La reforma pendiente: comunicación en las organizaciones, Miguel Antezana. Revista Stakeholders N°44, abril 2013, Lima, Perú.

1. Stakeholders
76
MIGUEL E. ANTEZANA
CEOenANTEZANAComunicación
Corporativa,DirectorPerúenGrupoDIRCOM
La reforma
pendiente:
comunicación
en las
organizaciones
S
i hiciéramos una encuesta
relámpago entre nuestros
allegados sobre cuál es el
papel que cumplen Esta-
do y empresa, respecti-
vamente, con toda segu-
ridad se relacionarían con el primero
verbos como “regular” y/o “supervi-
sar”; y “producir” y/o “ganar” con el
segundo. Los estereotipos de estas dos
entidades han hecho que se den por
sentadas ciertas actividades –aunque
no sean necesariamente ciertas– y a su
vez, se tengan olvidadas otras de mayor
importancia.
Lareorganización,labúsquedadelaefi-
ciencia, la transparencia y el escrutinio
público son algunos de los elementos
que muchos Estados en Latinoamérica
han introducido en sus estructuras de
modo de cumplir mejor su papel en la
sociedad. Por su parte, el sector privado
engeneral–otodotipodeorganización
no pública– revisa periódicamente sus
herramientas para que sean las adecua-
das para enfrentar la coyuntura.
Sin embargo, existe una reforma pen-
diente en las organizaciones y esa es la
comunicacional. El mayor uso, incluso
intensivo, de la tecnología como vehí-
culo para la transmisión de mensajes
(del sector privado, principalmente) no
implica que dicha reforma esté presen-
te. Nos referimos a la evolución de pro-
cesos estrictamente informativos hacia
los estratégicamente comunicacionales.
Información no es lo mismo que co-
municación y, aunque parezca obvio, la
realidad demuestra que muchas orga-
nizaciones no lo saben.
Es imposible hablar de gobierno cor-
porativo si la comunicación no está
presentecomoherramientafundamen-
tal para la gestión organizacional. La
comunicación, como proceso multidi-
reccional, articula todas aquellas condi-
ciones que se asumen como necesarias
para la existencia de la gobernanza,
tanto en el sector público como en el
privado.
En las organizaciones estatales es fre-
cuente notar la ausencia de políticas de
comunicación interna, delegando –y
relegando– a las áreas de Recursos Hu-
manos solo actividades de información
administrativa para los públicos inter-
nos. Por ello, temas como Identidad
Corporativa, Cultura Organizacional o
Clima Organizacional resultan tabúes
para las administraciones públicas en
pleno siglo XXI.
Por su parte, las organizaciones pri-
vadas centran su visión de gobierno
corporativo en aspectos generalmente
palpables, medibles y auditables, que
posteriormente puedan reflejarse en
informes o documentos públicos. No
obstante, los mayores activos en esta
nueva era empresarial se van despla-
zando hacia intangibles como la repu-
tación y la imagen, los cuales se gene-
ran, administran y adquieren mayor
valor con una adecuada gestión comu-
nicacional.
Los estereotipos vuelven a aparecer,
peroestavezcomobarrerasparalaevo-
lución, para la reforma. “Si viene fun-
cionando bien ¿para qué cambiarlo?”,
es la justificación perfecta para evitar la
transformación. Cuando los directivos
de las organizaciones son monótonos
sus trabajadores se vuelven autómatas
pero no implica que sus resultados sean
constantes.
El buen gobierno corporativo también
pasa por la aceptación de la existencia
de necesidades insatisfechas, aunque
estas no sean evidentes. La comunica-
ción no es un lujo o una actividad que
pueda considerarse prescindible; es la
gran tarea pendiente de la gestión orga-
nizacional.
Buenas Prác cas - Gobierno Corpora vo
“ES IMPOSIBLE HABLAR DE GOBIERNO
CORPORATIVO SI LA COMUNICACIÓN NO
ESTÁ PRESENTE COMO HERRAMIENTA
FUNDAMENTAL PARA LA GESTIÓN
ORGANIZACIONAL”.