1. UNIVERSITE DE TUNIS
DOCUMENT DE RECHERCHE
LA THEORIE DE LA MOTIVATION
DES RESSOURCES HUMAINES
Ezzeddine M’BAREK
2011
1

2. Introduction
D’après la revue de littérature, la motivation est une notion très ancienne mais il
est d’après Carriere J. et al. (2007) « très difficile de retracer l’histoire du
concept général de motivation, du fait qu’il n’a vraiment été étudié entre
l’antiquité et le XXème siècle ». Mais la motivation n’a pris de sens propre
qu’avec l’histoire de l’organisation. Elle est au moyen âge liée avec la notion du
métier que le travailleur exerce dans l’atelier. Les historiens pensent que ce type
d’organisation basée sur le savoir faire artisanal donne une grande importance à
la motivation intrinsèque. C’est pour plus tard que la motivation prend la forme
contemporaine et devient aussi une notion complexe. Le contenu de la
motivation a en effet connu une grande transformation au cours de l’histoire et
ce compte tenu des mutations des croyances, des modes de vie et des relations
sociales surtout dans le sphère du travail (Ellul J.).
Depuis les années soixante, les études sur la motivation se sont multipliées et
diversifiées à la suite de l’apparition de nouveaux courants et surtout à partir de
1954 où Maslow A.(1943) a démontré sa théorie des besoins.
Cloarec C. distingue trois phases distinctes de l’organisation au sein de
l’entreprise :
- phase taylorienne (19ème siècle): c’est l’ère de la conception
unidimensionnelle de l’homme, le travail est découpé en unités
élémentaires, travail en chaine, les fonctions de conception et d’exécution
sont séparées ;
- phase des relations humaines (1930) : les conditions du travail ont des
effets sur le rendement (expérience d’Elton Myo) ;
- phase contemporaine (à partir des années 1950):plusieurs théories ont vu
le jour et qui trouvent leur essence dans la théorie des besoins de Maslow
A.
2

3. 1. Définitions et théories de la motivation
1.1 Définitions de la motivation :
La motivation d’après la littérature est définie comme l’ensemble des conditions
et des incitations qui agissent favorablement sur le comportement des individus
pour agir efficacement en milieu du travail afin d’atteindre des buts précis.
C’est aussi l’ensemble des forces ou des mobiles qui poussent un individu à agir
positivement dans son travail pour le bien de l’organisation.
C’est un processus cognitif (lié à la connaissance), elle est immatérielle,
intangible et difficilement mesurable.
Le grand dictionnaire de la psychologie donne une autre définition de la
motivation ( voir http://actupsy.free.fr/motiv.htm ) :
« Processus physiologiques et psychologiques responsables du déclenchement,
de l'entretien et de la cessation d'un comportement ainsi que de la valeur
appétitive ou aversive conférée aux éléments du milieu sur lesquels s'exercent le
comportement ».
Selon Cloarec C., la motivation confère trois caractéristiques à toute conduite :
la force, la direction et la persistance.
Pour Francès R. (1979), la force de la motivation au travail (m) serait la somme
des résultats attendus, dans un emploi (A), multipliée par la valence (V). A
correspond aux attentes de l'emploi et V étant la désirabilité, l'importance, la
valence plus ou moins grande des attentes.
Pour Vallerand et Till (1993), « le concept de motivation représente le construit
hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externe produisant le
déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement ».
La motivation est pour Dolan et al. (1996) « l’ensemble des forces incitant
l’individu à s’engager dans un comportement donné. Il s’agit donc d’un concept
3

