Automotive agile 自動車業界を取り巻くアジャイル・スクラムの潮流

Automotive Agile
自動車業界を取り巻くアジャイル・スクラムの潮流
Changing games in Automotive product development
2018/6/18
山海一剛

Contents
1. 今、自動車業界はアジャイルが熱い！
2. スクラムとは（おさらい）
3. 今なぜアジャイル/スクラムなのか
4. 導入の課題
5. ケーススタディ：ブレーキ制御システムへの適用
6. スクラム適用で成果を上げるために
1. ScrumButからScrumAddへ
2. AutomotiveAgile導入を支えるトヨタの知恵
7. スクラムの誤った適用
8. まとめ
9. Ｑ＆Ａ
COPYRIGHT © 2018 K.SANKI ALL RIGHTS RESERVED. 2

１. 今、
自動車業界は
アジャイルが熱い！

イベント
http://www.euroforum.de/agile-automotive/usa/https://www.xing.com/events/agile-automotive-2017-1847401

競い合ってアジャイル人材獲得：Volkswagen
https://www.volkswagenag.com/en/news/stories/2017/05/it-city.html

競い合ってアジャイル人材獲得：Mercedes-Benz
https://www.mercedes-benz.io/jobs/2146395/

競い合ってアジャイル人材獲得： BMW
https://tapwage.com/job/11996306-scrum-master-f-m-for-autonomous-driving

Toyota
http://monoist.atmarkit.co.jp/mn/articles/1803/09/news057.html

Toyota
（中略）
アジャイル開発は、数年前から幾つかのチームでスタートしていたが、1年半前に全面的に導入した。ウ
エスト氏は、ある大規模なプロジェクトが大きく改善した事例を挙げた。そのプロジェクトはリリース日を6回
延期した停滞状態から、スクラム（アジャイル開発の手法の1つ）を実践。必要最低限のプロダクトに集中
して開発を進めることにより、2017年8月に最初のリリース日を迎え、その後は2週間に1度のリリースを実
践できるようになった。チームの規模も200人体制から25人まで縮小することができた。
社内の120ものチームが仕事の優先順位付けや成果の計測を継続的に実行し、必要最低限の機能を
持つプロダクトを早期にデリバリーできるようになった。チームレベルで発生した障害を迅速に報告し、エ
グゼクティブが素早く解決に対応できる体制にもなったとしている。開発に顧客からのフィードバックも反映
されるようになったという。ただ、アジャイル開発の導入により、トヨタ自動車から従来のような階層的な組
織がなくなったわけではない。小規模なチームのネットワークと階層型の組織が共存している。
予算の与え方も変わった。従来はプロジェクト単位で資金を与えていたのを、チーム単位とした。会計年
度の初めに予算の50％を与え、半年後にデリバリーした価値に基づいて残りを配分する仕組みとなって
いる。提供した価値に基づいた予算配分となるよう、継続的な検証も進めているという。
ウエスト氏は、トヨタウェイやトヨタ生産方式といったトヨタ自動車独自の取り組みとアジャイル開発には
共通点があり、相互に影響し合っていると述べた。「その場しのぎではなく、毎日一貫したやり方で実施す
ることが重要なのは、トヨタの思想だけでなくスクラムも同じ。QCサークルのような継続的な学習と同様に、
スクラムの研修も定期的に実施している」（ウエスト氏）。

競い合ってアジャイル人材獲得
https://www.helloworld.rs/posao/Agile-Master-Scrum-Master/Robert-Bosch-d.o.o/200561

Bosch

ZF Friedrichshafen
https://www.zf.com/jobportal/detail_vacancies.do?source=KPM&jobID=16872&jobMarket=&jobLangCode=&lang=en_de&submitted=true&profSectionID=0&divisio
nID=0&countryID=33&locationID=0&languageID=0

アジャイル界での露出度を高めるDENSO
https://www.slideshare.net/devsumi/16e410
http://www.atmarkit.co.jp/ait/articles/1708/29/news002.html

アジャイル界での露出度を高めるDENSO
https://event.shoeisha.jp/devsumi/20180215/session/1686/

職場メンバーの声
今までの開発手法には戻れません
新しい技術に触れ、自分が進化しました
みんなで作ることがこんなに楽しいとは思っていませんでした
問題を一人で抱え込まないで、みんなで解決する方法に安心感を覚えました
仕事中にお菓子を食べることが推奨されています
毎日少しずつ変えて行き、日々よくなっていくのは気持ちがいい
まだまだ成長できるってことをスクラムは体験させてくれます
徹底的に無駄を省いているので、圧倒的に開発に集中できる
技術選定から仕様検討まで技術者が入ることが出来る
スキルマッチより人物マッチが重要、チームが大切
ウォーターフォールには戻れない充実感

