In diesem Leitfaden geben wir Ihnen Tipps, wie Sie das Wissen ausscheidender Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen sichern können.

1. eBusiness Lösung - Bewahrung
des Wissens ausscheidender
Mitarbeiter
Erfahrungswissen mit eBusiness-Werkzeugen sichern und zur Verfügung stellen
UNTERNEHMERISCHES WISSEN

2. 2
eBusiness Lösung - Bewahrung des Wissens ausscheidender Mitarbeiter
Impressum
Herausgeber
eBusiness Lotse Darmstadt-Dieburg
Hochschule Darmstadt
Institut für Kommunikation & Medien
Max-Planck-Straße 2
64807 Dieburg
Text und Redaktion
Dr. Christoph Rensing
Lena Després
Bildnachweis
Pixabay
Flickr Creative Commons Attributions 2.0. / State
Library of Victoria Collections
Flickr Creative Commons Attributions 2.0. / Luigi
Mengato
Flickr Creative Commons Attributions 2.0. /
Rosenfeld Media
Stand
Dezember 2014
Erfolgreich im Internet: Vermarkten, Wissen managen und lernen.
Der eBusiness-Lotse informiert kleine und mittlere Unternehmen zu den Themen Web-
seite, Social Media, E-Learning und Wissensmanagement. Er ist Teil der Förderinitia-
tive „Mittelstand Digital“ des BMWi. Alle Angebote sind kostenfrei.
Wer steckt dahinter:
Die Hochschule Darmstadt hat gemeinsam mit dem httc e.V. den eBusiness-Lotsen
Darmstadt-Dieburg ins Leben gerufen. Ziel dieses vom Bundesministerium für Wirt-
schaft und Energie geförderten Kompetenzzentrums für Onlinekommunikation und
E-Learning ist es, aktuelles Wissen schnell und unkompliziert in die Praxis zu transfe-
rieren und Unternehmen die Möglichkeit eines Erfahrungsaustauschs zu bieten.
Kontakt:
E-Mail: kontakt@ebusiness-info.de
Telefon: (0) 6071-82 9339 / 9337
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Anschrift:
c/o eBusiness-Lotse
Hochschule Darmstadt
Institut für Kommunikation und Medien
Max-Planck-Straße 2
64807 Dieburg

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eBusiness Lösung - Bewahrung des Wissens ausscheidender Mitarbeiter
Inhalt
Unternehmerische Herausforderung 4
Rahmenbedinungen 5
Methoden zur Wissensbewahrung 5
1.. Tandem-Partner-Prozess 5
Beispiel 1: Intelligente Sensorsysteme Dresden GmbH 6
2. Storyteling 7
Beispiel 2: Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe 8
3. Expert Debriefing 8
Beispiel 3: Chemiekonzern 9
4. Weitere Methoden zur Wissensbewahrung 10
Über unsere eBusiness Lösungen
Mit unserer Reihe eBusiness Lösungen wollen wir Ihnen Einstiegsinformationen zu verschiedenen Lösun-
gen aus den Bereichen Social Media, E-Learning und Wissensmanagement zur Verfügung stellen.
Alle eBusiness Lösungen werden motiviert mittels Beschreibung einer Herausforderung mit der auch Sie
als Unternehmer oder Unternehmerin potenziell konfrontiert sind. Unsere Vorstellung der Lösung soll Ihnen
die Möglichkeit geben, selbst zu beurteilen, ob der Einsatz der Lösung für Sie relevant sein kann. Wenn
die Lösung für Sie nutzbar erscheint, finden Sie Hinweise auf weitere Quellen. Gerne können Sie uns aber
auch kontaktieren.

