1. OBSAH
I. MOTIVACE ............................................................................................................................................... 2
II.TEORIE MOTIVACE PRACOVNÍHO CHOVÁNÍ ......................................................................................... 5
III. MOTIVACE A JEJÍ ROLE V ŽIVOTĚ ČLOVĚKA ....................................................................................... 10
IV. MOTIVACE PRACOVNÍHO VÝKONU ............................................................................................................ 12
V. MOTIVAČNÍ PROSTŘEDKY VEDOUCÍHO PRACOVNÍKA....................................................................... 15
VI. HODNOCENÍ JAKO NÁSTROJ MOTIVACE ..................................................................................................... 20
VII. HODNOTÍCÍ ROZHOVOR ......................................................................................................................... 21
VIII. ZPĚTNÁ VAZBA ................................................................................................................................... 30
IX. POCHVALNÝ A VYTÝKACÍ ROZHOVOR ......................................................................................................... 33
X. PŘÍLOHY ............................................................................................................................................... 35
LITERATURA ........................................................................................................................................... 45
PLÁN UPLATNĚNÍ POZNATKŮ ........................................................................................................................ 46
www.everesta.cz 1

2. I. MOTIVACE
movere = lat. hýbat, pohybovat
Motivaci lidské činnosti , tedy motivaci všech aktivit člověka, včetně konkrétních forem
jeho pracovního jednání, chápeme jako jednu ze základních osobnostních struktur.
(Bedrnová,E. - Nový,I.: Psychologie a sociologie řízení, Praha 1998)
Motivace = souhrnné označení všech procesů podněcujících psychično k tomu, aby
dospělo k určitému cíli, jímž se má vysvětlit různorodost individuálního jednání.
Motivace se skládá jak z jednotlivých motivů, tak z globálních procesů, např. postojů.... Navzdory
sloţitým teoriím se praktický výzkum motivů velice zaslouţil o prohloubení našich znalostí lidského
chování.
Encyklopedický atlas psychologie, Praha 1997
Kaţdá lidská činnost, naše chování, jednání, myšlení jsou motivované, něčím
podmiňované a usměrňované.
Motivovat znamená prostřednictvím souboru faktorů a prostředků přimět člověka, aby
udělal něco, protoţe to udělat chce.
Kaţdodenní lidské konání a chování jsou ovlivňovány celou pestrou škálou faktorů. Neřídí se ani
zdaleka pouze jedním motivem. To, co řídí naše kroky, je celý komplex mnohdy komplikovaně
vzájemně propojených motivů majících různou váhu a zaujímajících různé místo v našem
rozhodování, co dělat, nebo nedělat, jak se zachovat, nebo nezachovat...
Kaţdý z nás je individualita, osobnost.
TO, CO JE PRO NĚKTERÉHO JEDINCE MOTIVUJÍCÍ, MŮŢE JINÉHO PONECHAT ZCELA
CHLADNÝM A PRO DALŠÍHO MŮŢE BÝT DOKONCE DEMOTIVUJÍCÍM – ZÁLEŢÍ PRÁVĚ
NA naší osobnosti.
Motivace je proces, v jehoţ průběhu jsou aktivovány vnitřní pohnutky – tj. potřeby,
zájmy, hodnoty, přání, ideály člověka.
Motivy
působí na člověka zevnitř, jsou to tzv.vnitřní pohnutky
nejsou provždy neměnné, vyvíjejí se v souladu s vývojem osobnosti (v návaznosti
např. na vzdělání, věk, zdravotní stav...)
jsou však zpravidla obdobně stálé, jako naše hodnoty, ideály, přání, potřeby...
poznání motivůusnadňuje pochopení příčin a cílů chování lidských jedinců, pomáhá
nám také odhalovat zdroje konfliktů a dalších nestandardních projevů mezilidské
komunikace
motivy mají dvě složky:energizující ( dodává sílu a energii jednání lidí) a řídící ( určuje
směr lidského jednání, stejně jako jeho způsob a postup)
2 www.everesta.cz

3. Motivace, stimulace, manipulace
motivovat = působit na člověka zevnitř, prostřednictvím jeho vnitřních pohnutek
+ poměrně dlouhodobá působnost
- komplikovanost (sloţité hledání vnitřních pohnutek)
stimulovat= působit na člověka vnějšími prostředky (stimuly) tak, aby udělal vše pro dosaţení i
pro jeho osobu pozitivního a lákavého cíle
stimul se můţe, stane-li se pro člověka hodnotným a potřebným, někdy změnit v motiv
+ stimulace – jednoduchost (zaplatím, uděláš)
- stimulace – dočasnost (neplatím, neděláš)
manipulovat = působit na člověka prostřednictvím znalosti jeho osobních vnitřních pohnutek
(motivů) tak, aby udělal to, co je třeba udělat pro dosaţení cíle přinášejícího prospěch osobě
manipulátora
+ dosaţení manipulátorova vlastního cíl
- protoţe se jedná o skrytou agresi, z dlouhodobějšího hlediska (zejména při odhalení) se obrací
proti manipulátorovi a špatně se dosahuje odpuštění
www.everesta.cz 3

4. Cvičení:
Uveďte příklad
A/ motivace
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
B/ stimulace
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
C/ manipulace
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4 www.everesta.cz

5. II.TEORIE MOTIVACE PRACOVNÍHO
CHOVÁNÍ
1. Teorie XY
DouglasMcGregor
Vedoucí pracovníci pohlíţejí na své spolupracovníky z pohledu teorie X, nebo teorie Y:
teorie X– předpokládá, ţe lidé jsou líní, nezodpovědní, o práci se nezajímají, musejí k ní být
přinuceni, být kontrolováni, za nedostatky okamţitě postihováni, donucovací roli můţe sehrát i
odměna
teorie Y – lidé pracují rádi, chtějí se seberealizovat, rozvíjet, vzdělávat, spolupracovat, pomáhat
si
Neexistují pouze pracovníci X a Y, ale celá řada jejich variant mezi těmito dvěma póly!
2. Teorie potřeb
Abraham Maslow
Psychologie chápe potřebu jako člověkem proţívaný nedostatek něčeho, pro člověka subjektivně
důleţitého. V rovině proţívání se potřeba projevuje jako nelibě pociťovaný stav napětí, které chce
člověk odstranit a je pro jeho likvidaci ochoten vyvíjet nějakou činnost.
Potřeby jsou pokládány za základní zdroj motivace a jsou obvykle rozdělovány na:
primární, nižší (biologické, fyziologické): spojené s činností a funkcemi lidského těla jako
biologického organismu
sekundární, vyšší (sociální, společenské): spjaté s člověkem jako tvorem sociálním,
společenským a kulturním
Maslowova pyramida potřeb
je zaloţena na předpokladu, ţe člověk uspokojuje své potřeby od „nižších“ k
„vyšším“
je-li uspokojena „niţší“ potřeba, člověk usiluje o uspokojení té „vyšší“
začíná fyziologickými potřebami
jsou-li uspokojeny nastupujepotřeba jistoty a bezpečí
následuje potřeba sounáležitosti a lásky
ještě výše stojí potřeba úcty, ocenění, uznání
a na vrcholu nalezneme potřebu seberealizace
Maslow patří k psychologům, kteří předpokládají, ţe hlavní hybná síla našeho chování a jednání je
umístěna uvnitř člověka, ţe jsme vnitřně puzeni, tedy motivováni se rozvíjet
POZOR:
V reálném ţivotě se někdy lidé chovají paradoxně: V rozporu se svými potřebami preferují to, co
jim přináší příjemné pocity.
Nemáme hlad – přesto se přejídáme
Chceme být zdraví – přesto se nepohybujeme, kouříme, opíjíme se....
www.everesta.cz 5

6. Podle J. Plamínka potřebu proţívání příjemných pocitů a vyhýbání se pocitům nepříjemným je třeba
brát velmi váţně. Je motorem našeho aktivního chování a základem individuálního učení,
zaloţeného na pocitové zpětné vazbě. Maslowovu pyramidu potřeb můţeme proto doplnit o nulté
patro:
– potřebuprožívání příjemných pocitů a unikání pocitům nepříjemným.
nedostatek – potřeba – motivace – činnost zaměřená na cíl – odstranění nedostatku
Cvičení:
Jak můţete s jednotlivými úrovněmi potřeb pracovat při vedení lidí na Vašem pracovišti?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
6 www.everesta.cz

7. 3. Dvoufaktorová teorie motivace
Frederick Herzberg
Vztah člověka k práci ovlivňují dvě skupiny faktorů:
1. stabilizátory (hygienické faktory)
2. motivátory
Chceme – lizabránit již existující fluktuaci, je třeba se věnovat stabilizátorům
Chceme – lifluktuaci předcházet, věnujme se včas a dlouhodobě motivátorům.
Působení prostřednictvím motivátorů je náročné, souvisí s celkovou řídící strategií firmy,
její firemní kulturou.
Stabilizátory
zabraňují nespokojenosti pracovníka
nemotivují!
mají přímý vztah k pracovním podmínkám
působí pouze krátkodobě
jsou podmínkou spokojenosti v pracovním procesu
nevedou ke zvyšování výkonu
Pracovní spokojenost nemusí nutně znamenat motivovanost pracovníka!
Patří k nim:
mzda
jistota práce
pracovní zařazení
pracovní podmínky
mezilidské vztahy v pracovní skupině
personální politika firmy
odborná kompetence nadřízeného
Cvičení:
Uveďte další stabilizátory, vyuţitelné na vašem pracovišti. Jak s nimi můţete pracovat?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
Motivátory
vztahují se přímo k obsahu práce
působí na vnitřní motivaci člověka
nesouvisejí bezprostředně s pracovními podmínkami
vedou k aktivitě, angaţovanosti lidí
mají dlouhodobější působnost
přinášejí pracovní uspokojení
www.everesta.cz 7

