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El reto de la comercialización
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I N V A T · T U R B E N I D O R M
KEVIN SALVADOR MOLLOY
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5
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E L P A P E L D E L O S G E S T O R E S D E L O S
D E S T I N O S T U R Í S T I C O S E N L A
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1
6
CONSIDERACIONES DE
PARTIDA
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N I V E L D E
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D E L D E S T I N O
C A R AC T E R Í S T I C A S D E L A
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N E C E S I D A D D E L
D E S T I N O D E I N C I D I R E N
E N S U
P O S I C I O N A M I E N T O
Qué necesidad tiene realmente el
destino de desarrollar acciones
dirigidas a modificar el
posicionamiento turístico del mismo
mediante el impulso o estimulo al
desarrollo de nuevos productos
turísticos.
Cabe tener en cuenta las diferencias
substanciales que existen entre los
destinos que se caracterizan por una
mayor relevancia de los TTOO en su mix
de comercialización y los destinos que,
por contra, cuenta con poca incidencia de
estos
7
SEGUN EL GRADO DE TUROPERACIÓN
ALTO GRADO
Deberán poner el énfasis en desarrollar estrategias dirigidas a
incidir sobre el canal de distribución como AAVV, TTOO,
prescriptores, etc.,…
• Famtrips con AAVV y TTOO para incidir directamente en
los canales de comercialización y distribución
• Blogtrips, presstrips para incidir en los generadores de
opinión
• Workshops, como mecanismo para
BAJO GRADO
Los destinos donde la turoperación tiene una menor
importancia pueden aprovechar este vacío para desarrollar
iniciativas de comercialización basadas en;
• Co-marketing con OTAs y portales turísticos, etc., .…
• Implementar herramientas propias de comercialización.
CONSIDERACIONES DE
PARTIDA
8
CONSIDERACIONES DE PARTIDA
CARACTERÍSTICAS DE LA OFERTA
S E G Ú N S U C A P A C I D A D
La capacidad de los alojamientos (en
particular) y de cualquier servicio
turístico del destino, tiene un claro
impacto en su capacidad de hacer
uso de herramientas de
comercialización multicanal o su
presencia en distintas plataformas
de comercialización.
S E G Ú N S U S C A N A L E S D E
C O M E R C I A L I Z A C I Ó N
Al abordar cualquier estrategia de
comercialización desde la gestión
del destino, resulta fundamental
conocer las herramientas y canales
de comercialización empleados en
la actualidad por el sector privado.
SEGÚN SU GRADO DE
TECNIFICACIÓN
COMERCIAL
Los negocios familiares y/o PYMES
del sector, en contraposición con
las grandes empresas, suelen tener
mayores dificultades para
gestionar las nuevas herramientas
y plataformas de comercialización
así como de asumir< su presencia
en múltiples plataformas de forma
simultánea.
9
CONSIDERACIONES DE PARTIDA
NECESIDAD DE INCIDIR EN POSICIONAMIENTO
Mediante el desarrollo de nuevos productos turísticos segmentados, los gestores de destinos buscan
impulsar la comercialización y llegada al mercado de estos productos con los que buscan:
D I V E R S I F I C A R
Ampliar la cartera de productos/servicios
haciendo el destino atractivo a nuevos
mercados/segmentos objetivo, distintos de
los tradicionales, con el fin de reducir la
dependencia de determinados mercados y/o
canales de comercialización/distribución.
D E S E S T A C I O N A L I Z A R
Crear nuevos atractivos y reclamos en el
destinos que sean capaces de atraer
visitantes en temporada baja y que
permitan “alargar” la temporada y/o captar
nuevos segmentos de mercado que ayuden
a desestacionalizar la actividad turística en
el destino
10
“Pero…
¿Qué capacidad
1enen realmente
los des1nos de
incidir en su
posicionamiento?”
11
“Si no lo puedo
comprar, no existe”
Si nuestros clientes potenciales no nos encuentra allí donde tradicionalmente compran sus
servicios/productos turísticos (INTERNET), es como si Nuestro Destino NO EXISTIERA.
12
13
A pesar de la proliferiación de platadormas y herramientas,
gracias a la tecnología, estamos asistiendo a una
homogeneización de la oferta turística on-line.
