Keynote at FH Reutlingen

1. beyond Make it real!
budgeting
>
transformation
network.
Führen mit flexiblen Zielen.
Mit Performance Management nach
Beyond-Budgeting-Prinzipien zu
überdurchschnittlichem Erfolg im Wettbewerb
Niels Pfläging
Beyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group
Vortrag beim Wirtschaftsinformatik-Herbstseminar
12.11.2008, Reutlingen

2. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 2

3. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 3

4. Die Welt hat sich verändert.
hoch
Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen:
„Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“,
Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
Heute sind alle Er-
folgsfaktoren wichtig!
Kritische
Dynamik Erfolgsfaktoren
Hier ging es allein
und 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
um Effizienz!
Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation
3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe
• Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
• Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales
• Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten
Beyond Budgeting
• Loyale Kunden Ø Hohe finanzielle - Nachhaltige
• Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung
gering • „Gemanagte“ Ergebnisse
1890 1980 1990
Die meisten Organisationen wenden nach2000 vor ein mentales - und 2030
wie 2010 2020
Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – was festist das
Peters/Waterman „Alles, dabei
Problem heute nicht mehr der Suche sondern Komplexität!löst
veröffentlichen “Auf Effizienz, erschien,
nach Spitzenleistungen” Heute sich in Luft auf!“
Vortrag: Niels Pfläging 4

5. Unternehmen.
Keine.
Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 5

6. Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben?
Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen!
Industrie, Airline, Technologie, Dienstleistung,
USA USA USA Brasilien
Handel,
Dienstleistung, Schweden
Schweiz
• Erneuerer: Krise des Unternehmens oder
der Industrie führten zu
Firmaing, Dienstleistung,
Schweden tief greifendem Wandel
Australien
• Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell
• Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich
Industrie, Auf die Kohärenz des Industrie,
Beyond Budgeting
USA Japan
Management-Modells kommt es an!
Handel,
Handel, Schweden
Deutschland
Energie, Industrie, Dienstleistung, Handel,
USA USA Brasilien Deutschland
Quelle: Niels Pfläging
Vortrag: Niels Pfläging 6

7. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 7

8. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 8

9. Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und –
wenn nötig – auch re-organisiert.
Dabei gehen wir immer nach dem “Prinzip des Teilens” vor.
Probleme:
• zu zentralistisch
• zu hierarchisch
• zu funktionell
• zu bürokratisch
• zu kontrollorientiert
Beyond Budgeting
• zu innengerichtet
• zu langsam
Quelle: BBRT Pfläging
Vortrag: Niels 9

10. In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus.
!
Peripherie !
Mar
kt !
Zentrum
!
Entschei-
Information dung
!
Weisung
Beyond Budgeting
!
!
Reiz ! Zentralistische
Reaktion Steuerung „kollabiert“
bei zunehmender
Dynamik.
Quelle: GerhardPfläging
Vortrag: Niels Wohland 10

11. Was wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” –
also die Rückgabe von Entscheidungsmacht an die Peripherie!
Zentralisiert! “Devolviert”/Dezentralisiert!
Beyond Budgeting
Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen Führung ist an die Schnittstelle zum
und klassifiziert nach “Ausführenden” Kunden “zurückgegeben” (innerhalb
und “Managern”. In der Konsequenz vorgegebener Begrenzungen) –
müssen viele Entscheidungen zentral so nah wie möglich an den Kunden heran
getroffen werden, nachdem sie in der und an so viele Personen wie möglich,
Hierarchie nach oben weitergeleitet wurden. mit so viel Autonomie wie möglich.
Vortrag: Niels Pfläging 11

12. Unsere Reise seit 1998, innerhalb der
internationalen Beyond-Budgeting-Bewegung
Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002)
Jenseits von Weisung und Kontrolle (2003-2007)
Jenseits kleinschrittiger Veränderung (2008-)
Beyond Budgeting
…
Vortrag: Niels Pfläging 12