8. patří k nim:
zajímavá práce
dobré pracovní výsledky a úspěchy
samostatnost a odpovědnost za práci
význam vykonávané práce
uplatnění vlastních schopností a dovedností
podíl na něčem novém
přístup k informacím
moţnost osobního růstu a rozvoje
kariérní postup
zapojení do rozhodování
uznání
Pro motivaci k výkonu je třeba se zaměřit na motivátory!
Cvičení:
Uveďte další motivátory, vyuţitelné na vašem pracovišti. Jak s nimi můţete pracovat?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
Teorie Maslowa a Herzberga vycházejí z poznatku, ţe příčiny aktivace sil člověka je třeba
hledat uvnitř i vně kaţdého jedince.
V reálném pracovním procesu se vliv a váha vnějších i vnitřních činitelů často prolínají.
Je však nutné znát jejich účinnost a vědomě s nimi pracovat.
4. Teorie spravedlnosti
J. S. Adams – (rovnováhy)
Lidem je vlastní tendence srovnávat ve svém vztahovém rámci (oddělení, odboru, pobočce) ,
svůjvlastní vklad do práce s vkladem svých spolupracovníků vykonávajících srovnatelnou
činnost.
Současně porovnávají efekt, který práce přináší jim, s efektem, který získávají spolupracovníci.
Hlavními kriterii pro posuzování je:
co jsem vložil
čas
vzdělání
zkušenost
fyzickou námahu
rodinnou pohodu...
co jsem získal
mzdu
postup
zaměstnaneckou výhodu...
Pro hodnocení je důležité, jakou závažnost přisuzuje sám pracovník svému
společenskému a pracovnímu postavení a jak sám posuzuje náročnost vykonávané
práce.
Získaný pocit nespravedlnosti působí velmi demotivačně, snižuje pracovní výkonnost!
8 www.everesta.cz

9. 5. Teorie očekávání
Victor H. Vroom – (expektance)
V.H.Vroom došel k názoru, ţe motivace je přímo úměrná významu cíle a reálnosti jeho
dosažení. Tento vztah lze pro názornost převést do matematického vzorce:
síla motivace = individuální hodnota cíle * možnost dosažení
Popsaná teorie překonává omezení některých jiných přístupů zejména tím, ţe v motivaci
zdůrazňuje význam individuálních odlišností mezi lidmi. Tato teorie je také plně konzistentní
s řízením podle cílů.
Podmínky pracovní motivace
jedinec musí cítit odpovědnost za výsledek
musí mít explicitní informaci o tom, zda byl nebo nebyl úspěšný
úspěch nesmí být jistý, ale spojen s rizikem střední úrovně
Pro motivaci lidí z toho pro nás vyplývá:
a. jeho úsilí musí být následováno přiměřeným výsledkem
b. výsledek této činnosti musí být následován odměnou
c. tato odměna musí mít pro pracovníka význam
Umožní-li určitá pracovní činnost reálné dosažení pro konkrétního člověka přitažlivého
cíle, bude jeho motivace vysoká.
www.everesta.cz 9

10. III. MOTIVACE A JEJÍ ROLE V ŽIVOTĚ
ČLOVĚKA
vzorec pro dosahování pracovních výsledků:
výkon = (schopnosti + znalosti) x motivace
motivace, je-li vhodně využívána, má významný podíl na výsledcích každé lidské činnosti
– sportovní, umělecké, kulturní či pracovní
Motivace zvyšuje
zájem o vykonávanou činnost
kvalitu práce
ochotu přijímat zodpovědnost
kreativitu
aktivitu
dochvilnost
podporu firemní kultury
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
Motivace snižuje
byrokracii
absence
neefektivní hospodaření s časem
plýtvání
fluktuaci
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
Mít dobře motivovaný tým je ţádoucí. Avšak motivace není něco, co bychom mohli aplikovat,
kdy se nám zachce, jako by to byla nějaká kouzelná mast. Ţádné magické zaklínadlo
neexistuje. Úspěšné motivování lidí vyţaduje přemýšlení, čas a péči. Úkol, který je třeba splnit, je
z velké části zaloţen na detailech. Motivování musíme provádět prostřednictvím mnoha
různých aktivit, které jsou součástí procesu řízení, a současně při tom uţít i vlastní osobité
techniky. Je to aktivní a neustále pokračující proces.
Patrick Forsyth: Jak motivovat lidi,Praha 2000
10 www.everesta.cz

11. Cvičení:
Jaký dopad na výkon jedince bude mít zvyšující se motivace?
Zkuste graficky znázornit vztah mezi mírou motivace a výkonem
úroveň výkonu
+
síla motivace
+
www.everesta.cz 11

12. IV. MOTIVACE PRACOVNÍHO VÝKONU
Jak probíhá proces motivace pracovních činností?
Jak dosáhnout optimálního pracovního výkonu lidí?
Dříve, neţ začnete jednat, hledat metody a formy motivace spolupracovníků, proveďte následující
analýzu:
Jedná se skutečně o motivační problém?
Byl dostatečně jasně stanoven cíl, definovány pracovní postupy....?
Není nízký výkon zapříčiněn technickými, technologickými nebo organizačními nedostatky?
Jsou pracovníci dostatečně informováni a kontrolováni?
Mají dostatečné schopnosti a dovednosti?
Pokud jste zjistili, ţe chyba není v ţádném z výše uvedených bodů, pak je třeba pro zvýšení
výkonu motivovat – a to cíleně.
A máme zde opět otázky:
K čemu chci motivovat?
vyššímu výkonu (plnit plán)
stabilitě (nejsou lidi, odcházejí)
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
Koho chci motivovat?
jednotlivce
skupinu
nového pracovníka
specialistu
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
12 www.everesta.cz

13. Podmínky účinné motivace
Jakýkoli motivační prostředek je účinný pouze tehdy, odpovídá-li konkrétnímu pracovišti a zejména
konkrétnímu člověku.
Je proto nejdříve nutné provést – s ohledem na stanovený cíl motivace -analýzu:
potřeb pracovníků
jejich zralosti
spokojenosti
vnějších podmínek
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
Základní principy motivování lidí
1. Neexistuje žádné magické zaklínadlo – nic neumoţňuje snadné vytvoření pozitivní
motivace v jediném okamţiku. POZOR na všechno, co se tváří jako všelék.
2. Úspěch spočívá v detailech – při motivování musíme minimalizovat faktory vytvářející
nespokojenost a posilovat ty, které pozitivní motivaci vytvářejí. Musíme se zabývat OBĚMA.
Motivační klima v organizaci není v konečném důsledku nic jiného neţ součet všech kladných a
záporných motivačních faktorů.
3. Kontinuita – jedná se o nepřetrţitý úkol. Vytvoření pozitivního motivačního klimatu zabere
hodně času a navíc vše co manaţer (a jeho okolí) činí, má na motivaci vliv.
4. Časová souslednost – příznaky demotivace nás mohou včas upozornit na pokles výkonu
nebo produktivity. Nejprve totiţ poklesne motivace a aţ poté výkon. Naopak vyšší
motivovanost lidí zpravidla po čase vede k lepšímu výkonu a větší produktivitě.
5. Mějte na paměti ostatní lidi – není příliš významné, které motivační faktory povaţuje za
důleţité manaţer, naopak důleţité jsou ty faktory, které za významné povaţují samotní
zaměstnanci. Co je důleţité pro vás, nemusí mít význam pro ostatní. Pokud zavrhnete něco
jen proto, ţe to nepovaţujete za důleţité, pouze odstraníte jeden faktor, který vám mohl
pomoci při vytváření motivačního ovzduší a navíc si o vás někteří lidé mohou myslet, ţe o ně
nemáte zájem.
Sebemotivace
Chceme-li motivovat druhé, nebudeme působit důvěryhodně, nebudeme-li sami motivováni.
sebemotivace= důsledek sebeúcty kaţdého z nás a vyţaduje:
schopnost vyjasnit si své představy a stanovit vlastní cíle
znát své vlastní silné a slabé stránky
pozitivně vnímat sebe i okolí
ochotu rozvíjet své schopnosti a vzdělávat se
ochotu uplatnit vlastní schopnosti a dovednosti při řešení problémů
užívat si vlastního života a práce, stejně jako ţivota a práce druhých
www.everesta.cz 13

14. sebehodnocení=jak se sami hodnotíme vzhledem k určitým vlastnostem, schopnostem a
dovednostem, kterými podle vlastního mínění disponujeme,jak se domníváme, ţe jsme na tom ve
srovnání s jinými, pro nás nějakým způsobem důleţitými osobami
Mezi motivací k pracovnímu výkonu a sebehodnocením člověka je významný vztah. Coopersmith
(1968) experimentálně zkoumal rozdíly v chování osob s různou mírou sebehodnocení.
vysoké sebevědomí
Lidé s vysokým sebehodnocením mají k sobě pozitivní postoje a v zásadě se povaţují za lidi
hodnotné a cenné.
Sebevědomí lidé mají rádi nové úkoly, pracují kvalitně a očekávají dobrou budoucnost.
nízké sebevědomí
Naproti tomu lidé s nízkým sebehodnocením mají k sobě v zásadě negativní postoj. Nepovaţují se
za velmi důleţité a nevidí důvody pro svou oblíbenost u druhých. Nemají jistotu o svých
schopnostech, proto nemají rádi nové úkoly. Nevěří si, že je zvládnou. Preferují jistotu a od
budoucnosti mnoho dobrého neočekávají. Většinou jsou přesvědčeni, ţe vše bude ještě horší.
14 www.everesta.cz

