Los 14 principios de la gerencia de William Deming, el gran difusor del concepto de la Calidad Total, expuestos en su libro Out of Crisis (La salida de la crisis). Artículo completo en: http://sharingideas-josecavd.blogspot.com.es/2014/01/william-deming-los-14-principios-de-la.html

1. Calidad Total
14 Principios de la gerencia de William Deming
• Out of the Crisis •
José Carlos Vicente - josecavd

2. ¿Si Japón puede...
por qué nosotros no?

3. Objetivos

4. Objetivos
Mostrar los pilares en los que se asienta la Calidad en
todos los niveles de una empresa para posicionarla
en términos de Competitividad.

5. Objetivos
Mostrar los pilares en los que se asienta la Calidad en
todos los niveles de una empresa para posicionarla
en términos de Competitividad.
Identificar los principales obstáculos para el
funcionamiento de una organización.

6. Los 14 Principios de Deming
En busca de la Calidad Total

7. 1. Constancia en el propósito de mejorar
productos y servicios

8. 1. Constancia en el propósito de mejorar
productos y servicios
• ás allá de hacer dinero, el objetivo de la empresa es
M
mantenerse en el negocio y crear empleo.
• ara lograrlo: Investigación, Innovación y mejora continua.
P

9. 1. Constancia en el propósito de mejorar
productos y servicios
• ás allá de hacer dinero, el objetivo de la empresa es
M
mantenerse en el negocio y crear empleo.
• ara lograrlo: Investigación, Innovación y mejora continua.
P
Constancia

10. 2. Adoptar una nueva filosofía
cooperativa

11. 2. Adoptar una nueva filosofía
cooperativa
• a filosofía de mejorar continuamente se inicia en la gerencia
L
y debe implantarse en todos los niveles de la organización.
• ediante la formación, todos (empleados, proveedores y
M
hasta clientes) deben tomar conciencia de sus deberes y
responsabilidades, así como de los beneficios de la cooperación.
• a negatividad, los errores, la mano de obra ineficiente o un
L
servicio antipático a un cliente son inaceptables.

12. 2. Adoptar una nueva filosofía
cooperativa
• a filosofía de mejorar continuamente se inicia en la gerencia
L
y debe implantarse en todos los niveles de la organización.
• ediante la formación, todos (empleados, proveedores y
M
hasta clientes) deben tomar conciencia de sus deberes y
responsabilidades, así como de los beneficios de la cooperación.
• a negatividad, los errores, la mano de obra ineficiente o un
L
servicio antipático a un cliente son inaceptables.
Cooperación

13. 3. Eliminar la inspección masiva como
método de Control de Calidad

14. 3. Eliminar la inspección masiva como
método de Control de Calidad
• nspeccionar productos en varias fases de la línea de
I
producción no es más que pagar a los trabajadores para que
cometan fallos y luego los corrijan.
• Para evitarlo, la Calidad debe estar presente desde el principio.
• o se trata de eliminar la inspección desde ya, sino de
N
hacerla innecesaria progresivamente mediante la mejora de
los procesos y de la formación del personal.

15. 3. Eliminar la inspección masiva como
método de Control de Calidad
• nspeccionar productos en varias fases de la línea de
I
producción no es más que pagar a los trabajadores para que
cometan fallos y luego los corrijan.
• Para evitarlo, la Calidad debe estar presente desde el principio.
• o se trata de eliminar la inspección desde ya, sino de
N
hacerla innecesaria progresivamente mediante la mejora de
los procesos y de la formación del personal.
No a la inspección masiva

16. 4. Acabar con la práctica de adjudicar los
contratos de compra al precio más bajo

17. 4. Acabar con la práctica de adjudicar los
contratos de compra al precio más bajo
• l coste de un producto no es su precio de compra, sino su
E
precio de uso.
• rdenar a Compras que busque el proveedor más barato
O
garantiza trabajar con materias y servicios de baja Calidad.
• n solo proveedor para cada producto, creando relaciones
U
sólidas, leales y basadas en la fidelidad y la confianza.
• os lotes de la misma Calidad de un proveedor es difícil.
D
De dos diferentes, es imposible, y eso genera desajustes.

18. 4. Acabar con la práctica de adjudicar los
contratos de compra al precio más bajo
• l coste de un producto no es su precio de compra, sino su
E
precio de uso.
• rdenar a Compras que busque el proveedor más barato
O
garantiza trabajar con materias y servicios de baja Calidad.
• n solo proveedor para cada producto, creando relaciones
U
sólidas, leales y basadas en la fidelidad y la confianza.
• os lotes de la misma Calidad de un proveedor es difícil.
D
De dos diferentes, es imposible, y eso genera desajustes.
Proveedores únicos y relaciones sólidas

19. 5. Mejora continua tanto de la
producción como de los servicios

20. 5. Mejora continua tanto de la
producción como de los servicios
• a búsqueda de mejoras no acaba nunca, es decir, no se
L
desarrolla una fase de mejora con principio y fin.
• mpezando por la gerencia, todo el mundo debe estar
E
predispuesto a focalizar puntos de mejora en planificación,
producción, servicios... Es el modo de bajar los costes.
• l sistema de gestión debe mejorar constantemente mediante
E
auditorías, análisis de la información, y acciones correctoras.