２.
スクラムとは
16
（おさらい）

アジャイルソフトウェア開発宣言 2001
私たちは、ソフトウェア開発の実践あるいは実践を手助けをする活動を通じ
て、よりよい開発方法を見つけだそうとしている。この活動を通して、私た
ちは以下の価値に至った。すなわち、
プロセスやツールよりも個人と対話を、
包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを、
契約交渉よりも顧客との協調を、
計画に従うことよりも変化への対応を、
価値とする。すなわち、左記のことがらに価値があることを認めながらも、
私たちは右記のことがらにより価値をおく。
http://agilemanifesto.org/
Kent Beck Mike Beedle Arie van Bennekum Alistair Cockburn Ward Cunningham
Martin Fowler James Grenning Jim Highsmith Andrew Hunt Ron Jeffries Jon Kern
Brian Marick Robert C. Martin Steve Mellor Ken Schwaber Jeff Sutherland Dave Thomas
＊この宣言は、この注意書きも含めた形で全文を含めることを条件に自由にコピーしてよい。

アジャイル開発とは
2001年2月に 17名の方法論者によりアジャイル方法論の共
通な価値と原則が宣言された。
◦ 合意された4つの価値と12の原則
◦ 価値はアジャイルの基本理念
◦ 原則は価値から導き出されたルール
◦ 価値と原則を実践するための具体的な方法
として様々なプラクティスがある
プラクティス
原則
価値
つまりアジャイル開発とは、体系立てられた一つのプロセスではなく、
価値と原則を共有する複数の方法論の集合体
*スクラムはアジャイル開発手法のひとつですが、もはやデファクトスタンダードで
あるため、この資料ではほぼ同義として扱っています。

Scrumスクラム
半分の時間で倍の成果をあげる手法

スクラムの語源
The New New Product Development Game
◦ 一橋大学の野中郁次郎と竹内弘高が日本で行われている新製品開発のプロセス
をNASA等の米国型のそれと比較研究した成果を、 “The New New Product
Development Game” としてHarvard Business Review 誌に発表した（1986年1-2月）。
◦ 新製品開発という速さと柔軟さが求められる場面では、成果物を紙に書いてそ
れを渡すようなリレーをしていてはダメ。さまざまな専門性を持った人がチー
ムを組み、ラグビーのように開発の最初から最後まで一緒に働く。人とチーム
を重視し、彼らに自律的に動ける環境を与えることでブレークスルーが起こり
やすくなると同時に製品化までの時間が短くなる、と説いている
https://www.slideshare.net/kawaguti/agile-and-devops

１１の要素を満たせばスクラム
３５３つの役割つのイベントつの成果物

スプリント
プロダクト
バックログ
スプリント
バックログ
プロダクト
の増加分
デイリースクラム
スプリント振り返り
スプリントレビュースプリント計画
(part2)
スプリント計画
(part1)
スクラムの構成要素
３つの役割
プロダクトオーナー(PO)
スクラムマスター(SM)
開発チーム

スクラムとは
Jeff Sutherland、Ken Schwaber（1993）
不確実性の高いプロジェクトにおいて効率よく試行錯誤
するためのフレームワーク
◦ プロジェクト（組織）体制の作り方
◦ 要件管理の方法（抽出方法や優先度管理など）
◦ フィードバックサイクルの作り方
◦ プロセス改善の仕掛け作り
具体的な手法や手順ではなく、基本的な枠組みだけを
提供する

ソフトウェア以外の
スクラム

なぜスクラムはこんなにも柔軟なのか

１１の要素を満たせばスクラム
３５３
方法論というよりフレームワークと称される所以
つの役割つのイベントつの成果物

スクラムはシンプル
理解が容易
16ページの資料にすべてが集約されている
実践は容易ではない
https://www.scrumguides.org/

つまりスクラムは
「仕事の仕方」のフレームワーク

３．
今なぜ
アジャイル/
スクラムなのか
29

なぜ自動車業界は
アジャイル/スクラムに進むのか
欧米のほとんどの企業は、アジャイル（またはアジャイル的な開
発や製造）に向かいつつある

背景
 ソフトウェア規模の増大
（車種の増大、ハードの多様化 → ソフトのマルチバージョン化）
 製品開発のリードタイム短縮
 製造業のサービス・シフト
 コネクテッド
 自動運転