15. V. MOTIVAČNÍ PROSTŘEDKY
VEDOUCÍHO PRACOVNÍKA
Manaţeři se často domnívají, ţe pokud nemohou zaměstnanci poskytnout finanční odměnu,
nemohou je motivovat. Ve skutečnosti jsou peníze aţ v druhé polovině pracovníky poţadovaných
stimulů.
Několik tipů, jak působit na lidi
1. úsměv
2. poděkování
3. volno
4. zajímavý projekt/úkol
5. vzdělávací akce
6. společná večeře
7. děkovný mail, přání
8. dopis
9. cena (vyhlášení prémie s oceněním)
10. odznak/spona/kravata
11. kniha
12. čokoláda
13. lístky na kulturní nebo sportovní akci
14. kompliment
15. pozitivní zpětná vazba
16. pozvání na kávu
17. ţádost o radu
18. veřejné ocenění – článek ve firemním časopise
19. nabídka zodpovědnější práce
20. návštěva u dodavatele/zákazníka
21. prodlouţení pauzy
22. spolupráce na projektu/úkolu
23. moţnost vyuţívání nějakého vybavení pro soukromé účely
24. moţnost prezentace výsledků práce před vedením či veřejností
25. účast na konferenci nebo semináři
Cvičení:
Co z tohoto seznamu pouţíváte? Označte si!
A kolik toho ještě dokáţete nyní doplnit? Zkuste alespoň pět dalších poloţek!
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
www.everesta.cz 15

16. Volba vhodného stylu vedení lidí
Kdyţ existuje problém nebo poţadavek, na němţ podřízení musí pracovat, řeší manaţeři často
dilema, jaký styl vedení zvolit. Mají se přiklonit k autoritářskému stylu nebo demokratickému
zapojení lidí? Volba není jednoduchá - v převáţné většině situací máte k dispozici širokou škálu
moţností.
Vybírejte vţdy pečlivě s vědomím, ţe je to také výběr vhodného stylu, co lidi motivuje!
1. DÁVÁNÍ PŘÍKAZŮ:
Vy sami rozhodujete, co dělat. Můžete nebo nemusíte vzít v úvahu pocity
podřízených ve vztahu k příkazu. Čekáte, že budou poslouchat.
Armáda, práce s technologickou disciplínou …
2. „PRODEJ“ ROZHODNUTÍ:
Sami rozhodnete, co dělat. Kromě toho, že dáte rozkazy, přesvědčujete své
podřízené, aby je akceptovali - když poznáte, že by mohli odporovat.
Volba variant technologických postupů …
3. VYSVĚTLOVÁNÍ ROZHODNUTÍ:
Sami rozhodnete, co dělat. Ale dáte svým podřízeným možnost diskutovat o
vašich myšlenkách a úmyslech. To vám umožní odhalit skrytý dopad vašeho
rozhodnutí a rozpracovat podrobnější detaily pro jeho realizaci.
Varianty výrobního plánu, …
4. ROZHODNUTÍ JE OTEVŘENÉ ZMĚNĚ:
Stále ještě máte iniciativu při rozhodování, ale jste ochoten vyslechnout
nápady a myšlenky podřízených, než uděláte konečné rozhodnutí. Změníte
ho, když přijdou s lepší myšlenkou.
Zajištění prodejní akce…
5. VOLBA Z NÁPADŮ (NÁZORŮ) PODŘÍZENÝCH:
Vy definujete problém, nebo co je potřeba. Vaši podřízení navrhnou způsob,
jak ho zvládnout - dají vám množství alternativ. Vy vyberete tu nejslibnější.
Zefektivnění komunikace na pracovišti,…
6. STANOVENÍ PROBLÉMU - ROZHODUJE SKUPINA:
Vy definujete problém a hranice, v jejichž rámci musí být učiněno
rozhodnutí. Vaši podřízení proberou své nápady a rozhodnou jako skupina,
co dělat.
Stěhování do jiných kanceláří…
7. DEFINOVÁNÍ HRANIC, V JEJICHŽ RÁMCI MÁ SKUPINA NAPROSTOU
SVOBODU:
V rámci hranic, které stanovíte (nebo váš nadřízený specifikuje pro vás), vaši
podřízení definují a analyzují problémy, jak je vidí oni, a rozhodnou jako
skupina co dělat. Slíbíte předem, že pomůžete realizovat jakékoliv
rozhodnutí.
Výzkum…
16 www.everesta.cz

17. Cvičení:
Zvaţte níţe uvedené situace a řekněte, jaké chování ve stylu vedení byste pouţil(a) v kaţdém z
uvedených případů. Proč?
volte stupně: od 1 = „dávání příkazů“
po 7 = „...má svobodu definovat problém a rozhodovat“
Architekt se setká s klientem, aby se rozhodli o plánech na nový dům. Chcete získat
zakázku.
Osoba zodpovědná za skupinu dětí ve volném čase, disponující částkou peněz, která je
určená na výlet (dětem je 7 - 9 let).
Rodič zjistí, ţe dospívající syn nebo dcera experimentuje s drogami.Jaký styl má rodič
zvolit?
Nadřízený odhalí v práci nebezpečnou situaci. Jak jednat s pracovníky?
Hodně zákazníků/klientů si stěţovalo na nedostatky vašeho výrobku nebo vašich sluţeb.
Potřebujete zavést nový postup pro plnění úkolu ve vašem oddělení/divizi.
Motivující pochvala, motivující výtka, odměna
Šest zásad motivující pochvaly
1. Ať je pochvala konkrétní
2. Pochvala by měla být adresná
3. Ať je pochvala vyslovena včas
4. Ať je pochvala veřejná
5. Pochvala by neměla být formální
6. Připravenost chválit
Osm zásad motivující výtky
1. Musíme přesně zjistit důvodyselhání
2. Vytýkáme nedbalost a nezodpovědnost
3. Očekávání musí být přesně stanoveno
4. Výtka má být adresná
5. Vytýkat je třeba konkrétní věci
6. Výtka nesmí obsahovat osobní napadení
7. Ať výtka probíhá mezi čtyřma očima
8. Výtka musí mít odpovídající formu
Osm zásad účinného odměňování
1. Výkonnost je motivována pohyblivou složkou mzdy
2. Stejná nebo skoro stejná odměna snižuje motivaci
3. Pevná složka mzdy motivuje k setrvání i k náboru
4. Zaměstnanci by měli být zainteresováni na výsledku celku
5. Čím je jednodušší systém, tím silnější bude motivace
6. Včasnost odměny posiluje motivaci
7. Manaţer má vysvětlit výši odměny pracovníkovi
8. Výše odměny má být adekvátní zásluze pracovníka
František Bělohlávek: Jak řídit a vést lidi, Brno 2003
www.everesta.cz 17

18. Osm hlavních příčin, proč tradiční odměny jako motivátory selhávají
Nadměrná závislost na peněžních odměnách – UZNEJTE OMEZENOU ÚČINNOST
PENĚZ A ZAČNĚTE VYUŢÍVAT I DALŠÍ
Nedostatek uznání a pozitivní zpětné vazby – ZABUDUJTE UZNÁNÍ A POZITIVNÍ
ZPĚTNOU VAZBU DO KAŢDÉ ODMĚNY, KTEROU POSKYTUJETE
Nezávislost odměny na výkonnosti – POSKYTUJTE ODMĚNY V ZÁVISLOSTI
NA MĚŘITELNÉM VÝKONU
Odměny za činnosti, které nepodporují strategii firmy a její cíle – KRITICKY
ANALYZUJTE A MĚŇTE MOTIVAČNÍ SYSTÉM – CO ODMĚNÍTE TO BUDETE DOSTÁVAT
Zpoždění ve výplatě odměny snižuje její účinnost – ODMĚŇUJTE RYCHLE,
V NEJBLIŢŠÍM MOŢNOM TERMÍNU VÝKON, KTERÝ STOJÍ ZA OCENĚNÍ
plošné a neosobní odměňování je plýtváním prostředků – NABÍDNĚTE LIDEM VÝBĚR
RŮZNÝCH ODMĚN, RESPEKTUJTE JEJICH INDIVIDUALITU
Zvýšení platu účinkuje v průměru dva týdny na zvýšení výkonu – ZVYŠTE
ŢIVOTNOST VAŠICH ODMĚN, NAPŘ. BODOVÝM SYSTÉMEM, SYMBOLIKOU
Výrazným demotivátorem je nespravedlnost, neférovost, lidé jsou citlivější
na to CO NEDOSTANOU, NE CO DOSTANOU
Delegování
Vzpomínáte si na Maslowovu pyramidu potřeb? Co bylo na jejím vrcholu?Ano, byla to potřeba
seberealizace.
Proto je jedním z posledním z nástrojů motivace, kterými se budeme zabýváme, je delegování.
Jeho zařazením chceme připomenout, ţe nám dává moţnost „zabít dvě mouchy jednou ranou“-
ušetřit vlastní čas a současně dát druhému prostor pro jeho seberealizaci.
Co delegovat? Vše s výjimkou stanovení dlouhodobých cílů (vizí, misí), rozhodování,
osobních a politicky citlivých úkolů.
Zásady efektivního delegování
Chcete-li delegovat efektivně, postupujte následujícím způsobem:
1. Objasněte úkol.
Vymezte, co má být delegováno a komu. Určete osobu nejlépe způsobilou k provedení úkolu
a rozhodněte, zda má čas a je motivována k tomu, aby jej provedla.
2. Specifikujte rozsah volnosti v jednání pracovníka.
Delegujete oprávnění jednat, ale ne neomezenou pravomoc. To, co delegujete je pravomoc k
jednání v určitých věcech, v rámci určitých parametrů. Potřebujete specifikovat tyto parametry,
aby byly naprosto zřejmé jak vám, tak vašemu pracovníkovi.
3. Umožněte pracovníkovi participovat.
Jedním z nejlepších zdrojů pro určení toho, kolik pravomoci bude nutné ke splnění úkolu, je
pracovník, který bude za daný úkol odpovědný.
18 www.everesta.cz

