Se volete lanciare una nuova idea di business o volete rivedere il vostro modo di fare impresa, in questo intervento al FaberLab di Varese, si introducono i metodi, i processi e gli strumenti più innovativi per farlo.

1. IL BUSINESS MODEL CANVAS E
L’ARTE DI COSTRUIRE INNOVAZIONE
25 SETTEMBRE
H. 20.30 - 22.30
INTERVENGONO:
GIOVANNI CARUSO - FACILITATORE E BUSINESS DEISGNER
LAURA CATTANEO - AMMINISTRATORE DELEGATO DI PLASTIK TEXTILE

2. GIOVANNI CARUSO
#facilitatore
#businessdesigner
about.me/giovanni.caruso
linkedin.com/in/giocaruso
Giovanni.Caruso@me.com
@GioCaru

3. ALCUNE REFERENZE

4. Modello di Business
Un Modello di Business descrive
la modalità attraverso la quale
u n’o rg an i z z a z io n e c r e a,
distribuisce e cattura valore
A. Osterwalder –
B. Business Model Generation

5. 1 perché
dobbiamo
cambiare

6. 2 come
possiamo
farlo?

7. 3fa rlo
diverso

8. 1 perché
dobbiamo
cambiare

10. dobbiamo
ripensare il modo
di fare business!

11. oggi sono in
atto
cambiamenti
mai visti
prima…

12. SOSTENIBILITA ’

13. CRISI DEL CREDITO

14. “IT’S MY TURN” ECONOMY

15. NUOVE GENERAZIONI

16. RIVOLUZIONE WWW

17. NUOVE TECNOLOGIE

18. IL MONDO E’
CAMBIATO

19. DADLALLEL EN ENWESW…S. …. . .

20. ….ADIA LSLOEC INAEL WS…. .

21. DAI LIBRI…. .

22. …AGLI EBOOKS

23. DALL’ATTESA
SOTTO LA NEVE…..

24. …..ALLA SEMPLICE
PRESSIONE DI UN BOTTONE

25. DAI NEGOZI
DI VIDEO…..

26. ….A NETFLIX (o youtube)

27. DA QUESTO….

28. …..AD AMAZON

29. COME UN PARCO DIVERTIMENTI
PIENO DI GIOSTRE.
NON TUTTE SONO DIVERTENTI

30. LA VELOCITA’ E’ AUMENTATA

31. E FOCALIZZARSI SULL’INNOVAZIONE
DI PRODOTTO NON BASTA

32. IL MONDO E’
CAMBIATO

33. 2 come
possiamo
farlo?
33

34. “Cosa FARE quando i
PROBLEMI sono REALI, gli
interessi in gioco sono
ELEVATI, il TEMPO a
disposizione è BREVE e le
RISPOSTE teoriche sono
INADEGUATE?”
- Larry Keeley

35. E QUINDI?

36. CRESCITA DEL MARGINE OPERATIVO
RISPETTO ALLA CONCORRENZA
6
5
4
3
2
1
0
-­‐1
Innovatori
di
Prodo4/Servizi/
Merca;
Innovatori
di
Opera;ons
Innovatori
di
Business
Model
Source:
IBM
Business
model
innova;on
—
The
new
route
to
compe;;ve
advantage.
2006
(Percentuale
annuale
composta
del
tasso
di
crescita
su
5
anni)

37. BUSINESS MODEL INNOVATORS
SUPERANO GLI INNOVATORI
Source:
BCG
Business
Model
Innova;on
–
When
the
Game
Gets
Tough,
Change
the
Game.
2009
1,7
TRADIZIONALI
0,1
1,7
8,5
6,1
2,7
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Tre
Anni
Cinque
Anni
Dieci
Anni
Product/Market
Innovators
Business
Model
Innovators
TSR
(%)
Total
Shareholders
Rates
rispeYo
ai
compe;tors

38. Nuovi problemi RICHIEDONO
NUOVI SKILLS, NUOVE FORMA
MENTIS E NUOVI STRUMENTI
“Follia è fare sempre la
stessa cosa e aspettarsi
risultati diversi.”
A. Einstein

