Capítulo 7: Cultura de Innovación. Ver más información sobre el libro y el proyecto en www.librodeinnovacion.com

1. IMPORTANTE
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31 DE ENERO, 2012
Sobre el Proyecto
Si hacemos una búsqueda para ‘innovación’ en Google, recibiremos 18.600.000+
resultados. En la sección de libros de Amazon, la misma búsqueda nos devolverá
casi 42 mil opciones. Y aún así, los gerentes de América Latina me dicen que no
hay suficiente información sobre el tema.
Algunas de las quejas más comunes: “La mayoría de los enfoques disponibles para
innovar son muy teóricos, académicos o poco prácticos”, o “nadie le dice a uno
qué hacer el próximo lunes para poner en práctica la innovación en la empresa.”
En resumen, persiste un vacío en literatura empresarial que muestre la
innovación como un proceso tangible, sistemático, y, sobre todo, rentable.
Además, ¿cuánto sabemos en verdad sobre casos de innovación en América
Latina? Los ejemplos tradicionales nos relatan las hazañas de Apple, Google, HP y
Procter & Gamble, por mencionar algunos sospechosos habituales del Fortune
500, pero, ¿qué pasa con las empresas 100% latinas? ¿Es prudente aplicar las
mismas estrategias en una región única en cultura, oportunidades, pero sobre
todo, desafíos? Yo creo que no.
Por todo lo anterior, decidí que quizá sería buena idea tomar mi experiencia como
consultor y compartirla en un libro que responda la mayor cantidad de
interrogantes alrededor del tema, con un enfoque tropicalizado y sumamente
práctico.
Confiando que dos cabezas piensan mejor que una, y diez piensan mejor que dos,
quiero que también sea un proyecto conjunto, donde todos pongamos nuestro
aporte para crear una poderosa herramienta de cambio.

2. Aprovecharemos al máximo las facilidades de Internet para conectar casos y
entrevistas desde cualquier punto de la región. Estaremos actualizando
frecuentemente el blog para contarles cómo avanza el proyecto. Pero sobre todo,
vamos a APRENDER, y al término del 2011, habremos creado un libro que marque
un antes y un después en materia de innovación, con mucho sabor latino.
Mario Morales

3. Estructura
Capítulo 1: Introducción a la Innovación
¿Por qué es importante la innovación para la supervivencia de una
empresa?
¿Cómo sé si algo es realmente innovador?
¿Cuáles son los mitos que existen sobre la innovación?
¿En dónde se puede innovar?
¿Cómo se le vende la innovación a la alta gerencia de la empresa?
Capítulo 2: Estrategia de Innovación
¿Cuáles elementos debe tener un plan de innovación?
¿Cómo saber en qué innovar?
¿Cómo saber hacia dónde enfocar los esfuerzos innovadores en una
empresa?
Capítulo 3: Estructura para Apoyar la Innovación
¿Cuál es la estructura que debe tener una empresa para apoyar la
innovación?
¿Debe mi empresa tener un Gerente de Innovación?
¿Cuál es el equipo óptimo para un proyecto de innovación?
¿Cómo se debe gestionar la innovación en la empresa?
Capítulo 4: Métricas de Innovación
¿Cómo se debe medir la innovación en la empresa?
Capítulo 5: Proceso y Herramientas para Innovar
¿Cuáles es el proceso más efectivo para innovar?
¿Cuáles herramientas puedo utilizar en el proceso innovador?
¿Cuáles son las herramientas para innovar más usadas en América Latina?

4. Capítulo 6: Competencias de los Innovadores
¿La persona innovadora… nace o se hace?
¿Cómo identificar a las personas creativas en la organización?
¿Cómo se le desarrolla y potencia a la gente la capacidad de ser creativa e
innovadora?
¿Cuáles tips y ejercicios permiten a las personas desarrollar y alimentar su
capacidad para generar ideas?
¿Cómo innovar en la vida personal?
Capítulo 7: Cultura de Innovación
¿Cómo crear una cultura de innovación en una compañía?
¿Cómo afecta la cultura/idiosincrasia latinoamericana el avance de la
innovación?
¿Cuáles barreras/inhibidores existen para la innovación y su demolición:
gerencia autoritaria, falta de recursos, temor al fracaso, etc.?
¿Cómo actuar en una organización que tiene muchos paradigmas y no
quiere innovar?
¿Cómo incentivar la participación en un proceso innovador? ¿Cómo se
involucra a la gente?
¿Cómo mantener la motivación aún si las ideas no son aceptadas?
Capítulo 8: Implementación de las Innovaciones
¿Cómo ejecutar exitosamente los proyectos de innovación?
Capítulo 9: Innovación Social, Pública (Gobierno), ONGs, PYMEs
¿Qué es Innovación Social?
¿Cómo se innova en servicios públicos y ONGs?
¿Cómo se innova en PYMEs?
Capítulo 10: Tendencias de la Innovación
¿Qué es Innovación Abierta (Open Innovation)?
¿Qué es Innovación en los Servicios?
¿Qué es Innovación en el Modelo de Negocios?
¿Qué es Innovación Gerencial?