A. GDS y grandes plataforma de integración XML-ODD
acaparan gran parte de la presencia on-line de oferta
turística…
B. Gran parte de las OTA comparten el origen de sus
disponibilidades a través de integraciones XML con
Bancos de Camas y GDS
C. Irrumpen con fuerza plataformas como AIRBNB
Un sistema cada vez más
complejo y una oferta cada
vez más homogénea
14
“Las agencias de viaje online
comercializan la oferta a
través de Internet
facilitando que los
establecimientos hoteleros
tengan presencia en los
lugares de origen de los
viajeros.”.
OTA
“Se trata de portales web
que proporcionan
conectividad directa a los
consumidores, ofreciéndoles
vuelos, alojamientos o
servicios complementarios
(alquileres automóviles,
etc).”
IDS
“Constituye el mayor banco
de datos de servicios
turísticos a nivel mundial, en
el que los hoteles, líneas
aéreas, cruceros, empresas
de actividades turísticas y
touroperadores comparten
información para la gestión
comercial tanto offline como
online”
GDS
15
“eDreams, Rumbo,
logitravel, TravelGenio,
Atrapalo”.
OTA
Booking o Lastminute
IDS
“Amadeus, Sabre, Galileo y
Worlspan
GDS
16
Metabuscadores
“Los comparadores no son
un canal de distribución al
uso, sino más bien unos
espacios asimilados a los
modelos publicitarios
basados en el coste por clic.”
17
Channel manager
“Sirve fundamentalmente
para gestionar todo el
inventario desde una misma
plataforma que lo distribuye
por todos los canales de
distribución (WEB, OTAs…)
compatibles con dicho
“channel manager”.
18
Bancos de camas
“Los bancos de camas, al
igual que lo hacen las
plataformas on line de venta
directa de hoteles, aglutinan
cientos de miles de hoteles y
han basado su desarrollo en
el modelo B2B siendo los
proveedores de buenas
parte de las OTA del
mercado”
19
Caso de estudio
En el marco del Plan Estratégico y de Marketing del DESTINO ”X”, analizamos el posicionamiento
turístico “real” de las diferentes estrategias de producto del municipio en los deferentes canales y
plataformas de comercialización on-line
GASTRONÓMICO
CULTURAL
FAMILIAR
A N Á L I S I S D E
P O S I C I O N A M I E N T O
P O S I C I O N A M I E N T O
B U S C A D O
Edreams
Rumbo
Logitravel
Travelgenio
Atrapalo
LastMinute
MuchoViaje
Viajar.com
Viajes El Corte
Inglés
Expedia
Weekedndesk
Booking.com
20
CONCLUSIONES DEL POSICIONAMIENTO
TURÍSTICO DE DESTINO “X”
El posicionamiento de la oferta
segmentada y diferenciada por la
que DESTINO “X” quiere
posicionarse y diferenciarse casi no
tiene presencia en ninguna de
estas plataformas, salvo la
tradicional oferta de alojamiento
(hoteles y apartamentos
mayoritariamente). En este
sentido, la presencia es mucho más
fuerte en los alojamientos
pertenecientes a cadenas que en la
de la oferta perteneciente
pequeños propietarios.
La estrategia de promoción
turística dirigida a la mejora del
posicionamiento segmentado por
productos y mercados está
teniendo un éxito limitado al
efecto directo de las acciones de
comunicación y promoción que
se hace.
La discordancia entre lo que se
promociona y lo que se puede
comprar realmente en el
mercado, genera un efecto
contraproducente que puede,
incluso, echar por tierra lo
conseguido desde la promoción y
la gestión turística del destino. En
otras palabras, DESTINO “X” como
destino turístico está generando
(desde la promoción) unas
expectativas que, en la mayoría
de los casos genera frustración
en el mercado para que los
usuarios no pueden comprar este
producto.
21
ENTONCES
¿¿DE QUE SIRVE LA
ESTRATEGIA DE
DESARROLLO DE
PRODUCTO Y
PROMOCIÓN DEL
DESTINO??