21. 5. Mejora continua tanto de la
producción como de los servicios
• a búsqueda de mejoras no acaba nunca, es decir, no se
L
desarrolla una fase de mejora con principio y fin.
• mpezando por la gerencia, todo el mundo debe estar
E
predispuesto a focalizar puntos de mejora en planificación,
producción, servicios... Es el modo de bajar los costes.
• l sistema de gestión debe mejorar constantemente mediante
E
auditorías, análisis de la información, y acciones correctoras.
La búsqueda de la Calidad no tiene fin

22. 6. Instituir el entrenamiento y la
capacitación de los trabajadores

23. 6. Instituir el entrenamiento y la
capacitación de los trabajadores
• a formación de trabajadores, supervisores, directivos... en
L
sus respectivos procesos no acaba nunca.
• i un trabajador es quien enseña a otro nuevo lo que debe
S
hacer y no está adecuadamente formado, el problema crece
y la capacitación se degenera con cada nueva incorporación.

24. 6. Instituir el entrenamiento y la
capacitación de los trabajadores
• a formación de trabajadores, supervisores, directivos... en
L
sus respectivos procesos no acaba nunca.
• i un trabajador es quien enseña a otro nuevo lo que debe
S
hacer y no está adecuadamente formado, el problema crece
y la capacitación se degenera con cada nueva incorporación.
Formación continua

25. 7. Establecer el liderazgo en los diferentes
niveles de la organización

26. 7. Establecer el liderazgo en los diferentes
niveles de la organización
• os supervisores no están para ordenar o recriminar o castigar.
L
• u misión es dirigir personas; orientarlas y ayudarlas para que
S
realicen mejor su trabajo; identificar quién necesita ayuda...
• s preciso establecer líderes en la empresa en base a sus
E
capacidades y aspiraciones, y que éstos generen el ambiente
que involucre al personal en los objetivos de la empresa.

27. 7. Establecer el liderazgo en los diferentes
niveles de la organización
• os supervisores no están para ordenar o recriminar o castigar.
L
• u misión es dirigir personas; orientarlas y ayudarlas para que
S
realicen mejor su trabajo; identificar quién necesita ayuda...
• s preciso establecer líderes en la empresa en base a sus
E
capacidades y aspiraciones, y que éstos generen el ambiente
que involucre al personal en los objetivos de la empresa.
Líderes motivadores

28. 8. Sustituir el miedo por
confianza y seguridad

29. 8. Sustituir el miedo por
confianza y seguridad
• l miedo es un tremendo generador de pérdidas económicas.
E
• i un trabajador tiene miedo de preguntar algo sobre su
S
tarea, seguirá haciéndola mal o no la hará.
• enerar un clima de confianza y seguridad ante cualquier
G
cuestión que se quiera plantear a la empresa involucra a los
trabajadores y mejora la efectividad y la productividad.
• i no existe ese clima, la responsabilidad es de la gerencia.
S

30. 8. Sustituir el miedo por
confianza y seguridad
• l miedo es un tremendo generador de pérdidas económicas.
E
• i un trabajador tiene miedo de preguntar algo sobre su
S
tarea, seguirá haciéndola mal o no la hará.
• enerar un clima de confianza y seguridad ante cualquier
G
cuestión que se quiera plantear a la empresa involucra a los
trabajadores y mejora la efectividad y la productividad.
• i no existe ese clima, la responsabilidad es de la gerencia.
S
Eliminar el miedo

31. 9. Derribar las barreras existentes entre
diferentes departamentos

32. 9. Derribar las barreras existentes entre
diferentes departamentos
• i los distintos departamentos o unidades de la empresa
S
compiten entre ellos o los objetivos de uno perjudican a otro
el resultado sólo puede ser la ineficiencia y un mal ambiente.
• sí se genera un desgaste continuo que imposibilita alcanzar
A
los objetivos y detectar conjuntamente áreas de mejora.
• ay que generar una visión de conjunto a largo plazo que
H
facilite la colaboración y el beneficio común de la organización.

33. 9. Derribar las barreras existentes entre
diferentes departamentos
• i los distintos departamentos o unidades de la empresa
S
compiten entre ellos o los objetivos de uno perjudican a otro
el resultado sólo puede ser la ineficiencia y un mal ambiente.
• sí se genera un desgaste continuo que imposibilita alcanzar
A
los objetivos y detectar conjuntamente áreas de mejora.
• ay que generar una visión de conjunto a largo plazo que
H
facilite la colaboración y el beneficio común de la organización.
Sustituir las barreras por colaboración

34. 10. Eliminar eslóganes, lemas y frases
exhortando a mejorar la productividad

35. 10. Eliminar eslóganes, lemas y frases
exhortando a mejorar la productividad
• nuncios, carteles, etc, crean ambiente, pero no aportan ni
A
productividad ni Calidad y pueden generar rivalidades.
• s más beneficioso dedicar los recursos de esas campañas a
E
analizar procesos o las necesidades de los clientes.
• o importante no es decir que se ha logrado la ISO, sino
L
poner los medios gerenciales para cumplirla de verdad y
mantenerla en el tiempo, que es como llegan los resultados

