"Il giornale della Logistica" di luglio/agosto 20014 dedica un intervista all'AD di Morex Logistica Michele Monachino. A firma di Maurizio Peruzzi, l'intervista ripercorre il percorso professionale del manager originario di Bari e la nascita della sua azienda, analizzando il mondo della logistica.

1. 18 intervista
d
ovesse indicare la più grave minaccia
e la più grande opportunità per la
logistica nazionale?
Coincidono: la gestione delle risorse umane.
Sempre in bilico: da un lato totale assenza di
regole, sfruttamento, “caporalato”; dall’altro
centralità della persona, investimenti sulla for-
mazione, etica e accrescimento di know-how.
È vero che lei un bel giorno si è stufato
di ricorrere alle cooperative e si è creato
una società ad hoc per la gestione del
personale?
Mi sono stufato di certe cooperative che,
con tenero eufemismo, vedo definire spurie
quando sono solo ai margini, se non oltre,
della legalità. Ho preso atto che nella logi-
stica la gestione delle risorse a magazzino
deve essere elastica e flessibile ma è possi-
bile gestire questa flessibilità nel rispetto
delle regole. E quindi ho creato la MRX,
società deputata unicamente alla gestione
del personale.
Soddisfatto?
Come primo risultato ho assunto il pieno
controllo delle attività a cominciare dal ri-
spetto degli obblighi retributivi e contributi-
vi. In secondo luogo non sono più obbligato
a fidarmi di terzi o a doverli rincorrere per
Quattro chiacchiere con Michele Monachino - Morex
Maurizio Peruzzi
In origine fu un catalogo di vendite per corrispondenza, poi
l’avvio di un’attività imprenditoriale sempre nel perimetro
dei trasporti e della logistica integrata. Michele Monachino,
uomo del Sud ma con mentalità europea, parla di una vita tra-
scorsa da sempre tra magazzini e ribalte con una sola stella
polare: “rispetto delle persone, difesa della legalità”
E come capita che il giovane “apprendista
logistico” della SET si mette in proprio?
Mi sentivo pronto a intraprendere una mia
strada: ho creato la Morex nel 1999 avendo
come unica attività quella del trasporto e
sino al 2008 ci siamo dedicati sostanzial-
mente solo all’home delivery.
Oggi invece il 90 per cento del nostro fat-
turato è generato dall’offerta di servizi logi-
stici ad alto valore aggiunto, multi-settore,
sempre più personalizzati e specializzati per
mercati verticali.
Il filo rosso? L’attenzione alle persone e
alla formazione.
Ma il cliente riconosce il valore delle
persone o guarda solo il costo?
L’ottimizzazione dei costi transita dall’effi-
cientamento della catena logistica e solo il
know-how delle persone garantisce sia rispar-
mi che risultati, obiettivi apparentemente
contraddittori. Il know-how delle persone
Morex è noto e riconosciuto e rappresenta
la pietra angolare del nostro successo.
Che differenza c’è tra una grande multina-
zionale di servizi logistici e un operatore
nazionale?
Agli occhi del cliente contano solo i risultati
e, per fortuna, nella logistica i risultati sono
misurabili. Questo approccio favorisce una
sana selezione sul mercato: solo i migliori
vanno avanti.
E allora?
Oggi le performance di un operatore come
Morex coincidono con le prestazioni ga-
rantite dalle migliori multinazionali della
logistica. Senza voler apparire presuntuoso
io penso che per molti rappresentiamo un
benchmark di riferimento. L’unica differenza
tra una media impresa di logistica ed un
grande operatore globale è che una multi-
nazionale potenzialmente cliente si rivolge
capire se rispettano le regole. Non dimen-
tichi che oggi è in vigore il principio della
responsabilità solidale: non voglio pagare per
gli errori o i comportamenti spregiudicati
di terzi. Né, tantomeno, voglio che a pagare
sia il mio cliente.
Leggo dal suo curriculum: la sua Univer-
sità è stata il lavoro.
Ammetto che la definizione suona un po’
retorica ma corrisponde al vero: nel ’92 ho
dovuto scegliere tra proseguire gli studi in
Legge o dedicarmi totalmente al lavoro: ho
scelto la seconda strada. L’atto formativo
si spiega considerando che, a quel tempo,
lavoravo per una società (la SET - NdR)
specializzata nell’home delivery per conto
della Postal Market, la gloriosa società di
vendite per corrispondenza.
E allora?
