Introduccion a la Administracion de Ventas, basado en el libro de Joseph C. Ellers "El Manual del Director de Ventas".

1. EXCELENCIA EN LA
ADMINISTRACIÓN
COMERCIAL
Por:
Miguel A. Sainz Gongora
Basado en libro:
El Manual del Director de Ventas
de Josepch C. Ellers

2. Ventas:
ó
2

3. Administración:
Es la creación de sistemas que te dan la habilidad
de dirigir actividades específicas que dan soporte
a tus metas. Tu puedes intervenir de forma
anticipada y cuando no te gusta la forma en la
cual se están desarrollando las actividades.
(Intenta hacer esto a través de leer reportes de lo que ha sucedido)
3

4. ¿Quieres resultados que son diferentes de
aquéllos que estas obteniendo ahora?
Tendrás que hacer al menos uno de los siguientes cambios:
• Hacer algunas cosas que nunca has hecho antes.
• Hacer algunas cosas que estás ya haciendo de una
manera mas frecuente.
• Hacer algunas cosas que ya estas haciendo de una
manera diferente.
• Parar (o reducir significativamente) algunas cosas que
actualmente estás haciendo.
4

5. ¿Qué es la Administración de Ventas?
• Definir claramente qué es lo quieres
• Definir las actividades específicas que se requieren para
que llegues a ese lugar.
• Establecer sistemas de monitoreo que nos aseguren que
esas actividades se están llevando a cabo.
• Medir para ver si los resultados son los mismos que
deseamos.
5

6. ¿Ventas?
Es el intento de
obtener un pedazo
de negocio que
actualmente no
tienes y que
generalmente lo
quitas de un
competidor.
6

7. ¿Qué implica vender?
• Encontrar nuevos clientes a los cuales visitaremos; ya sea
en nuevas organizaciones o nuevas áreas de tus clientes
actuales.
• Identificar nuevas personas dentro de las organizaciones
que tienen el control de la decisión de compra de aquello
que estas intentando vender.
• Identificar nuevas y reales oportunidades de negocios
de las cuales podrás obtener una orden de compra.
• Lograr que tu organización/solución propuesta sean
calificadas por el cliente.
• Hacer una oferta para vender.
• Obtener un “Si” o “No” para la oportunidad de negocios. 7

8. Actividades:
Todas las demás cosas que los vendedores hacemos (o nos
piden hacer) durante un día son actividades NO
relacionadas con las ventas. Estas actividades pueden ser:
• Administrativas
• Mercadotecnia
• Servicio
• Soporte Técnico
• Etc.
Todas son importantes 8

9. Ley de la Inercia de Isaac Newton
Esta ley indica que lo que ocurrirá en el futuro es
lo que ahora esta ocurriendo a menos que sea
impactada por una fuerza externa.
9

10. TODOS TENEMOS HABITOS
UNOS BUENOS Y OTROS NO.
Nuestra responsabilidad es cambiar unos
y crear otros nuevos. 10

11. “When we are no longer able to
change a situation, we are
challenged to change ourselves.”
Viktor E Frankl , Man’s Search for Meaning
11

12. ¿Eres proactivo o solamente reaccionas?
Ser Proactivo significa que harás que las cosas sucedan.
Reaccionar significa que responderás cuando alguna otra
cosa pasa.
Haz del Mercado aquello que tu quieras.
• Visión Clara
• Actividades que te harán llegar allá.
12

13. Bases Estratégicas
13

14. Bases Estratégicas
¿Qué Queremos?
¿Más Utilidad?
¿Crecimiento? ¿Cuánto? ¿Cómo?
¿En cuanto tiempo?
¿Cómo queremos llegar?
¿Qué productos son más importantes que otros?
¿Qué clientes son más importantes que otros?
¿Qué tipo de pedidos deben ser buscados?
14

15. Entendimiento de la estrategia
organizacional
Tres Niveles:
• Metas: Nivel más alto de un proceso estratégico. ¿Cuánta utilidad
queremos?, empezamos con esa pregunta y trabajamos hacia atrás.
• Estrategias. Cuando definimos el tipo de negocio que queremos y
los clientes que les intentamos vender y nuestra propuesta de valor.
• Tácticas. Actividades Especificas que se requieren para lograr
nuestra estrategia.
15

16. Estrategia:
Una estrategia realmente contesta dos
preguntas clave:
16

17. ¿Que es lo que queremos?
Crear una visión de 3 años
¿Hacia donde Vamos?
Como debe verse la organización:
• ¿Ventas?
• ¿Utilidades
• ¿Nuevos Productos / Servicios?
• ¿Nueva Geografía?
• ¿Estructura Diferente?
• ¿Personas Diferentes?
• ¿Que más?
17

18. ¿Cómo queremos llegar allá?
Propuesta de Valor
“Tenemos un servicio superior”
“Traemos innovación y tecnología a nuestros clientes”
“Ahorramos dinero a nuestros clientes
Nuestro crecimiento llegará de sacar a un competidor
existente. En otras palabras:
Alguien más tiene el negocio que necesitamos para crecer
y que requerimos para desplazarlos.
18
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19. Estrategia Organizacional
19