4. qui se rapporte tant aux facteurs internes (cognitifs) qu’externes
(environnementaux) qui incitent un individu à adopter une conduite
particulière ».
1.2. Théories de la motivation
Pour Carriere J. et al. (2007), il y a deux grandes catégories de motivation au
travail à savoir :
1. théories du contenu : ces théories définissent les forces qui guident la
personne pour prendre une position donnée dans son comportement au
milieu du travail ;
2. théories du processus : ces théories étudient les effets des relations des
individus avec l’environnement et leurs comportements.
Rivaleau C. (2003) présente la plupart des théories de la motivation en ses
termes :
a. Le travail à la chaine : Taylor F.W. (1911)
Le travail est découpé en des petits gestes élémentaires au sein de chaque poste
de travail, c’est le travail à la chaine. Le salaire à cette époque constitue le
moteur de la production et de la motivation.
Pour Taylor, les ouvriers n’ont pas d’intérêt pour augmenter leur production
pour trois raisons :
- les ouvriers en augmentant leur production peuvent créer du chômage ;
- les salaires ne suivent pas proportionnellement les augmentations
supplémentaires des salaires ;
- un travail supplémentaire constitue une usure de la force des ouvriers.
b. Les relations humaines : Mayo E. (1940)
Ce courant pense qu’il faut laisser au travailleur une certaine liberté d’agir et
une marge d’autonomie pour lui permettant de comprendre ce qui lui est
demandé au travail en lui permettant une sorte de responsabilité et de pouvoir.
Mayo complète donc l’idée de Taylor selon laquelle les conditions matérielles et
techniques du travail influencent la productivité des travailleurs en y associant
4

5. des certains avantages comme des salaires acceptables, un environnement
agréable, des horaires flexibles, de la sécurité de l’emploi, etc.
c. Le modèle hiérarchique de Maslow A. (1954)
Maslow pense que les conditions humaines sont dictées par le degré de
satisfaction de besoins d’ordre instinctif, biologique et fondamental selon une
certaine hiérarchie.
Selon Maslow, les motivations d'une personne résultent de l'insatisfaction de
certains de ses besoins. Les travaux de Maslow permettent de classer les besoins
humains par ordre d'importance en 5 niveaux :
1 = Besoins physiologiques : se nourrir et se reproduire
2 = Besoins de sécurité
3 = Besoins d’appartenance : besoin d’avoir une famille, des amis …
4 = Besoins d’estime : valorisation sociale, idée de reconnaissance,…
5 = Besoins de réalisation de soi : épanouissement au travail, dans la vie …
A la base de la pyramide, on trouve les besoins fondamentaux c'est-à-dire
les besoins physiologiques dont dépend la survie de l’être. Toute personne
cherche à satisfaire en premier lieu ses besoins avant tous les autres : respiration,
5

6. alimentation, repos, vie sexuelle, …). Un manque de ces besoins fondamentaux
rend presqu’impossible de penser aux autres besoins des étages supérieurs.
Au dessus, on trouve les besoins psychologiques de sécurité comme la
protection physique, l’emploi, la vie familiale et professionnelle, la propriété
des biens propres et le pouvoir d’agir.
Le troisième étage est représenté par les besoins sociaux, d’amour et
d’appartenance comme ; l’affectivité et la reconnaissance par les autres.
Le quatrième niveau est lié à la personne lui-même : c’est le besoin d’estime de
soi, d’être utile et considéré en tant qu’une entité positive. Une fois les quatre
précédents besoins sont satisfaits, l’individu atteint le sommet de la pyramide
en réalisant enfin son épanouissement total en tant qu’être humain, comblé et
heureux.
d. Le modèle d’enrichissement du travail : Herzberg (1971)
Herzberg met en relation la motivation et la satisfaction au travail à travers un
postulat connu par les auteurs : la non satisfaction du besoin est une source de
motivation pour bâtir sa théorie connue par « la théorie des deux facteurs :
Il propose deux sortes de besoins distincts:
1. propres à tous les êtres vivants (les facteurs d’hygiènes) :
- L'entreprise, sa politique et son administration ;
- Le style de supervision des employés ;
- Les conditions de travail ;
- Les relations interpersonnelles ;
- Salaire, statuts et sécurité (stabilité).
6