La Postal Market era l’Università dell’home
delivery. Già a quei tempi ragionavamo di
trasporti, logistica, customer care, livelli di
servizio con una mentalità che anticipava
di dieci anni l’evoluzione del mercato. Oggi
tutti parlano di centralità del cliente, nel
1992 tale principio era noto, riconosciuto
e coerentemente applicato in pochissime
imprese: la Postal Market era tra queste.
Michele Monachino, amministratore unico della Morex, un’intera vita professionale tra ribalte,
trasporti e magazzini:“l’ottimizzazione dei costi transita dall’efficientamento della catena logistica
e solo il know-how delle persone garantisce sia risparmi che risultati, obiettivi apparentemente
contraddittori”
Nel cuore della
logistica
La Morex è nata nel 1999 principalmente come società di trasporto con una
marcata specializzazione sull’home delivery, ma ha progressivamente affiancato
a tali attività l’offerta di servizi logistici avanzati che oggi rappresentano circa
il 90 per cento del proprio fatturato. In Italia vanta siti a Bari, Napoli e Marostica
(VI) dove offre servizi di logistica inbound e outbound, progettazione completa
e personalizzata di Supply Chain estese, manufacturing e trasporto (comprese
attività di Technical Courier), logistica aftermarket e gestione completa di ogni
fase all’insegna della completa tracciabilità - rintracciabilità e disponibilità delle
informazioni in tempo reale. Il sito di riferimento è www.morexlogistica.com.
“Logistica di eccellenza”
Ogni azienda
è un caso a sé,
e, se non lo è,
è convinta
di esserlo
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2. intervista 19
più facilmente ad un operatore logistico dai
grandi numeri. Vale la regola: multinazionale
chiama multinazionale. Ma non ci diamo
mai per vinti…
E chi chiama Morex?
Il nostro cliente–tipo è un’impresa di medio
- grandi dimensioni con la necessità di otti-
mizzare la propria Supply Chain, la logistica
inbound ovvero outbound, la distribuzione
sia a livello nazionale che internazionale. Che
abbia necessità di significative lavorazioni a
magazzino, manufacturing incluso, ovvero
di affidare a terzi la propria logistica after
market.
La chiama un cliente. Qual è la prima
domanda che gli pone?
Dammi i numeri, tutti i numeri. Al nostro
interno è attivo un ufficio di Ingegneria Lo-
gistica che, a partire dai numeri disponibili,
elabora un progetto che, per definizione, è
sempre un work in progress. Ragioniamo
con il cliente, ci poniamo dei traguardi,
proponiamo dei cambiamenti. Presso ogni
sito abbiamo uno o più dei nostri ingegneri,
a seconda della complessità dell’impianto,
che collaborano con il cliente e studiano
continuamente come migliorare i KPI, come
ottimizzare i costi.
Qual è il metodo?
Metti al centro le persone, non i numeri. I
numeri sono lo strumento e il termometro,
ma le aziende camminano sulle gambe delle
persone. I buoni numeri nascono solo dalle
loro capacità e la prima regola per metterle
nella condizione di dare il meglio è garantire
autonomia organizzativa e valutarli solo dai
risultati.
• Nome e cognome: Michele Monachino
• Dati anagrafici e personali: Michele Monachino è
nato a Bari, dove tuttora risiede, il 19 gennaio 1967.
Sposato, una figlia.
• Curriculum di studi: dopo la Scuola Secondaria
Superiore frequenta il Corso di laurea in Legge che
lascia per dedicarsi totalmente al lavoro, “la mia
Università”.
• Attività professionale: dopo una breve esperienza
in SET, società di trasporti e logistica, fonda nel
1999 la Morex di cui oggi è Amministratore Unico.
La Morex è uno dei principali operatori nazionali
nell’offerta di servizi logistici avanzati. Monachino
vanta inoltre interessi in ulteriori attività imprenditoriali di cui la principale nel comparto nella
produzione di energia da fonti rinnovabili.
• Hobbies e passioni: lo sport, praticato a livello amatoriale: palestra, running, moto e bicicletta
Carta d’identità
Dove li trova questi “uomini migliori”?
Uomini e donne, visto che in Morex oltre
il 60% del personale è composto da espo-
nenti del gentil sesso. Il segreto è sempre e
solo nella formazione e nell’attenzione che
poni nelle relazioni personali: molti dei
collaboratori attuali, come dei fornitori,
sono gli stessi del ’99. Devo ringraziare
Alberto Maia, direttore generale di Morex
sino allo scorso novembre, per aver saputo
contribuire a creare un’impresa così forte-
mente connotata dalla capacità di offrire
opportunità di crescita ai collaboratori.
