El experto en turismo, Kevin Salvador, explica como los gestores de destinos deben implementar estrategias que les permitan maximizar su posicionamiento (on-line y off-line) empleando para ello tanto plataformas de reserva, propias y de terceros, alineando así la estrategia turística del destino con sus objetivos de marketing.
https://www.invattur.es
Manual para la adaptación de los destinos turísticos al cambio climático
El reto de la comercialización turística de los destinos
1. 1
El reto de la comercialización
turística de los destinos
I N V A T · T U R B E N I D O R M
KEVIN SALVADOR MOLLOY
2. 2
Graduado en Turismo por la
Universitat Jaume I de Castelló
(2001)
Máster en Planificación y
gestión de destinos turísticos
con especialidad en productos
turísticos por la EUTDH-UAB
(2003).
E X P E R I E N C I A
F O R M AC I Ó N
Planificación estratégica y de
marketing de destinos
turísticos.
Modelos de desarrollo de
productos turísticos
segmentados.
Desarrollo de soluciones de
comercialización para destinos
turísticos.
Kevin Salvador Molloy
Consultor planificación, marketing y desarrollo de producto
Asesor de presidencia en la Diputación de Castellón
3. 3
Í N D I C E
1. EL PAPEL DE LOS GESTORES DE LOS DESTINOS
TURÍSTICOS INTELIGENTES EN LA COMERCIALIZACIÓN
2. PRINCIPALES RETOS DE LA COMERCIALIZACIÓN
TURÍSTICA DE LOS DESTINOS
3. CASOS DE REFERENCIA: LA CLAVE DEL ÉXITO O DEL
FRACASO
4. 4
EL PAPEL DE LOS
GESTORES DE LOS
DESTINOS TURÍSTICOS
EN LA
COMERCIALIZACIÓN
1
A. Consideraciones de partida
B. Si no lo puedo comprar, no existe
C. Quien controla la comercialización y distribución
turística actualmente
D. Cómo evaluar la penetración en el mercado de nuestros
productos
5. 5
“¿Cuál debe ser el
papel de los destinos
en la comercialización
turística?”
E L P A P E L D E L O S G E S T O R E S D E L O S
D E S T I N O S T U R Í S T I C O S E N L A
C O M E R C I A L I Z A C I Ó N
1
6. 6
CONSIDERACIONES DE
PARTIDA
Antes de hacer cualquier aproximación
a las estrategias de comercialización,
debemos alcanzar una comprensión
amplia de las características de la
oferta del destino: características de la
oferta, grado de innovación en la
comercialización…
N I V E L D E
T U R O P E R A C I Ó N
D E L D E S T I N O
C A R AC T E R Í S T I C A S D E L A
O F E R TA D E L D E S T I N O
N E C E S I D A D D E L
D E S T I N O D E I N C I D I R E N
E N S U
P O S I C I O N A M I E N T O
Qué necesidad tiene realmente el
destino de desarrollar acciones
dirigidas a modificar el
posicionamiento turístico del mismo
mediante el impulso o estimulo al
desarrollo de nuevos productos
turísticos.
Cabe tener en cuenta las diferencias
substanciales que existen entre los
destinos que se caracterizan por una
mayor relevancia de los TTOO en su mix
de comercialización y los destinos que,
por contra, cuenta con poca incidencia de
estos
7. 7
SEGUN EL GRADO DE TUROPERACIÓN
ALTO GRADO
Deberán poner el énfasis en desarrollar estrategias dirigidas a
incidir sobre el canal de distribución como AAVV, TTOO,
prescriptores, etc.,…
• Famtrips con AAVV y TTOO para incidir directamente en
los canales de comercialización y distribución
• Blogtrips, presstrips para incidir en los generadores de
opinión
• Workshops, como mecanismo para
BAJO GRADO
Los destinos donde la turoperación tiene una menor
importancia pueden aprovechar este vacío para desarrollar
iniciativas de comercialización basadas en;
• Co-marketing con OTAs y portales turísticos, etc., .…
• Implementar herramientas propias de comercialización.