7. 2. spécifiques à l’homme (les facteurs internes, de motivation ou
intrinsèque) :
- Besoin de s'accomplir ;
- Besoin d'effectuer un travail intéressant ;
- Besoin de responsabilité et d'initiative ;
- Besoin de progression et promotion.
Les premiers (facteurs d’hygiènes) ne sont pas de véritables sources de
motivation, mais plutôt des sources de satisfaction. Les besoins d’hygiène quand
ils font défaut, réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Par
contre, la non satisfaction de ces besoins peut être source de mécontentement et
donc de démotivation. Dans ces deux facteurs, nous retrouvons les conditions de
travail, les relations d’équipe, la rémunération c’est à dire en rapport avec
l’environnement.
Seuls les facteurs internes sont source de motivation. Cette motivation est à
rapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et
autonomie. Pour satisfaire ces besoins, l’homme ne se lasse pas d’en faire le
plus possible, non seulement pour l’atteindre mais aussi pour dépasser l’objectif
qu’il s’est fixé.
Pour motiver les ressources humaines à travailler convenablement, Herzberg
propose de leur donner un travail qui leur permette de se réaliser, qui offre
pleinement la possibilité de faire une expérience enrichissante (contenu
complexe et varié) et qui comporte une certaine autonomie et des responsabilités
(moins de supervision et de contrôle de l’hiérarchie).
Herzberg préconise alors sept recommandations :
1. retirer certains contrôles inutiles ;
7

8. 2. encourager l’initiative et la créativité ;
3. accorder plus de pouvoirs et plus de liberté aux employés dans
l’accomplissement de leur travail ;
4. faire le point avec eux périodiquement;
5. introduire des tâches nouvelles ;
6. proposer l’acquisition d’une expertise professionnelle en terme de
responsabilisation.
La motivation selon Herzberg est à rapprocher avec le contenu des taches du
travail, la réussite, la promotion et le progrès, l’indépendance et l’autonomie. Le
contexte du travail est à mettre en relation avec la rémunération, les conditions
du travail et les liaisons entre les équipes. Certains facteurs comme
l’avancement, la responsabilité, la nature du travail, la reconnaissance et la
réalisation des compétences jouent un rôle important dans la motivation.
e. La théorie X
La théorie X épouse la vision des dirigeants et se fonde sur 3 hypothèses :
1. L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, l'effort, et
fait tout pour l'éviter.
2. A cause de l'hypothèse 1, il faut contrôler, diriger, contraindre, menacer et
sanctionner.
3. L'individu moyen préfère être dirigé, fuit les responsabilités, montre peu
d'ambition, cherche la sécurité avant tout.
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9. f. La théorie Y
La théorie Y est en quelque sorte l'image inverse de la théorie X, insistant sur les
notions de participation, responsabilité et motivation prenant en compte les
évolutions sociétales (la théorie X étant une vision passéiste). La théorie Y est
fondée sur l'hypothèse que l’efficience du dirigeant est en grande partie fonction
de son aptitude à créer un "climat" permettant l’enrichissement et
l’épanouissement de chaque individu de l’organisation. En contrepoint de la
théorie X, la théorie Y postule également que :
1. L'effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou
les loisirs.
2. Si l'individu est associé aux objectifs de son organisation, il donnera
spontanément le meilleur de lui-même sans qu'il y ait besoin de contrôle
ni sanction.
3. L'individu moyen placé dans les conditions adéquates apprend à
rechercher les responsabilités.
Selon Mc Gregor, le renversement des raisonnements devrait alimenter un
système vertueux dans lequel :

la théorie Y fonde le système basé sur la confiance, la délégation et
l'autocontrôle

le système permet l'émergence de comportements individuels utilisant les
degrés de liberté, se traduisant par une application au travail

les individus prennent des initiatives et acceptent, voire recherchent les
responsabilités

ces constats renforcent les dirigeants dans leurs croyances et alimentent le
système.
9

10. g. La théorie V.I.E. des attentes de Vroom (1964) :
C’est une théorie qui tient compte des interactions entre l’entreprise et les
salariés.
Il montre que la motivation est le processus cumulatif et multiplicatif en trois
étapes du modèle V.I.E et c’est la V.I.E qui crée la motivation.
1. V = Valence : c’est la valeur positive ou négative attribuée par un individu
aux divers résultats attendus dans son emploi, aussi bien externes (salaires,
prime, promotion,…) qu’internes (valorisation suite à une réussite) ;
2. I = Instrumentalité : c’est la probabilité d’obtenir un résultat grâce à un
comportement au cours d’une mise en œuvre d’une stratégie ;
3. E = Expectation : c’est la probabilité perçue par l’individu qu’une action
de sa part engendrera une conséquence ou une réalisation d’un niveau
d’objectif précis.
h. La théorie E.S.C. d’Alderfer (1972) :
Pour Alderfer C., il existe trois logiques non hiérarchisées et en concurrence
entre-elles qui déterminent la motivation d’un individu au travail :
1. Le E = Existence : besoin matériel : salaire, patrimoine, pragmatisme,
projets concrets.
2. Le S = Sociabilité : personnes pour lesquelles les relations sociales
priment.
3. Le C = Croissance : recherche de la progression personnelle, développent
de soi, réussite.
i. La motivation interne et la motivation externe : El Deci
(1975)
Selon El Deci, la motivation au travail provient de deux facteurs à savoir :
1. facteur externe : c’est à partir de l’échange entre l’individu
et l’organisation à travers les récompenses accordées ;
10