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eBusiness Lösung - Bewahrung des Wissens ausscheidender Mitarbeiter
Unternehmen müssen sich im Rahmen
des demografischen Wandels und häufi-
gen Personalwechsels verstärkt mit der
Frage auseinander setzen, wie sie das
umfangreiche Erfahrungswissen ihrer
Mitarbeiter sichern können, insbesondere
wenn diese das Unternehmen verlassen.
Methoden des Wissensmanagements
können dies unterstützen. IT-basierte
Lösungen tragen dazu bei, dass Mitarbei-
ter Informationen einfacher ablegen und
einem großen Nutzerkreis zur Verfügung
stellen können.
Unternehmerische Herausforderung
Laut einer Studie der Core Business Development
GmbH führen ca. 53 Prozent der befragten kleinen
und mittleren Unternehmen keinerlei Maßnahmen
zur Bewahrung von Wissen ausscheidender Mit-
arbeiter durch. Dies ist insbesondere dann prob-
lematisch, wenn einzelne Mitarbeiter Spezialisten
auf ihrem Arbeitsgebiet sind und beim Ausscheiden
ihr Wissen „mitnehmen“.
Parallele Beschäftigungen von ausscheidenden
und nachfolgenden Mitarbeitern ermöglichen eine
gute Einarbeitung und Wissensweitergabe. In der
Praxis wird diese überlappende Zeit möglichst kurz
gehalten, um Kosten zu sparen. So kann oftmals
der neue Mitarbeiter nur wenig vom erfahrenen Mit-
arbeiter lernen.
Der ausscheidende Mitarbeiter bereitet die Über-
gabe vor, indem er sein Wissen dokumentiert. Dies
geschieht in der Praxis meist in Form von Dateien
oder Aktenordnern. Durch diesen Ansatz des „vor-
sorglichen Dokumentierens von Wissen“ landet
das Wissen meist in der „Schublade“ und wird von
den neuen Mitarbeitern nicht genutzt. Der Aufwand
für die Suche nach wichtigen Informationen ist zu
hoch und es fehlt die Einbindung des Wissens in
einen Kontext oder Erfahrungshintergrund.
Es ist nicht einfach, Erfahrungswissen, das sich in
den Köpfen der Mitarbeiter befindet, weiterzuge-
ben. Insbesondere langjährige Mitarbeiter haben
einen großen verinnerlichten Erfahrungsschatz
in den Bereichen Prozess-, Fach-, Kunden- und
Marktwissen. Sie können auf bewährte Lösungs-
ansätze zurückgreifen oder ihre Erfahrungen in
neuen Situationen gut kombinieren. Dieses Wis-
sen, das oft nicht bewusst genutzt wird, zu erfas-
sen, stellt eine Herausforderung bei der Übergabe
dar.
Es existieren oftmals Vorbehalte der Mitarbeiter.
Mitarbeiter möchten sich nicht ersetzbar machen
und teilen ihr Wissen daher nicht mit anderen. Ein
offener Umgang mit Wissen innerhalb des Unter-
nehmens ist folglich essentiell und ein standardi-
eBusiness Lösung -
Bewahrung des Wissens
ausscheidender Mitarbeiter

5. 5
eBusiness Lösung - Bewahrung des Wissens ausscheidender Mitarbeiter
1. Tandem-Partner Prozess
Die im Forschungsprojekt der Technischen Universi-
tät Dresden entwickelte Methode für einen systema-
tischen Einarbeitungsprozess ermöglicht eine effizi-
ente Weitergabe von Fach- und Erfahrungswissen,
die problemlos in das Tagesgeschäft integriert wer-
den kann. Der ausscheidende Mitarbeiter kann in
diesem Prozess sein Wissen strukturiert weiterge-
ben, während der neue Mitarbeiter sich langsam mit
der Arbeit vertraut macht.
Beim Tandem-Partner Projekt werden Führungs-
kraft, Personalverantwortlicher und ggf. ein außen-
stehender Moderator miteinbezogen. Zunächst
werden die gegenwärtigen Kernkompetenzen und
Aufgabengebiete des ausscheidenden Mitarbeiters
erfasst und das zukünftige Wissen des neuen Mitar-
beiters als Zielsetzung definiert. Anhand einer Stel-
lenbeschreibung oder Qualifizierungsmatrix lässt
sich dies leicht realisieren. In der Qualifizierungsma-
trix werden einer Person bestimmte Aufgaben und
Qualifikationen zugordnet. Durch eine Bewertung
können vorhandene Qualifikationen erkannt und
Lücken identifiziert werden. Im Folgenden wird ein
Tandem-Entwicklungsplan erstellt, in dem Maßnah-
men mit technischen und personellen Ressourcen
geplant sowie Ziele und messbare Erfolgsfaktoren
vereinbart werden. Der Aufwand der Einarbeitung
wird somit messbar und der Plan dient als Fort-
schrittskontrolle.
Der ausscheidende und neue Mitarbeiter prüfen,
welches Wissen beispielsweise in Datenbanken und
Archiven bereits vorhanden ist. Projektbeschreibun-
gen und betriebliche Anweisungen werden auf ihre
Relevanz und Aktualität hin überprüft. Noch nicht
dokumentiertes Wissen wird in Gesprächen weiter-
gegeben. Gemeinsam mit dem neuen Kollegen kann
der ausscheidende Kollege Beschreibungen und
Anweisungen überarbeiten oder ggf. neue verfas-
sen. Zudem wird der neue Mitarbeiter in das beste-
hende Netzwerk des ausscheidenden Kollegen ein-
gebunden. Gemeinsam formulieren sie Vorschläge
zur Verbesserung der Tätigkeit und der Speicherung
des Wissens.
Abschließend wird die Zielerreichung der Tan-
dem-Arbeit zusammen mit der Führungskraft und
dem Personalverantwortlichen anhand des Ent-
wicklungs-Plans ausgewertet und geklärt, wo und
wie das zu bewahrende Wissen dokumentiert und
zur Nutzung bereitgestellt wird. In Gesprächen oder
Workshops kann das Wissen aus Tandem-Projek-
ten auch an andere Mitarbeiter des Unternehmens
weitergeben werden.
sierter Prozess zum Wissenstransfer sollte einge-
führt werden.
Grundsätzlich möchte jeder Mitarbeiter etwas im
Unternehmen hinterlassen. Es sollte vor dem Aus-
scheiden des Mitarbeiters unter Einbindung des
Vorgesetzten geklärt werden, welches Wissen ver-
mittelt werden soll. Eine direkte Einarbeitung des
Nachfolgers ist das beste Konzept für eine erfolg-
reiche Wissensvermittlung.
Rahmenbedingungen
Bei der Dokumentation des Wissens sollten fol-
gende Voraussetzungen gegeben sein:
►► Einbindung eines neutralen Moderators
►► Einbeziehung der Führungskraft, des Personal-
verantwortlichen, Nachfolgers und ggf. direkte
Kollegen
►► Frühzeitige Planung der Übergabe (Ziele) und
Definition der Vorgehensweise
►► Geeignete Ablage und Dokumentation des
Erfahrungswissens des ausscheidenden Mitar-
beiters in einem IT-System
Methoden zur Wissensbewahrung
Wir stellen Ihnen im Folgenden mehrere Metho-
den vor, die für die Bewahrung und den Transfer
von Wissen ausscheidender Mitarbeiter zur Verfü-
gung stehen. Man kann die Methoden in organisa-
torische nicht-technische und IT-basierte untertei-
len. Für Dokumentationszwecke sollten ergänzend
zu den organisatorischen Methoden IT-basierte
Lösungen eingesetzt werden, denn in einem Mee-
ting kann beispielsweise wichtiges Wissen ausge-
tauscht werden, dieses sollte nach dem Ausschei-
den der Person jedoch schriftlich festgehalten und
dem Nachfolger zugänglich sein. IT-Lösungen
ermöglichen es, das Wissen eines ausgeschiede-
nen Mitarbeiters bei Bedarf abzurufen und langfris-
tig zu sichern.
Die Methoden Tandem-Partner-Prozess, Story-Tel-
ling und Expert Debriefing sind organisatorischer
Art und werden jeweils anhand eines Beispiels aus
der Praxis nachfolgend erläutert.