22
23
“Probablemente la
única opción para
incidir, de forma
efectiva, en el
posicionamiento de
los destinos pasa por
desarrollar
iniciativas propias
de comercialización”
24
RETOS DE LA
COMERCIALIZACIÓN
DE LOS DESTINOS
TURÍSTICOS
2
A. Microsegmentación vs turoperación
B. Implicación del sector en el proyecto de
comercialización del destino
C. Medición y evaluación de resultados (ROI)
25
MICROSEGMENTACIÓN
VS TUROPERACIÓN
“Impulsar la diferenciación
de la oferta turística destino
y el desarrollo de productos
turísticos aptos para su
comercialización”.
OBJETIVOS
“Contar con la participación
del sector privado del
destino y los agentes
sectoriales que van a
permitir alcanzar el éxito de
la estratègia”
REQUISITOS
26
“El proyecto de
comercialización debe basarse
en la aplicación de soluciones
que simplifiquen o, cuanto
menos, no compliquen la
gestión comercial de los
participantes”.
TÉCNICAMENTE
ADECUADO
“En el marco del enfoque
general de los Destinos
Inteligentes, cualquier acción de
comercialización que se
desarrollo requiera de la
aplicación de un modelo
participativo basado en
dinámicas de Club de Producto”
PARTICIPATIVO
GARANTIZAR LA
IMPLICACIÓN DEL
SECTOR PRIVADO
“La definición de la
estrategia de
comercialización debe
responder al desarrollo de
productos potencialmente
atractivos para el sector”
ATRACTIVO
27
Medición y
evaluación de
resultados (ROI)
desde el prisma de
los productos
microsegmentados
El proyecto de comercialización
del destino debe poner en valor
todos los elementos de evaluación
de resultados, considerando para
ello tanto aspectos económicos como
de comunicación y posicionamiento:
El sector privado siempre primará
la valoración del éxito de la
estrategia en base al retorno
económico directo, por lo que
deberemos tener un control sobre
estas métricas, que además
combinaremos con aspectos
vinculados a comunicación y
posicionamiento:
28
CASOS DE
REFERENCIA: LA
CLAVE DEL ÉXITO O
EL FRACASO
3
A. Els Ports
B. San Sebastian Turismo
C. Catalunya Experience
29
"El desarrollo de plataformas propias de
comercialización para destinos viene
siendo habitual en los últimos años,
aunque no siempre con el acierto
necesario para garantizar el éxito de este
tipo de proyectos”
“Influyen factores como la obsolescencia
tecnológica, la falta de recursos humanos
capacitados para la gestión de estas
herramientas o la falta de previsión de
aspectos legales relativos a la
comercialización“
30
www.elsports.es
ANTECEDENTES
“En el marco del Plan de Gobernanza
y Dinamización Turística de la
Comarca de Els Ports se desarrollo
un portal de comercialización con
desarrollo propio a medida. Siendo
un destino poco maduro y sin
gestión empresarial excesivamente
profesinalizada, se cometió el error
de no contar con la participación de
un operador para la comercialización
paquetizada y la gestión comercial
de la plataforma”
CLAVES
Venta de actividades, alojamientos y
servicios.
Cuenta con Chanel manager de
alojamientos.
Venta NO paquetizada.
Ausencia de gestión comercial,
internalizada o externalizada.
AUSENCIA Comercialización en el
punto de venta.
SIN Personal cualificado para la gestión
31
www.sansebastianturismoa.eus
ANTECEDENTES
“Plataforma con una experiencia
acumulada de varios años, ha pasado
por varios modelos de gestión, clara
muestra de la apuesta decidida del
destinos por incidir en la
comercialización segmentada e
incidir así en la comercialización de
forma directa.
Actualmente se basa en un modelo
de externalización integral en el que
se adjudica la prestación de la
herramienta tecnológica
conjuntamente con la operación de
los servicios y el desarrollo de
productos.”
CLAVES
Venta de actividades, alojamientos y
servicios.
Cuenta con integraciones XML para
venta de alojamientos propias del
operador.