11. 2. facteur interne : c’est à partir du travail lui-même (contenu
et enrichissement).
La personne au travail fait intervenir deux centres de contrôle soit interne ou
externe respectivement si la tache accomplie est sous sa responsabilité ou s’il
obtient des récompenses externes.
j. La théorie de la justice organisationnelle : Adams (1965)
Cette théorie explique la motivation par la disposition de l’individu à comparer
sa situation personnelle et spécifique à celle des autres personnes. La réaction de
l’individu en cas de la perception d’une situation d’insatisfaction est de réduire
l’iniquité (une sorte de tension).
L’individu tend toujours, selon cette théorie à évaluer ses contributions au profit
de son organisme de travail en le comparant avec les avantages reçus en
contrepartie. Il compare ensuite sa situation avec les autres. Il éprouve un
sentiment d’équité s’il perçoit une égalité sinon il nourrit un sentiment
d’injustice et de frustration.
k. La théorie des besoins de compétences : White 1959 et Harter
1978
White R. part du principe que chacun recherche de manière intrinsèque à
interagir efficacement avec son environnement. La maitrise de la relation avec
l’environnement procure un plaisir qui conduit chaque individu à acquérir les
compétences nécessaires.
Harter S. complète cette approche en y ajoutant : les échecs et les renforcements
extérieurs à l’individu.
l. La théorie des caractéristiques de la tache : Hackman et
Aldhan, (1976)
Selon ces auteurs, la motivation est liée à certaines caractéristiques du travail. Ils
ont proposé une liste de caractéristiques du travail :
- variété des activités ;
- diversités des compétences ;
11

12. - signification du travail ;
- autonomie de l’acteur ;
- information en retour sur le travail.
Ils donnent une formulation du score potentiel de motivation (MPS) pour
expliquer leur démarche théorique :
MPS= [(variété+identité+ signification] x autonomies x informations]/3.
MPS = [(V + I + S) x A x F ]/3
m. La Théorie de Mac Clelland (1961)
Mac Celland regroupe les besoins en trois familles :
-besoin de pouvoir ;
- besoin d’appartenance ou d’affiliation ;
Besoin d’accomplissement.
Il a définit ensuite, les caractéristiques des individus qui ont un haut besoin
d’accomplissement :
- qui recherchent la prise de responsabilité ;
- qui recherche la reconnaissance sociale ;
- qui sont plus réceptifs aux idées nouvelles ;
-qui prennent des risques calculés ou modérés.
Ces caractéristiques vont de pair avec le nouveau contexte mondialisé dont
l’organisation se trouve continuellement en situation de concurrence et de
compétitivité d’où le besoin aux ressources humaines compétentes, présentant
certaines caractéristiques.
n. La théorie de l’équité : Adams (1965)
Selon la théorie d’Adams (1965), un individu observe, analyse son
environnement professionnel afin de déterminer si sa situation est juste en
évaluant :
1. sa contribution (C) à l’organisation : temps, énergie, investissement ;
12