5. 7
Cultura de Innovación
En este capítulo contestamos las preguntas que ustedes mismos formularon:
¿Cómo crear una cultura de innovación en la empresa?
¿Cómo afecta la cultura/idiosincrasia latinoamericana el avance de la
innovación?
¿Cuáles barreras/inhibidores existen para la innovación y su demolición:
gerencia autoritaria, falta de recursos, temor al fracaso, etc.?
¿Cómo actuar en una organización que tiene muchos paradigmas y no
quiere innovar?
¿Cómo incentivar la participación en un proceso innovador? ¿Cómo se
involucra a la gente?
¿Cómo mantener la motivación aún si las ideas no son aceptadas?
Para efectos prácticos, hemos decido englobar todas estas inquietudes en tres
grandes ejes temáticos:
1. ¿Por qué es importante una cultura de innovación?
2. ¿Cuáles son los elementos que componen una cultura innovadora?
3. ¿Cómo Diseñar y Crear una Cultura de Innovación?

6. ¿Por qué es importante una cultura de innovación?
En el capítulo 5 mencionamos que el proceso y la cultura son como el yin y el yang
de la innovación. El proceso es la parte "dura" de la innovación, mientras que la
cultura es la parte "suave". Es la actitud y el estado mental hacia la innovación. Se
muestra a través de las conductas, los valores y las historias que se viven en la
organización. Es "la forma como hacemos las cosas aquí".
De acuerdo con nuestra experiencia, una empresa puede tener un gran proceso
de innovación, pero si su gente no vibra ni vive la pasión por innovar, aun el mejor
proceso no la llevará muy lejos en su viaje.
Este factor es constante y lo vemos cada vez que los empresarios nos llaman para
que los apoyemos en sus esfuerzos de innovación. Una de las primeras cosas que
nos dicen es: “Queremos hacer que la innovación se vuelva parte del ADN de la
empresa", es decir, parte de la cultura de la compañía.
Como podemos apreciar en el siguiente gráfico, las organizaciones en América
Latina empiezan innovando al chispazo, después maduran un poco y realizan
algunos eventos aislados de innovación, que generalmente se manifiestan en
talleres de creatividad o en el proceso de planificación estratégica anual.
Luego, algunas compañías institucionalizan ciertos procesos para innovar y el
estado final al que desean llegar en su proceso de madurez de la innovación, es
tener una cultura que impregne a todos los niveles.

7. Por lo anterior, crear una cultura de innovación es uno de los aspectos más
importantes y críticos del viaje de la innovación de cualquier empresa, ya que
mediante la cultura se crea el ambiente para que las personas expresen sus ideas,
reten el status quo y no tengan miedo a experimentar, correr riesgos y cometer
errores.
Sin embargo, cambiar la cultura de una empresa no es una tarea fácil, ni sucede
de la noche a la mañana. Hay comportamientos, historias, reglas no escritas que
atentan contra la innovación. Hay resistencia al cambio. La creación de una
cultura de innovación, por lo tanto, es una tarea de largo plazo que puede llevar
entre 2 a 3 años, dependiendo del tamaño de la organización y qué tan
embebidas están las viejas formas de hacer las cosas.
Ya lo decía Maquiavelo en el siglo XV: "No hay nada tan asimétrico como querer
cambiar el orden de las cosas." Enfatizaba que aquellos que proponen un nuevo
orden tienen la férrea oposición de aquellos a quienes les ha ido bien en el viejo
sistema.
Una de las cosas que más nos llama la atención cuando trabajamos con empresas
que han iniciado un proceso de innovación, es que nunca topamos con un plan
explícito de cómo se va a crear y fomentar una cultura de innovación. Pareciera
ser un tema tan suave y esotérico que las empresas no tienen idea cómo hacerlo.

8. A continuación queremos plasmar nuestra experiencia después de haber
diseñando e implementado culturas de innovación en más de 20 empresas de
América Latina (sector público, privado, grande y pequeño, de diversas
industrias).
Compartiremos lo aprendido a través de entrevistas a más de 300 personas sobre
cuáles son las barreras e inhibidores a la innovación que existen en la cultura de
las empresas latinoamericanas, y cómo diseñar un plan sencillo para crear una
cultura en la cual se apoye la innovación.
¿Cuáles son los elementos que componen una cultura
innovadora?
Si usted desea crear una cultura de innovación, lo primero que debe tener claro
es cuáles son los elementos que la componen, es decir, cómo sabrá reconocerla
cuando la vea. Después de estudiar muchos modelos de culturas innovadoras
alrededor del mundo, hemos llegado a una síntesis de los 7 elementos
fundamentales que debe tener una cultura de innovación:
1. Visión y Liderazgo para la Innovación: Uno de los elementos más
importantes o piedra angular de cualquier cultura de innovación es el
liderazgo que exista para apoyar la innovación. Sin esto nada es posible.
2. Cuestionar el Status Quo: Considerando que la innovación es cambio, otro
elemento fundamental para que exista un ambiente que propicie la
innovación es que en la empresa se permita cuestionar la forma como se
hacen las cosas. La innovación es un estado mental, y si uno quiere innovar
va a requerir, indiscutiblemente, un estado mental de innovación.
3. Entorno y Recursos para Innovar: La excusa más frecuente para no innovar
es “no tenemos tiempo, el día a día nos absorbe”. Una cultura que apoye la
innovación debe crear el clima y dar tiempo y espacio para innovar.

