vurderes at være meget problematisk for GN Netcom, da disse kunder står meget stærkt under
forhandlinger med divisionen. Jo større en kunde er, jo mere betydning vil kunden få og kan
dermed forhandle sig til bedre priser, aftaler etc. For den endelige slutbruger er der relativt mange
produkter på markedet at vælge i mellem, hvilket gør det nemt for forbrugeren at vælge og vrage.
Dog vil en forbruger aldrig direkte kunne presse prisen. På baggrund at ovenstående vurderes det
at købernes forhandlingsstyrke overfor GN Netcom er god, især for de større kunder.

Substituerende produkter

Ligesom med høreapparater findes der ikke direkte substitutter til headsets og derfor vurderes
den trussel at være ikke eksisterende på nuværende tidspunkt. Der kan dog opstå nogle
problemer i allerede eksisterende produkter. Fx ”Skyper” mange mennesker via computeren uden
et headset, telefonerne har indbyggede håndfri løsninger med bluetoothteknologi, der kan
kommunikere med højtalerne i bilen. Endvidere har mange ”headsets”, som følger med til
telefoner fået indbygget en mikrofon, hvilket gør en ekstern enhed unødvendig. På større
kontorer, hvor der er meget støj, er det dog stadigvæk mest optimalt at have traditionelle
headsets, frem for ovenstående løsninger. Det vurderes altså udelukkende at udgøre en mindre
trussel for det private marked.

Konkurrencesituationen i branchen

Branchen bærer præg at der er få store velspillende aktører på markedet, heriblandt GN Netcom.
Desuden er der mange små aktører på markedet, der hele tiden forsøger at få et større fodfæste.
De stadigt høje forventninger i branchen gør markedet interessant for nye indtrængere, men
omvendt er konkurrencen mindre hård, da det er nemmere at opretholde en god og solid
indtjening. Generelt er det svært at differentiere headsets på funktionalitet og desuden er det
nemt for mindre spillere at kopiere de topmoderne headsets, som de større spillere på markedet
udvikler. Derfor er priskonkurrencen i branchen benhård, hvor mindre virksomheder står dårligere
end de større, da de ikke kan anvende stordriftsfordele i samme grad. Ligeledes har de større
virksomheder i branchen skabt gode brands, der er meget kendte verden over. Markedet kan
overordnet inddeles i et privat marked og et marked med fokus på erhverv. På erhvervsmarkedet
er der flere segmenter og målgrupper at henvende sig til, hvilket er med til at gøre konkurrencen
Side 32 af 66
Store Nord A/S


mindre hård. På det private marked er konkurrencen meget hård, da der eksisterer få målgrupper
at henvende sig til. Generelt vurderes konkurrencen i branchen at være hård.

3.2.3 Delkonklusion på Porters Five Forces
Ovenstående brancheanalyse viser, hvilke aktører på markedet, der kan true GN Store Nord,
hvilket afhænger meget af, om der ses på GN Netcom eller GN Resound. Analysen viser at truslen
fra potentielle nye indtrængere ikke udgør en større trussel, dog på bør GN Store Nord være parat
på at tage konkurrencen op med eventuelle nye konkurrenter og være meget opmærksom på
Netcomdelen. Endvidere viser analysen at leverandørens forhandlingsstyrke udgør en mindre
trussel for GN Resound, idet divisionen producerer mange dele på egen fabrik og kun anvender få
underleverandører. Omvendt er GN Netcom meget afhængig af sine leverandører og derfor udgør
disse en større trussel. Kundernes forhandlingsstyrke blev vurderet til at være meget stor på
høreapparatsmarkedet, idet det er meget svært at differentiere produkterne og GN Store Nord
bør derfor fremover fortsætte med at pleje sine salgskanaler mest muligt. GN Netcom er meget
påvirket af at have større kunder i porteføljen, der udgør en stor del af den samlede omsætning og
derfor er divisionens forhandlingsstyrke overfor kunderne svag. Det bør fremover overvejes, hvilke
strategiske tiltag, der kan gøres for at få en større spredning på porteføljen af kunder. Det kunne
være i stil med tidligere tiltag i Nordamerika, hvor man har satset på en bredere distribution.
Generelt vurderes substituerende produkter ikke at udgøre en trussel på nuværende tidspunkt.
Det vurderes desuden at begge divisioner opererer på markeder med meget hård konkurrence,
hvilket elektronikbrancher ofte bærer præg af.