13. 2. la rétribution (R) reçu en retour de l’organisation : rémunération,
promotion, formation,…
Le score d’équité est alors égal à R/C.
o. La théorie des buts de Locke (1968) :
Pour Locke (1968), la motivation est dirigée par les buts selon deux principes à
savoir :
- si le but est atteint, la motivation baisse ;
- si le but est trop facile, la motivation est faible dès le départ.
Donc, pour maintenir un niveau acceptable de motivation, il faut que le but à
atteindre soit à un niveau légèrement supérieur à ce que nous sommes capables
de le faire sans grand effort.
La motivation varie en ce sens, selon :
- les caractéristiques des individus ;
- l’époque ou le temps.
Les différentes théories modernes de la motivation et leurs auteurs sont
résumées dans le tableau suivant :
Théories
Définition de la motivation
Principaux
auteurs
MASLOW,
1954
Théories des
besoins
La motivation résulte de la présence de
dispositions stables chez la personne. En
général, ce type de théories considère
qu'une tension psychique interne est à
l'origine du déclenchement du
comportement. Le besoin produit un état
de déséquilibre, et le comportement vise
à rétablir l'équilibre.
McCLELLAND,
1961
ATKINSON,
1964
ALDERFER,
1969
SCHEIN, 1975
13

14. La motivation résulte de la
compréhension naïve que l'individu se
fait de la réalité qui l'entoure, des raisons
Théories de
qui expliquent, à son avis, les
l'attribution
événements qui surviennent ou les
comportements (instrumentalité) qu'il
considère comme désirables (valence).
Théorie de l'échange qui considère que
la motivation résulte d'une recherche
d'équité entre la contribution de
l'individu et ce qu'il en retire, compte
tenu de ce qu'il perçoit être la ration
Théorie de l'équité
contribution - rétribution de son groupe
de référence. La perception d'iniquité
serait à la source d'attitudes aversives et
de comportements d'ajustement adoptés
au travail.
Théories des
attentes
La motivation résulte de la perception
qu'a un individu que ses efforts vont
entraîner un résultat, que ce résultat va
se traduire par des conséquences
(instrumentalité) qu'il considère comme
désirables (valence).
La motivation est liée à la présence de
Théories de
l'aménagement du certaines caractéristiques particulières
dans le travail. Ces caractéristiques
travail
contribuent à l'émergence de certains
états psychologiques chez l'individu,
états qui ont pour conséquence d'influer
sur la motivation et le rendement.
La motivation est liée à la stimulation de
l'attention. Cette dernière est optimale
lorsque la tâche est moyennement
Théorie de
difficile, c'est-à-dire lorsque le rapport
l'activation
entre la probabilité de succès (PS) et la
valeur du succès escompté (1-PS) est le
plus élevé.
Théories des
objectifs
Le comportement est intentionnel. La
stimulation à agir dans un sens donné
résulte d'abord de l'existence d'un
14
HEIDER, 1960
ROTTER, 1966
WEINER, 1986
ADAMS, 1963,
1965
VROOM, 1964
PORTER
&LAWLER,
1968
LAWLER, 1973
HERZBERG,
1966
HACKMAN
&OLDHAM,
1976, 1980
SCOTT, 1966
GARDNER,
1986
LOCKE, 1968
LOCKE &
LATHAM, 1990

15. Théories
béhavioristes
Théorie de la
modification du
comportement
organisationnel
objectif à poursuivre. La motivation et
surtout la performance vont être
influencées par la nature des objectifs
(clarté, niveau de difficulté, spécificité),
la valeur du but pour la personne (niveau
d'attraction, niveau d'engagement), la
façon suivant laquelle elles sont
déterminées (assignation, participation)
et l'effet de la progression vers l'atteinte
de l'objectif (feed-back).
Le comportement est le résultat de sa
conséquence. La motivation est un
apprentissage associatif résultant de
l'apparition d'une conséquence positive à
la suite d'un comportement donné.
L'absence de renforcement ou un
renforcement négatif (punition) devrait
conduire à la cessation ou à l'évitement
du comportement.
Le comportement organisationnel est
essentiellement le résultat des
contingences de renforcement
structurées par l'organisation et la
supervision.
SKINNER, 1974
LUTHANS &
KREITNER,
1975
BANDURA,
1977, 1991
Théorie de
l'apprentissage
social
Théories de la
La motivation s'explique par des
schémas, c'est-à-dire les représentations
cognitives développées par la personne
pour comprendre son environnement et
guider son action. Certains courants
théoriques se préoccupent, entre autres,
de la façon suivant laquelle l'individu
décode et traite les indices sociaux et
cognitifs qu'il reçoit pour interpréter la
réalité.
La motivation résulte de la confiance
15
DECI, 1975
DECI & RYAN,
1985
NAYLOR &
CO, 1980
NEISSER, 1976
NUTTIN, 1980
FESTINGER,
1957
BANDURA,