9. 4. Talento y Motivación: Las empresas no innovan, son las personas, por lo
que para que haya exista cultura de innovación se debe atraer, retener,
desarrollar, motivar y reconocer el talento innovador.
5. Experimentar y Correr Riesgos: La innovación por definición implica riesgo,
sin este no se puede innovar, por lo que un ambiente que permita la
experimentación y el fracaso son indispensables para que suceda la
innovación.
6. Diversidad de Pensamiento: La fuente principal de las nuevas ideas es la
diversidad de las personas que participen en el proceso creativo; hay que
asegurar la existencia de diversidad de pensamiento.
7. Colaboración: Lo han comprobado todos los estudios realizados sobre el
tema: la innovación es un esfuerzo transversal a toda la empresa, que
necesita de la colaboración de todos los departamentos, unidades,
divisiones. Sin colaboración no hay innovación.
El siguiente diagrama resume estos 7 elementos para construir una cultura
innovadora, en donde los 3 primeros elementos marcan la cancha de la
innovación y los siguientes 4 elementos crean las reglas del juego.

11. Café Britt, un ejemplo de cultura de innovación
Una de las empresas que más nos ha impactado por su cultura de innovación es Café Britt,
mencionada varias veces a lo largo de este libro como una de las más innovadoras de América
Latina. Sobresale particularmente por su apertura al cambio, en donde no existe burocracia y se
estimula a las personas a tomar decisiones en todos los niveles para satisfacer al cliente.
El sello de esta cultura lo ha plasmado el fundador de la empresa Steve Aronson, al inculcar un
ambiente de empresarialismo y el deseo de correr riesgos como parte del ADN de la compañía.
Lo que uno siente cuando entra en comunicación con la gente de Café Britt es un hambre por
las oportunidades, por "engullirse" al mundo.
A diferencia de otras organizaciones, en Britt observamos una empresa que se mueve a la
velocidad de la luz. Una vez nos dijeron que se habían enterado de que el aeropuerto de
México D.F. iba a licitar unas tiendas cuando apenas faltaban dos días para que se cerrara el
proceso, y era prácticamente imposible que Britt pudiera participar. Sin embargo, la gente de
la empresa se reunió y dijo “vamos a tener que hacerlo en tiempo Britt”. Por iniciativa propia
trabajaron dos días frenéticamente hasta altas horas de la noche y lograron participar y ganar la
licitación.
La mayoría de las empresas con las que hemos trabajado en América Latina no
cuentan con una cultura que apoye la innovación. Estas empresas no están
orientadas a la innovación propiamente dicha, sino a la eficiencia, a la explotación
de los productos actuales, al procedimiento y la auditoría, a la exploración de
nuevos territorios, a la creación y la experimentación.
Para identificar qué tanto apoya u obstaculiza la cultura actual de la empresa los
esfuerzos de innovación, recomendamos utilizar los siete bloques de construcción
de nuestro modelo.
Por ejemplo, hace poco diagnosticamos la cultura de innovación para Intel en
América Latina. No podemos mencionar el país ni el departamento por motivos
de confidencialidad, pero como se puede apreciar en el siguiente gráfico, dos de
las áreas más débiles en la cultura de innovación son el Entorno y los Recursos
para Innovar (no hay espacios ni tiempos que permitan a la gente salirse del día a
día para pensar de forma diferente) y la Colaboración (los diferentes

12. departamentos de la empresa no trabajan en equipo para desarrollar proyectos
de innovación).
Cabe destacar que la empresa cuenta con un talento extraordinario de ingenieros
con la creatividad y el potencial para desarrollar innovaciones que beneficien a la
empresa, no obstante, el clima y la cultura de innovación no se los permite.
Otra empresa a la que diagnosticamos su cultura de innovación fue Servientrega
en Colombia, líder en la entrega de paquetería y mensajería puerta a puerta.
Como se puede observar en el siguiente gráfico, los dos obstáculos más grandes
que tenía esta empresa para crear una cultura de innovación era la falta de Visión
y Liderazgo para la Innovación que tenían los Gerentes de la empresa y la falta de
Colaboración que existía en los departamentos. Este último elemento, la
colaboración, tiende a aparecer entre los más débiles en la mayoría de
organizaciones que diagnosticamos.

13. ¿Cómo sé si tengo una cultura de innovación?: El Caso Cemex
Una vez, un empleado de Cemex, el fabricante global de Cemento que nació en México,
participaba en una fiesta un fin de semana y ayudaba a montar los instrumentos musicales del
grupo que iba a tocar en la fiesta. De repente, se dio cuenta de que el conector de la guitarra
eléctrica era igual al que se usaba en los montacargas de la empresa, el cual se debía cambiar
cada 2 meses. Este cable tenía un valor de US$2,000 y se tenía que traer de Alemania. El
empleado fue el lunes por la mañana a una tienda local de instrumentos de música y se dio
cuenta que el conector del cable de la guitarra eléctrica sólo costaba US$60 localmente. Este es
un ejemplo de cómo, en una empresa que tiene una cultura de innovación, los colaboradores
están pensando continuamente cómo pueden innovar en su trabajo diario. ¿Podría suceder
algo así en su empresa?