CONSIDERACIONES DE
PARTIDA
8. 8
CONSIDERACIONES DE PARTIDA
CARACTERÍSTICAS DE LA OFERTA
S E G Ú N S U C A P A C I D A D
La capacidad de los alojamientos (en
particular) y de cualquier servicio
turístico del destino, tiene un claro
impacto en su capacidad de hacer
uso de herramientas de
comercialización multicanal o su
presencia en distintas plataformas
de comercialización.
S E G Ú N S U S C A N A L E S D E
C O M E R C I A L I Z A C I Ó N
Al abordar cualquier estrategia de
comercialización desde la gestión
del destino, resulta fundamental
conocer las herramientas y canales
de comercialización empleados en
la actualidad por el sector privado.
SEGÚN SU GRADO DE
TECNIFICACIÓN
COMERCIAL
Los negocios familiares y/o PYMES
del sector, en contraposición con
las grandes empresas, suelen tener
mayores dificultades para
gestionar las nuevas herramientas
y plataformas de comercialización
así como de asumir< su presencia
en múltiples plataformas de forma
simultánea.
9. 9
CONSIDERACIONES DE PARTIDA
NECESIDAD DE INCIDIR EN POSICIONAMIENTO
Mediante el desarrollo de nuevos productos turísticos segmentados, los gestores de destinos buscan
impulsar la comercialización y llegada al mercado de estos productos con los que buscan:
D I V E R S I F I C A R
Ampliar la cartera de productos/servicios
haciendo el destino atractivo a nuevos
mercados/segmentos objetivo, distintos de
los tradicionales, con el fin de reducir la
dependencia de determinados mercados y/o
canales de comercialización/distribución.
D E S E S T A C I O N A L I Z A R
Crear nuevos atractivos y reclamos en el
destinos que sean capaces de atraer
visitantes en temporada baja y que
permitan “alargar” la temporada y/o captar
nuevos segmentos de mercado que ayuden
a desestacionalizar la actividad turística en
el destino
11. 11
“Si no lo puedo
comprar, no existe”
Si nuestros clientes potenciales no nos encuentra allí donde tradicionalmente compran sus
servicios/productos turísticos (INTERNET), es como si Nuestro Destino NO EXISTIERA.
13. 13
A pesar de la proliferiación de platadormas y herramientas,
gracias a la tecnología, estamos asistiendo a una
homogeneización de la oferta turística on-line.
A. GDS y grandes plataforma de integración XML-ODD
acaparan gran parte de la presencia on-line de oferta
turística…
B. Gran parte de las OTA comparten el origen de sus
disponibilidades a través de integraciones XML con
Bancos de Camas y GDS
C. Irrumpen con fuerza plataformas como AIRBNB
Un sistema cada vez más
complejo y una oferta cada
vez más homogénea
14. 14
“Las agencias de viaje online
comercializan la oferta a
través de Internet
facilitando que los
establecimientos hoteleros
tengan presencia en los
lugares de origen de los
viajeros.”.
OTA
“Se trata de portales web
que proporcionan
conectividad directa a los
consumidores, ofreciéndoles
vuelos, alojamientos o
servicios complementarios
(alquileres automóviles,
etc).”
IDS
“Constituye el mayor banco
de datos de servicios
turísticos a nivel mundial, en
el que los hoteles, líneas
aéreas, cruceros, empresas
de actividades turísticas y
touroperadores comparten
información para la gestión
comercial tanto offline como
online”
GDS
16. 16
Metabuscadores
“Los comparadores no son
un canal de distribución al
uso, sino más bien unos
espacios asimilados a los
modelos publicitarios
basados en el coste por clic.”
17. 17
Channel manager
“Sirve fundamentalmente
para gestionar todo el
inventario desde una misma
plataforma que lo distribuye
por todos los canales de
distribución (WEB, OTAs…)
compatibles con dicho
“channel manager”.