3.3 Bostonanalyse
En Bostonanalyse har det formål at være platform for strategisk planlægning tilpasset enkelte
SBU’ers situation og behov. Planlægningen tager udgangspunkt i at optimere GN Store Nords
likviditet og indtjening ved hjælp af den bedst mulige ressourcefordeling af forretningsenheder.49
Analysen skal altså give et svar på, hvilke områder virksomheden bør satse på og modsat, hvilke
områder den ikke bør satse på. Dette afhænger af, hvor områderne bliver placeret i
bostonmodellen.

49
Andersen: International Markedsføring

Side 33 af 66
Store Nord A/S


3.3.1 Fastlæggelse af Strategic Business Units
Første step i forbindelse med en boston analyse, er at fastlægge, hvilke forretningsenheder GN
Store Nord har i sin portefølje, da det er på disse analysen foretages. Nedenstående kriterier og
forhold er definitioner på forretningsområder:50

 Området skal have egne forretningsstrategier
 Området skal kunne fungere uafhængigt af virksomhedens andre SBU’er
 Området skal have sine egne konkurrenter, dvs. typisk andre konkurrenter end de øvrige
SBU’er
 Området skal have sin egen ledelse med selvstændigt økonomisk ansvar

På baggrund af ovenstående forudsætninger vil analysen tage udgangspunkt i følgende
forretningsenheder: GN Resound betragtes som sin helt egen division, egne strategier, egne
konkurrenter og egen ledelse med ansvar for områdets økonomi og vil derfor optræde som et
SBU. GN Netcom vurderes ligeledes at være sin helt egen division med egne strategier, egne
konkurrenter og egen ledelse med ansvar for områdets økonomi og betragtes derfor som et
forretningsområde. Dog opdeles dette område i CC&O og Mobile, da dette er to helt forskellige
segmenter.

3.3.2 Placering af SBU’er i Bostonmodellen
Figur 11 på efterfølgende side, viser hvilken placering de enkelte forretningsenheder har fået i
modellen. Denne placering afhænger af to faktorer. Den første er forretningsområdets årlige
markedsvækst i procent. Den anden er områdets relative markedsvækst i forhold til den største
konkurrent. Størrelsen på cirklerne angiver, hvor meget det enkelte forretningsområde udgør af
den samlede omsætning. Resounddelen, som bekendt opererer på høreapparatsmarkedet,
vurderes at have en årlig markedsvækst på 3-5 %.51 Ifølge årsrapporten for 2011 sidder GN
Resound på godt 16 % procent af det samlede marked. Til sammenligning sidder Siemens på godt
en fjerdedel af markedet med godt 22 %.52 På baggrund af dette vurderes Resounds relative
markedsandel at være på omkring 7/10 og derfor placeres Resounddelen under ”hund”. I forhold
til GN Netcom bidrager resounddelen med mere til omsætningen og derfor er cirklen større.

50
Andersen: International Markedsføring
51
GN Store Nord årsrapport for 2011 side 9
52
Artikel fra DR Penge: http://www.dr.dk/Nyheder/Penge/2006/07/27/072400.htm?rss=true

Side 34 af 66
Store Nord A/S


Figur 11 Bostonanalyse


Det globale marked for headset indenfor kontorer og kontaktcentre voksede i 2010 med 19,5 % til
788,9 mio. dollars.53 Dette stemmer meget godt overens med at Netcom selv forventer en vækst i
markedet på 16-19 % i 2012.54 I 2011 opnåede GN Netcom en nettoomsætning på DKK 2.106 mia.
Til sammenligning havde GN Netcoms største konkurrent indenfor CC&O, Plantronics en
nettoomsætning på USD mio. 683, eller det der næsten svarer til DKK. 4 mia.55 Derfor vurderes
CC&O-markedets relative markedsandel at ligge på omkring 5/10 eller omkring 50 procent. Ifølge
tidligere omtalte artikel fra elektronikbranchen.dk vurderes Plantronics at have en markedsandel

53
Artikel fra elektronikbranchen.dk: http://elektronikbranchen.dk/nyhed/stor-vaekst-paa-headset-marked
54
55
Plantronics Annual Report 2011, side 38

Side 35 af 66
Store Nord A/S


på 60 procent, hvorimod Netcom vurderes at have en markedsandel på 29 procent - altså dobbelt
så stor. Dette bekræfter ovenstående relative markedsandel. Derfor placeres CC&O som et
”problembarn”.