19. 4. Informujte ostatní o tom, co bylo delegováno.
Delegování se neodehrává ve vzduchoprázdnu. Nejen manaţer a pracovník potřebují vědět, co bylo
delegováno a kolik pravomoci bylo poskytnuto. Informováni má být i kaţdý další, koho se situace
můţe týkat.
5. Vytvořte kontrolu prostřednictvím zpětné vazby.
Delegovat bez zavedení kontroly znamená vytvářet problémy. Dohodněte se na určitém čase pro
splnění úkolu a stanovte postupné lhůty informování o průběhu dané záleţitosti.
6. Pokud se objeví problém, trvejte na tom, aby pracovník navrhl jeho řešení.
Vyhněte se zpětnému delegování, kdy se podřízený se sebemenším problémem obrací na vás a
ţádá radu nebo rozhodnutí. Jiţ od počátku si vyjasněte, ţe pokud pracovník bude chtít s vámi
prodiskutovat problém, přijde vţdy jiţ s připraveným doporučením pro jeho řešení.
Delegování šetří čas manažerovi, který se může věnovat jiným činnostem, a současně
motivuje toho, jemuž plnění úkolu delegujeme. Současně naplňuje potřebu seberealizace
pracovníka.
www.everesta.cz 19

20. VI. HODNOCENÍ JAKO NÁSTROJ MOTIVACE
hodnocení práce= systematický proces stanovení ceny pracovních míst v organizaci, bez ohledu
na to, kdo danou funkci vykonává
hodnocení pracovníka = proces zjišťování aktuálních a reálných odborných a kvalifikačních
hodnot zaměstnanců
nástroj k dosahování plánovaných cílů
soubor metod měření výkonu zaměstnanců
Aby mohl manaţer lépe řídit a vést, musí svým zaměstnancům nejen rozumět, ale i kvalifikovaně
je poznávat. Osobnost zaměstnance poznáváme nejen prostřednictvím sociálního vnímání (poznání
člověka člověkem), ale také systematicky: pozorováním, pohovorem, dotazníkovou metodou,
analýzou ţádostí o přijetí, sběrem informací pomocí testů a podobně.
metody posuzování a hodnocení = způsob, kterým docházíme k poměrně přesným poznatkům
v osobnosti zaměstnance
Posuzování a hodnocení provádíme na základě určité ověřené a pokud moţno
standardizované techniky. Musíme zjišťovat opravdu to, co zjišťovat chceme.
Hodnocení představuje rozhodování ve spojitosti s pracovním a funkčním zařazením
zaměstnance a s jeho odměňováním, postupem zdůvodněním vhodnosti, nebo nevhodnosti
pro jisté pracovní zařazení.
Hodnoceníje ovlivňováno mnohými faktory, mezi něţ patří úroveň kvality sociální percepce,
osobní přístup a vědomosti hodnotitele, politika firmy i její tradice. Má význam pro určení cílů,
zlepšování výkonnosti zaměstnance pro jeho další výcvik a vzdělání, růst a kvalifikaci.
Osvětluje pozadí jeho případných potíţí neúspěchů, napomáhá firmě, aby lépe vyuţívala jeho
schopností, zkušeností a kvalifikace. Ovlivňuje rovněž sebehodnocení a sebevědomí
zaměstnance. Není myslitelné plánovat budoucí vývoj pracovníka, kdyţ nevíme, jakým směrem,
v čem a jaké jsou jeho tuţby, přání a potřeby i schopnosti. Proto je nezbytné, aby kaţdý vedoucí
pozorně a co nejobjektivněji sledoval pracovní chování svého podřízeného, porovnával je
s výsledky pracovníků na podobných postech a také s cíli, které jsou na toto pracovní místo
poţadovány.
Pracovníci chtějí být hodnoceni!
Hodnocení je pro každého z nás velmi významnou zpětnou vazbou. Informuje nás o tom,
nakolik jsme splnili svoje úkoly, naplnili očekávání okolí, co děláme dobře, v čem se změnit, kde
máme rezervy.Pokud tyto informace nedostáváme, nevíme, zda směřujeme k cíli, nebo jsme jiţ
dávno sešli z cesty.Chybí nám směrovky ukazující, kam dále.
Pracovníci chtějí vědět, jak je vidíme, jak pracují a jak je hodnotíte.
Ten, kdo nemá zpětnou informaci, ztrácí o práci zájem, postrádá motivaci, jeho výkon
klesá.
Proto:Pracovník má právo být hodnocen!
20 www.everesta.cz

21. VII. HODNOTÍCÍ ROZHOVOR
Alfou a omegou při vedení kaţdého hodnotícího rozhovoru je správné pouţívání základních nástrojů
komunikace:
kladení otázek
naslouchání
empatie
A jak má hodnotící rozhovor vypadat?
1. Základní podmínkou úspěšného průběhu je zodpovědná příprava
2. O hodnocení musí být pracovník předem informován, musí znát jeho cíl
3. Pro hodnocení je třeba zvolit vhodný čas a beze spěchu
4. Rozhovor se musí konat ve vhodných a důstojných podmínkách
5. Prvním bodem je pozitivní přivítání
6. Pochvala konkrétního pracovního výkonu
7. Dotaz na hodnocení vlastních silných a slabých stránek
8. Pozitivní posílení kladů, registrace slabin
9. Hledání konkrétních příčin kladů i záporů
10. Formulace pracovních cílů
11. pozitivní závěr
vlastní monolog
nekonkrétnost
„dobré rady“
srovnávání nesrovnatelného
Jak má vypadat projednávání hodnocení?
Hodnotící rozhovor by měl:
1. probíhat plánovitě
2. mít určitou strukturu
3. být skutečným dialogem, vzájemnou smysluplnou výměnou informací, podnětů a názorů
mezi hodnotícím a hodnoceným pracovníkem
Proces periodického hodnocení
Při hodnocení je nutné vyvarovat se náhodnosti a povrchnosti hodnotících soudů. Je proto
třeba hodnotit systematicky.Musíme proto brát v úvahu osobnost hodnoceného, jeho pohlaví, věk,
vzdělání, kvalifikaci, délku praxe, znalosti, dovednosti, povahu, temperament, motivaci, zájmy,
sklony, potřeby, postoje, názory, hodnotovou orientaci atd.
Dodrţujeme zpravidla následující postup:
řádná příprava
stanovení metody a její pouţití
ujasnění si koho a co chceme hodnotit
kritéria hodnocení
sběr informací
analýza a interpretace
seznámení hodnoceného s výsledky
prognóza a ověřování závěrů v praxi
www.everesta.cz 21

22. Na hodnocení se obě strany - vedoucí (hodnotitel) i podřízený (hodnocený) - musí pečlivě připravit.
Je důleţité, aby probíhalo v pravidelných intervalech a jeho frekvence a termíny byly včas
oznámeny.
Hodnotitel si musí uvědomit, ţe pracovní hodnocení není výslech ani zpověď, v níţ by se
posuzovaný kál a ţádal o sejmutí hříchů. Musí to být věcný rozhovor, který poskytne oběma
stranám dostatečný prostor k vyjádření svého mínění.
Zásady osobního hodnocení pracovníků
pro hodnotící diskusi si rezervuje dostatek času (dobré hodnocení trvá asi 1 hod.)
zvolte si vhodné a nerušené místo
rozhovor veďte přátelským, neformálním způsobem
navoďte atmosféru, která provokuje k diskusi tak, aby hodnocený pracovník hovořil
bez obav a na rovinu (víc poslouchat neţ mluvit, pak se víc dozvíte)
začínejte vždy hodnocením pozitivních pracovních výsledků
Příprava hodnotitele
Kaţdý vedoucí pracovník se na hodnocení svých pracovníků připravuje průběţně. Dobrý vedoucí
pracovník vede se svými podřízenými průběţně rozhovory o jejich pracovních problémech.
Dříve, neţ povedete hodnotící rozhovor:
1. Shromáţděte všechny závaţné údaje, které se týkají poţadavků na pracovníka.
Vykonávajícíhopříslušnou pracovní funkci, stejně jako úkolů stanovených v uplynulém
období.
2. Zhodnoťte objektivně podmínky, které byly nevyhnutelné pro splnění úkolů.
3. Zhodnoťte pracovní výkon podřízeného ve srovnání s pracovními výsledky, které od něho
očekáváte v hodnocením období a zařaďte ho do stupnice od nepřístupného po výjimečnou
úroveň.
4. Poznamenejte si problémy, otázky týkající se výkonu pracovníka, které je nutné s ním
prodiskutovat (případně i příklady).
5. Seznamte se a posuďte pracovní vývoj podřízeného, který by měl zahrnovat:
pracovní schopnosti
odborný rozvoj a vzdělání
zkušenosti
speciální a všeobecnou kvalifikaci
pracovní pozici
pracovní náplň
6. Připravte si úkoly a cíle pro následující období.
7. Zvaţte moţnosti pracovního postupu hodnoceného a připravte se na diskusi na toto téma
Jestliže průběh hodnocení a jeho výsledky nesplní očekávání, obvykle je to proto, že
hodnotitel nebyl dostatečně připravený nebo nedal druhé straně dostatek prostoru, aby
se na hodnocení mohla připravit.
Cvičení:
Co nesmíte opomenout Vy osobně při Vaší přípravě?
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
22 www.everesta.cz