Venta paquetizada
Adjudicada a una agencia de viajes
“Mm”
Comercialización Punto de Venta
32
www.experience.catalunya.com
ANTECEDENTES
“Apuesta innovadora de Turisme de
Catalunya por la promoción y la
comercialización de las propuestas
experienciales de la Comunidad. El
modelo se basa en la contratación
del servicio tecnológico a un
proveedor especializado. Está
concebido como un Marketplace en
el que cada proveedor da de alta su
”servicios/productos” para su
comercialización. No existe
intermediación y el pago se puede
realizar ”
CLAVES
Venta de actividades.
Sin integraciones XML.
Venta individual.
Sin intermediación de ningún tipo.
Permite que la transacción se haga con
el TPV del prestador.
Comercialización en el Punto de Venta:
red de oficinas de turismo.
33
www.turismodecastellon.com
ANTECEDENTES
“Castellón es un destino poco
conocido, eminentemente nacional,
sin gran incidencia de la
turoperación por lo que tiene
dificultades de atracción
internacional.
Gran potencial de crecimiento por
nichos de producto experiencial.
El objetivo del nuevo portal es incidir
en la presencia en el mercado
precisamente de esos productos,
inicialmente en comercialización
B2C, pero con un desarrollo abierto
y escalbale.”
CLAVES
PRODUCTO MÍNIMO VIABLE
Inversión en desarrollo tecnológico
básico CRS.
Integraciones de compra XML, bancos
de camas, vuelos y receptivos
(producto local).
Contrato con operador (agencia) para
gestión de plataforma, desarrollo de
experiencias y paquetización.
Venta individualizada y paquetizada.
DESARROLLO ESCALABLE
34
MUCHAS GRACIAS
KEVIN SALVADOR MOLLOY
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El reto de la comercialización turística de los destinos

  • 1. 1 El reto de la comercialización turística de los destinos I N V A T · T U R B E N I D O R M KEVIN SALVADOR MOLLOY
  • 2. 2 Graduado en Turismo por la Universitat Jaume I de Castelló (2001) Máster en Planificación y gestión de destinos turísticos con especialidad en productos turísticos por la EUTDH-UAB (2003). E X P E R I E N C I A F O R M AC I Ó N Planificación estratégica y de marketing de destinos turísticos. Modelos de desarrollo de productos turísticos segmentados. Desarrollo de soluciones de comercialización para destinos turísticos. Kevin Salvador Molloy Consultor planificación, marketing y desarrollo de producto Asesor de presidencia en la Diputación de Castellón
  • 3. 3 Í N D I C E 1. EL PAPEL DE LOS GESTORES DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS INTELIGENTES EN LA COMERCIALIZACIÓN 2. PRINCIPALES RETOS DE LA COMERCIALIZACIÓN TURÍSTICA DE LOS DESTINOS 3. CASOS DE REFERENCIA: LA CLAVE DEL ÉXITO O DEL FRACASO
  • 4. 4 EL PAPEL DE LOS GESTORES DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS EN LA COMERCIALIZACIÓN 1 A. Consideraciones de partida B. Si no lo puedo comprar, no existe C. Quien controla la comercialización y distribución turística actualmente D. Cómo evaluar la penetración en el mercado de nuestros productos
  • 5. 5 “¿Cuál debe ser el papel de los destinos en la comercialización turística?” E L P A P E L D E L O S G E S T O R E S D E L O S D E S T I N O S T U R Í S T I C O S E N L A C O M E R C I A L I Z A C I Ó N 1
  • 6. 6 CONSIDERACIONES DE PARTIDA Antes de hacer cualquier aproximación a las estrategias de comercialización, debemos alcanzar una comprensión amplia de las características de la oferta del destino: características de la oferta, grado de innovación en la comercialización… N I V E L D E T U R O P E R A C I Ó N D E L D E S T I N O C A R AC T E R Í S T I C A S D E L A O F E R TA D E L D E S T I N O N E C E S I D A D D E L D E S T I N O D E I N C I D I R E N E N S U P O S I C I O N A M I E N T O Qué necesidad tiene realmente el destino de desarrollar acciones dirigidas a modificar el posicionamiento turístico del mismo mediante el impulso o estimulo al desarrollo de nuevos productos turísticos. Cabe tener en cuenta las diferencias substanciales que existen entre los destinos que se caracterizan por una mayor relevancia de los TTOO en su mix de comercialización y los destinos que, por contra, cuenta con poca incidencia de estos