39. IMMAGINIAMO….
….UNA RIUNIONE
LAVORATIVA.…

41. SERVE UN LINGUAGGIO COMUNE

43. Business Model CANVAS
OGNI modello di
business può essere
descritto attraverso
NOVE ELEMENTI
BASE denominati
BUILDING BLOCKS

44. Business Model CANVAS
Parte
Sinistra
Efficienza
Parte
Destra
Valore

45. Infrastru)ura
[COME?]
Clien5
[CHI?]
Offerta
[COSA?]
Aspe9
Economici
-­‐
Finanziari

46. #1 – SEGMENTI DI CLIENTELA
Ho
iden1ficato
un
problema
(o
un
insieme
di
problemi)
che
val
la
pena
risolvere?
Image
by
JAM
I Clienti sono il cuore del modello
di business.
NON ESISTONO per comprare i TUOI
PRODOTTI.
Tu ESISTI per loro!

47. #2 – VALORE OFFERTO
Ho
costruito
“qualcosa”
che
le
persone
vogliono?
Image
by
JAM
Insieme di prodotti e/o servizi che
creano valore per uno specifico
segmento di clientela

48. #3 – CANALI
Come
fanno
i
Clien1
a
trovare
ed
acquistare
i
nostri
prodoD?
Image
by
JAM
I Canali sono i punti di contatto con
i segmenti di clientela e sono
decisivi per la customer experience.

49. #4 – RELAZIONI CON I CLIENTI
Come
fanno
i
Clien1
a
relazionarsi
con
noi?
Image
by
JAM
Descrive le tipologie di relazioni che
un’azienda s tabilisce con uno
specifico segmento di clientela.

50. #5 – FLUSSI DI RICAVI
Come
generiamo
ricavi?
Image
by
JAM
Il cash generato da ogni
Segmento di CLIENTELA

51. #6 – RISORSE CHIAVE
Image
by
JAM
Gli assets più importanti affinché il
modello di business funzioni.

52. #7 – ATTIVITA’ CHIAVE
Image
by
JAM
Le attività più importanti che
un’azienda deve fare affinché il suo
modello di business funzioni.

53. #8 – PARTNER CHIAVE
Rete di Fornitori e Partner che
permette al modello di business
di funzionare
Image
by
JAM

54. #9 – STRUTTURA DEI COSTI
Quanto COSTA il modello
di business?
Image
by
JAM

55. QUADRO DI RIFERIMENTO CHE VI
AIUTERA’ A (RI)PENSARE LA VOSTRA
MODALITA’ DI CREARE VALORE
Image
by
JAM

56. Business Model Canvas :
COME SI UTILIZZA?
Stampare
il
CANVAS
su
un
cartellone
di
grandi
dimensioni
Appendere
il
CANVAS
al
muro
Disegnare
il
proprio
modello
di
business
u;lizzando
i
Post-­‐it®

57. “per innovare è necessario
INDIVIDUARE i PROBLEMI
IMPORTANTI in modo
sistematico e ANALIZZARLI
per ottenere SOLUZIONI
RAFFINATE”
- Larry Keeley

58. INNOVAZIONE
L’idea può arrivare da uno
qualunque dei nove settori della
cornice.
"Esistono solo 3 colori, 10 cifre e 7
note; è ciò che facciamo con loro
che è importante
- Ruth Ross

59. KP KA VP CR CS
KR
C$ R$
CH
KP KA VP CR CS
KP KA VP CR CS
KR
C$ R$
CH
KR
C$ R$
CH
KP KA VP CR CS
KP KA VP CR CS
KR
C$ R$
CH
KR
C$ R$
CH
Guidato
dall’Offerta
Guidato dalle
Finanze
Guidato
dalle Risorse
Guidato
dal Cliente
Epicentri
Multipli
INNOVAZIONE

60. 3fa rlo
diverso
60

61. 3.1
guardare
la realtà

62. INNOVARE è aderire alla
realtà
“Questo si traduce nell’adesione
alle circostanze, ai mutamenti
dell'ambiente, alle scoperte delle
scienze, significa non perdere di
vista il mercato, guardare,
osservare e proporre risposte
concrete sempre più
corrispondenti e convenienti ai
bisogni degli uomini.”
- P. Bazzoni