36. 10. Eliminar eslóganes, lemas y frases
exhortando a mejorar la productividad
• nuncios, carteles, etc, crean ambiente, pero no aportan ni
A
productividad ni Calidad y pueden generar rivalidades.
• s más beneficioso dedicar los recursos de esas campañas a
E
analizar procesos o las necesidades de los clientes.
• o importante no es decir que se ha logrado la ISO, sino
L
poner los medios gerenciales para cumplirla de verdad y
mantenerla en el tiempo, que es como llegan los resultados
Lo importante no es decirlo, sino hacerlo

37. 11. Eliminar las cuotas numéricas y la
gestión por objetivos

38. 11. Eliminar las cuotas numéricas y la
gestión por objetivos
• uotas y objetivos (en producción y en gerencia) se basan en
C
números, no en Calidad ni procesos.
• n trabajador presionado cumple su objetivo a cualquier
U
precio sin tener en cuenta cómo afecta a la empresa en
términos de imagen, posicionamiento, Calidad...
• Sustituir cuotas y objetivos periódicos por liderazgo: En lugar de
premiar o castigar, analizar las variaciones y ayudar a eliminarlas.

39. 11. Eliminar las cuotas numéricas y la
gestión por objetivos
• uotas y objetivos (en producción y en gerencia) se basan en
C
números, no en Calidad ni procesos.
• n trabajador presionado cumple su objetivo a cualquier
U
precio sin tener en cuenta cómo afecta a la empresa en
términos de imagen, posicionamiento, Calidad...
• Sustituir cuotas y objetivos periódicos por liderazgo: En lugar de
premiar o castigar, analizar las variaciones y ayudar a eliminarlas.
Premiar y castigar no mejora los procesos

40. 12. Derribar las barreras que impiden el
orgullo del trabajo bien hecho

41. 12. Derribar las barreras que impiden el
orgullo del trabajo bien hecho
• las personas les motiva sentir que hacen bien su trabajo.
A
• ay que eliminar todo lo que obstaculiza esos sentimientos:
H
materiales y herramientas defectuosos, malos supervisores,
evaluaciones anuales y comparación de méritos (generadores
de mal ambiente y competiciones internas), etc.
• adie llega desmotivado a una empresa; si luego lo está, la
N
empresa ha fallado y hay que analizar por qué y solucionarlo.

42. 12. Derribar las barreras que impiden el
orgullo del trabajo bien hecho
• las personas les motiva sentir que hacen bien su trabajo.
A
• ay que eliminar todo lo que obstaculiza esos sentimientos:
H
materiales y herramientas defectuosos, malos supervisores,
evaluaciones anuales y comparación de méritos (generadores
de mal ambiente y competiciones internas), etc.
• adie llega desmotivado a una empresa; si luego lo está, la
N
empresa ha fallado y hay que analizar por qué y solucionarlo.
A la motivación desde el orgullo

43. 13. Establecer sólidos programas de
formación y desarrollo personal

44. 13. Establecer sólidos programas de
formación y desarrollo personal
• omplementa el Principio 6, y se refiere al desarrollo de
C
competencias que contribuyan a involucrar al personal (a
todos los niveles) en la Cultura de la empresa, como trabajo
en equipo, procesos estadísticos, nuevas tecnologías...
• ay que permitir que los trabajadores puedan participar en
H
la elección de sus áreas de desarrollo personal.

45. 13. Establecer sólidos programas de
formación y desarrollo personal
• omplementa el Principio 6, y se refiere al desarrollo de
C
competencias que contribuyan a involucrar al personal (a
todos los niveles) en la Cultura de la empresa, como trabajo
en equipo, procesos estadísticos, nuevas tecnologías...
• ay que permitir que los trabajadores puedan participar en
H
la elección de sus áreas de desarrollo personal.
Programas de desarrollo interno

46. 14. Tomar las medidas necesarias para que
se produzca la transformación

47. 14. Tomar las medidas necesarias para que
se produzca la transformación
• oda la empresa debe implicarse en la transformación, pero es
T
preciso crear un equipo especial capacitado y comprometido
en liderar ese cambio.
• a dirección toma la decisión del cambio, y luego debe ser
L
el pilar del mismo liderando, motivando y siendo el primero
en adoptar las propuestas del equipo y/o consultores en
términos de formación personal, adaptación al cambio, etc.

48. 14. Tomar las medidas necesarias para que
se produzca la transformación
• oda la empresa debe implicarse en la transformación, pero es
T
preciso crear un equipo especial capacitado y comprometido
en liderar ese cambio.
• a dirección toma la decisión del cambio, y luego debe ser
L
el pilar del mismo liderando, motivando y siendo el primero
en adoptar las propuestas del equipo y/o consultores en
términos de formación personal, adaptación al cambio, etc.
Compromiso

49. Es decir...

50. Para una organización,
la mejora continua de su desempeño global
debe ser un objetivo permanente.

51. ¡¡¡Muchas Gracias!!!
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