20. Estrategia Organizacional:
¿Qué Queremos vender?
Pensemos en todo lo que nuestra empresa vende.
¿Cuáles son los rubros que más queremos vender?
Escribe 5 principales en orden de prioridad.
1. Producto A
2. Producto B
3. Producto C
4. Producto D
5. Otros Productos 20

21. ¿Qué queremos vender?
Rentabilidad: ¿Queremos cambiar la rentabilidad
de la organización a través del cambio de enfoque
en lo que estamos intentando vender?
Penetración de Mercado: ¿Podemos abrir nuevos
segmentos de mercado/clientes a través de
enfocarnos a productos que apliquen a dichos
segmentos?
Competencia: ¿Queremos enfocarnos en
productos específicos que nos darán mayor
credibilidad en una particular tecnología? 21

22. ¿A quién queremos venderlo?
• ¿Qué tipo de clientes tenemos ahora?
• ¿Que tipo de clientes queremos en el futuro?
• ¿Cuáles son las características de un buen
cliente?
22

23. ¿Qué características tiene un
buen pedido?
• ¿Qué tan grande es?
• ¿Qué tan rentable es?¿Cuál es el mínimo de ganancia
aceptable?
• Se debe enfocar a un producto/servicio?
• Se debe enfocar a un tipo de cliente?
• ¿Cuántas partidas tiene?
¿Cuántos pedidos con estas
características obtuvimos esta semana?
23

24. ¿Cómo queremos llegar ahí?
Si queremos obtener información relevante acerca
de lo que estamos haciendo mal como empresa,
hay que entrevistar a los clientes que tuvieron el
mayor decremento en compra de
productos/servicios durante el último año.
(Encontremos clientes que estén comprando las mismas
cantidades pero con nuestra competencia)
Tal vez nos digan algunos elementos que
consideramos fortalezas de la empresa que en
realidad no lo son. 24
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25. ¿Cómo queremos llegar ahí?
Debemos Identificar ventajas
competitivas que podamos probar a un
prospecto o cliente.
25

26. ¿Cómo queremos llegar ahí?
• Declaración de Ventaja Competitiva:
¿Cuál es?
• ¿Cómo incrementaremos los negocios con los clientes
nuevos y existentes?
¿Por qué un cliente compraría más?
¿Por qué un prospecto querría comprarnos a nosotros?
26

27. Ventajas Competitivas
Las Ventajas competitivas salen a luz cuando
atacas alguno de los siguientes factores:
• El Costo Total de Adquisición (TAC por sus siglas
en inglés) es menor o
• El Costo Total por Unidad
27

28. Ventajas Competitivas
• ¿En donde queremos involucrarnos?
28
Cierre de Diseño
“design freeze”
TAC PUC
Gatillo Diseño Transición Compra Pedido
Trigger Design Transition Purchasing Order
RFQ
Importancia Relativa
del Precio y Disponibilidad
Relative importance of
price and availability
Habilidad de Influir
Utilidad
Habilty to influence
Profit
TAC vs PUC (aka. “Puke”)
¿Qué Necesito?

29. En donde debemos involucrarnos
Gatillo Diseño Transición Compra Pedido
Trigger Design Transition Purchasing Order
RFQ
29
• Línea del Tiempo del Proceso del Negocio
A
C B
Gatillo (trigger) Oportunidades de Ventas.
A. Oportunidades dadas por el cliente
Given Opportunities
B. Oportunidades encontradas por nosotros
Found Opportunities
C. Oportunidades Creadas por nosotros (Solución Ofrecida)
Created Opportunities

30. ¿Qué?
¿Quién?
Hay que saber quién tiene más peso en la
decisión, ¿el que define el producto o el que
compra?
30

31. Definiendo Propuesta de Valor
Ecuación Clave de Ventas:
Oportunidad REAL de Ventas = Producto + ?
Debemos ser capaces de definir que significa “+ ?”
Y cuantificar su “valor”
Y mostrar pruebas – incluyendo Referencias
Si no hay algo más que el producto la oportunidad REAL no existe
31
¿Menos Mantenimiento?
¿Menos consumo de
energía?
¿Menos tiempo de paro?
¿Mayor vida?
……

32. Definiendo Propuesta de Valor
¿Cuáles son los anillos de Valor?
Para nuestra
compañía
Para nuestros
clientes
Para el vendedor
32
Producto

33. Definiendo Propuesta de Valor
Cliente: Mina La Nueva
Aplicación: Trituración Terciaria (HP800)
Competencia: El que viene de otro pais
Producto: Refaccion
+ Beneficios Cuantificar Valor
Mas vida 15 días vs 25 días
Menos Paros 1 paro menos cada dos meses
280,000 ton vs 180,000 ; 0.34 ton/USD vs 0.39 ton/USD
150,000 USD por paro (6 paros menos al año) ; $900,000 USD 33

34. Sales Power
Una de las mejores formas de combatir la erosión de
precios (y otros problemas relacionados con las ventas) es
generar buenas alternativas.
Poder de Ventas Real = oportunidades > necesidad.
¿Qué necesitas para ser poderoso?
34