  • 7. 7 SEGUN EL GRADO DE TUROPERACIÓN ALTO GRADO Deberán poner el énfasis en desarrollar estrategias dirigidas a incidir sobre el canal de distribución como AAVV, TTOO, prescriptores, etc.,… • Famtrips con AAVV y TTOO para incidir directamente en los canales de comercialización y distribución • Blogtrips, presstrips para incidir en los generadores de opinión • Workshops, como mecanismo para BAJO GRADO Los destinos donde la turoperación tiene una menor importancia pueden aprovechar este vacío para desarrollar iniciativas de comercialización basadas en; • Co-marketing con OTAs y portales turísticos, etc., .… • Implementar herramientas propias de comercialización. CONSIDERACIONES DE PARTIDA
  • 8. 8 CONSIDERACIONES DE PARTIDA CARACTERÍSTICAS DE LA OFERTA S E G Ú N S U C A P A C I D A D La capacidad de los alojamientos (en particular) y de cualquier servicio turístico del destino, tiene un claro impacto en su capacidad de hacer uso de herramientas de comercialización multicanal o su presencia en distintas plataformas de comercialización. S E G Ú N S U S C A N A L E S D E C O M E R C I A L I Z A C I Ó N Al abordar cualquier estrategia de comercialización desde la gestión del destino, resulta fundamental conocer las herramientas y canales de comercialización empleados en la actualidad por el sector privado. SEGÚN SU GRADO DE TECNIFICACIÓN COMERCIAL Los negocios familiares y/o PYMES del sector, en contraposición con las grandes empresas, suelen tener mayores dificultades para gestionar las nuevas herramientas y plataformas de comercialización así como de asumir< su presencia en múltiples plataformas de forma simultánea.
  • 9. 9 CONSIDERACIONES DE PARTIDA NECESIDAD DE INCIDIR EN POSICIONAMIENTO Mediante el desarrollo de nuevos productos turísticos segmentados, los gestores de destinos buscan impulsar la comercialización y llegada al mercado de estos productos con los que buscan: D I V E R S I F I C A R Ampliar la cartera de productos/servicios haciendo el destino atractivo a nuevos mercados/segmentos objetivo, distintos de los tradicionales, con el fin de reducir la dependencia de determinados mercados y/o canales de comercialización/distribución. D E S E S T A C I O N A L I Z A R Crear nuevos atractivos y reclamos en el destinos que sean capaces de atraer visitantes en temporada baja y que permitan “alargar” la temporada y/o captar nuevos segmentos de mercado que ayuden a desestacionalizar la actividad turística en el destino
  • 10. 10 “Pero… ¿Qué capacidad 1enen realmente los des1nos de incidir en su posicionamiento?”
  • 11. 11 “Si no lo puedo comprar, no existe” Si nuestros clientes potenciales no nos encuentra allí donde tradicionalmente compran sus servicios/productos turísticos (INTERNET), es como si Nuestro Destino NO EXISTIERA.
  • 12. 12
  • 13. 13 A pesar de la proliferiación de platadormas y herramientas, gracias a la tecnología, estamos asistiendo a una homogeneización de la oferta turística on-line. A. GDS y grandes plataforma de integración XML-ODD acaparan gran parte de la presencia on-line de oferta turística… B. Gran parte de las OTA comparten el origen de sus disponibilidades a través de integraciones XML con Bancos de Camas y GDS C. Irrumpen con fuerza plataformas como AIRBNB Un sistema cada vez más complejo y una oferta cada vez más homogénea
  • 14. 14 “Las agencias de viaje online comercializan la oferta a través de Internet facilitando que los establecimientos hoteleros tengan presencia en los lugares de origen de los viajeros.”. OTA “Se trata de portales web que proporcionan conectividad directa a los consumidores, ofreciéndoles vuelos, alojamientos o servicios complementarios (alquileres automóviles, etc).” IDS “Constituye el mayor banco de datos de servicios turísticos a nivel mundial, en el que los hoteles, líneas aéreas, cruceros, empresas de actividades turísticas y touroperadores comparten información para la gestión comercial tanto offline como online” GDS
  • 15. 15 “eDreams, Rumbo, logitravel, TravelGenio, Atrapalo”. OTA Booking o Lastminute IDS “Amadeus, Sabre, Galileo y Worlspan GDS
  • 16. 16 Metabuscadores “Los comparadores no son un canal de distribución al uso, sino más bien unos espacios asimilados a los modelos publicitarios basados en el coste por clic.”