16. perception de soi
Théorie de la
motivation sociale
Théories des
attitudes et des
valeurs
Théories des
contraintes
situationnelles
qu'a un individu concernant sa capacité
d'accomplir ce qu'on attend de lui.
Diverses variables comme le sentiment
d'efficacité personnelle, l'estime de soi
ou le type de contrôle personnel ont des
répercussions sur l'image de soi que se
fait la personne.
La motivation est influencée en bonne
partie par le groupe de référence.
Comme la dynamique des groupes
entraîne l'émergence de normes sociales
et d'une cohésion de groupe, les
pressions vers la conformité ou
l'imitation sociale auront un effet
important sur la structure du
comportement individuel.
La motivation résulte de la présence de
dispositions acquises mais relativement
stables chez la personne.
1977
La motivation est influencée par des
contraintes situationnelles, c'est-à-dire
par des conditions qui facilitent ou
restreignent l'habileté individuelle ou la
possibilité d'atteindre un résultat.
PETERS &
O'CONNOR,
1980
ABRAMSON &
CO 1978
FERRIS & CO,
1978
MINER, 1979
PETERS & CO,
1985
La motivation est un processus
KANFER, 1990
d'autorégulation à caractère cybernétique
suivant lequel l'individu compare
CARVER &
constamment les objectifs poursuivis
Théories du
SCHEIER, 1981
aux résultats obtenus, et ainsi ajuste en
contrôle
conséquence tant sa perception que son KLEIN, 1989
action afin de réduire les désaccords
HYLAND, 1988
observés.
Ce tableau est inspiré de celui proposé par Estelle Morin dans " Psychologies au
travail ".
( voir article de Christine CLOAREC in http://actupsy.free.fr/motiv.htm)
Pour Francès R. (1979), la force de la motivation au travail (m) serait la somme
des résultats attendus, dans un emploi (A), multipliée par la valence (V). A
16

17. correspond aux attentes de l'emploi et V étant la désirabilité, l'importance, la
valence plus ou moins grande des attentes.
2. Les différentes formes de motivation
Smith, Kendall et Hulin (1969) (cité dans Maugeri S. 2008) proposent 5
éléments qui entrent dans le cadre de la motivation au travail à savoir ;
- le travail, la tache et l’activité ;
- les rémunérations ;
- les promotions ;
- les supérieurs ;
- les collègues.
Heneman et alii (1989) donnent un résumé de ce qui précède en trois facteurs
seulement :
- les règles et pratiques organisationnelles : statut, rémunération et
promotions ;
- l’entourage et les relations sociales (collègues et supérieurs) ;
- le travail lui-même.
Quant à Francès (1985), il distingue 13 formes qui peuvent influencer la
motivation des ressources humaines :
- les occasions de développement des relations;
- le sentiment d’estime ;
- l’indépendance de pensée et d’action ;
- l’établissement de buts et d’objectifs ;
- l’établissement de méthodes ;
- la sécurité de l’emploi ;
- les aides aux collègues ;
- la rétribution ;
- le sentiment de prestige ;
- l’autorité attachée à la position ;
17

18. - le sentiment d’être informé ;
- le développement et les progrès personnels ;
- le sentiment de réalisation de soi.
Selon la théorie des besoins de Maslow A. (1943), les besoins humains sont
hiérarchisés en :
- besoins physiologiques : besoins primaires de survie :
- besoins de sécurité : vêtements, foyer,… ;
- besoins de reconnaissance : échange, communication, … ;
- besoins d’estime : évaluation positive par les autres ;
- besoin de réalisation de soi : affirmation de son individualité, touche
personnelle,…
Le travail permet en général à l'individu de combler les trois premiers niveaux et
de se sentir considéré et reconnu dans la sphère de l’entreprise en tant que tel eu
égard à ses relations avec les collègues et les supérieurs.

Survie : Recevoir un juste salaire.