13. The new model is supported by science and practice
Wissenschaften: Praxis:
Führende Akademiker und Vordenker Führende Unternehmen
(Auswahl) (Auswahl)
• Stafford Beer
• Margareth Wheatley
• Niklas Luhmann
• Kevin Kelly
• Ross Ashby
• Joseph Bragdon
• …
• Douglas McGregor
• Chris Argyris Complexity
• Jeffrey Pfeffer theories Manufacturing
• Reinhard Sprenger
• Stephen Covey
• Howard Gardner Social
• Viktor Frankl sciences & HR Distribution
• …
• Peter Drucker Leadership &
• Tom Peters Services
• Charles Handy Change
Beyond Budgeting
• John Kotter
• Peter Senge Strategy &
• Thomas Davenport Government
performance & Not-for profit
• Peter Block
• … management
• Charles Horngren
• Henry Mintzberg
• Gary Hamel
• Jeremy Hope
• Michael Hammer
• Thomas Johnson
• …
Vortrag: Niels Pfläging 13

14. Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bücher zum
Thema “Führung” wenig taugen...
“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, Personalmanagement
oder Performance Management in einer Organisation sagen, wenn
man sich nicht zuerst darüber klar wird, auf Grundlage welchen
Menschenbildes man eigentlich argumentiert.”
Führen mit flexiblen Zielen
Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 14

15. vs.
Beyond Budgeting
Douglas McGregor
Vortrag: Niels Pfläging 15

16. Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik.
Es widerspricht auch der Natur des Menschen
Theorie X (0%) Theorie Y (100%)
Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit
gern, finden Arbeit langweilig und werden und wollen sich für sie interessieren. Unter den
versuchen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass
Orientierung – Menschen müssen Orientierung – Menschen steuern und
gezwungen oder bestochen werden um die regulieren sich selbst in Richtung von Zielen,
angemessene Anstrengung zu entwickeln die sie akzeptieren.
Verantwortung – Menschen bevorzugen es Verantwortung – Menschen suchen und
angewiesen zu werden, statt Verantwortung akzeptieren Verantwortung, wenn die
zu übernehmen (die sie gern vermeiden) Bedingungen dafür stimmen
Motivation – Menschen werden im Motivation – Unter den richtigen Umständen
Beyond Budgeting
Wesentlichen durch Geld motiviert und haben sind Menschen durch den Wunsch motiviert,
Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten
Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft
wenig kreativ – außer wenn es darum geht sind weit verbreitet und werden nur selten
Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft
Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Vortrag: Niels Pfläging 16

17. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 17

18. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 18

19. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 19

20. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 20

21. W.L.Gore –
Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?
• Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren
• „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company)
• Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der
USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber).
Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands.
Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands
• Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu
„virtuellen“ Aktionären
• Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie.
Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)
Beyond Budgeting
• Hochgradig empowerte Teams
• “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine
teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und
Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.”
• “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre
Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“
Vortrag: Niels Pfläging 21

22. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 22

23. Eine andere
Beyond Budgeting
12 Prinzipien.
Vortrag: Niels Pfläging 23

24. Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“:
Die 12 Prinzipien des Modells
6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation
Prinzip Tu dies! Nicht das!
6 Prinzipien (Beyond Budgeting)
für flexible Prozesse des (Weisung und Kontrolle)
Leistungsmanagements
1. Prinzip
Kundenfokus Fokussierung aller auf die Verbesserung
Tu dies! Erreichen vertikal
Nicht das!
von Kundenergebnissen
(Beyond Budgeting) verhandelter Ziele Kontrolle)
(Weisung und
2. 1. Zielsetzung
Verantwortung Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner,
Hochgesteckte, bewegliche Ziele für Zentralisierende Hierarchien
Inkrementelle,
ergebnisverantwortlicher Einheiten
kontinuierliche, relative Verbesserung fixierte Jahresziele
3. 2. Vergütung
Leistungs- Hochleistungsklima, basierend auf anhand Erreichen individueller,
Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein Erreichen innengerichteter Ziele
klima relativem Teamerfolg am Markt
relativer Ist-Leistung belohnen „koste es, was es wolle“ Anreizung
vorab fixierter Ziele,
4. 3. Planung
Handlungsfrei- Dezentralisierung der Mikromanagement,
Planung als einbeziehender, kontinuierlicher Planung als jährliches
heit Entscheidungsautorität und –fähigkeit an Eingriffe von oben und strikte
und aktionsorientierter Prozess bürokratisches Top-Down-
Beyond Budgeting
kundennahe Teams Planeinhaltung
Event
5. 4. Kontrolle
Führung Steuerung auf Grundlage klar
Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-Detaillierte Regelwerke
Plan-Ist-Abweichungen und
formulierter Ziele, Werte und
chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends Budgets
und Fremdkontrolle
Begrenzungen
5. Ressourcen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“ Jährliche Budgetzuweisungen,
6. Transparenz Offene und geteilte Information für alle
verfügbar machen Restriktiver Informationszugang
Allokationen und Umlagen
und Status durch Information
6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst Jährliche Planungszyklen,
marktliche Koordination planbasierte Koordination
Vortrag: Niels Pfläging 24