14. A continuación explicaremos con mayor detalle cada uno de los bloques de
construcción de una cultura innovadora, cuáles son los comportamientos
deseados en cada bloque, qué es lo que típicamente nos encontramos en las
empresas de América Latina y al finalizar daremos unos consejos prácticos sobre
el diseño de un plan para crear una cultura de innovación.
Visión y Liderazgo para la Innovación
“A como es el rey, así es la corte”
La piedra angular de cualquier cultura de innovación es el liderazgo existente para
apoyar la innovación. Sin este elemento esencial nada es posible. Dentro de las
mejores prácticas que recomendamos para crear este bloque de la cultura de
innovación se encuentran:
Los líderes establecen y comunican una visión inspiradora y retadora de
innovación. Crean sentido de urgencia, entusiasmo y deseo de acción por
innovar.
Los líderes comunican una dirección y estrategia clara de innovación y límites
que son entendidos por todas las personas. Definen metas ambiciosas y
solicitan ideas radicales.
Los líderes demuestran un alto compromiso con la innovación, predican con el
ejemplo, dedican tiempo a la innovación e inspiran a todo el mundo a innovar.
Los líderes promueven y convencen que la innovación es trabajo de todos.
Cada departamento y nivel dentro de la organización sabe lo que se espera de
ellos en términos de innovación.
Los líderes demuestran su compromiso con la innovación comunicando
constantemente, y por diferentes canales, los proyectos, los resultados, los
héroes de la innovación y las ideas rechazadas. Las historias de éxito son
documentadas, comunicadas y celebradas.

15. Contrastemos esto con lo que nos dicen algunos ejecutivos de América Latina de
lo que sucede en sus empresas...
Un ejecutivo de una empresa multinacional nos mencionó la falta de
involucramiento de los líderes de la empresa en los nuevos programas:
“En esta empresa siempre falta compromiso y liderazgo de los líderes con los
programas que lanzamos. Los líderes no están apoyando el programa de
innovación.”
Como cualquier cambio que se quiera realizar en una empresa, aquello que no
cuente con el compromiso de la alta gerencia no va a funcionar. Si la alta gerencia
no cree en la innovación, esa actitud va a permear a toda la organización.
Para contrarrestar este efecto se recomienda incorporar la innovación como uno
de los criterios utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos.
Cuando esto sucede, de inmediato el personal comienza a involucrarse más en el
programa.
Uno de los peligros que afecta a una organización cuando inicia su viaje para
innovar, sobre todo cuando ha implementado otros programas en el pasado, es
convencer a la organización de que este programa es realmente importante. De lo
contrario, observe lo que pueden pensar los colaboradores.
“Innovación es el sabor del mes. Todos los meses traen un sabor nuevo: TPM,
Burocracy Busting, Velocity. Creemos que en 15 días ya está funcionando y en 3
meses a todo el mundo se le olvidó. Aquí las cosas no se crean en una forma
sostenible. Nos cambian todo de trimestre a trimestre. No ha empezado algo
cuando ya me meten otro concepto. Este es un ambiente desgastante, porque hay
tantas direcciones que el que no maneja la ambigüedad se muere.”
Otro ejemplo, esta vez relacionado con la falta de una visión clara en el tema de la
innovación:
“No sé cuáles son los límites para innovar y hasta dónde puedo llegar. Me frustro
porque genero ideas que no puedo implementar ya que la inversión se hace muy
grande y me dicen que no hay presupuesto. ¿Entonces para qué me piden que les

16. dé ideas? He intentado vender mi idea dos veces, no sé si intentarlo una tercera o
mejor me quedo callado.”
Esta necesidad de dirección, que incluye definir qué tipos de innovaciones se
desean y qué tamaño de proyectos se busca financiar, es fundamental para evitar
desmoralizar a los colaboradores cuando empiezan a generar ideas.
Otro aspecto fundamental es dotar a la gente de la capacitación y herramientas
que requieren. De lo contrario se pueden generar reacciones como esta:
“No tengo capacitación ni herramientas para innovar. No sé qué proceso seguir
para realizar una innovación. No tenemos una base sólida para innovar y sería
injusto que nos tomaran la innovación en cuenta en nuestra evaluación ya que no
todos estamos en igualdad de condiciones sobre el proceso."
Al final, la clave de este elemento es lograr que los líderes de la organización
inspiren a sus colaboradores a innovar, para que no suceda algo como esto:
“Acá hay líderes que sacan el látigo para pedirle a uno que innove. Quieren que
algo se haga en menos tiempo, pero no conocen los procesos. Le dicen a uno: '¿A
quién tengo que escalar esto para que esto se haga en menos tiempo?', sabiendo
que uno es el responsable. Al final, en vez de motivarte, te desmotivan.”
Cuestionar el Status Quo
“Siempre lo hemos hecho así”
Considerando que la innovación es cambio, otro elemento fundamental para que
exista un ambiente que propicie la innovación es que la empresa permita
cuestionar la forma como se hacen las cosas. Dentro de las mejores prácticas que
recomendamos para crear este bloque de la cultura de innovación se encuentran:
Estimular el cuestionamiento del status quo. Los líderes cuestionan las
creencias de la empresa y permiten que se les cuestione.