サービス
サポート・メンテナンス
製造業
製造業のサービス・シフト
これまでの考え方
製品
顧客
製品開発部門
生産部門
営業部門
サポート
メンテナンス部門
* Goods Dominant Logic : Stephen L. Vargo,Robert F. Lusch(2004)

サービス
製造業→サービス業
製造業のサービス・シフト
サービス中心の考え方*1
顧客
サービス＋製品
開発部門
生産部門
営業部門
サービス運用部門
* Service Dominant Logic : Stephen L. Vargo,Robert F. Lusch(2004)
製品

コネクテッド

Tesla: 遠隔操作でアップグレード

不確定さとスピード
不確定な領域（どういう製品・サービスが求められているのかが
わからない）において試行錯誤はむしろ必然
短い時間に安いコストで、より多くの試行を行い、学習サイクル
を早めることが出来た企業こそが勝利する

スクラムとは
Jeff Sutherland、Ken Schwaber（1993）
不確実性の高いプロジェクトにおいて「効率よく試行錯
誤」するためのフレームワーク
フレームワークとは…
◦ プロジェクト（組織）体制の作り方
◦ 要件管理の方法（抽出方法や優先度管理など）
◦ フィードバックサイクルの作り方
◦ プロセス改善の仕掛け作り
具体的な手法や手順ではなく、基本的な枠組みだけを
提供する

スクラムの適用領域
車載システム自体
制御ソフトウェアクラウド上のＡＰ

手法はアジャイル
何を作るかは違っても、作り方はアジャイル/スクラムで

最近よく耳にする言葉
“アジャイル・トランフォーメーション”
Be Agile , not Do Agile
◦ やり方ではなく考え方
Agile is a strategy, not a goal
◦ アジャイル手法が実践できているだけでは意味がない。
◦ より良い製品をより早くより多い頻度で提供するための「手段」
Agile transformation
◦ 企業全体がアジャイルな組織になる

アジャイルは「手段」
純粋な品質やコストだけではなく、これからはスピード
サプライヤー
OEM 顧客
素早いフォードバックによる学びの高速化
Speed! Speed! Speed!

課題
1. プロセス
◦ 自社開発プロセス標準との整合
◦ 業界標準プロセスモデルとの整合
2. 機能安全
◦ ISO26262のプロセスモデルとの整合性
◦ ドキュメンテーション
3.スケール

１. プロセス
Wモデルのどこから下を反復するか？
1. 自社開発プロセス標準との整合
2. 業界標準プロセスモデル(AutomotiveSpice)との整合

１. プロセス
考え方
 Wモデル上、左右は同じ高さであること
 高い位置は難しい（より多くの部署の巻込みも必要）
 低い位置では、スピードが出ない
ポイント
 どこから初めてどのようにUPして行くか
 どのように他の組織を巻込んでいくか

２. 機能安全
ISO26262のプロセスモデルとの整合性
◦ ISO26262のコンセプトは上流で製品の全体像が確定する前提をおいている
◦ 優先度の高い「部分」から作り込み＆確認していくアジャイルの考え方と
は整合しない（ex PART3のアイテム定義）
ドキュメント
◦ 機能安全は大量のドキュメントを求める
◦ 試行錯誤する＝変える/捨てる可能性
◦ 変えるかもしれない/捨てるかも知れない状態
◦ 作る必要性の見直し、作るタイミングの変更
◦ ドキュメント作成の工数の削減
◦ ＰＬＭや要求トラッキングツールによる効率化

３. スケール
Why Agile
◦ より早くより良い製品をより多い頻度で提供する
◦ 反復する範囲を上に上げて行こうとすると、必然的により多くの組織を巻込まざるを得
ない
◦ 特定の組織、特定の工程で実践できても、スクラム適用の効果は得られない
そのためには
◦ トップの強い意志
◦ スクラムチームの階層化
◦ スクラムof スクラム
◦ モデルベース開発
◦ 異なる視点を持つ人が同じ認識で会話する

忘れてはならないのは…
何のためにアジャイルに取組むのか
◦ 早く安く失敗できる組織になる
◦ ＯＥＭの期待に応える
サプライヤー
OEM 顧客

5.
ドライブトレーン
への適用事例
51

ZF Friedrichshafen ブレーキシステム (2017)
https://vector.com/portal/medien/vector_consulting/publications/ZF_Vector_AgileDevelopment_Braking.pdf