Markedet for Mobile forventes i gennemsnit at vokse med 2-4 procent de næste år.56 Jabra, som
de mobile headsets markedsføres under, indtog i løbet af 2011 den førende position på markedet
med 24 procent57 og vurderes på den baggrund at være den største blandt konkurrenterne og har
dermed en relativ markedsandel på 1. Dermed placeres Mobile under betegnelsen ”ko”.

Pilene viser den forventede udvikling forretningsområderne vil have, hvis nuværende strategier
fastholdes. Dermed har CC&O potentiale til at blive en ”stjerne”, idet yderligere markedsandele
kan erobres grundet høje muligheder i Unified Communications – især indenfor kontorer, hvor
penetrationsraten er meget lav. Den udgør pt. 3-5 %.58 Resound udvikler årligt nye og
revolutionerende produkter og er dermed ved at få et godt fodfæste i branchen. Divisionen
forventes ligeledes at indtage flere markedsandele de kommende år og vil dermed blive en ”ko”.
Mobile forventes derimod at blive en ”hund”, da der er øget risiko for området taber
markedsandele grundet intens konkurrence fra mobilproducenter og lav vækst i markedet de
kommende år.

3.3.3 Fremtidig strategi for de enkelte SBU’er
Ovenstående analyse har givet et svar på, hvor de enkelte forretningsområder er placeret og
hvorfor. Den optimale pipeline vil tydeligvis være et mix af forretningsområder jævnfør PLC-
kurven, således at virksomheden har områder der befinder sig i alle produklivsfaserne. CC&O
befinder sig i en introduktions/vækstfase, idet Unified Communications har tilført markedet nye
muligheder. Resound befinder sig i en modningsfase, hvor produktudvikling er yderst vigtig, for at
overleve. Det vurderes desuden at Mobile befinder sig i en nedgangsfase, bl.a. på grund af generel
nedgang i markedet og skift i forbrugernes smag. Desuden udvikler mange mobilproducenter nu
headsets med indbygget mikrofon. Ifølge Bostonanalysens resultater vurderes GN Store Nord at
have et meget godt mix af forretningsområder, hvilket er positive tegn. Det er dog vigtigt at
komme med et bud på, hvad GN store Nord bør gøre for at udvikle/afvikle forretningsområderne.

56
57
58

Side 36 af 66
Store Nord A/S


Indenfor CC&O, er der meget store vækstmuligheder og ikke mindst indtjeningsmuligheder de
kommende år og derfor bør GN Store Nord gøre meget for fortsat at udvikle området. Det er
derfor vigtigt at strategien er at gøre CC&O til ”stjerner”, primært ved at erobre markedsandele fra
de større konkurrenter. Det vurderes udelukkende at være muligt ved kraftig sales promotion eller
utraditionelle distributionskanaler, som konkurrenterne ikke benytter.

Det kan diskuteres hvorvidt det er korrekt at placere Resound, som en ”hund”. Teoretisk set bør
området placeres i denne kategori grundet den relative markedsandel. I praksis burde området
placeres som en ”ko”, idet det har så stor betydning for virksomhedens indtjeningsgrundlag. Dette
har dog ikke den afgørende betydning for, hvad den fremtidige strategi bør være. Resound bør
udvikles – en afvikling kan slet ikke komme på tale, idet der også her, er gode
indtjeningsmuligheder, dog i et mere fladt marked. Resound bør altså forsvare og ikke mindst
erobre markedsandele via nye markeder og nye produkter.

Mobileforretningen befinder sig i en nedgangsfase og vil fremover få det svært, fordi væksten er
lav og substituerende produkter vil komme på tale. Det er svært at sige, hvor længe GN Netcom
bør gøre noget for at udvikle på denne forretning, i hvert fald så længe den giver overskud. Fokus
bør være på lønsomme nicher og desuden bør området holde lav profil ved at holde
omkostningsniveauet lavt. Der bør dermed ikke satses på nye markeder, men kun at forsvare
nuværende markedsandele.