25. Fallbeispiel einer radikal dezentralisierten
Organisation: Svenska HandelsFirmaen –
Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie.
Das vorrangige Ziel der
Handelsbanken Firmengruppe:
“Höherer Return on Equity
als der Durchschnitt der
vergleichbaren Firmaen in der
nordischen Region”
Realisiert durch:
• Radikale Dezentralisierung
• Besten Kundenservice
Beyond Budgeting
• Niedrigste Kosten
Alexander V Dokukin
Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Firmen Europas,
gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern
(z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)
Quelle: BBRT ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
Vortrag: Niels Pfläging 25

26. Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations-
struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt
Prinzipien Kunden
Kundennähe
Ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams
mit voller Verantwortung für 560 Filialmanager
(Profit Center)
Kundenergebnisse
Freiheit und Fähigkeit
zu handeln 11 Regional- Schnelle, offene
„Sieger“-Kultur, gepaart mit der manager Schnelle, offene
(Invest Center)
Informations-
Informations-
Freiheit und Fähigkeit zu agieren
systeme
systeme
Beyond Budgeting
Governance und
Transparenz CEO,
Entscheidungsrahmen mit relativen Produktfirmen,
Zielen, Werten und Begrenzungen, Treasury, IT usw.
plus Transparenz
Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit
Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging 26

27. Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ -
statt Allokationen, Umlagen und Budgets
Unternehmens-
Unternehmens-
zentrale/Region
zentrale/Region
Filialen erwerben Res-
sourcen über interne Märkte
Ressourcen (IT,
Ressourcen (IT, Kunden-
Kunden-
Filiale
Filiale
Personal usw.)
Personal usw.) nachfrage
nachfrage
Beyond Budgeting
Filialen Filialen sind alleine für Filialen
entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten
über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach-
Ressourcen- frage
niveaus
Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!
Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging 27

28. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 28

29. Traditionelle Steuerungsprozesse halten Manager systematisch von echter
Strategiearbeit ab, manövrieren Unternehmen durch starre Ausrichtung ins
Abseits und provozieren schädliches Verhalten …
Finanzielle Probleme
• Prozess dauert zu lange
Vision • Plan wird schnell obsolet
• Plan ist wenig nützlich
Ziele und
strategische Guidelines Strategische Probleme
Rentabilitätsindex der petrochemischen Industrie in Westeuropa
600
500
• Zielverhandlung 400
Fixierter • Definition von Anreizen 300
Fixierter • Maßnahmenfestlegung 200
Leistungsvertrag
Leistungsvertrag • Ressourcenallokation 100
und “Auf-der-
und “Auf-der- • Plankoordination 0
0
1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000
Quelle: Chem Systems
Spur-bleiben”
Spur-bleiben” • Genehmigung
Verhaltensprobleme
Beyond Budgeting
Budget
Leistungskontrolle (Plan-Ist)
Bonus (gegen Zielerreichung)
Quelle: BBRT ...
Vortrag: Niels Pfläging 29

30. Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken”
Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag
Strategischer • Bezugsperiode [Fix]
Lernzyklus • Ziel [Fix]
• Vergütung [Fix]
Jahresplan
Fixierter • Plan [Fix]
Leistungs-
vertrag • Ressourcen [Fix]
Budget • Koordination [Fix]
• Kontrolle [Fix]
Management-
Beyond Budgeting
• Vereinbarung via [Verhandlung]
Kontrollzyklus
• Unterschrift: [Manager./Direktor]
Kontrolle
So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging 30

31. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 31

32. Wie uns traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“
regelmässig einen Streich spielt: Sie haben die Kontrolle längst verloren!
Fixierte Ziele Relative, selbst anpassende Ziele
Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt)
Plan Realisiert Ziel Realisiert
Vergleich:
Vergleich: wich- Markt-Ist wich-
Ziel: „ROCE
Plan-Ist tigster in % besser tigster
Wettbe- als Markt- Wettbe-
Markt Markt
werber Durchschnitt” werber
Ist (25%) Ist (25%)
(28%) (28%)
Plan (21%) (21%)
(15%) [unabhängig
Beyond Budgeting
[erwarteter von erwartetem
Markt-Ø: 13%] Markt-Ø]
• Lesart im Plan-Ist-Vergleich: • Lesart im Ziel-Ist-Vergleich:
Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb
positive Wertung zurück! > negative Wertung
• Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und • Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt
wichtigstem Wettbewerber bleiben spielen keine Rolle
ausgeblendet! • Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
Vortrag: Niels Pfläging
Quelle: Niels Pfläging 32

33. Einfach und relevant: Reporting bei „relativem Leistungsvertrag“ –
ganz ohne Soll-Ist-Vergleich, fixierte Ziele, Planwerte!
Unternehmen KPI Regionen KPI Letz- Glei- Glei- Ø Ø
Toleranzgrenzen ter cher cher letzte 12
Wettbewerber A 31% Region G 7% Monat Monat Monat 12 voran-
Vor- vorang.
Monate geg.
Wettbewerber E 24% Region E 7% jahr Jahr Monate
Wettbewerber C 20% Region B 6%
Wir 18% Region F 4% KPI
Wettbewerber B 13% Region A 3% Indikatoren
Wettbewerber D 12% Region D 3% Wir oder
Wettbewerber G 10% Region C 1% Kontengruppen
Wettbewerber F 8% Region H 0%
Zeit (Ist-Zeitraum)
Ranking (Ligatabelle) extern/intern Zeitverlauf/Trend mit Toleranz Buchhalterisch, vs. Vorperioden
(A) Maximalwert
Wettbe-
werber A
Unsere Wir (B) Gleitender
Beyond Budgeting
Unit A Durchschnitt
KPI 2 KPI KPI
Wettbe-
Wir werber B
Unsere Wettbewerber A Kurvenverlauf mit Varianz
Unit B
KPI 1 Zeit (Ist-Zeitraum) Zeit (Ist-Zeitraum)
Snapshot(statisch) mit Benchmarks Zeitverlauf/Trend mit Benchmark Zeitverlauf/Trend mit Referenzen
Quelle: Niels Pfläging
Vortrag: Niels Pfläging 33

34. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 34

35. Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systematisch dazu
zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Problem mit dem “Leistungsanreiz”
Bonus- Variabler Bonus-
Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel”
„Leistungsbezogenes“
Vergütungsprofil bei
Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II:
fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge-
Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben
Führt in jeder Situation
zu schädlicher Grundgehalt
Manipulation!
80% 100%: 120% Leistung als Grad der
des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %)
Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von
Beyond Budgeting
Vergütungsprofil fixierten Zielen
bei relativer
Gehalt/ Frei von
Zielsetzung und
Bonus Manipulationsanreizen
Leistungsvertrag:
Gibt keinerlei Anreiz
zur Manipulation.
Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat.
Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %)
Vortrag: Niels Pfläging
Quelle: nach Michael Jensen 35