18. 18
Bancos de camas
“Los bancos de camas, al
igual que lo hacen las
plataformas on line de venta
directa de hoteles, aglutinan
cientos de miles de hoteles y
han basado su desarrollo en
el modelo B2B siendo los
proveedores de buenas
parte de las OTA del
mercado”
19. 19
Caso de estudio
En el marco del Plan Estratégico y de Marketing del DESTINO ”X”, analizamos el posicionamiento
turístico “real” de las diferentes estrategias de producto del municipio en los deferentes canales y
plataformas de comercialización on-line
GASTRONÓMICO
CULTURAL
FAMILIAR
A N Á L I S I S D E
P O S I C I O N A M I E N T O
P O S I C I O N A M I E N T O
B U S C A D O
Edreams
Rumbo
Logitravel
Travelgenio
Atrapalo
LastMinute
MuchoViaje
Viajar.com
Viajes El Corte
Inglés
Expedia
Weekedndesk
Booking.com
20. 20
CONCLUSIONES DEL POSICIONAMIENTO
TURÍSTICO DE DESTINO “X”
El posicionamiento de la oferta
segmentada y diferenciada por la
que DESTINO “X” quiere
posicionarse y diferenciarse casi no
tiene presencia en ninguna de
estas plataformas, salvo la
tradicional oferta de alojamiento
(hoteles y apartamentos
mayoritariamente). En este
sentido, la presencia es mucho más
fuerte en los alojamientos
pertenecientes a cadenas que en la
de la oferta perteneciente
pequeños propietarios.
La estrategia de promoción
turística dirigida a la mejora del
posicionamiento segmentado por
productos y mercados está
teniendo un éxito limitado al
efecto directo de las acciones de
comunicación y promoción que
se hace.
La discordancia entre lo que se
promociona y lo que se puede
comprar realmente en el
mercado, genera un efecto
contraproducente que puede,
incluso, echar por tierra lo
conseguido desde la promoción y
la gestión turística del destino. En
otras palabras, DESTINO “X” como
destino turístico está generando
(desde la promoción) unas
expectativas que, en la mayoría
de los casos genera frustración
en el mercado para que los
usuarios no pueden comprar este
producto.
23. 23
“Probablemente la
única opción para
incidir, de forma
efectiva, en el
posicionamiento de
los destinos pasa por
desarrollar
iniciativas propias
de comercialización”
24. 24
RETOS DE LA
COMERCIALIZACIÓN
DE LOS DESTINOS
TURÍSTICOS
2
A. Microsegmentación vs turoperación
B. Implicación del sector en el proyecto de
comercialización del destino
C. Medición y evaluación de resultados (ROI)
25. 25
MICROSEGMENTACIÓN
VS TUROPERACIÓN
“Impulsar la diferenciación
de la oferta turística destino
y el desarrollo de productos
turísticos aptos para su
comercialización”.
OBJETIVOS
“Contar con la participación
del sector privado del
destino y los agentes
sectoriales que van a
permitir alcanzar el éxito de
la estratègia”
REQUISITOS
26. 26
“El proyecto de
comercialización debe basarse
en la aplicación de soluciones
que simplifiquen o, cuanto
menos, no compliquen la
gestión comercial de los
participantes”.