35. Sales Power
• Meta de Ventas
• Promedio de cierre:
Ganados
Ganados + Perdidos
• Lista de Oportunidades
KPI
• +1 35

36. Estrategia de Ventas
36

37. Estrategia de Ventas
El factor clave de la estrategia de ventas es el crecimiento
• Vender más de lo que ya le vendes a clientes existentes.
• Vender nuevas cosas a clientes existentes.
• Vender algunos de tus productos existentes a clientes
potenciales
• Crear nuevos productos/servicios y venderlos a clientes
potenciales.
37
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38. ¿Cómo queremos crecer?
Incremento en Precios Productos/Servicios
Existentes
Productos/Servicios
Nuevos
Clientes Existentes (B1) (B2)
Clientes Nuevos (B3) (B4)
• Cuadrante B1: Para establecer una meta en esta celda, hay
que entender los siguientes factores:
• ¿Cuánto potencial existe?
• ¿Cuanto pierdes históricamente?
• ¿Cuál es el potencial para un incremento en precios?(B1)(B5)
• ¿Cuánto realmente quieres dentro de este cuadrante? 38
(B5)

39. ¿Cómo queremos crecer?
.
Celda Facilidad
de Ventas
Profit
[Margen]
Tiempo a
Invertir
B1 ++++ + x1 (100%)
B2 +++ ++ X1.5(150%)
B3 ++ ++ X2(200%)
B4 + +++ X3(300%)
• Inside Sales: apoya en Box 1.
• Los buenos vendedores se enfocan en Box 2 y Box 3 39

40. ¿Cómo queremos crecer?
¿Qué Potencial Existe?
¿Cuánto Perdemos Históricamente?
¿Que potencial de incrementar Precios?
¿Cuánto queremos en este cuadrante?
40

41. ¿Cómo queremos crecer?
• Cuadrante B2. La Forma mas sencilla de crecer el negocio.
• Si vendemos mas de un tipo de producto/servicio a un cliente y
actualmente tenemos clientes que no están comprando algunos
de estos productos/servicios y tienen la necesidad de ellos, hay
potencial que explotar aquí.
• ¿Qué porcentaje del potencial existente debemos capturar para
llegar a nuestra meta de crecimiento? ¿Qué tan viable es?
41
Incremento en Precios Productos/Servicios
Existentes
Productos/Servicios
Nuevos
(B5)
Clientes Existentes (B1) (B2)
Clientes Nuevos (B3) (B4)

42. ¿Cómo queremos crecer?
• Cuadrante B3. Participación de Mercado.
• ¿Qué participación de Mercado tienen nuestros productos y
servicios?
42
Incremento en Precios Productos/Servicios
Existentes
Productos/Servicios
Nuevos
(B5)
Clientes Existentes (B1) (B2)
Clientes Nuevos (B3) (B4)

43. ¿Cómo queremos crecer?
¿Qué Participación de Mercado
obtuvimos en el año anterior?
Participación del Total de Cotizaciones:
Participación Promedio por Cliente
**** No es del potencial del cliente****
43

44. ¿Cómo queremos crecer?
• Cuadrante B4. El Crecimiento más costoso y difícil.
• La fuerza de ventas entiende tanto a nuestros clientes como a
nuestros productos.
44
Incremento en Precios Productos/Servicios
Existentes
Productos/Servicios
Nuevos
(B5)
Clientes Existentes (B1) (B2)
Clientes Nuevos (B3) (B4)

45. Organización de Ventas
45

46. Organización de Ventas
El Éxito viene de alinear la que dices con lo
que quieres con tu organización y esto
involucra hacer una seria de elecciones – no
solo de cómo organizar el esfuerzo de
ventas - sino también el tipo de personas
que contratarías.
46

47. ¿Ventas o Servicio o Soporte
Técnico?
• Organización de Ventas: Enfocada a obtener
Pedidos.
• Organización de Servicio: Enfocada a dar visitas
a clientes o hablar por teléfono.
• Organización de Soporte Técnico: No reciben
pedidos, resuelven los problemas especializados
de clientes.
47

48. ¿Ventas o Servicio o Soporte
Técnico?
48
Servicio
Soporte Técnico Ventas

49. Segmentación: Geográfica,
Mercado o Producto.
• Geográfica: Permite a los vendedores moverse
de un cliente a otro rápidamente.
• Organización de Servicio: Enfocada a dar visitas
a clientes o hablar por teléfono.
• Organización de Soporte Técnico: No reciben
pedidos, resuelven los problemas especializados
de clientes.
49

50. Fuerza:
• Directa, Representantes o Distribuidores.
¿Trabajan solo para ti? ¿Son subcontratado?
50
PORCENTAJE DEL CANAL
FUERZA DIRECTA %
REPRESENTANTES %
DISTRIBUIDORES %

51. Fuerza:
• Interna, Externa o Ambas. Depende del tipo de
producto, industria y mercado. ¿De que manera
te presentas a tus clientes?
PORCENTAJE DEL CANAL
INTERNAS %
EXTERNAS %
51