23. Příprava hodnoceného
Příprava hodnocení ze strany hodnoceného pracovníka je stejně důležitá jako příprava
hodnotitele.
Hodnoceného je nezbytné s dostatečným předstihem o záměrech, metodách, místě a
času konání informovat!!!
Aby se mohl hodnocený pracovník na hodnocení důsledně připravit, musí být seznámen s cílem a
průběhem hodnocení, jeho znaky a kriterii. Je vhodné předloţit mu předem včas několik otázek,
které mu pomohou při sebehodnocení.
Možné otázky pro sebehodnocení
Byly Vám v uplynulém období dostatečně známy Vaše pracovní cíle, úkoly?
Co se Vám podařilo?
Co Vás omezovalo ve Vaší práci?
Můţete na své současné pozici plně vyuţít Vaše schopnosti?
Která pozice (činnost), v naší firmě, by byla podle Vašeho názoru pro Vás vhodná na
základě Vašich schopností?
Co pro svoji práci povaţujete do budoucna za obzvlášť důleţité?
Co pokládáte za vhodné pro zvyšování Vaší kvalifikace (další vzdělávání)?
Jaké představy máte o své duboucnosti v naší firmě, společnosti?
...............................................................................................................................
…………………………………………………………………………………………………………...........
Kritéria hodnocení
Zpravidla hodnotíme podle vypracovaných kvantitativních a kvalitativních kritérií
vycházejících z požadovaných schopností, zkušeností, fyziologických a psychických
zvláštností, pracovního zařazení a popisu práce.
Výkonnost a výsledekkaţdé činnosti v podstatě ovlivňují dvě sloţky: schopnosti, motivace.
Jedná se především o posouzení:
pracovního výkonu - tj. jakých výsledků pracovník dosahuje
pracovního chování, tj. jakým způsobem dosahuje výsledky
potenciálu pracovníka, tj. jaké moţnosti, rezervy má pracovník pro další rozvoj,
zdokonalování
V rámci hodnocení musíme zjišťovat opravdu to, co zjišťovat chceme – musíme mít definovány
znaky, které chceme hodnotit, stejně jako je nutné definovat hodnotící kritéria.
Hodnocení má rozhodující význam pro rozhodování o dalším pracovním a funkčním
zařazením zaměstnance, jeho odměňování, vzdělávání, rozvoji a kariérním postupu.
hodnocení je ovlivňováno mnohými faktory, mezi něţ patří:
úroveň kvality sociální percepce
osobní přístup
vědomosti hodnotitele
politika firmy
její tradice
má význam pro:
určení cílů
zlepšování výkonnosti zaměstnance
další výcvik a vzdělání
rozvoj
kvalifikaci
www.everesta.cz 23

24. zvolená kriteria musejí být v souladu s vykonávanou prací– její náplní i místem
jejího výkonu
nelze hodnotit schopnosti, které pracovník k výkonu práce nepotřebuje
je nutno měřitelným způsobem definovat, jaký výkon je žádoucí, přijatelný a
nepřijatelný
a) Výsledky práce
mnoţství práce
kvalita práce
odpadovost / zmetkovitost
úrazovost
mnoţství obslouţených zákazníků
spokojenost zákazníků
mnoţství reklamací ...
b) Pracovní chování
ochota přijímat úkoly
ochota vzdělávat se a rozvíjet
úsilí při plnění úkolů
podrţování instrukcí
ohlašování problémů
hospodárnost
zacházení se zařízením
vedení potřebných záznamů
dodrţování pravidel
řádná docházka
podávání návrhů (např. zlepšovacích...)
kouření, poţívání alkoholu či drog na pracovišti ...
c) Sociální chování
ochota ke spolupráci
jednání s lidmi
vztahy ke spolupracovníkům
vztah k zákazníkům
chování k nadřízeným / podřízeným
styl vedení lidí ...
d) Dovednosti a znalosti, potřeby, vlastnosti
znalosti
dovednosti
fyzická síla
schopnost koordinace činností
vzdělání
diplomy a osvědčení
podnikavost
cílevědomost
ctiţádostivost
sociální potřeby
samostatnost
spolehlivost
vytrvalost
24 www.everesta.cz

25. přizpůsobivost
organizační schopnosti
verbální schopnosti
znalost jazyků
loajalita
čestnost
tvořivost
schopnost vést lidi
smysl pro osobní odpovědnost
odolnost vůči zátěţi a stresu ...
POZOR!
Výkon pracovníka může být ovlivňován faktory na pracovníkovi nezávislými, od těch je
třeba při jeho hodnocení odhlédnout!
e) Manaţerské dovednosti
osvojení moci
aktivní naslouchání
zvládání kulturních rozdílů
rozpočtování
výběr efektivního stylu vedení
koučování
budování efektivního týmu
delegování
navrhování motivující pracovní náplně
vytváření důvěry
řešení disciplinárních přestupků
dotazování
zvládání odporu ke změně
řízení času
rádcovství
vyjednávání
poskytování zpětné vazby
firemní kultura
efektivní vedení porad
monitorování prostředí
stanovení cílů
tvůrčí řešení problémů
Robbins, S. - Coulter, M. Management
Struktura pozitivně vedeného hodnocení
Příznivá atmosféra rozhovoru
Kaţdý rozhovor začíná a pokračuje v určité atmosféře. Ta je předurčena třemi
faktory:
1. vzájemný vztah obou partnerů rozhovoru
2. okamžité naladění a očekávání výrobního hodnotitele
3. okamžité naladěním a očekávání hodnoceného
Atmosféra můţe být trojího druhu podle toho, jaké emocepřevládají:
1. spíše negativní
www.everesta.cz 25

26. 2. neutrální
3. spíše pozitivní
Je nezbytné, udělat maximum pro eliminaci negativní atmosféry, protože
taková atmosféra brání dosažení cílů rozhovoru.
Hodnotitel však můţe převzít roli začít hned od začátku a příznivě ovlivňovat
atmosféru rozhovoru:
přivítat s úsměvem, pozitivně zahájit
vnímat rozpoloţení hodnoceného
sledovat neverbální projevy hodnoceného
komunikovat asertivně
v případě nutnosti rozhovor odložit na vhodnější dobu
Neutrální atmosféra
není špatná, pro řadu rozhovorů je zcela vyhovující - není nutné vţdy o
pozitivní náladu usilovat vţdy
Moţné otázky pro hodnotitele
Jak jste spokojen(a) se svou prací?
Jak celkově hodnotíte uplynulé hodnocené období?
Co povaţujete za své největší úspěchy?
Jak hodnotíte naši vzájemnou spolupráci?
Co můţete Vy i my společně zlepšit?
Co je pro Vaši práci největší pobídkou?
Co Vás motivuje?
Jaký máte plán dalšího osobního rozvoje?
Čeho byste chtěl(a) ve své pracovní kariéře dosáhnout?
Které ze svých podřízených, resp. kolegů, hodnotíte jako nejlepší?
S kým se Vám dobře spolupracuje?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
26 www.everesta.cz

27. MINULOST PŘÍTOMNOST BUDOUCNOST
A hodnocení uplynulého období:
při dobrých výsledcích při neuspokojivých výsledcích
vyslovte, ţe jste dobrý výkon očekávali začněte pozitivně, nezbavujte se
odvahy
vyjádřete uznání vyjádřete zklamání, ţe se to týká i Vaší
osoby
poukaţte na ještě slabá místa a jejich podloţte všechna konstatování údaji a
pozadí fakty
B pro následné období:
při dobrých výsledcích při neuspokojivých výsledcích
motivujte k udrţení výkonu poukaţte na moţnosti
projednejte moţnost dalšího projednejte předloţené námitky
zdokonalení
nabídněte pomoc
C shrnutí hodnocení:
při dobrých výsledcích při neuspokojivých výsledcích
vyjádřete svou důvěru v další nechejte rozhovor harmonicky doznít
spolupráci
při výborných výsledcích hodnoceného ukaţte svou důvěru
vyjádřete Vaši hrdost na pracovníka
zdůrazněte oboustrannou vůli dodejte odvahu
Přínos hodnocení
pro společnost, firmu
zlepšení pracovního výkonu
řešení hlavních personálních a pracovních otázek (umisťování lidí, dělba práce)
cílený rozvoj a podpora odborných a osobnostních předpokladů pracovníků
odměňování
kvalifikovaní a spokojení lidé
vyšší efektivnost a prosperita
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
pro pracovníka
zlepšení pracovního výkonu
další růst a rozvoj
pracovní kariéra
odměňování
jistota
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
www.everesta.cz 27

28. Význam hodnocení
1. posouzení stávajícího pracovního výkonu zaměstnance
2. identifikování silných a slabých stránek zaměstnance, jeho přednosti a nedostatky
3. zlepšování vztahů mezi zaměstnancem a jeho nadřízeným, zlepšení komunikace
4. zvýšení motivace zaměstnance k vyššímu výkonu
5. zajišťování potřeb profesního zdokonalování výkonů zaměstnance
6. monitorování potřeb vzdělávání zaměstnance
7. posouzení budoucí perspektivy zaměstnance, jeho rozvoj a kariéra
8. vyhodnocování efektivnosti výběru, adaptace a rozmisťování zaměstnanců
9. posouzení vnitřních a vnějších vlivů působících na efektivní pracovní výkon
10. připomínky, návrhy k organizačnímu zlepšení, předávání informací apod. mající vliv
na rozvoj společnosti
Jak ukončit hodnotící rozhovor?
o Shrňte vše o čem se diskutovalo a co bylo dohodnuto (zhodnocení dosaţených pracovních
výsledků, plán dalšího rozvoje pracovníka, jasné stanovení nových úkolů a cílů
o Poskytněte hodnocenému příležitost reagovat na projednávané a doplnit jeho názory a
náměty.
o Přesvědčte se, zda hodnocený pracovník správně pochopil smysl stanovených úkolů a
budoucích pracovních povinností.
o Oceňte spoluúčast a aktivitu hodnoceného v průběhu hodnocení a vyslovte svou důvěru
v jeho dobrou práci v dalším období.
o Vyplňte „Záznamový list pracovního hodnocení“, kde můţe písemně vyjádřit své
stanovisko i hodnocený a potvrdit ho podpisem.
Na co nezapomínat ?
Také při hodnocení je důleţité nezapomenout na motivaci – hodnocení je krok do budoucna!
seberealizace - pracovník bude dělat dobře práci, ve které uplatňuje to, co umí a v čem
seosobně cítí jako dobrý
uznání - výsledky jeho práce jsou oceněny
zodpovědnost - musí cítit důvěru poskytnutou firmou
informovanost - musí vědět co firma potřebuje, a musí vědět ţe je jejím platným článkem
afirma s ním počítá
pocit účasti, opory a jistoty - pracovník musí cítit, ţe se svými problémy nezůstane sám
možnost osobního rozvoje, vzdělávání, kariéra - pracovník ví kde je, kam by chtěl
dojít a zda k tomu jsou nebo budou podmínky
Při posuzování pracovního výkonu zaměstnance je třeba zohlednit
úroveň odborných znalostí, dovedností, zručností
úroveň pracovní kázně a spolehlivosti zaměstnance
úroveň pracovní iniciativy a samostatnost
kvalita a mnoţství pracovního výkonu
zvládání fyzického nebo neuropsychického zatíţení
zvládání změn a adaptability na změny
úroveň kooperace a jednání s lidmi
schopnost přijímat a nést riziko
Při posuzování pracovního chování respektovat osobnost zaměstnance
základní ţivotní zaměření, cíle apod.
zralost a vyrovnanost
smyslu pro osobní odpovědnost
pracovní postoje: ochota, vstřícnost, sepětí s prací a společností
zdravotní stav a podobně
28 www.everesta.cz