  • 17. 17 Channel manager “Sirve fundamentalmente para gestionar todo el inventario desde una misma plataforma que lo distribuye por todos los canales de distribución (WEB, OTAs…) compatibles con dicho “channel manager”.
  • 18. 18 Bancos de camas “Los bancos de camas, al igual que lo hacen las plataformas on line de venta directa de hoteles, aglutinan cientos de miles de hoteles y han basado su desarrollo en el modelo B2B siendo los proveedores de buenas parte de las OTA del mercado”
  • 19. 19 Caso de estudio En el marco del Plan Estratégico y de Marketing del DESTINO ”X”, analizamos el posicionamiento turístico “real” de las diferentes estrategias de producto del municipio en los deferentes canales y plataformas de comercialización on-line GASTRONÓMICO CULTURAL FAMILIAR A N Á L I S I S D E P O S I C I O N A M I E N T O P O S I C I O N A M I E N T O B U S C A D O Edreams Rumbo Logitravel Travelgenio Atrapalo LastMinute MuchoViaje Viajar.com Viajes El Corte Inglés Expedia Weekedndesk Booking.com
  • 20. 20 CONCLUSIONES DEL POSICIONAMIENTO TURÍSTICO DE DESTINO “X” El posicionamiento de la oferta segmentada y diferenciada por la que DESTINO “X” quiere posicionarse y diferenciarse casi no tiene presencia en ninguna de estas plataformas, salvo la tradicional oferta de alojamiento (hoteles y apartamentos mayoritariamente). En este sentido, la presencia es mucho más fuerte en los alojamientos pertenecientes a cadenas que en la de la oferta perteneciente pequeños propietarios. La estrategia de promoción turística dirigida a la mejora del posicionamiento segmentado por productos y mercados está teniendo un éxito limitado al efecto directo de las acciones de comunicación y promoción que se hace. La discordancia entre lo que se promociona y lo que se puede comprar realmente en el mercado, genera un efecto contraproducente que puede, incluso, echar por tierra lo conseguido desde la promoción y la gestión turística del destino. En otras palabras, DESTINO “X” como destino turístico está generando (desde la promoción) unas expectativas que, en la mayoría de los casos genera frustración en el mercado para que los usuarios no pueden comprar este producto.
  • 21. 21 ENTONCES ¿¿DE QUE SIRVE LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTO Y PROMOCIÓN DEL DESTINO??
  • 22. 22
  • 23. 23 “Probablemente la única opción para incidir, de forma efectiva, en el posicionamiento de los destinos pasa por desarrollar iniciativas propias de comercialización”
  • 24. 24 RETOS DE LA COMERCIALIZACIÓN DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS 2 A. Microsegmentación vs turoperación B. Implicación del sector en el proyecto de comercialización del destino C. Medición y evaluación de resultados (ROI)
  • 25. 25 MICROSEGMENTACIÓN VS TUROPERACIÓN “Impulsar la diferenciación de la oferta turística destino y el desarrollo de productos turísticos aptos para su comercialización”. OBJETIVOS “Contar con la participación del sector privado del destino y los agentes sectoriales que van a permitir alcanzar el éxito de la estratègia” REQUISITOS
  • 26. 26 “El proyecto de comercialización debe basarse en la aplicación de soluciones que simplifiquen o, cuanto menos, no compliquen la gestión comercial de los participantes”. TÉCNICAMENTE ADECUADO “En el marco del enfoque general de los Destinos Inteligentes, cualquier acción de comercialización que se desarrollo requiera de la aplicación de un modelo participativo basado en dinámicas de Club de Producto” PARTICIPATIVO GARANTIZAR LA IMPLICACIÓN DEL SECTOR PRIVADO “La definición de la estrategia de comercialización debe responder al desarrollo de productos potencialmente atractivos para el sector” ATRACTIVO