Lei insiste molto sulla necessità della
specializzazione.
Io penso che essere degli specialisti sia
una prerogativa vincente: bisogna saper
fare poche cose ma quelle poche bisogna
saperle fare molto bene, al massimo livello
di eccellenza. Un criterio valido sia per le
imprese che per le persone. Inoltre essere
degli specialisti ha il vantaggio di facilitare
il “passa parola” presso la medesima filiera
o mercato verticale.
Qual è la sua definizione di outsourcing
logistico?
Molto classica: concentrati sul core busi-
ness, e lascia fare a noi tutto il resto. De-
finisci con chiarezza gli obiettivi che vuoi
perseguire ma poi confrontati lealmente
con il tuo partner logistico. Non pensare
di aver “scaricato” il problema sulle spalle
di qualcun altro: il segreto di un buon
rapporto di terziarizzazione è saper lavorare
a quattro braccia.
Quattro braccia?
Le tue e quelle del cliente, che deve essere
sempre disponibile, propositivo, anche
critico, se vuole, ma condividendo l’obiet-
tivo comune: più efficienza, meno costi. E
quattro braccia significa anche, ottenuti i
savings, valutare assieme come suddividerli.
Che cosa ancora oggi la sorprende del
nostro mondo?
La velocità del cambiamento, aspetto
che, peraltro, coincide con la bellezza del
nostro lavoro. Ogni giorno nuove sfide e,
soprattutto, l’impossibilità di annoiarsi.
Lei parla dell’importanza dei numeri.
Ma su queste pagine abbiamo trattato
il problema di quelle imprese commit-
tenti che i numeri non li hanno proprio
e, se li hanno, spesso sono errati o
incompleti.
Confermo, ma questo non è un problema
del cliente ma dell’operatore logistico. Io
ho la necessità di avere numeri coerenti,
completi e attendibili, capaci di fotografare
la realtà. Più i numeri che ottengo sono
attendibili, più è facile il nostro lavoro di
analisi e di progetto.
“Mi sono stufato di certe cooperative che, con tenero eufemismo, vedo definire spurie quando sono
solo ai margini, se non oltre, della legalità. Ho preso atto che la gestione delle risorse a magazzino
deve essere elastica e flessibile ma è possibile gestire questa flessibilità nel rispetto delle regole.
E quindi ho creato la MRX, società deputata unicamente alla gestione del personale”
“Metti al centro le persone, non i numeri. I numeri sono lo strumento e il termometro, ma le aziende
camminano sulle gambe delle persone. I buoni numeri nascono solo dalle loro capacità e la prima
regola per metterle nella condizione di dare il meglio è garantire autonomia organizzativa e valutarli
solo dai risultati”
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3. 20 intervista
E quando i numeri non ci sono?
Impiegheremo un po’ più di tempo. Il clien-
te, molto spesso, nemmeno si rende conto
di non avere gli strumenti di misurazione
corretti. Ma al termine del lavoro di analisi
capita che ci ringrazi per averlo aiutato a
“mettere in squadra” le sue performances.
Il minimo comune denominatore?
Ogni azienda è un caso a sé e, se non lo è, è
convinta di esserlo. Io mando i miei ingegneri
sul posto, gente preparata, con competenze
sia trasversali che verticali, di filiera e di
settore. Sanno esattamente cosa fare, cosa
chiedere, cosa cercare, come interpretare
le necessità del cliente e come realizzare un
progetto con tempi, costi e modi certi.
Qual è invece l’approccio corretto da parte
del committente?
Disponibilità al cambiamento. I clienti si
dividono in due grandi categorie: chi ha già
sperimentato una terziarizzazione logistica
e chi, invece, desidera sperimentarla. Nel
primo caso il desiderio è quello di analizzare
nuove soluzioni e il confronto si posiziona
immediatamente su un piano molto tecni-
co e molto competitivo con il precedente
fornitore. Nel secondo caso l’approccio è
più prudente, in equilibrio tra il desiderio
di ottenere a breve miglioramenti significa-
tivi e l’attenzione nel compiere una scelta
strategica.
L’errore da non commettere?
In entrambi i casi: puntare al mantenimento
dizio delle capacità organizzative. Ma non
sono un fondamentalista: se nei momenti
di picco vedo un cartone tra le corsie o
un pallet appoggiato alla ribalta non mi
scandalizzo.