52. Carga de Trabajo
En base a tu territorio:
• ¿Cuántas interacciones requieres hacer al mes
para tener una relación sana con tus clientes?
• ¿Esta carga de trabajo corresponde a nuestros
resultados?
52

53. Personal de Ventas
Proactividad: aplicado a ventas la pro actividad
significa cambiar lo que el cliente esta haciendo
actualmente o esta planeando hacer.
Nivel de Proactividad
53
0 8

54. Personal de Ventas
• Nivel 0. Completamente Reactivo. Solo responden
cuando se les pide y solo dan lo que se pide.
• Nivel 1. Reciben petición y hacen algo con ella. Ej.
Informan al cliente sobre un descuento.
• Nivel 3. Inician interacción de Ventas. Podría ser
actividad de vendedor interno.
• Nivel 4. Vendedores de Ruta. Visitan clientes en base a
una agenda consistente
54

55. Personal de Ventas
• Nivel 5. “Hadas de la Literatura”. Estas personas se
sienten satisfechas cuando de les dice – Deja tu
información y cuando tenga tiempo la leeré.
• Nivel 6. Profesionales Visitadores. Pasan la mayor parte
del tiempo desarrollando relaciones personales. Dirán
que no pueden presionar tanto al cliente de otro modo
se arruinara la relación.
• Nivel 7. Representantes de Atención a Clientes. Tienen
buenas ventas al año, pero ya no están vendiendo. Dan
servicio a los productos ya existentes. 55

56. Personal de Ventas
• Nivel 8. Vendedor Profesional. Hacen y Desarrollan
Interacciones reales de ventas, con objetivos reales de
ventas. No solo tienen la literatura suficiente, las
habilidades interpersonales necesarias y la pericia
técnica que se requiere, también agregan valor al
negocio en todo lo que hacen.
¡HACEN QUE LAS COSAS SUCEDAN!
56

57. Personal de Ventas
¿ QUE NIVEL DE
PROACTIVIDAD TIENES?
57

58. Planeación de Ventas.
58

59. Planeación de Ventas.
• Proceso formal que tome retroalimentación del personal
de ventas.
• Un calendario de planeación que sea constante y esté en
uso todo el tiempo.
• Una matriz de estrategia de ventas que empuje las
actividades a realizar.
• Un método de seguimiento continuo que complete el
circulo
59

60. Calendario y Proceso de
Planeación
• Revisiones trimestrales (mes 3 y 6). Tenemos que
empezar a revisar como cerrar el año y planear el
siguiente.
• Inicio del ultimo del trimestre (mes 9) ¿Qué resultados
diferentes se tienen que dar en los próximos 12 meses?
¿Nuevos productos o servicios que introducir?¿Nuevos
mercados que explorar?¿Líneas de productos en riesgo?
¿Clientes clave por perderse?
• Mes 10. Finalizar Presupuesto.
• Mes 11 (Matriz 3x3) General y por Área. ¿Curva de
aprendizaje? 60

61. Matriz de Planeación de Ventas
Una vez realizada la matriz 3x3 correctamente el
siguiente paso es construir la Matriz de Planeación
de Ventas por cada área.
61
Producto A Producto B Producto C Producto D
Cliente 1 $10,000 /$14,000 $5,000/$5,000 $2,500/$5,000 0/$5,000?
Cliente 2 $0/$10,000 $5,000/$7000 $1,000/? 0/?
Cliente 3 $0/$10,000 0/$5,000 0/? 0/?
Cliente 4 $0/? 0/0 $500/$15,000 $5,000/5,000
compras/potencial

62. Matriz de Planeación de Ventas
• Consideraciones:
• Tenemos productos o servicios que vender por
prioridades.
• Ordenando de Izquierda a derecha de Producto
principal a los demás.
• Ordenando Clientes principales de arriba hacia abajo.
• Importancia de producto con el volumen de ventas no
esta relacionado.
• Debemos tener idea clara del potencial de ventas.
• Objetivo: Establecer prioridades que tendremos
en mente e impulsar las actividades diarias. 62

63. Matriz de Planeación de Ventas
• Después de llenar la matriz buscaremos seguir una de las
siguientes posibles estrategias:
A. DEFENDER
B. INTRODUCIR
C. CRECER
D. INVESTIGAR
E. OLVIDAR
63

64. Defender
• ¿Cuáles son las estrategias correctas para defender esta cuenta?
• ¿Quiénes son las personas que influyen en esta cuenta que usan
nuestro producto?
• ¿Proporcionar más soporte técnico?
• ¿Acuerdo anual de abastecimiento?
64
Producto A Producto B Producto C Producto D
Cliente 1 $10,000/$14,000 $5,000/$5,000 $2,500/$5,000 0/$5,000?
Cliente 2 $0/? 0/0 $500/$15,000 $5,000/$5,000