6. 6
eBusiness Lösung - Bewahrung des Wissens ausscheidender Mitarbeiter
Nach einem offiziellen Start des Projekts wur-
den die zwei Tandem-Partner ernannt: ein neuer
und ein ausscheidender Mitarbeiter. Der Nachfol-
ger konnte sich damit auseinandersetzen, welches
Wissen er bereits hatte und welches er noch benö-
tigte. Eine Tabelle wurde erstellt, die die Felder
Aufgabengebiet, Aufgaben des langjährigen und
des neuen Mitarbeiters, Art der Lösung und wei-
tere einzeubeziehende Personen wie Vorgesetzter
und kooperierende Kollegen enthielt.
Ein Entwicklungsplan sowie „gewusst-wie“-Tipps
wurden verfasst. Der Entwicklungsplan enthielt
Informationen über den Anlass der Maßnahme, die
beteiligten Partner, den Zeitraum, einen Soll-Ist-
Vergleich des Wissenstandes der Partner, Meilen-
steine, Ziele und Maßnahmen. Diese wurden spä-
ter in das firmeninterne Wiki übertragen.
Das Unternehmen hat die Erfahrung gemacht,
dass das Tandem-Projekt beim Personalwech-
sel hilft, Aufgaben „fassbar“ zu machen und Defi-
zite aufzuzeigen. Es eignet sich für Übergaben vor
einem Ruhestand, für die Einarbeitung von Vertre-
tern und für die langfristige Entwicklung von Nach-
folgern. Die klare Definition des Zwecks der Maß-
nahme und die Motivation der Beteiligten sind
jedoch essentielle Voraussetzungen für den Erfolg
des Projekts. Regelmäßige Treffen, ein externer
Beteiligter (Personalabteilung) und ein Zeitplan för-
dern den Tandem-Prozess. Der Vorgesetzte sollte
das Projekt zudem unterstützen.
Die folgende Abbildung gibt ein Beispiel für einen
Tandem Entwicklungsplan:
Der Tandem-Entwicklungsplan und das dokumen-
tierte Wissen des ausscheidenden Mitarbeiters las-
sen sich gut in einem IT-System wie einem Intra-
net, einem Wiki oder einer Datenbank speichern,
so dass die Informationen weiterhin dem neuen
Mitarbeiter und seinen Kollegen zur Verfügung ste-
hen. Ein Wiki ist ein Hypertext-System aus verlink-
ten Seiten, mit dem sich Inhalte einfach erstellen
und bearbeiten lassen.
Der Tandem-Partner-Prozess eignet sich sowohl
für kleinere als auch für mittlere Unternehmen, in
denen komplexe Aufgaben bearbeitet werden und
diese an den Nachfolger übergeben werden müs-
sen. Meist werden die Führungskraft und die Per-
sonalabteilung in den Prozess eingebunden, um
den Wissenstransfer strategisch zu lenken und zu
begleiten.
Beispiel 1: Tandem-Projekt am Beispiel der
Intelligente Sensorsysteme Dresden GmbH
Das Unternehmen Intelligente Sensorsysteme
Dresden GmbH mit 100 Mitarbeitern ist in den
Branchen Automobilbau, Industrieanlagenbau und
Mobilhydraulik tätig. In dem Unternehmen ent-
stand die Motivation für die Etablierung von Tan-
dems durch den baldigen Ruhestand eines lang-
jährigen Entwicklungsmitarbeiters. Um den Verlust
von Wissen gering zu halten, wurde rechtzeitig ein
neuer Mitarbeiter eingestellt und damit begonnen,
das Wissen des Mitarbeiters systematisch aufzu-
bereiten und zu übergeben.
Tandem Entwicklungsplan
Aufgabengebiete Aufgaben
ausscheidender
Mitarbeiter Nachfolger
Aufgabe /
Lösung
weitere
Personen
Ziele
Maßnahme /
Aktivität Verantwortlicher Termin Status