36. Allgemeine Prinzipien für die Ausgestaltung von Vergütungssystemen
im Beyond Budgeting
1. Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden -
niemals die Philosophie der „Anreizung“.
2. Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Vergütung praktizieren,
z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, niemals Individualboni.
3. Unternehmensergebnis-bezogen belohnen (z.B. relativ zu externen
Benchmarks), niemals relativ zu Planungen und absoluten Zielen.
4. Die größtmögliche Anzahl von Personen am variabler Vergütung betei-
ligen (so wird das System fair und einbeziehend) - niemals nur eine „Elite“.
5. Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems.
Beyond Budgeting
6. Langfristige Wertschöpfung belohnen - niemals kurzfristige Leistung.
Organisationen können durch den
7. Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen –
Abschied von konventionellen Formen
niemals mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie
des “Pay for Performance” einfachere,
Qualität oder Kundenzufriedenheit).
transparentere und objektivere
Vergütungssysteme realisieren. Kernidee: Alle Mitarbeiter am
Erfolg beteiligen - ohne
Quelle: BBRT „Motivierungsgedanken“!
Vortrag: Niels Pfläging 36

37. Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie
zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“.
Das tayloristische Modell – Das Gegenmodell –
bürokratisch-hierarchisch, statisch, dezentralisiert, empowernd, dynamik-
mit fixiertem Leistungsvertrag robust, mit relativem Leistungsvertrag
Zentralistische Dezentralisiertes
Hierarchie Netzwerk
(„Weisung und Transformation! („Fühlen und
Kontrolle“) (R)Evolutionäre Erwidern“)
Veränderung von
Führungsprinzipien,
Prinzipien des Lei-
stungsmanagements, Relativer
Strategie Leistungsvertrag
Von Leistungsvertrag,
Beyond Budgeting
Werten, Systemen,
Kultur, ...
Fixierter
Leistungs- Dynamische Dynamische
Fixierte vertrag Koordination
Prozesse Prozesse
Auf die Kohärenz
Kontrolle
Quelle: BBRT
des Modells
Vortrag: Niels Pfläging
kommt es an! 37

38. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 38

39. Ein Fallbeispiel:
Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit
Status des Projekts:
Beyond Budgeting
1. Es gibt eine starke Gruppe, die die Veränderung stützt.
2. In der gesamten Organisation ist „tief greifende Veränderung“ ein Thema.
3. Unterschiedliche Gruppen in der Organisation arbeiten
schon an konkreten Veränderungen
Vortrag: Niels Pfläging 39

40. Ein Fallbeispiel:
Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!
Workshops: Durchführung:
Vorbereitung:
• ca. 20% der Mitarbeiter des
Unternehmens Phase 1 - Eine gemeinsame
• Mitarbeiter aus allen Bereichen. Sprache sprechen
• Mitarbeiter aus allen
hierarchischen Ebenen.
• Drei Gruppen wurden gebildet
1. Marktbearbeitung Phase 2 - Erkennen &
2. Produkt Beschreiben der Ist-Situation
3. Zentrale Dienste
Beyond Budgeting
Phase 3 – Denken und
Beschreiben der Netzwerkstruktur
Vortrag: Niels Pfläging 40

41. Das Praxisbeispiel – So sah die Struktur des Unternehmens aus.
CEO
Vorstand Vorstand Vorstand
CFO PM
International Produktion Vertrieb
st HIER
Filiale Filiale Filiale Filiale
d wo i
Region Region Region Region
Un
1&2 3&4 5&6 7&8 I II III IV
Admini- HR Betriebs-
Control- Admini- Weiter- Marke-
Assis-tenz IT Assis-tenz Weiter- Marke-
OEM Vertrieb leitungOEM Vertrieb QM Ingenieure
Assistenz MAWI
stration
Region Region Region Region bildung ting Ver-triebstration Ver-triebbildung
ling Entwickler Ver-trieb ting/ CI
a r kt ?
Vert-rieb
de r M
9 & 10 11 & 12 13 & 14 14 & 15
Telefon- Außendienst- Vertriebs Kunden-
Außendienst-
FIBU VertriebsAssis-tenz
zentraleProduk- Mon-tage zentraleLogistik
Beyond Budgeting
Region Region Region RegionKunden-dienst AV
zentrale Innendiensttion Innendienst dienst
16 & 17 18 & 19 20 & 21 22 & 23
Vertrieb
Region Region Hotline Reklama- Vertrieb
Projekte & Reklama- Projekte &
Techn. Prozess- Region
Region Werkzeuge & Einkauf &
Techn. Hotline
Konstruk-tion
Großanlagen 26 & 27optimierungtionen
24 & 25 28 29 Großanlagen
Angebote
Instandh. tionen
Disposition Angebote
Vortrag: Niels Pfläging 41