65. Introducir
• ¿Necesitamos llevar algún técnico?
• ¿Quiénes toman las decisiones?
• ¿Una orden de compra de muestra?
65
Producto A Producto B Producto C Producto D
Cliente 1 $10,000 /$14,000 $5,000/$5,000 $2,500/$5,000 0/$5,000?
Cliente 2 $0/$10,000 $5,000/$7000 $1,000/? 0/?
Cliente 3 $0/$10,000 0/$5,000 0/? 0/?
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66. Crecer
• Establecer una meta razonable de crecimiento
• Encontrar a los tomadores de decisiones.
• Hacer presentaciones, llevar personal técnico, dar
seguimiento a mejoras.
66
Producto A Producto B Producto C Producto D
Cliente 1 $10,000 /$14,000 $5,000/$5,000 $2,500/$5,000 0/$5,000?
Cliente 2 $0/? 0/0 $500/$15,000 $5,000/5,000

67. Investigar
• No se esta obteniendo negocio, ¿será por que no hay
potencial?(Cliente 2/Producto A)
• Vendemos pero no sabemos si ya estamos vendiendo
todo lo que podemos. (Cliente 1/Producto C)
67
Bradken Polycorp Polydeck Boundary
Cliente 1 $0/$10,000 $5,000/$7000 $1,000/? 0/?
Cliente 2 $0/? 0/0 $500/$15,000 $5,000/5,000

68. Olvidar
• Compraron $0, Potencial $0
• Si no tiene potencial hay que olvidar, siempre y cuando
se haya investigado que en realidad NO hay potencial.
Puede ser que el cliente no nos haya comprado nada a
nosotros y si a la competencia.
68
Producto A Producto B Producto C Producto D
Cliente 1 $0/$10,000 0/$5,000 0/? 0/?
Cliente 2 $0/? $0/$0 $500/$15,000 $5,000/5,000

69. Matriz de Planeación de Ventas
• Planeación previa de interacciones con clientes.
• Manejo de oportunidades.
• Identificación de problemas.
• Entrenamiento.
• Presupuesto de ventas.
69

70. Planeación Previa
• Comparar la matriz de planeación con la agenda de viaje.
Ej. Visita a Cliente 1. Minera Fresnillo.
70
Producto A Producto B Producto C Producto D
Cliente 1 $10,000 /$14,000 $5,000/$5,000 $2,500/$5,000 0/$5,000?
Crecer Defender Crecer Introducir

71. Producto A Producto B Producto C Producto D
Cliente 1 $10,000 /$14,000
Crecer
$5,000/$5,000
Defender
$2,500/$5,000
Crecer
0/$5,000?
Introducir
Planeación Previa
• Manejo de Oportunidades. Si esperamos ventas de Boundary,
¿debemos hacer presentaciones?
• Identificación de Problemas. Si no se llevan acabo las
actividades indicadas desde principios del año, las
probabilidades no alcanzar los resultados a final del año se
incrementan.
• Entrenamiento. Boundary, ¿se conoce bien el producto?, ¿se
tiene claro el potencial?¿ Falta de conocimiento de la cuenta?
• Presupuesto. Será más fácil realizarlo, si se entienden las
cuentas a este nivel
71

72. Proceso de Ventas.
72

73. Proceso de Venta
STOP
STOP
SEGUIR
STOP
STOP
SEGUIR
Customer
[Cliente] DMP [PTD] Opportunity
[Oportunidad]
STOP
STOP
SEGUIR
Qualification
[Calificación]
STOP
STOP
SEGUIR
Quote
[Cotización]
STOP
STOP
SEGUIR
Close
[Cierre]
Prospectar
DMP [Decisión Making Porcess] 73
PTD [Proceso de Tomar de Decisión]

74. Proceso de Compra
• Detonante: No importa lo que vendas, hay una razón por
la cual se necesita, y esta necesidad es el inicio de una
oportunidad.
• Diseño: Una vez que se decide que necesita algo, el
cliente decide qué es lo que se necesita.
¿Mantenimiento? ¿Operación? ¿Quien esta involucrado?
• Transición: Requisiciones y especificaciones, o platicas
informales.
• Compras: ¿A quien le compraremos?¿Procesos formales
de licitación?¿Que pasa internamente en el proceso de
tu cliente?
74

75. Proceso de Compra
• Orden: Cuando la decisión es tomada, la organización
genera orden de compra.
75
TAC PUC
Cierre de Diseño
“design freeze”
Importancia Relativa
del Precio y Disponibilidad
Relative importance of
price and availability
Habilidad de Influir
Utilidad
Habilty to influence
Profit
A Diseño de Compra
B
RFQ

76. ¿Donde debemos estar?
76
Gatillo Diseño Compras Pedido
PRECIO / ENTREGA
TRATAR DE INFLUIR EN LA ETAPA DE DISEÑO
CREANDO LA NECESIDAD
BUEN SERVICIO/RELACIONES

77. Proceso de Venta
STOP
STOP
SEGUIR
STOP
STOP
SEGUIR
Customer
[Cliente] DMP [PTD] Opportunity
[Oportunidad]
STOP
STOP
SEGUIR
Qualification
[Calificación]
STOP
STOP
SEGUIR
Quote
[Cotización]
STOP
STOP
SEGUIR
Close
[Cierre]
Prospectar
DMP [Decisión Making Porcess] 77
PTD [Proceso de Tomar de Decisión]