概要
統合ブレーキ制御（ＩＢＣ）システム
◦ スタビリティコントロール、バキュームブースター、バキュームポン
プを１システムに統合
◦ シングルコア → マルチコア
ブレーキ開発に関わるエンジニア
◦ 開発者150-200人（60-100ソフトウェアエンジニア）

機能安全プロセスの組込み

スプリントの考え方

スプリントに収まらない要求の場合

事例まとめ
難易度が高いプロジェクトでも、スクラムを適用することによっ
て、大きな恩恵が得られた
◦ ASIL-Dという高い安全性が求められる領域
◦ 大規模開発（60-100人のソフトウェアエンジニア）
恩恵とは
◦ プロジェクト内の風通しの良さ、コミュケーションコストの低減
◦ Emailの大幅削減
◦ 意思決定の迅速化
◦ プロジェクト状況の透明性
◦ 生産性と品質の顕著な向上

６．スクラム適用で成果を上げるために

６-1.
ScrumButから
ScrumAndへ

ScrumButではなく ScrumAnd
スクラムは「カタ」である
スクラムというフレームワークに、何をどう実装（インプリメン
ト）するかで、スクラムによる効果は大きく変わる
「現状のいろいろな制約を理由に、出来る範囲だけスクラムの要
素を取り入れる」「かたちだけスクラムになっているが、本来の
目的を見失っている」といった「なんちゃってスクラム
ScrumBut 」になっては意味がない
良い現場では、スクラムの型の上に、スクラムの本領を発揮させ
るための、多くの工夫と改善を盛り込む。これがScrum Andである。
スクラムに「Andする」要素については、トヨタ生産方式、リー
ン、TQMなどに多くのヒントが隠されている

トヨタ生産方式の家
ジャストインタイム：必要な時に必要なもの必要なだけ
自働化：品質の作り込み、自工程完結

ScrumAndのために
トヨタ生産方式やリーンの原理原則をスクラムに実装する
1.ジャストインタイム（小ロット化、一個流し）
2.自働化（自工程完結）
3.メンバーが成長する仕掛けを組込む（多能工化）
4.数字で管理する（メトリックス）
5.振返りサイクルの高速化
6.誤ったスクラム導入（を回避する）

６-2.
スクラムの
誤った適用
63

スクラム・アンチパターン
スクラムを行うことが目的になっている
◦ スクラムは手段に過ぎない
◦ スクラム導入により何を狙っているのかを意識し、計測する
スクラムのカタを守らない
◦ 本来解決すべき課題を「出来ない理由」にしていないか？
オレ流スクラム
スクラム導入を「プロセスの課題」と考える
◦ スクラム導入は組織文化の課題

スクラム・アンチパターン
掛け持ちが多い組織で、特定のプロジェクトだけに適用する
◦ スクラムは「単一プロジェクト＋専任体制」が前提で設計されている
◦ 例えば「開発も保守も行うチームで開発案件だけにスクラムを使う」場合
◦ 往々にして飛入りの業務が、開発案件の作業を阻害する
◦ 開発案件だけにスクラムを使うと、その阻害要因を把握できないことになる
◦ 「なぜか毎回スプリント内の作業が遅れる」「完了できるバックログ数が激しく増減する」等、良
くない現象に遭遇することになる
◦ その場合は…
◦ 全てのタスクを見える化する
◦ 案件作業と保守業務を分離して見える化し、その都度優先順を判断する/スプリント単位に計測して
対策を考える
◦ つまりスクラムの反復構造を使って、日のサイクルとスプリントのサイクルで、状況を把握し対策
を練る

アジャイルは「踏絵」になる（かも）
純粋な品質やコストだけではなく、これからはスピード
期待するスピードを実現できないサプライヤーは見捨てられる
サプライヤー
OEM 顧客

やってみませんか！
Scrum

ありがとうございました

Automotive agile 自動車業界を取り巻くアジャイル・スクラムの潮流

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Automotive agile 自動車業界を取り巻くアジャイル・スクラムの潮流

Similar to Automotive agile 自動車業界を取り巻くアジャイル・スクラムの潮流 (20)

More from Kazutaka Sankai

More from Kazutaka Sankai (7)

Automotive agile 自動車業界を取り巻くアジャイル・スクラムの潮流