42. Ein Fallbeispiel:
Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!
Zentrale Dienste Marketing
• Übergreifendes Region “Markt”
Marketing/CI Nordost Region
• Schulungen Region
Kd.: Alle Regional-Zellen Zentrum
Südost Techn. Dienst
• Werkzeugbau
P4 P5 • Facility Management
Region
Kernaufgaben der Kd.: alle P-Zellen
Region Europa
Regionalzellen P3 P6
• Reklamationen West Techn.
• Techn. Hotline ZD Dienst
• Planung & Angebote Markt Materialwirtschaft
P2 P7 Region • Logistik
• Vertrieb Material-
• Kundendienst Org wirtsch. Amerika • Beschaffung
Region Kd.: Alle P-Zellen
• Vertriebs-Innendienst Shop
Beyond Budgeting
Nord Produkt Info P8
„Besitzen“ alle Kunden in
Zelle 1 Shop Kernaufgaben der
Ihrer Region
Produktzellen
Info Shop
Region • •Produktion
IT
“Sphäre der • •Arbeitsvorbereitung
Org Shop Südwest … FIBU
• HR Geschäftstätigkeit” • •Qualitätssicherung
Controlling
• Geschäftsführung + Assistenz • Kd.: alle R- und P-Zellen
Wartung & Instandh.
• Telefonzentrale • Interne Logistik
Kd.: Alle R- und P-Zellen • Prozess-Optimierung
• Disposition
Vortrag: Niels Pfläging • Entwicklung/ Konstrukt 42

43. „Zellstruktur“ als Grundlage für sinnvolle Zielsetzung
auf „relative“ Art - mit so genannten „Liga-Tabellen“
Prinzipien Strategische „Kaskade”
Firma zu Firma
Firma zu Firma
Kapitalrendite (ROCE) Region zu Region
Kapitalrendite (ROCE) Region zu Region
relative Ziele & ent-
Kosten über Umsatz
koppelte Vergütung 1. Firma D 31% Kosten über Umsatz
1. Firma D 31%
2. Firma JJ 24%1.
P-Zelle zu P-Zelle
P-Zelle zu P-Zelle
2. Firma 24%1. Region A 38%
Region A 38% Liefertreue etc.
3. Firma I I 20%2. Liefertreue etc.
kontinuierliche 3. Firma 20%2. Region CC 27%
Region 27%
4. Firma B 18%3.
Firma B 18%3. Region H 20%1.
Kontrolle/ Planung 4. Region H 20%1. P-Zelle JJ 28%
P-Zelle 28%
5.
5. Firma EE 15%4.
Firma 15%4. Region B 17%2.
Region B 17%2. P-Zelle D 32%
P-Zelle D 32%
3. P-Zelle EE 37%
bedarfsgesteuerter 6. Firma FF 13%5.
6. Firma 13%5. Region FF 15% 3.
Region 15% P-Zelle 37%
7. 6. Region EE 12%4.
12%4. P-Zelle A 39%
Ressourcenfluss 7. Firma CC 12% 6.
Firma 12% Region P-Zelle A 39%
8. 7. Region JJ 10%5.
10%5. P-Zelle I I 41%
8. Firma H 10% 7.
Firma H 10% Region P-Zelle 41%
9. Firma G 8. Region I I 7% 6.
8% 8. Region 7% 6. P-Zelle FF 45%
P-Zelle 45%
Beyond Budgeting
dynamische 9. Firma G 8%
10. Firma A (2%)9. Region G 6% 7.
Region G 6% 7. P-Zelle CC 54%
P-Zelle 54%
Koordination 10. Firma A (2%)9. Region D (5%)8.
10. Region D (5%)8. P-Zelle G 65%
10. P-Zelle G 65%
9.9. P-Zelle H 72%
P-Zelle H 72%
10. P-Zelle B 87%
10. P-Zelle B 87%
Beitrag zur Wertschöpfung
Führt zu niedrigsten operativen Kosten!
Vortrag: Niels Pfläging 43