TÉCNICAMENTE
ADECUADO
“En el marco del enfoque
general de los Destinos
Inteligentes, cualquier acción de
comercialización que se
desarrollo requiera de la
aplicación de un modelo
participativo basado en
dinámicas de Club de Producto”
PARTICIPATIVO
GARANTIZAR LA
IMPLICACIÓN DEL
SECTOR PRIVADO
“La definición de la
estrategia de
comercialización debe
responder al desarrollo de
productos potencialmente
atractivos para el sector”
ATRACTIVO
27. 27
Medición y
evaluación de
resultados (ROI)
desde el prisma de
los productos
microsegmentados
El proyecto de comercialización
del destino debe poner en valor
todos los elementos de evaluación
de resultados, considerando para
ello tanto aspectos económicos como
de comunicación y posicionamiento:
El sector privado siempre primará
la valoración del éxito de la
estrategia en base al retorno
económico directo, por lo que
deberemos tener un control sobre
estas métricas, que además
combinaremos con aspectos
vinculados a comunicación y
posicionamiento:
29. 29
"El desarrollo de plataformas propias de
comercialización para destinos viene
siendo habitual en los últimos años,
aunque no siempre con el acierto
necesario para garantizar el éxito de este
tipo de proyectos”
“Influyen factores como la obsolescencia
tecnológica, la falta de recursos humanos
capacitados para la gestión de estas
herramientas o la falta de previsión de
aspectos legales relativos a la
comercialización“
30. 30
www.elsports.es
ANTECEDENTES
“En el marco del Plan de Gobernanza
y Dinamización Turística de la
Comarca de Els Ports se desarrollo
un portal de comercialización con
desarrollo propio a medida. Siendo
un destino poco maduro y sin
gestión empresarial excesivamente
profesinalizada, se cometió el error
de no contar con la participación de
un operador para la comercialización
paquetizada y la gestión comercial
de la plataforma”
CLAVES
Venta de actividades, alojamientos y
servicios.
Cuenta con Chanel manager de
alojamientos.
Venta NO paquetizada.
Ausencia de gestión comercial,
internalizada o externalizada.
AUSENCIA Comercialización en el
punto de venta.
SIN Personal cualificado para la gestión
31. 31
www.sansebastianturismoa.eus
ANTECEDENTES
“Plataforma con una experiencia
acumulada de varios años, ha pasado
por varios modelos de gestión, clara
muestra de la apuesta decidida del
destinos por incidir en la
comercialización segmentada e
incidir así en la comercialización de
forma directa.
Actualmente se basa en un modelo
de externalización integral en el que
se adjudica la prestación de la
herramienta tecnológica
conjuntamente con la operación de
los servicios y el desarrollo de
productos.”
CLAVES
Venta de actividades, alojamientos y
servicios.
Cuenta con integraciones XML para
venta de alojamientos propias del
operador.
Venta paquetizada
Adjudicada a una agencia de viajes
“Mm”
Comercialización Punto de Venta
32. 32
www.experience.catalunya.com
ANTECEDENTES
“Apuesta innovadora de Turisme de
Catalunya por la promoción y la
comercialización de las propuestas
experienciales de la Comunidad. El
modelo se basa en la contratación
del servicio tecnológico a un
proveedor especializado. Está
concebido como un Marketplace en
el que cada proveedor da de alta su
”servicios/productos” para su
comercialización. No existe
intermediación y el pago se puede
realizar ”
CLAVES
Venta de actividades.
Sin integraciones XML.
Venta individual.
Sin intermediación de ningún tipo.
Permite que la transacción se haga con
el TPV del prestador.
Comercialización en el Punto de Venta:
red de oficinas de turismo.
33. 33
www.turismodecastellon.com
ANTECEDENTES
“Castellón es un destino poco
conocido, eminentemente nacional,
sin gran incidencia de la
turoperación por lo que tiene
dificultades de atracción
internacional.
Gran potencial de crecimiento por
nichos de producto experiencial.
El objetivo del nuevo portal es incidir
en la presencia en el mercado
precisamente de esos productos,
inicialmente en comercialización
B2C, pero con un desarrollo abierto
y escalbale.”
CLAVES
PRODUCTO MÍNIMO VIABLE
Inversión en desarrollo tecnológico
básico CRS.
Integraciones de compra XML, bancos
de camas, vuelos y receptivos
(producto local).
Contrato con operador (agencia) para
gestión de plataforma, desarrollo de
experiencias y paquetización.
Venta individualizada y paquetizada.
DESARROLLO ESCALABLE