78. 1. Prospectar
• Las actividades de prospección – actividad de
venta - esta dirigida a encontrar clientes que
queremos que nos compren el tipo de
productos/servicios que queremos vender con
los pedidos que queremos recibir.
• Investigación
• Perfiles de Cuenta
78

79. Perfil del Cliente
• Tamaño de la compañía
• Tipo de producción
• Potencial - ¿Conectado con el tamaño de la
planta/producción?
• Autoridades de toma decisión
• Listado de Contactos/Puestos
• Metas del Cliente, Producción en tons/onz/
• Año fiscal / Presupuesto – Ej. LESA
79

80. 2. Identificación/Calificación del PTD
(Proceso de Toma de decisiones)
• ¿Cómo es el proceso?
• ¿Hay un proceso formal?
• ¿Cuándo Comienza?¿Como es aprobado?¿Cuando es
aprobado?
• ¿Qué criterio se utiliza par justificar la compra/gastos?
• ¿Cómo es que las requisiciones se convierten en RFQ?
• ¿Cotizaciones formales o Informales?
• ¿Proceso de certificación de proveedores?¿Comose
desarrolla?
80

81. 2. Identificación/Calificación del PTD
(Proceso de Toma de decisiones)
• ¿Quién son las personas involucradas?
• ¿Cuáles son sus funciones?
• ¿Qué metas laborales buscan alcanzar este año?
• ¿Qué metas personales buscan alcanzar este año?
• ¿Se tienen los contactos suficientes?
• ¿Se tienen contactos en todos los departamentos?
• ¿Son tomadores de decisiones?
• ¿Son TAC o PUC?
81

82. 3. Identificación/Calificación de
Oportunidades
• Encontrar una Oportunidad “Real” – Situación de
ventas, no una en la que el cliente esta simplemente
reordenando algo siempre ha comprado de ti.
• Encontrar una posibilidad de hacer negocio;
• Tour a través de las instalaciones del cliente
• Presentación de capacidades a gerentes o directores del
cliente
• Reunión con Operación, Mantenimiento y/o Proyectos.
• Problemas de calidad, entrega de su proveedor actual
• Especificaciones de productos, altos costos de
mantenimiento/operación. 82

83. 3. Identificación/Calificación de
Oportunidades
• Determinando la Realidad de la Oportunidad:
• ¿Esta presupuestado? – si no esta o no nos dicen ¿problema?
• ¿Cuál es la aplicación? – ¿la persona sabe lo que compra?
• ¿Cuál es la cantidad exacta requerida? – ¿Cilindro, FE o DE?
• ¿Quién es la competencia? – ¿Metso, Tega, Sanvick, Excel M?
• ¿Cuál es el precio objetivo? - ¿valor real de la propuesta?
• ¿Cuándo tienen que enviar la orden de compra? - ¿Cuándo se
necesita el producto/servicio?
• ¿Por qué razón comprarían a un proveedor diferente en esta
ocasión? – Si el cliente no puede dar una razón coherente
probamente no lo hará o ¿Será la persona indicada con la que se
esta hablando?
83

84. Cualquier tiempo gastado en una oportunidad irreal
es tiempo que no puede ser invertido en una
oportunidad que puede convertirse en pedido 84

85. 4. Calificación por Prospecto/Cliente
• Ya tenemos un cliente “Real”, estamos con quien
toma las decisiones y encontramos una oportunidad
“Real” de hacer negocio; entonces necesitamos
presentar una solución y llevar al cliente que
acuerde que le servirá.
• ¿Lo que estamos proponiendo resuelve algún
problema con el cliente?¿Ataca alguna necesidad?
• ¿Nosotros entendemos como el cliente va a
responder a esta pregunta?
85

86. 4. Calificación por Prospecto/Cliente
• ¿Qué actividades debemos hacer para ayudar a que
el cliente decida si nuestro producto o servicio
satisface sus necesidades?
• ¿Proveer literatura brochures?
• ¿Demostraciones de producto?
• ¿Proveer muestras?
• ¿Proveer referencias?
• ¿Desarrollar especificaciones?¿Otras?
• ¿Quién esta involucrado?¿Una persona?¿Un comité?
86

87. 4. Calificación por Prospecto/Cliente
• El cliente por lo general evalúa tres cosas:
• El producto/servicio, ¿Cómo funciona?¿Cuando lo
podemos tener?¿Duración?¿Ventajas
competitivas?¿Forma?¿Calidad?¿Esta dispuesto el
cliente a cambiar menor disponibilidad(stock) por
una mejor calidad?
• La compañía, Estabilidad Financiera, Tecnología,
Capacidades, facilidad de trabajar, respuesta.
¿otros?
87

88. 4. Calificación por Prospecto/Cliente
• El Vendedor:
• Habilidades de seguimiento
• Conocimiento del producto
• Integridad
• Habilidad para resolver problemas
• Credibilidad
• Deseo de apoyo/representar intereses del cliente
• Habilidades para presentar
• Conocimiento de la competencia, de la industria
• Frecuencia de visitas/llamadas 88