44. Beyond Budgeting
Konsequenzen für die IT?
Vortrag: Niels Pfläging 44

45. Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?
Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.
• Nach anthroposophischen Prinzipien geführt.
• Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen
Leistungsindikatoren
• Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie,
keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –
„Dialogische Führung“ auf Augenhöhe
• Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“
individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“
• Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt
Mitarbeitern in den Filialen per internem
Beyond Budgeting
Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“
auf.
• Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber
„Mitarbeitergehälter“
• Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv
Unternehmenstheater
• …
Vortrag: Niels Pfläging 45

46. Das bestgeführte Technologieunternehmen der Welt?
Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre
• Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte,
trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft
• Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert,
heute rund 3.000 Mitarbeiter
• “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas”
(strategy+business)
• Eine der am meisten bewundertsten Firmen des Landes.
• “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR)
• Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern
• Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt
• Mitarbeiter wählen ihre Chefs und setzen ihre eigenen Gehälter
• Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos und
Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk.
Beyond Budgeting
Was es bei Semco nicht gibt! • Anwesenheitskontrollen oder feste • ...
• Organigramme Arbeitszeiten
• HR-Abteilung • “Strategische Pläne”
• Rigide Pläne und fixierte Ziele • Mission Statement
• Feste Arbeitsplätze • Teilnahmepflicht an Besprechungen
• Konflikte mit Gewerkschaften • Massenentlassungen und Kürzungen
Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004
Vortrag: Niels Pfläging 46

47. Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging 47

48. Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN
entwickelten “Doppelhelix”-Transformations-Framework, DHTF
3. Phasen 5-8: Dann die
Beginn evolutionäre Veränderung von
Handeln (Strukturen, Systemen,
Veränderung Prozessen) verwirklichen!
der Organisation 2.
(nach John Kotter) Neutrale Zone
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Dring- Koalition Eine Vision Die Auf breiter Schnelle Nicht Neue
lichkeit für den und Vision Basis Ergebnisse nach- Ansätze in
deutlich Wandel Strategie kommu- Handeln realisieren lassen der Kultur
machen bilden entwickeln nizieren auslösen verankern
Beyond Budgeting
Phasen 1-4: Zuerst den
revolutionären Wandel im
Denken auslösen! 1. Veränderung des
Abschied Individuums
(nach W. Bridges)
Quelle: Niels Pfläging & Gebhard Borck, BBTN
Vortrag: Niels Pfläging 48

49. “Es liegt nicht daran, dass es schwierig ist, dass wir uns nicht trauen es
zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.”
Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr.
Beyond Budgeting
Vortrag: Niels Pfläging Peter Drucker
49

50. Fünf Handlungs-Optionen für Sie.
Sie fanden Thema und/oder Vortragenden eigentlich ziemlich blöde...
Das ist ok! Ich bin deshalb nicht bös auf Sie!
Visitenkarte behalten!
Sie wollen sich einarbeiten!
Artikel, Bücher, DVDs, Online-Forum, Vorträge, Diagnostik, ...
Visitenkarte (bzw. Email) draussen in Ständerchen 1 einwerfen!
Sie wollen persönlichen Kontakt!
Vorträge, Workshops, Meisterkurse, Sparring, ...
Visitenkarte draussen in Ständerchen 2 einwerfen!
Sie wollen loslegen!
Beyond Budgeting
Dann sollten wir uns mal zusammen setzen.
Visitenkarte draussen in Ständerchen 3 einwerfen!
Sie wollen ein akademisches Projekt an einer Hochschule realisieren!
Wir entwickeln: Web-Diagnostiken, Web-Simulatoren, verschiedene Gadgets
Lassen Sie uns reden!
Vortrag: Niels Pfläging 50

51. beyond Make it real!
budgeting
>
transformation
network.
BBTN: www.bbtn.org
Ihr Direktoren-Team:
Claudia Seeger Valeria Junqueira Niels Pflaeging Werner Schmid Gebhard Borck
claudia@bbtn.org valeria@bbtn.org niels@bbtn.org werner@bbtn.org gebhard@bbtn.org
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Xing-Forum: www.xing.com/net/beyondbudgeting
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