17. No dormirse en los laureles, tener un sentido de urgencia, hambre por las
oportunidades, pensar en grande, apertura al cambio, a las nuevas ideas y
velocidad en implementarlas.
Escuchar las ideas, suspender el juicio y estimular el pensamiento creativo.
Neutralizar los anticuerpos de la innovación.
Vivir un ambiente de posibilidades y de "sí se puede".
Lamentablemente, retar el status quo de una empresa es una de las tareas más
difíciles en el viaje de la innovación, especialmente si la empresa ha sido exitosa.
Escuche este comentario de un Gerente de una empresa sobre la zona de confort
en la que piensa que se encuentra su empresa:
“Tenemos una posición descaradamente dominante. Estamos en una zona de
confort en el mercado. No tenemos una competencia feroz. Nos damos el lujo de
estar tranquilos. Tenemos 37% del mercado de la publicidad. Este periódico
representa más que las dos televisoras juntas. Es el único mercado en América
donde los impresos superan a la televisión. Somos una empresa muy acomodada
con nuestra posición en el mercado, bastante conservadora y burocrática, por lo
que no estoy seguro que logremos cambiarla con el programa de innovación.”
Otro ejecutivo en una industria distinta nos mencionó:
“En esta empresa tenemos una cultura que no apoya la innovación. Hay
resistencia al cambio, temor al fracaso, falta de convicción, demora en toma de
decisiones, temor a la toma de decisiones, esfuerzos paralelos, nos absorbe el día
a día, las ideas siempre se quedan en papel, tenemos exceso de reuniones, nos
encanta criticar todas las nuevas ideas e iniciativas, ponemos excusas
permanentemente y nos falta disciplina. Nos hemos convertido en una gran
burocracia.”
Lo sorprendente es que estos comentarios son la norma en la mayoría de
organizaciones con las que trabajamos. Acá va uno más:

18. “El éxito que tuvimos en el pasado nos ha hecho dormir en los laureles. Hoy
nuestra competencia es más agresiva que nosotros. Ellos nos ganaron con banca
móvil, ofrecen mejores condiciones y productos más diferenciados. Mientras que
nosotros pedimos permiso, ellos piden perdón. Confiamos demasiado en la lealtad
del cliente, creemos que somos únicos y que el cliente debe adaptarse a nosotros,
cuando debería ser al revés. Nuestros mismos empleados tienen tarjetas de la
competencia. Hay muy buenas ideas, pero poca receptividad y la gente se
desmotiva. Cuidamos mucho el gasto. Somos demasiado cautelosos.”
Estas son las culturas con las que muchos ejecutivos deben lidiar cuando están
tratando de iniciar un programa de innovación. ¿Alguna semejanza con su
organización?
Otra de las cosas que nos han llamado la atención sobre la mayoría de las
organizaciones con las que trabajamos es la dificultad para adaptarse al cambio y
aprovechar las oportunidades que tienen frente a sus ojos:
“Somos muy rígidos y lentos para aprovechar las oportunidades y cambiar”.
“Esta es una empresa multinacional y estamos sujetos a que nuestra casa matriz
en Suiza nos apruebe las cosas para hacerlas. Por eso, al final nunca hacemos
nada.”
“En esta empresa frustra mucho implementar cualquier cosa. Tenemos
demasiados trámites. Las ideas deben pasar por muchos comités.”
“Decimos mucho 'no se puede, imposible', y cuando nos damos cuenta ya la
competencia lo hizo”.
“Somos una organización cartesiana, regida por políticas, procedimientos y
normas, es por eso que nos cuesta mucho cambiar.”
“No tomamos riesgos. Estamos en una zona de confort. No somos agresivos. Lo
hacemos solo porque las metas nos obligan. No vemos más allá del pastel actual”.
“Hace 15 años propuse que nuestros cajeros automáticos recibieran billetes… La
idea se aniquiló. Hoy la competencia ya lo está ofreciendo.”

19. “Es mentira que somos centrados en el cliente. Los clientes nos dijeron que
odiaban el teclado virtual y nos tomó una eternidad mucho hacer algo al
respecto.”
“La mayoría de la gente no tiene el entrenamiento ni el 'mindset' para innovar.
No es tan fácil pensar 'out of the box'. Es un proceso. Nosotros somos los
bomberos, una organización de apagar incendios."
“El sistema de calidad es una camisa de fuerza a la innovación, a veces te norma
tanto en algunas cuestiones que al final como que te corta las alas para poder
hacer cosas.”
Como última reflexión de este apartado, hemos llegado a la conclusión de que la
mayoría de empresas están programadas para matar las ideas y nuevas iniciativas.
Es imprescindible eliminar esa mentalidad si queremos implementar un programa
de innovación exitoso.