89. Estamos muy Caros…
Si el cliente constantemente nos esta diciendo
que nuestros precios son muy altos, ¿es cierto?.
¿Estaremos presentando nuestra historia a las
personas indicadas?
O tal vez, estamos con las personas indicadas
pero ¿tomando acciones equivocadas?
89
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90. 5. Cotizaciones/propuestas
• Es donde la mayoría de las negociones se llevan
aquí, debe ser manejada de forma muy agresiva,
de aquí salen todas las ventas y donde la mayor
parte del margen se pierde.
• ¿Realmente estamos en esta etapa?
Muchos vendedores comienzan su proceso de
venta pidiendo una oportunidad para cotizar.
¡Supongo que la meta es mostrar lo barato que somos!
90

91. Diferentes tipos de cotizaciones
•De compra:
• Estamos tratando con un cliente calificado
• Estamos tratando con los tomadores de
decisiones
• Tenemos oportunidad real
• El cliente esta de acuerdo con nuestra
solución.
91

92. Diferentes tipos de cotizaciones
•Para Presupuesto:
• Una cotización para presupuesto no puede ser
real porque no se ha presupuestado.
•De cotización para cotización:
• Esta cotización es cuando cotizamos a un
cliente que cotiza a otro cliente. Se vuelve real
cuando ellos obtienen la orden.
92

93. Diferentes tipos de cotizaciones
•De estimación:
• El propósito es determinar si estamos dentro
del “rango” de precios que tienen en mente.
• Para poner presión al proveedor actual.
• Posiblemente ni siquiera existe una compra
pendiente.
• ¿Existe una razón por la el cliente podría
cambiar? 93

94. Diferentes tipos de cotizaciones
•Para mandar a volar:
• Deshacerse de los vendedores.
• La “tercera” cotización que el cliente necesita
para llenar su cuadro comparativo (…y nos es
para decidir por la cotización mas baja).
• Presión del proveedor actual.
• ¿Qué porcentaje de las cotizaciones que tienes
abiertas son para mandar a volar? 94

95. ¿Qué debemos enviar?
• Una cotización debe cumplir los temas de precio
/ tiempo de entrega / garantía.
• Una propuesta económica es un documento que
responde preguntas sobre aspectos de un
producto o servicio con información acerca de la
compañía.
(cliente nuevo, nuevo individuo, nuevo producto o
servicio, decisión por comité, precio más alto)
95

96. 6. Cerrando la venta
• Hay dos tipos específicos de cierre:
1. Una oportunidad real de cierre en la que el
vendedor trata de obtener una orden de
compra. Solo puede ocurrir al final de la venta,
y después de que los otros 5 pasos hayan sido
completados.
2. Cierres de prueba, cuando el vendedor trata de
obtener un compromiso de cierre que lo ayude
a avanzar o moverse hacia el cierre de la venta.
96

97. Cerrando la venta
Si la cotización fue hecha para presupuestar, de
estimación o mandar a volar, un cierre es inapropiado
porque no hemos dado una cotización final; también
es inapropiado cuando:
No estamos seguros que nuestra solución haya sido
aprobada.
Sospechamos que no hay razón de peso para cambiar
de proveedor.
No creemos que estemos tratando con la persona
indicada.
Pensamos que el cliente potencial no tiene capital
para comprar lo que vendemos.
97

98. Cerrando la venta
Si el proceso de venta
ha sido realizado
correctamente, el
cierre es casi natural,
que es el trabajo lógico
que se ha venido
haciendo y no una
acción por separado.
98

99. 3 Factores Clave para cerrar la venta
Programado. El cliente se compromete en un
tiempo a dar un si o no a un vendedor.
Pregunta de Cierre. Practicar situaciones de
cierre y ensayarlas. La clave es que el vendedor
haga una pregunta – no una declaración - ¿Me
puede dar el número de la orden de compra?
99

100. La sabiduría de
Sansón. Una vez
hecha la pregunta de
cierre, hay que
callarnos. No hay que
tenerle miedo al
silencio.
100

101. La Interacción de
Ventas Perfecta
101

102. Interacción de Ventas Perfecta
• ¿Este vendedor en particular puede agregar
suficiente valor para comprometer mi tiempo?
Ayudar al cliente a resolver un problema o
aprovechar una oportunidad, es la manera más
importante de agregar valor.
¿Por qué le conviene al cliente hablar contigo?
102

103. Interacción de Ventas Perfectas
• ¿quién de ustedes no tiene la necesidad de hacer
citas con sus clientes?
• ¿Por qué no tienes que programarlas?
• ¿Por qué no puedes obtenerlas?
• ¿Con cuanto tiempo de anticipación realizan sus
citas?¿Incapacidad para programa citas?
• ¿Cuántas citas te cancela el cliente?
• ¿Cuántas citas las realizas en la recepción delas
oficinas o parado?
• ¿Qué tanto esperas a tus clientes cuando tienes una
cita? 103

104. Preparando la visita
La mayoría de las
competencias
deportivas y las
guerras se ganan (o
se pierden) en la
preparación.
104