29. Po hodnocení vyhodnocení
Zamyslete se nad tím, jak jste si Vy osobně počínala) v hodnotící diskusi s pracovníkem
co jste udělali dobře
co jste mohli udělat lépe
co jste se dozvěděli o pracovníkovi
co jste se dozvěděli sami o sobě
Pět základních kroků pracovního hodnocení
1. zopakování stávajících cílů, očekávání a standardů
2. průběţné poskytování zpětné vazby
3. písemný podklad pro hodnocení pracovního výkonu
4. hodnotící rozhovor, nikoli monolog
5. stanovení nových cílů, očekávání a standardů
Hodnotíme pracovní výkon a pracovní chování jedince, ne jeho osobnost a vlastnosti!!!
Čeho se při hodnocení vyvarovat
NE - sklon k předsudkům
Vaše reakce nesmí být ovlivněné např. věkem, pohlavím, náboţenstvím, politickou
příslušností, známostmi apod.
NE - oceňování povahových rysů osobnosti
Nevěnovat velkou pozornost těm vlastnostem pracovníka, které nemají nic společného
s výkonem funkce, např. vlídnost, upřímnost.
NE – spoléhání se spíše na dojmy, neţ na fakta
NE - přílišné zdůrazňování
Příznivého či nepříznivého pracovního výkonu u jednoho či dvou úkolů, to by mohlo vést
k neopodstatněné disproporci v celkovém hodnocení pracovníka.
NE - posuzování podle minulosti
NE - sklon drţet se „zlaté střední cesty“
Dobře provedené hodnocení dává oběma zúčastněným,
hodnotiteli i hodnocenému, pocit, že něco získali.
www.everesta.cz 29

30. VIII. ZPĚTNÁ VAZBA
Jak budete diskutovat o pracovních výsledcích hodnoceného?
Při hodnocení je nutno respektovat následující zásady, které pomohou rozvíjet a vést rozhovor
v konstruktivním a pozitivním duchu:
pracovní výsledky vţdy popisujte, neodsuzujte
reagujterovnocenně, ne nadřazeně
vyţadujte spoluúčastpodřízených, nejednejte autoritativně
nebuďte dogmatický, naopak otevřenostk novým názorům a připomínkám
feedback= sdělení, které informuje komunikačního partnera o tom, jak je vnímán a pociťován
způsob jeho chování a jednání:
způsob, jakým ovlivňuje výstup nějakého systému zpětně jeho vstup
informace týkající se průběhu a výsledků nějaké činnosti
zpětná vazba je poskytována zúčastněnou osobou nebo je přímo obsaţena v dané činnosti
umoţňuje zvolenou činnost vykonávat i nadále úspěšně nebo podniknout kroky potřebné
k jejímu zlepšení
Výsledný efekt zpětné vazby
Jedinec, který nedosahuje očekávaných výsledků, má bez negativní zpětné vazby tendenci se
domnívat, ţe dosahuje očekávané úrovně a po jisté době jeho výkon poklesne.
Typy zpětné vazby
sestupná poskytována nadřízeným podřízenému
360 stupňová manaţer
manaţer manaţera
kolegové
přímý podřízený
personalista
interní zákazník
externí zákazník
externí expert
sebehodnocení
horizontální poskytují si kolegové navzájem
vzestupná pracovník manaţerovi
Kolegovi nebo nadřízenému poskytnutí zpětné vazby nabízíme – má právo ji odmítnout,
stejně jako o její poskytnutí požádat.
Pozitivní zpětná vazba co nejdříve
vţdy, kdy je na místě
veřejně
Negativní co nejdříve
vţdy, je – li opodstatněná
beze svědků
konkrétně a doloţitelně (příprava!)
závěr vítěz – vítěz
pozitivní : negativní = 3 : 1
30 www.everesta.cz

31. Pravidla poskytování zpětné vazby
POPIS
zpětná vazba musí obsahovat neosobní popis konkrétního chování
komunikačního partnera („Nenašel jsem přislíbené podklady…“)
nehodnotíme lidi – popisujeme situaci, konkrétní jednání, pouţíváme neosobní vyjadřování
POCIT
informace o tom, jak proţíváme výše popsané konkrétné chování („…a tak se bojím, ţe
nestihnu….“)
včasnost zpětnou vazbu poskytujeme pokud moţno bezprostředně
přiměřenost volíme formu zohledňující úroveň vnímání příjemce zpětné vazby
použitelnost zpětná vazba se musí vztahovat k tomu, co je příjemce schopen
změnit
akceptovatelnost účinnost zpětné vazby roste, je-li vyžádána nebo je-li příjemce
alespoň ochoten ji přijmout
Desatero zpětné vazby
1. zpětnou vazbu je součástí každodenní práce
2. týká se vždy aktuálních informací, situací, chování, jednání
3. popisuje, nesoudí
4. odvolává se vţdy na konkrétní chování, jednání
5. jejím nedílnou součástí je kladení otázek
6. vede lidi, aby si přišli sami na to, co a jak by měli v budoucnu dělat
7. vybírá a podrobuje analýze nikoli maličkosti, ale klíčové události
8. zaměřuje se na to, co může pracovník ovlivnit, zdokonalit
9. staví na empatii
10. je poskytována upřímně a pozitivně (ţádný formální sendvič)
Zpětná vazba NESMÍ
NE hodnotit příjemce - nehodnotit osobnost (popisujeme chování, skutečnosti)
NE formulovat agresivně
NE věštit- ţádné nepodloţené úvahy či domněnky
NE „dobré rady“- nepoučovat, neradit, nejsme-li o to poţádáni
Cvičení:
Přeformulujte následující výroky ve zpětnou vazbu:
„Výsledek vaší dnešní práce nestojí za nic.“
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
„Pořád mně skáčete do řeči.“
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
„Uţ to mělo dávno být.“
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
„Věčně chodíte pozdě.“
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
„Jste tak nervózní, ţe to znervózňuje i mne.“
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
„Řekněte Hrubé, aby sebou hodila.“
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
„Nikdy tady nejste, kdyţ Vás potřebuji!“
www.everesta.cz 31

32. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Vztah hodnocení a motivace
Priority, strategie a obecné cíle
Priority, strategie a obecné cílerozhovorů s pracovníky jsou dány osobním stylem
vedení lidí. Výrobní manaţer musí mít při kaţdém rozhovoru na paměti svoje
priority, musí si v duchu připomenout, ţe vůči pracovníkovi či partnerovi hájí
zájmy své firmy.
Obecným cílem rozhovorů všech typů je udrţovat otevřený dialog s pracovníkem
nebo skupinou pracovníků, informovat a motivovat lidi a zároveň také získávat
zpětnou vazbu - podněty ke změnám.
Pro kaţdý rozhovor konkrétní cíl
Manaţer musí mít jasno, čeho chce rozhovorem dosáhnout. Například vytknout
konkrétní chybu či selhání pracovníka a povzbudit ho do další práce, dát mu
důvěru, ţe se zlepší.
2 x 5 pro hodnocení
Pět zásad pro hodnotitele
1. Za všech okolností zachovejte klid, platí zásada: Kdo se rozčílí, prohrává.
2. Nikdy se při rozhovoru nerozhodujete ukvapeně a pod tlakem emocí.
3. Před každým rozhodnutím si představte pokud možno tři možnosti, jak se
rozhodnout a dobře zvažte všechna pro a proti.
4. To, co při rozhovoru slíbíte, musíte bezpodmínečně splnit. Jinak máte po autoritě.
5. Vlídnost, optimismus a porozumění pro pracovníka jsou tři záruky úspěchu.
Pravidlo zní: Udělat maximum pro eliminaci negativní atmosféry, protoţe taková atmosféra brání
dosaţení cílů rozhovoru.
Neutrální atmosféra není špatná a pro řadu rozhovorů zcela vyhovující. Není nutné za kaţdou
cenu usilovat o pozitivní vyladění.
Pět základních kroků hodnocení
1. zopakování stávajících cílů, očekávání a standardů
2. průběţné poskytování zpětné vazby
3. opora v písemném hodnocení výkonnosti
4. jedná se hodnotící rozhovor – nikoli monolog hodnotitele
5. stanovení nových cílů, očekávání a standardů
Hodnotíme pracovní výkon a pracovní chování jedince, ne jeho osobnost a vlastnosti!!!
32 www.everesta.cz