  • 27. 27 Medición y evaluación de resultados (ROI) desde el prisma de los productos microsegmentados El proyecto de comercialización del destino debe poner en valor todos los elementos de evaluación de resultados, considerando para ello tanto aspectos económicos como de comunicación y posicionamiento: El sector privado siempre primará la valoración del éxito de la estrategia en base al retorno económico directo, por lo que deberemos tener un control sobre estas métricas, que además combinaremos con aspectos vinculados a comunicación y posicionamiento:
  • 28. 28 CASOS DE REFERENCIA: LA CLAVE DEL ÉXITO O EL FRACASO 3 A. Els Ports B. San Sebastian Turismo C. Catalunya Experience
  • 29. 29 "El desarrollo de plataformas propias de comercialización para destinos viene siendo habitual en los últimos años, aunque no siempre con el acierto necesario para garantizar el éxito de este tipo de proyectos” “Influyen factores como la obsolescencia tecnológica, la falta de recursos humanos capacitados para la gestión de estas herramientas o la falta de previsión de aspectos legales relativos a la comercialización“
  • 30. 30 www.elsports.es ANTECEDENTES “En el marco del Plan de Gobernanza y Dinamización Turística de la Comarca de Els Ports se desarrollo un portal de comercialización con desarrollo propio a medida. Siendo un destino poco maduro y sin gestión empresarial excesivamente profesinalizada, se cometió el error de no contar con la participación de un operador para la comercialización paquetizada y la gestión comercial de la plataforma” CLAVES Venta de actividades, alojamientos y servicios. Cuenta con Chanel manager de alojamientos. Venta NO paquetizada. Ausencia de gestión comercial, internalizada o externalizada. AUSENCIA Comercialización en el punto de venta. SIN Personal cualificado para la gestión
  • 31. 31 www.sansebastianturismoa.eus ANTECEDENTES “Plataforma con una experiencia acumulada de varios años, ha pasado por varios modelos de gestión, clara muestra de la apuesta decidida del destinos por incidir en la comercialización segmentada e incidir así en la comercialización de forma directa. Actualmente se basa en un modelo de externalización integral en el que se adjudica la prestación de la herramienta tecnológica conjuntamente con la operación de los servicios y el desarrollo de productos.” CLAVES Venta de actividades, alojamientos y servicios. Cuenta con integraciones XML para venta de alojamientos propias del operador. Venta paquetizada Adjudicada a una agencia de viajes “Mm” Comercialización Punto de Venta
  • 32. 32 www.experience.catalunya.com ANTECEDENTES “Apuesta innovadora de Turisme de Catalunya por la promoción y la comercialización de las propuestas experienciales de la Comunidad. El modelo se basa en la contratación del servicio tecnológico a un proveedor especializado. Está concebido como un Marketplace en el que cada proveedor da de alta su ”servicios/productos” para su comercialización. No existe intermediación y el pago se puede realizar ” CLAVES Venta de actividades. Sin integraciones XML. Venta individual. Sin intermediación de ningún tipo. Permite que la transacción se haga con el TPV del prestador. Comercialización en el Punto de Venta: red de oficinas de turismo.
  • 33. 33 www.turismodecastellon.com ANTECEDENTES “Castellón es un destino poco conocido, eminentemente nacional, sin gran incidencia de la turoperación por lo que tiene dificultades de atracción internacional. Gran potencial de crecimiento por nichos de producto experiencial. El objetivo del nuevo portal es incidir en la presencia en el mercado precisamente de esos productos, inicialmente en comercialización B2C, pero con un desarrollo abierto y escalbale.” CLAVES PRODUCTO MÍNIMO VIABLE Inversión en desarrollo tecnológico básico CRS. Integraciones de compra XML, bancos de camas, vuelos y receptivos (producto local). Contrato con operador (agencia) para gestión de plataforma, desarrollo de experiencias y paquetización. Venta individualizada y paquetizada. DESARROLLO ESCALABLE
  • 34. 34 MUCHAS GRACIAS KEVIN SALVADOR MOLLOY k.salvador@singular-plural.com O R G A N I Z A N :