20. Entorno y Recursos para Innovar
“Sin cacao no se puede hacer chocolate”
La excusa más frecuente para no innovar es “no tenemos tiempo, el día a día nos
absorbe”. Una cultura que apoye la innovación debe crear el clima y dar tiempo y
espacio para innovar. Dentro de las mejores prácticas que recomendamos para
crear este bloque de la cultura de innovación destacan:
Permitir que las personas le dediquen tiempo y energía a la innovación.
Contar con espacios creativos que producen una atmósfera adecuada para
pensar diferente.
Promover que la gente tome tiempo para pensar e investigar sobre el futuro
de la empresa.
Organizar eventos que estimulen la creatividad y la curiosidad de la gente
Permitir a los innovadores obtener recursos para desarrollar las mejores ideas.
Contrastemos esto con lo que nos dicen algunos ejecutivos de América Latina de
lo que sucede en sus empresas:
“Acá hay mucho talento y gente con capacidad, pero si no se dan los espacios y las
herramientas para que pueda innovar, no vamos a llegar a ninguna parte. Si
tengo un día de 7 a.m. a 7 p.m. apagando incendios y ya sé cómo apagarlos y me
piden que invente una forma nueva de apagar incendios y para poner esa forma
en práctica debo salir a las 9 p.m, lo más fácil es hacer las cosas como siempre,
para poder irme a las 7.”
“Al trabajar en un periódico el día a día te come, todo urge."
“Quieren que innove, pero yo le digo a mi jefe que no soy un pulpo, no puedo
hacer 8 cosas a la vez.”

21. El comentario del pulpo, que inspiró la siguiente caricatura que utilizamos en
todos nuestros talleres, es una muestra clara del problema que enfrentan las
organizaciones cuando quieren innovar: simplemente no hay tiempo para
hacerlo.
Talento y Motivación
“Las empresas no innovan, son las personas”.
Como mencionamos anteriormente, para que germine una cultura de innovación
se debe atraer, retener, desarrolla, motivar y reconocer el talento innovador.
Dentro de las mejores prácticas que recomendamos para crear este bloque de la
cultura de innovación se encuentran:
Incentivar y reconocer la innovación a través de motivadores intrínsecos y
extrínsecos.
Reclutar y retener talento creativo e innovador.

22. Vivir un ambiente de emoción por innovar, de escuchar al cliente y una pasión
por los productos de la organización.
Asignar a los innovadores potenciales en los proyectos que más les apasionan.
Formalizar el reconocimiento de la innovación en las evaluaciones del
desempeño. Reconocer tanto los resultados innovadores como los intentos y
fracasos.
Si fuéramos a resumir en un solo comentario la forma como motivamos a los
colaboradores a innovar y a perseguir su pasión en América Latina,
seleccionaríamos la siguiente frase:
“Yo vi la oportunidad para que nuestra empresa aprovechara las tendencias de
cuidar el medio ambiente y promoví que implementáramos las normas ISO-14000
en nuestra compañía. Fuimos pioneros en el mercado. Y la forma como la empresa
me reconoció y premió por esto fue sacándome del proyecto y dándoselo a otra
persona que no tenía la misma motivación y pasión por el tema. Ya estoy
preparando mi hoja de vida para buscar trabajo en otra organización que sí valore
mi talento”.
¿Está su organización programada para canalizar la pasión y motivación de sus
colaboradores hacia la innovación? ¿Hace su empresa héroes a los innovadores o
más bien los desmotiva?

23. Experimentar y Correr Riesgos
“Si no estás fracasando de vez en cuando, significa que no estás haciendo algo
muy innovador.” (Woody Allen)
Por definición, la innovación implica riesgo. Un ambiente que permita la
experimentación y el fracaso son indispensables. Dentro de las mejores prácticas
que recomendamos para crear este bloque de la cultura de innovación se
encuentran:
Fomenta el correr riesgos inteligentes.
No castigar el error siempre y cuando la organización aprenda algo. La gente
no debe sentir miedo de dar sus ideas o cometer errores.
Promover un clima de libertad, superación, experimentación y aprendizaje.
Celebrar los errores cuando hay aprendizaje y hace héroes de los que toman
riesgos inteligentes.