33. IX. POCHVALNÝ A VYTÝKACÍ ROZHOVOR
Pochvalný rozhovor
Pochvaly jsou účinné, kdyţ….
Jakmile máte konkrétní důvod někoho pochválit, pozvete si ho.
Chválíte okamţitě.
Řeknete dotyčnému, co udělal dobře - řeknete mu to konkrétně.
Řeknete mu, jaký dobrý pocit máte z jeho práce a jak velký přínos znamená jeho práce pro
organizaci a pro spolupracovníky.
Na chvíli se odmlčíte a lehce se usmíváte, aby si uvědomil, jak dobře se cítíte Vy a také aby
si pochvalu náleţitě uţil.
Pak ho vyzvete, aby v dobré práci a iniciativě pokračoval dál.
Podáte si s ním ruku nebo se ho dotknete tak, aby bylo zřejmé, ţe v jeho práci za ním
stojíte.
tři klíčové zásady:
pomáhejte lidem, aby mohli pracovat naplno
snažte se je přistihnout, až si povedou dobře
za dobrý výkon nikdy nezapomeňte pochválit pochvalu
Dale Carnegie
Vytýkací rozhovor
Pokárání je účinné, kdyţ ……řeknete předem, ţe budete otevřeně hodnotit pracovní činnost a
výsledky práce.
první polovina rozhovoru: výtka, pokárání
Jakmile máte konkrétní důvod někoho pokárat, pozvete si ho
Pokárání udělíte okamţitě
Řeknete dotyčnému, co udělal špatně - zcela konkrétně
Otevřeně mu řeknete, jaký Vy z toho máte pocit
Chvíli se odmlčíte a vytvoříte pár sekund nepříjemného ticha, abyste dali najevo, jak se
cítíte a také aby dotyčnému náleţitě došlo, ţe skutečně udělal chybu a ţe to nesmí
opakovat
druhá polovina rozhovoru: povzbuzení
Podáním ruky či dotykem dáte dotyčnému najevo, ţe jste na jeho straně
Připomenete mu, jak si ho ceníte
Znovu mu zdůrazníte, ţe o něm samém smýšlíte dobře, ne však o jeho řešení dané situace
Uvědomíte si, ţe kdyţ je pokárání u konce, je skutečně u konce (Dale Carnegie)
www.everesta.cz 33

34. Po hodnocení - vyhodnocení!
Po kaţdém hodnocení je účelné poloţit si několik otázek:
Jak jsem to zvládl?
Splnit rozhovor svůj účel?
Jakou zpětnou vazbu pro sebe jsem získal?
Jak ji využiji?
Jaké poučení pro další postup:
pro další jednání s pracovníkem
pro další rozhovory s jinými pracovníky
jaké změny začnu připravovat - realizovat?
Bez vyhodnocení rozhovoru se můţe stát, ţe to, co rozhovor přinesl, upadne v zapomenutí, nikdo
se neponaučí, nic se nezmění. Tomu je třeba zabránit.
Pracovník a konec konců všichni ostatní čekají na to, že rozhovory vyústí v nějaké
pozitivní změny a že vše dostane hlubší smysl.
Není radno je zklamat!!
34 www.everesta.cz

35. X. PŘÍLOHY
Test motivačních typů
Přečtěte si pozorně kaţdou otázku. Za otázkou následuje vţdy osm moţných odpovědí.
Zvolte tu, která vás nejlépe vystihuje a na volné místo před příslušným písmenkem napište 1. Tu,
která je na druhém místě, označte 2, a tak dále, aţ sestavíte ze všech odpovědí pořadí od 1 do 8,
přičemţ nejméně vhodná odpověď bude označena 8.
Přemýšlejte, zda jste se jiţ v ţivotě s podobnými situacemi setkali a jak jste v nich reagovali.
Pokud tomu tak nebylo, pokuste se situaci vybavit a vţít se do ní. Konkrétní situace jsou pro Vás
nejlepším vodítkem.
V tomto testu nejsou správné ani špatné odpovědi. Jsou jen odpovědi upřímné, které pravdivě
vystihují vaše jednání.
1/ Která z následujících skutečností by vám nejvíce vadila při výběru zaměstnání?
…a) hrozba moţné ztráty zaměstnání,
…b) nadřízený, který neustále zasahuje do vašich kompetencí,
…c) velmi omezená moţnost rozhodování o problémech organizace,
…d) převáţně administrativní a řídící činnost bez odborných úkolů,
…e) nejasný vztah vykonávané činnosti k výslednému produktu,
…f) minimální styk s lidmi během pracovní doby,
…g) nejasný výsledek, takţe lze těţko odlišit schopné od neschopných,
…h) úplné časové vytíţení bez prostoru na rodinu a záliby.
2/ Která z uvedených pracovních funkcí v organizaci by vám nejlépe vyhovovala za
předpokladu, že pro ni máte odborné znalosti?
…a) odborná funkce, která ponechává dostatek času pro rodinu a osobní záliby,
…b) obchodní zástupce, jehoţ plat závisí na mnoţství a rozsahu uzavřených smluv,
…c) lékař nebo pracovník zdravotního střediska, který pomáhá lidem,
…d) ředitel, pověřený vybudováním nového zdravotního střediska,
…e) odborný pracovník rozvoje vědy a techniky, který se zabývá zaváděním technických novinek,
…f) ředitel ztrátové výrobní divize, který má dosáhnout zisku,
…g) samostatný konzultant, který je vázán jen mandátní smlouvou a má vůči firmě značnou
volnost v rozhodování,
…h) úředník, který kontroluje správnost uzavřených smluv.
3/ Která z uvedených změn by na vás nejhůře psychicky zapůsobila?
…a) z pracovní náplně vám bude odebrána činnost, která je spojena s pravidelným příplatkem,
…b) nadřízený si vymíní kontrolu nad takovou oblastí vaší činnosti, kterou jste doposud vykonávali
samostatně,
…c) váš útvar nesplní důleţitý úkol, na kterém závisejí výsledky celé organizace,
…d) zjistíte, ţe odborný standard vaší práce uţ dlouho neodpovídá republikové úrovni,
…e) nebude vám umoţněno dokončit prototyp nového výrobku, na kterém jste několik měsíců
pracovali,
…f) zaměstnavatel uvolní ze zaměstnání mnohé z vašich současných spolupracovníků,
…g) bude zaveden nový rovnostářský systém odměňování bez ohledu na osobní výkonnost,
…h) přemístěním pracoviště a následným dojíţděním ztratíte hodinu denně ze svého volna.
www.everesta.cz 35

36. 4/ Kterého z osobních úspěchů byste si cenili nejvíce?
…a) dosaţení ţivotní harmonie, spojení zajímavé práce, rodinné spokojenosti a prostoru pro
pěstování zálib,
…b) překonání ekonomické krize v organizaci vaším vlastním přičiněním,
…c) účinné pomoci člověku, který se dostal do obtíţné situace,
…d) zaloţení a vybudování malé prosperující firmy, která ponese vaše jméno,
…e) publikování článku v zahraničním odborném časopisu,
…f) zjevné překonání a odstavení člověka, který brzdil realizaci vašich koncepcí,
…g) osamostatnění útvaru, který vedete, z velké organizace, a jeho převedení na soukromou bázi,
…h) dosaţení významného postavení v hierarchii veřejné instituce.
5/ Cítil byste se dobře ve firmě, která usiluje o hospodářský úspěch především:
…a) udrţením solidní pověsti a spolehlivosti vůči klientům,
…b) originálním přístupem, odlišným od konkurence,
…c) chytrými cestami a vymýšlením triků, jak se vypořádat s konkurenty,
…d) neustálým zdokonalováním a vysokou technickou úrovní výrobků,
…e) zaváděním nových nápadů, které znamenají změnu filozofie trhu,
…f) vytvořením skvělé pracovní atmosféry, ve které je radost pracovat,
…g) schopností pruţně reagovat na změnu podmínek trhu,
…h) zvyšováním oddanosti pracovníků zlepšováním pracovních podmínek.
6/ Co by vám měl především poskytnout váš nadřízený?
…a) zajímavou práci v rozumné pracovní době,
…b) úkoly, ve kterých budete moci osvědčit své schopnosti,
…c) pozitivní atmosféru, podporu dobrých vztahů mezi spolupracovníky,
…d) příleţitost k vytvoření něčeho nového,
…e) moţnosti zvyšování odborné kvalifikace,
…f) jednoznačné srovnání s ostatními co do výkonnosti a patřičné uznání za výsledky,
…g) co nejširší prostor pro rozhodování,
…h) oporu v nesnázích.
7/ Které předpoklady jsou podle vás nejdůležitější pro pracovní úspěch?
…a) spolehlivost a důvěryhodnost,
…b) samostatnost,
…c) průbojnost,
…d) odborné znalosti,
…e) činorodost a vytrvalost,
…f) schopnost spolupráce,
…g) sebejistota a rozhodnost,
…h) osobní vyrovnanost a moudrost.
8/ O kterém z uvedených lidí byste se rád dozvěděl?
…a) Carl Rogers, psycholog, který se zabýval osobní rovnováhou a rozvojem osobnosti,
…b) Harald Geneen, manager, který svou výkonností pozvedl ITT na přední místo,
…c) Louis de Funés, herec z filmových komedií,
…d) Endre Rubik, tvůrce Rubikovy kostky a dalších hlavolamů,
…e) John von Neumann, vynálezce počítače,
…f) Juan Carlos I., španělský král,
…g) Jack Kerouac, autor knih o ţivotě amerických tuláků,
…h) James Herriot, autor knih o ţivotě veterináře na anglickém venkově.
36 www.everesta.cz

37. Vyhodnocení testu „Motivační typy“
Spočítejte všechny body pro odpovědi a, b, c, d, e, f, g, h, i a zaneste je do tabulky:
MOTIVAČNÍ TYP odpověď body pořadí
jistota a
samostatnost b
osobní postavení c
odbornost d
tvořivost e
přátelství f
pracovní výsledky g
životní rovnováha h
8 - 23 bodů: má pro vás rozhodující význam
24 - 31 bodů: má pro vás značný význam
32 - 39 bodů: částečně vás ovlivňuje
40 - 47 bodů: má pro vás poměrně malý význam
48 - 64 bodů: je pro vás bezvýznamný
dle F. Bělohlávka, 2000
www.everesta.cz 37