Side 37 af 66
Store Nord A/S


4. Regnskabsanalyse af koncernen GN Store Nord A/S
Denne regnskabsanalyse tager udgangspunkt i en femårig periode af historiske data. Dvs.
regnskabsårene: 2007, 2008, 2009, 2010 samt 2011. Der vil ifølge nedenstående Dupont Pyramide
blive analyseret på rentabilitet, indtjeningsevne og kapitaltilpasningsevnen. Desuden vil der blive
foretaget analyse af soliditeten. Tallene som bruges er taget direkte ud fra årsrapporterne og egne
beregninger af nøgletal findes i bilag 1-3.

Figur 12 Dupont Pyramiden

Kilde: Økonomisk styring og virksomhedsanalyse

4.1Rentabilitetsanalyse
4.1.1 Afkastningsgraden
Afkastningsgraden viser virksomhedens evne til at forrente den investerede kapital. Figur 13 på
næste side viser udviklingen i afkastningsgraden i analyseperioden. Grafen viser at
afkastningsgraden er forbedret i perioden fra 2,94 % i 2007 til 11,23 % i 2011. Dvs. en stigning på
8,29 procentpoint. Det vil med andre ord sige, at i 2011 giver hver krone investeret i GN Store
Nord et afkast på 11,23 øre.

Side 38 af 66
Store Nord A/S


Figur 13 Afkastningsgradens udvikling 2007-2011

AG
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
AG
10,00%
5,00%
0,00%
-5,00%2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Kilde: Se bilag 1

Det antages generelt at afkastet som minimum skal være lig afkastet af lav risiko investeringer –
det kunne fx være danske stats obligationer plus et tillæg i form af den højere risiko, der er
forbundet med at drive virksomhed. Derfor sammenlignes der med en markedsrente på 3 %,
hvilket betyder at en afkastningsgrad på 11,23 % i 2011 kan betragtes som et tilfredsstillende
niveau. Overordnet set vurderes afkastningsgradens udvikling at være positiv og GN Store Nord
har formået at forbedre indtjeningen i forhold til den investerede kapital.

Ifølge figur 12, som giver et overblik over Dupont Pyramiden beregnes afkastningsgraden som
produktet af overskudsgraden og aktivernes omsætningshastighed. Derfor dekomponeres
afkastningsgraden i form af disse to faktorer.

4.1.2 Overskudsgraden
Overskudsgraden viser GN Store Nords evne til at skabe overskud ud fra omsætningen.
Udviklingen i overskudsgraden er illustreret i figur 14 på efterfølgende side. I 2007 ligger
overskudsgraden på 3,85 %, dvs. næsten 4 % af omsætningen bliver til virksomhedens overskud.
Overskudsgraden stiger i hele analyseperioden til 22,57 % i 2011 eller det der svarer til 18,72
procentpoint og virksomheden er dermed blevet bedre til at ”udnytte” omsætningen. Stigningen i
afkastningsgraden kan altså isoleret set direkte henledes til en stigning i overskudsgraden.

Side 39 af 66
Store Nord A/S


Figur 14 Overskudsgradens udvikling 2007-2011

OG
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
OG
20,00%
10,00%
0,00%
-10,00%2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Kilde: Se bilag 1

4.1.3 Aktivernes omsætningshastighed
Aktivernes omsætningshastighed viser GN Store Nords evne til at skabe omsætning ud fra de
aktiver, der er til rådighed. Hvilke aktiver der påvirker dette nøgletal i positiv eller negativ retning
vil blive gennemgået under kapitaltilpasningsafsnittet. Nedenstående figur 15 viser udviklingen i
aktivernes omsætningshastighed.

Figur 15 Udviklingen i aktivernes omsætningshastighed 2007-2011

AOH
1,00

0,80

0,60

0,40 AOH

0,20

0,00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Kilde: Se bilag 1

Igennem hele analyseperioden ses en overvejende faldende tendens i aktivernes
omsætningshastighed. Nøgletallet er faldet fra 0,76 gange i 2007 til 0,50 gange i 2011. Dette
betyder GN Store Nord er blevet dårligere til at skabe omsætning ud fra de aktiver, som er til

Side 40 af 66
Store Nord A/S


rådighed. Faldet kan dog ikke opveje stigningen i overskudsgraden, hvilket holder
afkastningsgradens niveau oppe i perioden.