Sécurité : sécurité par rapport aux conditions de travail, stabilité de son
emploi, être informé, se sentir soutenu si nécessaire.

Reconnaissance : possibilité de communiquer, d'échanger au sein du
travail, de l'entreprise.
La satisfaction (ou aussi l’insatisfaction) que rapporte donc le travail pour le
salarié peut lui donner des sources de motivation à travers les besoins.
Herzberg dégage cinq facteurs de satisfaction :

l'accomplissement,

la reconnaissance de l'accomplissement,

le travail lui-même,

la responsabilité,
18

19. 
la progression sociale.
Les facteurs de mécontentement se rapportent beaucoup plus à l'environnement
qu'aux relations entre les collègues et les supérieurs : politique de
l'administration, comportement du supérieur, rémunération, relations avec les
collègues, conditions de travail, etc.
Herzberg prend aussi en considération l'enrichissement des tâches, l'autonomie
et la responsabilité dans une optique de valorisation pour plus d’implication au
travail.
Mais tout comme Maslow, il considère la réalisation de soi comme l'objectif le
plus important pour le travailleur surtout après tant d’années de travail avec
nécessairement un effet de satisfaction (et de saturation) relatif aux autres
besoins dits primaires.
Selon Locke E.A. (1968), il y a 3 facteurs qui déterminent la motivation à
savoir :
1. facteurs externes à l’individu :
- reconnaissance sociale ;
- évaluation ;
- salaire ;
- formation ;
- etc.
2. facteurs internes à l’individu :
-satisfaction ;
-estime de soi ;
- etc.
3. facteurs liés aux interactions :
- compétition ;
- qualités des relations ;
19

20. - etc.
Dans la littérature, on trouve aussi deux autres formes de la motivation à savoir :
1. Motivation intrinsèque : Elle se produit quand les individus sont
intérieurement motivés pour faire quelque chose parce qu'elle leur apporte un
plaisir, une satisfaction morale ou autre.
2. Motivation extrinsèque : Elle se produit quand des facteurs externes
interviennent comme l’environnement, la rémunération et les conditions du
travail.
La motivation selon quelques enquêtes :
D’après un sondage de la SOFRES (l’usine nouvelle, 1998, cité dans www.sceco.univnantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt). les
facteurs de motivation sont :
Facteurs de motivation
%
Travail reconnu et apprécié
54
Avoir des responsabilités
45
Participer à des projets intéressants
43
Avoir des objectifs clairs
40
Une bonne rémunération
29
Des perspectives de carrières
21
Source : L’usine nouvelle, 1998.( www.sc-eco.univnantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt.)
20