38. VZOR č. 1
Charakteristika hodnotících kritérií
Hodnocené znaky
fyzické a duševní zdraví
schopnost soustředit své duševní síly, umění vypořádat se s náladovostí, vytvářet přijatelné
pracovní klima, dosahovat duševní rovnováhy
povahová a emocionální zralost
nezávislost při zaujímání stanovisek, schopnost odolávat vnějším tlakům, sebekontrola a
sebeovládání v kritických situacích, pruţnost a adaptabilita v měnících se podmínkách
etika a osobní statečnos
schopnost poznávat kvality partnera a jeho kompetentnost, sebekritičnost, poučit se z chyb
vlastních i druhých, věrnost názorům i osobnímu přátelství, schopnost zastat se druhých
komunikace
energičnost, iniciativa - naslouchat druhým, formulovat úkoly přesně, stručně a srozumitelně,
sdělovací schopnost v písemném a ústním projevu, sebedůvěra, ctiţádostivost, skromnost,
ambicióznost, podnikavost, odvaha riskovat, trpělivost, vytrvalost, rozhodnost
vzájemná spolupráce
respektovat názory druhých, tolerance při jednání s partnery, schopnost předvídat reakce druhých,
hodnotit je, získat důvěru a respekt okolí, zdvořilost a dobré chování
přesnost a spolehlivost
zprávy, rozbory, informace nevyţadují ověřování, velmi dobrá kvalita informací, svěřené úkoly
nevyţadují kontrolu, efektivní vyuţívání pracovního času
koordinování, rozhodování, řízení
efektivní organizace práce s pozitivními výsledky vyuţívání schopností svých spolupracovníků,
delegování,stanovení priority a formulování cílů, za které je odpovědný, úspěšný v řízení a
organizaci
samostatnost a iniciativa
iniciativa je vyvolána potřebou znalosti věcí, spoléhá na sebe, motivace charakteru seberealizace
úroveň profesionality
odborník ve svém oboru, drţ se svých přesvědčení a názorů, taktní ke spolupracovníkům,
odbornosti si nechává jen pro sebe
tvořivost a inovativnost
přijímat nové metody práce, zdokonalovat je, všestrannost - orientace na více druhů činností
osobní ztotožnění s úkoly
preferování zájmů společnosti, zadaných úkolů před vlastními zájmy, loajálnost
38 www.everesta.cz

39. Stupně hodnocení
vynikající je pracovník, který vysoko převyšuje své okolí a vyniká svými schopnostmi
i pracovní výkonností. Je uznávanou neformální autoritou. Spolupracovníky
si získává jak svou mimořádnou odborností, tak i velmi dobrými
povahovými vlastnostmi. Prospěch a dobré jméno společnosti je jeho
osobní ctiţádostí.
velmi dobrý je nadprůměrný pracovník, který v kolektivu představuje jednu z
neformálních autorit. Ve svém oboru je nadprůměrně talentovaný a dobře
ovládá i obory příbuzné. Povahové vlastnosti jsou velmi dobré, umí dobře
oslovit druhé, je k nim dostatečně kritický, ale neodmítne pomoc a radu.
Jeho pracovní výkonnost je trvale nadprůměrná, pracuje samostatně. Vztah
ke společnosti je loajální.
dobrý je pracovník, který zná a ovládá svoji odbornost a jehoţ spolupracovníci
uznávají a respektují. Kvalita jeho práce nemá výrazné výkyvy, je to
standardní výkon bez výrazných chyb. Nemusí být příliš kontrolován,
v práci si ví rady. V kolektivu je kladně přijímán, neodmítne radu ani
pomoc. Dobré jméno firmy je pro něho významnou hodnotou.
uspokojivý je pracovník, kde jeho odborná připravenost má patrné nedostatky, často
potřebuje pomoc a radu od druhých. Má značné výkyvy v plnění svých
povinností. Není na něho spolehnutí, není ctiţádostivý a nápaditý.
V kolektivu výrazně nevyniká, ale také nevyvolává zbytečné konflikty. Ke
společnosti má spíše lhostejný vztah.
neuspokojivý je pracovník, jehoţ osobnost, vlastnosti a výkonnost je hluboce
podprůměrná a přitom není naděje na to, ţe by v budoucnosti mohl být
společnosti prospěšný a uţitečný.
www.everesta.cz 39

40. vzor č.2
Záznamový list pracovního hodnocení
za období od ………… do …………
příjmení a jméno, titul: …...........................................................................................
pracovní zařazení: …....................................................................................................
I. Hodnocení podle dosažených výsledků (označte kříţkem odpovídající stupeň)
STUPEŇ vynikající velmi dobrý uspokojivý neuspokojivý pozn.
dobrý
ZNAK
SCHOPNOST
fyzické a
duševní zdraví
povahová a
emocionální
zralost
etika a osobní
statečnost
komunikace
vzájemná
spolupráce
ZNAK –
VÝKONNOST
přesnost a
spolehlivost
koordinování,
rozhodování,
řízení
samostatnost
a iniciativa
úroveň
profesionality
tvořivost a
inovativnost
osobní
ztotoţnění s
úkoly
40 www.everesta.cz

41. II. výsledky hodnoceného období
(stručné písemné vyjádření)
III. úkoly uložené na další období
(pracovní úkoly, úkoly odborného a pracovního rozvoje, kvalifikační růst - školení atd.)
IV. stanovisko hodnoceného pracovníka
(vyjádření hodnoceného pracovníka k provedenému hodnocení)
podpis : ……………………………………
datum: ……………………… hodnotitel: …………………….. podpis: …………………….....................
www.everesta.cz 41

42. VZOR č. 3
Záznamový list sebehodnocení
za období od ………….. do …………..
příjmení a jméno, titul: ....................................................................................................
pracovní zařazení: ............................................................................................................
Kaţdé kriterium uvedeného znaku označte zvolenou hodnotu kříţkem (x) podle stupně vynikající aţ
neuspokojivý.
vynikající velmi dobrý uspokojivý neuspokojivý
dobrý
ZNAK - SCHOPNOST
fyzické a duševní zdraví
povahová emocionální zralost
etika a osobní statečnost
komunikace, energičnost,
iniciativa
vzájemná spolupráce
ZNAK - VÝKONNOST
přesnost a spolehlivost
koordinování, rozhodování, řízení
samostatnost a iniciativa
úroveň profesionality
tvořivost a inovativnost
ostatní ztotoţnění s úkoly
42 www.everesta.cz

43. VZOR č. 4
Záznamový list sebehodnocení zaměstnance
jméno hodnoceného: za období od……........do……......
1. Co povaţujete v uplynulém období za Váš pracovní úspěch, co se Vám povedlo ?
2. Co se Vám naopak vyřešit nepodařilo, ne zcela podařilo?
3. Jaké máte představy o Vaší další pracovní kariéře?
4. Máte nějaké pochybnosti o Vašem pracovním uplatnění v naší společnosti?
5. Jaké další vzdělání by mohlo ovlivnit lepší naplnění činností a potřeb Vámi zastávaného
pracovního místa?
6. Co by pro to ještě mohla, dle Vašeho názoru, udělat naše společnost?
7. Myslíte si, ţe v současné době nejsou vyuţity některé Vaše schopnosti a dovednosti,
případně proč tomu tak je?
datum: podpis zaměstnance
www.everesta.cz 43

44. VZOR č. 5
List klíčových událostí
za období od …...……. do ………....
jméno, příjmení, titul:
pracovní zařazení: útvar:
ve firmě zaměstnán od: dosaţené vzdělání:
Klíčové události hodnoceného období:
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
pozn: V průběhu mezi hodnotícím obdobím zaznamenat výrazné pozitivní i negativníudálosti
týkající se hodnoceného zaměstnance.
44 www.everesta.cz

45. LITERATURA
Armstrong,M.: Personální management, Grada 1999
Bedrnová,E. - Nový,I.: Psychologie a sociologie řízení, Praha 2002
Bělohlávek, F. - Šuleř,O. - Košťan, P.: Management, Olomouc 2001
Bělohlávek, F.: Jak vést a motivovat lidi, ComputerPress Brno 2008
Buckley,R. – Caple,J.: Trénink a školení, Brno 2004
Donelly, J.H. - Gibson,J.L. - Ivancevich, J.M.: Management, Grada 1997
Fischer-Epe, M.: Koučování, Portál Praha 2006
Fišer, R. – Plamínek, J.: Řízení podle kompetencí, Grada 2005
Forsyth, P.: Jak motivovat lidi, Praha 2000
Hayes, N.: Psychologie týmové práce, Portál Praha 2005
Hroník, F.: Hodnocení pracovníků, Grada 2006
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách, Grada 2007
Plamínek, J.: Tajemství motivace, Grada 2007
Prokopenko, Joseph – Kubr,Milan a kol.: Vzdělávání a rozvoj manaţerů, Praha 1996
Provazník, V. a kol.: Psychologie pro ekonomy, Grada 1997
Robbins, S. - Coulter, M.: Management, Grada 2004
Stýblo, J.: Efektivní manaţer, Montanex 1993
Štěpaník, J.: Umění jednat s lidmi, I., II., III. Grada 2003, 2005, 2008
Šuleř, O.: Manaţerské techniky, I.,II.,III. Rubico Olomouc 1995, 1997, 2003
Terman,S.: Umění přesvědčit a vyjednávat, Grada 2002
Werther, W. – Davis, K.: Lidský faktor a personální management, Praha 1992
Whitmore, John.: Koučování, Praha 1994
www.everesta.cz 45

46. PLÁN UPLATNĚNÍ POZNATKŮ
Napište konkrétní cíle pro uplatnění Vašich poznatků z tohoto kurzu.
Začnu dělat:
Přestanu dělat:
Budu dělat jinak:
46 www.everesta.cz