Qual è l’episodio che ricorda con mag-
giore soddisfazione nella sua carriera
logistica?
Ogni volta che un cliente, un fornitore, un
collaboratore mi dice - o mi fa capire - il suo
apprezzamento per il nostro lavoro, la nostra
organizzazione, il nostro modo di proporci.
Meglio un’impresa famigliare o una mul-
tinazionale?
Non mi permetto di giudicare altre re-
altà. Io penso che un’impresa famigliare
sia fortemente personalizzata: spesso è lo
specchio del carattere e della personalità
dell’imprenditore. E penso che possa essere
più rapida nei processi decisionali e quindi
più flessibile.
Come vanno le sue relazioni sindacali?
I sindacati non sono un nemico. Nel rispetto
dei diversi ruoli e responsabilità condividia-
mo il medesimo obiettivo: il bene dell’a-
zienda e il benessere delle persone. Anche
con le Organizzazioni Sindacali penso sia
importante la trasparenza e la chiarezza.
È più difficile fare impresa al Sud piut-
tosto che al Nord?
Giro l’Italia in continuazione e incontro
tutti i giorni manager e imprenditori dal
Trentino alla Sicilia: l’unica vera diffe-
renza è data dalla maggiore rigidità del
sistema bancario meridionale. A parità di
parametri, che in teoria dopo gli accordi
di Basilea dovrebbero essere giudicati in
modo uniforme, un’impresa meridionale
sconta maggiori difficoltà. Inoltre il Sud
non si è ancora liberato di un atteggiamen-
to clientelare nei confronti della politica.
Se lo dice lei… Se vuole le racconto
qualche aneddoto sulle “eccellenze”
dell’Expo e del Mose. Per finire la
nostra domanda di rito: qual è il suo
maggior pregio professionale ed il peg-
gior difetto.
Tra i pregi mi viene riconosciuta la coeren-
za tra il dire e il fare e la volontà di dare
sempre il meglio. Il difetto? Quando, con
i miei collaboratori, non riesco a dare il
meglio, lo esprimo fin troppo chiaramente.
Devo diventare più diplomatico…
Grazie.
Copyright Il Giornale della Logistica
luglio/agosto 2014
dello statu quo. Occorre cogliere l’occasione
per portare all’interno dell’azienda innova-
zione e sviluppo.
Come è possibile, in un’offerta così vasta
e articolata, far percepire la propria dif-
ferenza distintiva?
La competenza è decisiva e il cliente è
sempre più preparato, sempre più capace
di coglierla e apprezzarla. Io poi penso che
una caratteristica distintiva tipica di Morex
sia la garanzia di un’applicazione completa
e puntuale di tutte le norme.
Beh, questo lo dicono tutti…
Parlo per me: noi siamo arrivati al punto
di creare una società ad hoc per la gestione
delle risorse umane a magazzino. Non mi
pare sia una scelta perseguita da altri con
altrettanta coerenza e, soprattutto, per i
medesimi scopi.
Cosa pensa dei tender?
Sono pane quotidiano e permettono al
committente di inquadrare tutti gli elementi
utili per una prima valutazione degli asset
del potenziale fornitore. Va da sé che deve
essere necessariamente accompagnato da
più visite al magazzino, in orari e momenti
diversi della giornata, di picco o relativa
calma, e non possono essere visite di venti
minuti. Devono essere una cosa seria.
Qual è la prima cosa che nota entrando
in un magazzino?
L’ordine e della pulizia. Sono un buon in-
TOMBOLO (PD) NOGAROLE ROCCA (VR) MASSALENGO (LO) MONTEPRANDONE (AP) PALIANO (FR) GENOVA JESI (AN) GRÖBENZELL (D) SZÉKESFEHÉRVÁR (H)
Logistics
T R A S P O R T O
A C A R I C O
C O M P L E T O
L O G I S T I C A D I S T R I B U Z I O N E
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V I A M A R E E
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“Il cliente, molto spesso, nemmeno si rende conto di non avere gli strumenti di misurazione
corretti. Ma al termine del lavoro di analisi capita che ci ringrazi per averlo aiutato a “mettere in
squadra” le sue performances”
“Io penso che essere
degli specialisti sia una
prerogativa vincente: bi-
sogna saper fare poche
cose ma quelle poche bi-
sogna saperle fare molto
bene, al massimo livello
di eccellenza. Inoltre es-
sere degli specialisti ha
il vantaggio di facilitare il
“passa parola”presso la
medesima filiera o mer-
cato verticale”
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