24. Contrastemos esto con lo que nos dicen algunos ejecutivos de América Latina de
lo que sucede en sus empresas:
“Somos una empresa tímida y temerosa a nivel comercial. Perdemos muchos
negocios por miedo.”
“La gran aversión que tenemos al riesgo hace que se maten todas las nuevas
ideas.”
“Cuando estás innovando y corriste el riesgo y salió bien, están de tu lado de la
acera, pero cuando las cosas salen mal, o un cliente está molesto, se pasan del
otro lado de la acera y tratan de quedar bien con el cliente. Al ÉXITO le aparecen
muchos padres, pero los FRACASOS son huérfanos. Esto pasa mucho aquí”.
“Perdemos demasiado tiempo en cubrirnos las espaldas, porque ya sé que
mañana habrá toda un manada de depredadores que quieren ver cómo hacen
para desacreditar lo que estoy haciendo. Por eso invertimos mucho tiempo en
documentar y cubrir todas las bases, para cuando venga EL correo... yo no fui el
que tomé la decisión. Esto es destructivo y nos hace perder mucho tiempo.”
“Es muy difícil tomar un riesgo. Los muchachos jóvenes empiezan a aprender a no
tomar riesgos, porque los riesgos son peligrosos. No hay una cultura de reconocer
a la gente que toma riesgos y fracasa.”
“El fracaso lo sufre uno más por la actitud de sus compañeros que por los
gerentes. Uno se vuelve la comidilla de la gente. Todo el mundo comenta con el
jefe y el jefe habla con uno. Uno va y le pregunta a la gente y nadie dijo nada.”
“Aunque se dice que en esta organización se perdona el error, realmente no es tan
cierto. Casi nadie hace muy buena cara cuando uno falla. Nada te dice que se
pueda fallar si es algo manejable.”
No hay duda de que los latinoamericanos somos adversos al riesgo y castigamos
fuertemente el fracaso. Este es uno de los elementos en que más se debe trabajar
y probablemente uno de los más difíciles de cambiar.

25. Diversidad de Pensamiento
“En la multitud de consejeros está la sabiduría”
La fuente esencial de las nuevas ideas es la diversidad de las personas que
participan en el proceso creativo, por lo que asegurar que exista diversidad de
pensamiento es fundamental para crear una cultura de innovación. Dentro de las
mejores prácticas que recomendamos para crear este bloque de la cultura de
innovación están las siguientes:
Promover la diversidad de pensamiento, tanto entre gente dentro de la
empresa como gente fuera de la empresa.
Innovar a través de la creación de equipos multifuncionales, multidisciplinarios
y multiculturales.
Promover conexión de personas de diferentes niveles y departamentos.
Promover las conexiones y alianzas con personas y empresas de afuera para
traer perspectivas frescas.
A la gente le gusta compartir sus ideas y construir sobre las ideas de otros. No
existe el síndrome de "No lo Inventamos Aquí", donde una persona o equipo
se opone a implementar una idea que no pensaron ellos.
Confrontemos estas prácticas con la realidad de las empresas en América Latina:
“En esta empresa tenemos muchos expertos y estos son cerrados, encasillamos las
cosas y matamos las ideas.”
“No hay diversidad de pensamiento. Solo ciertos líderes tienen la mente abierta.”
“Aquí es muy difícil aprender de lo que hacen otras áreas. Yo no puedo participar
en las reuniones de otros departamentos. Este es un proyecto de Mercadeo y
nadie más se mete. No existe el concepto de crear equipos para resolver
problemas. Yo opiné sobre otras áreas, en la reunión de gerencia, hice un

26. comentario sobre algo que estaba incorrecto, y luego de la reunión me mandaron
un correo para amedrentarme que no me metiera en el campo de ellos.”
“En esta empresa tenemos poca renovación de mentes. Aquí no se despide a
nadie. Todo el mundo está muy contento. Si no hay pensamientos nuevos, si se
gana bien, si no se tiene competencia fuerte, podemos caer en una zona de
confort. Los gerentes tienen más de 10 años de trabajar en la empresa y lo hacen
todo a ojos cerrados. Ellos saben que el cheque llega al final de la quincena y hay
una zona de confort.”
“La misma experiencia de los ejecutivos no les da un carácter muy innovador. La
mayoría de los ejecutivos solo han trabajado aquí, no tienen mundo. Esto lo
refuerza la lentitud de la familia.”
Colaboración
“Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos juntos”
Lo han comprobado todos los estudios realizados sobre el tema. La innovación es
un esfuerzo transversal a toda la empresa, que necesita de la colaboración de
todos los departamentos, unidades, divisiones. Sin colaboración no hay
innovación. Preste atención al siguiente conjunto de buenas prácticas para crear
este bloque de la cultura de innovación:
Fomentar un ambiente de confianza y respeto mutuo que permite la
colaboración entre diferentes niveles y departamentos. No existen silos.
Conectar a la gente a través de redes sociales y herramientas de colaboración
2.0
Promover la colaboración y el intercambio de información y conocimientos
entre departamentos.
Fomentar y permitir comunidades de interés.