63. I bravi artisti
copiano, i
grandi artisti
rubano.

66. “Ho rubato ogni mia
mossa dai grandi
giocatori: cerco solo di
renderli orgogliosi,
perché ho imparato così
tanto da loro.
Si fa tutto in onore del
gioco, una faccenda
enormemente più
grande di me.”
— Kobe Bryant

67. Replicare &
Combinare.

68. Amazon (1995)

69. Affitto di
immobili
- Airbnb (2005) -
Abbigliamento
- Zalando (2008) -

71. mobilità
- Car2Go (2008) -
costruzioni
- Hilti (1941) -

72. 3.2
prototipare

73. la medesima
tecnologia, il
medesimo prodotto
o servizio può avere
NUMEROSI modelli
di business

74. Creare Modelli di Business – A. Osterwalder"

76. Design dei
prototipi del
modello di
business
Design del
modello di
business da
implementare
INCERTEZZA
PATTERNS
VISIONE
CHIAREZZA
FOCUS
Ricerca e
comprensione

78. 3.3 testare
le ipotesi

79. E ADESSO?

81. RICERCARE
QUELLO CHE
FUNZIONA
VS
ESEGUIRE
UNA
STRATEGIA

82. Congettura
Congettura
VERIFICA SISTEMATICA
DELLE IPOTESI
Congettura
Congettura
Congettura
Congettura
Congettura
Congettura Congettura

83. business plan?"

84. finiscono qui…."

85. …o qui…"

86. Business Plan: un insieme di
ipotesi
“Build and they will
come” is not a
strategy, it’s a prayer”
- Steve Blank

87. Business Plan: un insieme di
“I
CLIENTI
non
si
comportano
come
PREVISTO
dal
Business
Plan”
Alexander
Osterwalder,
author
Business
Model
Genera4on
“Nessun
Business
Plan
SOPRAVVIVE
al
primo
contaYo
con
i
CLIENTI”
Steven
Blank,
author
The
Startup
Owner's
Manual
“Tu4
hanno
un
PIANO
finché
non
prendono
il
PRIMO
PUGNO
in
faccia”
Mike
Tyson
ipotesi

90. CUSTOMER DEVELOPMENT
Il CUSTOMER DEVELOPMENT è il
processo ITERATIVO attraverso il
quale si VALIDANO le proprie
IPOTESI, CONVERTENDOLE in
FATTI.

91. VERIFICA DI OGNI IPOTESI
customer
discovery
customer
validation
customer
creation
pivot
(repeat * until proven)
company
building

92. PERFETTA ESECUZIONE
DI UN BUSINESS PLAN

93. • Progettare il dispositivo;
• Progettare i satelliti;
• Acquistare 15 missili per il lancio
dei satelliti in orbita; dalla
Russia, dagli USA e dalla Cina;
• Costruire 90 satelliti;
• Lanciare e posizionare 77 satelliti;
• Costruire una organizzazione in
grado di farlo;
• Costruire l’organizzazione di
marketing e vendite; By Hugowoz: www.hugowix.it"

94. 1991
• Fondazione;
1998
• tutto pronto per la prima telefonata;
• $5,2 miliardi spesi;
1998
• il 1° Novembre, il vicepresidente Al Gore
fa la prima telefonata;
1999
• 13 agosto: L’azienda fallisce;
2001
• $6 miliardi di attrezzature ed il
marchio vengono acquistate per 25
milioni By Hugowoz: www.hugowix.it"

96. 1 perché
dobbiamo
cambiare
96

97. 2 come
possiamo
farlo?
97

98. 3fa rlo
diverso
98

99. 99
“Non tutti gli erranti sono
perduti”
Bilbo Baggings

100. IL BUSINESS MODEL CANVAS E
L’ARTE DI COSTRUIRE INNOVAZIONE
25 SETTEMBRE
H. 20.30 - 22.30
INTERVENGONO:
GIOVANNI CARUSO - FACILITATORE E BUSINESS DEISGNER
LAURA CATTANEO - AMMINISTRATORE DELEGATO DI PLASTIK TEXTILE

101. Credits
V. 1.0
By
Giovanni
Caruso
–
Crea;ve
Common
3.0
BY–SA
License
–
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-­‐
giovanni.caruso@me.com
-­‐
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-­‐
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• Ugo
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102. BOOKS and WEB SITES

103. BOOKS and WEB SITES
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