4.1.4 Egenkapitalens forrentning
Egenkapitalens forrentning viser hvor stort et afkast ejerne af virksomheden får ud af deres
investerede kapital. Denne forrentning bør ligesom forrentningen af afkastningsgraden være
mindst lige så god/høj, som afkastet af en alternativ investering med samme risiko ville være.
Derfor sammenlignes dette nøgletal med en markedsrente på ca. 3 %.

Figur 16 Udviklingen i egenkapitalens forrentning 2007-2011

EKF
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00% EKF
10,00%
5,00%
0,00%
-5,00%2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Kilde: Se bilag 1

EKF har udviklet sig positivt igennem hele analyseperioden, idet den er steget fra -1,49 % i 2007 til
12,58 % i 2011, eller det der svarer til 14,08 procentpoint. Denne udvikling skyldes primært
stigningen i AG, hvilket var påvirket af en stigning i overskudsgraden. Sammenlignes investeringen
i GN Store Nord med en alternativ investering, er denne investering meget tilfredsstillende, set ud
fra ejernes synspunkt.

4.1.5 Fremmedkapitalens forrentning
GN Store Nord tjener penge på at arbejde med gæld, så længe afkastningsgradens niveau er
højere end fremmedkapitalens forrentning. Figur 17 på efterfølgende side viser disse to nøgletal
sat op mod hinanden. FKF er i hele analyseperioden steget fra 3,85 % i 2007 til 4,79 % i 2011, eller
det der svarer til 0,94 procent point. Dette påvirker EKF i positiv retning og GN Store Nord er
blevet bedre til at forrente den investerede kapital.

Side 41 af 66
Store Nord A/S


Figur 18 Sammenligning af FKF og AG

30,00%

25,00%

20,00%

15,00% AG

10,00% FKF

5,00%

0,00%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
-5,00%

Kilde: Se bilag 1

Sammenlignes afkastningsgraden med FKF ser det overvejende positivt ud for GN Store Nord. I
2009 krydser de to kurver hinanden og afkastningsgradens niveau er højere end
fremmedkapitalens niveau. Dette betyder at GN Store Nord tjener penge på at geare sin kapital.

4.2 Indtjeningsevne
Figur 19 Nøgletal til indtjeningsevnen

I Mio. Kr. 2007 2008 2009 2010 2011
Overskudsgrad 3,85% 0,60% -0,49% 49,93% 22,57%
Bruttomargin i % 50,86% 51,58% 54,16% 57,03% 59,22%
Indeks omsætning 100 94,03 79,07 86,02 93,03
Indeks produktionomk. 100 92,65 73,77 75,23 77,20
Kapacitetsgrad 1,09 1,01 0,99 1,17 1,18
Kapacitetsomk. (adm, distri & udvik.) 2800 2875 2588 2508 2782
Nulpunktsomsætning 5490 5529 4793 4400 4715
Sikkerhedsmargin 8,21% 1,69% -1,35% 14,48% 15,26%

Kilde: Se bilag 2

Ovenstående figur 19 viser de nøgletal, som bruges til at analysere indtjeningsevnen. Det første
nøgletal er overskudsgraden, hvilket dog tidligere blev analyseret i rentabilitetsanalysen. Det er
dog vigtigt at dekomponere OG og derfor er de efterfølgende nøgletal analyseret.

Det første nøgletal er bruttomarginen i procent. I denne analyse bruges bruttomarginen frem for
dækningsgraden, idet resultatopgørelsen er funktionsopdelt. Jævnfør ovenstående tabel har

Side 42 af 66
Store Nord A/S

En strategisk analyse & værdiansættelse af gn store nord

En strategisk analyse & værdiansættelse af gn store nord

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (11)

Similar to En strategisk analyse & værdiansættelse af gn store nord

Similar to En strategisk analyse & værdiansættelse af gn store nord (20)

En strategisk analyse & værdiansættelse af gn store nord