27. En constraste, esto es lo que escuchamos en nuestras consultorías:
“Cuando uno tiene una idea, hay que andar convenciendo a las otras áreas para
que lo ayuden a uno. No desean colaborar porque la idea no fue de ellos.”
“Aquí hay celos entre las áreas. Hay miedo a que se roben las ideas. No hay
compromiso de las áreas con proyectos de otras áreas.”
“Yo siento que hay un divorcio entre planta y mercadeo. No colaboramos. Es como
si hubiera un pique. Lo que no nace de planta puede tener pegas. Falta más
colaboración en general entre todos los departamentos. Hemos mejorado mucho,
pero todavía nos falta.”
“Cuando uno tiene una idea hay que tener mucho cuidado de que nadie se le vaya
arriba y se la robe. Hay que planear muy bien en qué momento se proponen las
ideas.”
“Si existiera un proceso para innovar, donde se pudiera saber quién está
trabajando en una idea, y yo pueda apoyarle, sería más fácil para el autor y yo
sería un apoyo para él en la organización.”
“No hay una cultura de camaradería donde todos somos responsables por lo que
hacemos. No somos un equipo, al que le van a caer es a usted. Antes era una
organización muy solidaria, ahora hay muchos silos. Nos echamos la culpa entre
silos.”
No hay organización que hayamos visitado, por más exitosa que sea, que esté
satisfecha con la forma como sus departamentos colaboran para sacar adelante
los proyectos de innovación.

28. ¿Cómo Diseñar y Crear una Cultura de Innovación?
De acuerdo con nuestra experiencia, para diseñar un plan que promueva una
cultura de innovación, el primer paso es diagnosticar la cultura actual de la
empresa para determinar cuáles factores apoyan u obstaculizan la innovación.
Para ello usamos cada uno de los bloques de construcción de una cultura
innovadora y las mejores prácticas que compartimos en este capítulo. Luego, se
debe trabajar con un equipo multidisciplinario en generar ideas con el fin de
cerrar las brechas en la cultura de innovación que queremos crear. Luego se
evalúan las ideas y se seleccionan las que se piensa que le producirán mejores
resultados a la empresa.
Finalmente, se recomienda hacer un plan piloto en un departamento, para
aprender y hacer ajustes, antes de desplegarlo a todas las áreas de la empresa.

29. Recomendamos emplear el siguiente formato para diseñar el plan:
Elemento Acciones Concretas Responsable Fecha
Visión y Liderazgo
para la Innovación
Cuestionar el Status
Quo
Entorno y Recursos
para Innovar
Talento y
Motivación
Experimentar y
Correr Riesgos
Diversidad de
Pensamiento
Colaboración
Nos gustaría finalizar este capítulo compartiendo un ejemplo de algunas
actividades del plan de creación de cultura de innovación que diseñamos para una
organización en Colombia:
VISIÓN Y LIDERAZGO PARA LA INNOVACIÓN Fecha
Divulgar una campaña de lanzamiento del programa de
innovación. Mensaje: Hemos sido una empresa innovadora
(mostrar ejemplos), pero no podemos seguir viviendo del pasado,
necesitamos innovar más. Marzo 2012
Abrir campaña permanente para nuevas ideas que cumplan
estrictamente con el concepto de innovación y que vengan con un
caso de negocios bien estructurado según formato. Permanente

30. ENTORNO Y RECURSOS PARA INNOVAR Fecha
Definir el presupuesto para gestionar la Innovación en el 2012 Noviembre
(espacio físico, gente, capacitaciones). 2012
Participar en eventos de primer nivel en innovación o eventos
de vanguardia relacionados con el negocio, como Front End of
Innovation y otros. Permanente
EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS Fecha
Reconocer las innovaciones o experimentos fallidos que dejaron
alguna enseñanza para crear una cultura de innovación. Darlos 15 Mayo
el día de la innovación. 2012
Implementar la práctica de documentación de lecciones
aprendidas para todos los proyectos de la compañía, en especial
los proyectos de innovación. Si se documentan las lecciones Marzo-
aprendidas, el innovador tiene inmunidad. 2012
CUESTIONAR EL STATUS QUO Fecha
Crear el equipo de eliminación (un equipo que se reúne todos
los meses para ver cuál política, producto, proceso se debe
eliminar) = "Matadero de Dinosaurios" Permanente
Lograr que los líderes del Club de la Innovación modelen la
conducta de cuestionar y que se registren las reglas, políticas o
procesos que se han cuestionado. Permanente
TALENTO Y MOTIVACIÓN Fecha
incluir la medición de los aportes a la innovación en la A partir
evaluación de desempeño individual y por procesos. Enero 2012
Estructurar, desarrollar e implementar un programa formal de
capacitación en innovación a todos los colaboradores de la Marzo 2012-
compañía. Permanente
Crear un programa de formación y entrenamiento transversal
de cultura de servicio y pasión por el cliente, con los A partir
componentes identificados hasta la fecha. Enero 2012

31. DIVERSIDAD DE PENSAMIENTO Fecha
Cambiar la forma como se presentan y reconocen los Abril 2012 y
proyectos actualmente en la organización. Septiembre
Potenciar las 'gerencias circulantes' con miras a fortalecer
la innovación por el conocimiento de otros procesos y su
aplicabilidad. Enero 2012
COLABORACIÓN Fecha
Establecer mecanismos que permitan capturar, canalizar y
evaluar iniciativas que pidieran ser abordadas desde la
filosofía de innovación, involucrando a clientes externos,
clientes internos, clientes trascendentales, proveedores y
demás stakeholders. Marzo 2012
Implementar una plataforma que permita aprovechar la
inteligencia colectiva y conectar ideas y personas para
apoyar los procesos de innovación mediante redes sociales
internas. Permanente