21. On peut remarque que les individus préfèrent selon ce sondage la
reconnaissance et l’estime qu’une bonne rémunération.
D’après le même sondage, les cadres jugent les facteurs les plus démotivants
comme suit :
Facteurs de démotivation
%
Voir leur travail mal reconnu
48
Ne pas avoir les moyens d’atteindre
40
leur objectif
Ne pas avoir d’objectifs clairs
39
Avoir un supérieur incompétent
34
Ne pas avoir des responsabilités
25
Etre mal rémunéré
20
Avoir un poste mal défini
19
Ne pas avoir de perspectives de
16
carrière
Source : L’usine nouvelle, 1998.( www.sc-eco.univnantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt)
Nous remarquons aussi, que la rémunération n’est pas un facteur important de
démotivation et que la méconnaissance du travail vient en tête de liste suivi par
la non disponibilité des moyens, l’absence d’objectifs clairs et l’incompétence
du supérieur hiérarchique.
De même, selon ce sondage, un tiers des cadres interrogés estiment que leur
entreprise ne se préoccupe pas de la motivation.
Pas du tout
peu
assez
beaucoup
4%
31%
46%
19%
Par contre, une étude de Locke E.A. (cité par Sagbohan H.A.,2007) montre que
le facteur rémunération monétaire contribue à 70% à la motivation, alors que la
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22. fixation d’objectifs, la participation et l’environnement du travail se partagent
les 30% restants.
Selon Monster Worldwide (leader mondial de la gestion de carrière en ligne
fondée en 1967 : www.monsterworldwide.com), les attitudes vis-à-vis du travail
ont profondément changé, au fil des années, et pour un grand nombre de
salariés, le travail s’inscrit avant dans une logique de survie mais aussi pour des
préférences autres que la rémunération mais de moindre importance.
Les résultats d’un sondage mené par cet organisme portant sur 16 286 salariés
européens dont 1448 français montrent que l’argent constitue le facteur essentiel
de motivation pour les salariés français, britanniques et belges.
Les français par exemple, ont répondu à la question : pourquoi travaillez-vous ?,
de la manière suivante :
- 58% pour l’argent ;
- 22% pour ma satisfaction professionnelle ;
- 10% pour ma famille ;
- 4% pour m’arrêter et partir en retraite au plus tôt ;
- 3% pour me dépasser.
Les européens ont répondu pour la même question comme suit :
- 48% pour l’argent ;
- 18% pour ma satisfaction professionnelle ;
- 16% pour ma famille ;
- 5% pour m’arrêter et partir en retraite au plus tôt ;
- 13% pour me dépasser.
Donc, l’argent constitue un moteur de premier ordre pour la motivation des
salariés au travail.
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23. Section 3 : La motivation à l’ère de la gestion par les compétences
A l’ère de la mondialisation, caractérisée par de nouvelles démarches de
gouvernance des entreprises et de nouveaux modes de management des
ressources humaines basés sur la gestion par les compétences, l’entreprise utilise
de plus en plus des moyens de motivation orientés vers les besoins supérieurs
comme l’estime, la considération, la responsabilité, la polyvalence, etc. au lieu
des besoins primaires.
Pour le Bureau International du Travail (BIT) « le niveau de compétences et la
qualité de la main d’œuvre feront de plus en plus de différence dans la course
aux débouchés sur un marché mondialisé ».
On assiste une évolution significative vers une entreprise orientée vers les
clients d’où l’importance de la notion qualité.
Selon un document de l’AFNOR et autres (http://ddata.overblog.com/xxxyyy/0/01/94/30/presentationdd.pdf), le continu du travail n’est plus
le même qu’auparavant :
Hier
Aujourd’hui
Travail=production quotidienne
Travail= production quotidienne
+amélioration continue
Priorité à l’hiérarchie
Priorité au client
Obéissance
Autonomie/responsabilité
Spécialisation
Poly compétence
Compétence individuelle
Compétence collective
gestionnaire
Leader
Chef
Coach, coordinateur
stabilité
Changement permanent
L’efficacité du travail (E) est une fonction de la motivation (M), de la
communication (C) et de la compétence (C) (par analogie de la fameuse
formule d’Einstein) : E = M x C².
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24. D’après les travaux de Vroom, Lawler, Porter et Bergeron, la performance est
une équation :
Performance = Aptitude x Expérience x Motivation x Environnement
Si on considère la compétence comme égale à l’aptitude + l’expérience, on aura
finalement :
Performance = Compétence x Motivation x Environnement
Conclusion
La revue de littérature nous a montré que la motivation est une notion complexe
et difficile à saisir vu qu’elle comporte aussi bien des variables qualitatives que
quantitatives.
La théorie sur la motivation au travail a montré son importance quant à la
performance de l’individu et son efficacité dans la réalisation des objectifs
assignés au niveau de l’organisation surtout dans un contexte mondialisé,
concurrentiel et compétitif.
Les auteurs sur ce terrain de recherche ont montré aussi qu’il existe une liste
des facteurs (ou variables) explicatifs qui déterminent la motivation tels que la
rémunération, l’estime, la promotion, la responsabilité, etc.
La perception de chaque personne envers ces facteurs qui varient selon le
contexte, l’époque et le type d’organisation, semble très importante à l’ère de la
mondialisation où la compétence des ressources humaines joue pour beaucoup
dans la performance de l’entreprise.
Chaque individu inconscient ou non, établit un ordre de préférence quant à sa
sensibilité aux différentes formes de motivation pour maximiser son utilité.
L’entreprise à son tour cherche plutôt, à travers sa politique de motivation,
d’impliquer davantage ses ressources humaines pour qu’ils ne pareraient pas
ailleurs (concurrence oblige) afin de réaliser ses objectifs et de maximiser son
profit.
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