105. Preparación de la visita
• ¿Qué quieres lograr con esta visita?
• Encontrar más información sobre la compañía.
• Identificar a los tomadores de decisiones/personas influyentes.
• Conocer más acerca de las personas involucradas en el PTD.
• Encontrar información sobre como se toman las decisiones.
• Hacer una presentación sobre la compañía/productos/capacidades.
• Identificar oportunidades.
• Proveer información para calificación del cliente.
• Obtener permiso para enviar propuesta económica.
• Presentar una cotización/propuesta.
• Programar una visita para lograr el cierre.
• Cerrar la venta.
• Etc.
105

106. Preparación de la visita
¿Qué gana el cliente con la interacción?
¿Qué conocimientos tienes de la cuenta?
- Perfil de cuenta -
** Los vendedores profesionales ponen atención a los cambios ***
¿Citas con las personas adecuadas?
106

107. Interacción “Real” de Ventas.
• Un día definido. Lunes 10 de marzo
• Un tiempo definido. 8:30 a.m.
• Una persona definida. Miguel Sainz, Director de
Ventas.
• Un propósito definido y acordado anteriormente
con el cliente. Presentar la propuesta técnica del
enlainado Polystl.
• Planes Escritos. Los vendedores que usan
planes escritos de interacción son más exitosos
que los que no lo hacen. 107

108. Mejores practicas
• Visita programada.
• Enviar un mail al cliente con los puntos que
fueron acordados y que serán discutidos en la
reunión, confirmando la misma.
• Preparar material antes de la reunion.
• Realizar Actividades de seguimiento. 108

109. Actividades de Seguimiento
• Actualizar Perfil de cuenta.
• Reporte Escrito de la Interacción.
• Actualizar el administrador de oportunidades.
• Actualizar Calendario (Google Calendar)
• Retroalimentación y agradecimiento por
escrito para el cliente. (Enviar copia a
compras, si la reunión no se realizo con ellos.)
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110. Herramientas de
Administración de Ventas
110

111. Herramientas de Ventas
• Perfiles de Cuenta
• Calendarios/Itinerarios
• Interacciones Conjuntas
• Reuniones
• Reportes
• Medición
• Lista de Cuentas
Objetivos
111

112. Perfil de Cuenta
• ¿Qué necesitas saber sobre la organización?
• Segmento de mercado, Tamaño, Objetivos
organizacionales, Potencial
• ¿Qué requerimos sabes sobre las aplicaciones
especificas en donde se puede vender
nuestro producto/servicio?
• Necesidades especificas.
• ¿Cómo es el proceso de toma de decisión?
• TAC vs PUC, Personas correctas, Influyentes.
112

113. Perfiles de cuentas
• Nos ayudará a prospectar
• Para la preparación de la interacción de
ventas perfecta.
• Como ayuda para la solución de
problemas.
• Dirigir la frecuencia de contacto con la
cuenta.
• Nos permite – SER MEJORES - 113
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114. Calendarios / Itinerarios
Lo único que un vendedor tiempo para vender es su
tiempo.
• Para resolver problemas de servicio o errores.
• Soporte técnico
• Establecer relaciones con personas
• Haciendo entregas
• Viajando
• Escribiendo Reportes
ó
• VENDIENDO. 114
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115. Calendarios / Itinerarios
LOS VENDEDORES PROFESIONALES
USAN CALENDARIOS.
- La efectividad implica disciplina –
115
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116. Calendarios.
Herramienta Básica de un vendedor. Permite
mantenerse al día con lo que se
comprometieron.
- Citas programadas.
- Suficientes citas programadas.
- Clientes correctos.
- Personas indicadas.
- Temas acordados. “Correctos” 116

117. Itinerario
Documentado esperado los días viernes y
que muestra de forma detallada que el
vendedor planea hacer la siguiente
semana.
- Permite conocer las actividades antes
de ser realizadas e impactar en ellas.
- Corregir errores antes de ocurran.
117
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118. Interacciones den Conjunto.
• Apoyo Interacciones Profesionales de Ventas
con los clientes por parte de los diferentes
departamentos con el objetivo de ayudar a
generar mayores oportunidades y soporte.
• Apoyo por parte de la dirección para hacer
Interacciones Profesionales de Venta para
realizar, presentaciones, tomar decisiones,
cerrar la venta.
118

119. Reuniones de Ventas
• Reuniones de Ventas para revisar resultados.
(3-4 al año)
• Reuniones de ventas, para seguimiento a
cotizaciones/propuestas con Inside Sales
• Reuniones de Ventas (telefónicas/video) con
representantes para consultar.
• Reuniones de ventas. Mail – Solicitud de
información sobre cotizaciones o proyectos. 119

120. Reportes de Ventas
• Un sistema de administración de
oportunidades. – Ver ejemplo.
• Información de Mercado. En Base a
necesidades.
• Reportes de Visita. Semanal por cliente.
Se establecerá plantilla así como fechas de
entrega.
120

121. Listas Cuentas Objetivo
• Matriz de planeación de ventas.
(ver ejemplo)
121
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122. 122
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internet y por ningun motivo se busco quebrantar la
ley de derecho de autor, si alguna persona identifica
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no dude en notificarlo. Gracias!
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