7. 7
eBusiness Lösung - Bewahrung des Wissens ausscheidender Mitarbeiter
2. Storytelling
Storytelling ist das Erzählen und Dokumentieren
von Erfahrungsgeschichten einzelner Mitarbei-
ter. Oft werden dabei Höhepunkte und Krisen im
beruflichen Kontext dargestellt. Insbesondere zur
Sicherung des Wissens langjähriger Mitarbeiters
ist die Methode nützlich.
Storytelling arbeitet mit Metaphern und „verpackt“
Informationen in eine Geschichte. Das Interesse
und die Emotionen der Zuhörer sollen geweckt
werden. Dies gelingt durch eine aktive Einbe-
ziehung der Zuhörer. Das Gedächtnis speichert
Geschichten besser als reine Informationen.
Storytelling läuft in mehreren Phasen ab. Zunächst
wird geplant, welches Wissen die verbleibenden
Mitarbeiter, Führungskräfte oder Nachfolger benö-
tigen. In narrativen Interviews, d.h. in offen geführ-
ten Gesprächen über Projekte oder die Berufs-
biographie kann Erfahrungswissen gesammelt
werden.
In den Interviews kann zudem aufgrund eines
freien Erzählstils schwer zugängliches Wissen
erfasst werden. Dazu zählen praktische Fertig-
keiten, wie das Reparieren von Gegenständen
ebenso wie das Interpretieren von Fehlern und der
Umgang mit schwierigen Situationen. Das Inter-
view wird ausgewertet, um Wissensstrukturen und
-zusammenhänge zu erkennen.
Anschließend wird das fachliche Wissen mit dem
Erfahrungswissen zu einer Geschichte verknüpft
und anschließend in einem IT-System dokumen-
tiert. Im Intranet werden beispielsweise Ansprech-
partner oder wichtige Produktinfornationen hinzu-
gefügt.
Im nächsten Schritt muss das gewonnene Wis-
sen verteilt werden, beispielsweise im Rahmen
von Workshops oder durch eine Veröffentlichung
im Intranet.
Das Wissen eines langjährigen Mitarbeiters kann
auf diese Weise für ähnliche Situationen genutzt
werden. Insbesondere neue Mitarbeiter können
von dokumentierten Erfahrungen profitieren.
Das Storytelling ist für mittlere Unternehmen sinn-
voll. Es ist wichtig, einen neutralen Moderator in
den Prozess miteinzubinden, damit der ausschei-
dende Mitarbeiter freier erzählen kann. Zur Doku-
mentation und Verteilung der Ergebnisse eignet
sich der Einsatz eines IT-Systems wie beispiels-
weise die Ablage im Intranet des Unternehmens.
Dies ist im nachfolgenden Beispiel der Fall.
Tipps für eine gute Story:
►► kurz und einfach: Zuhörer sollten die Geschichte verstehen und ihr folgen können.
►► authentisch: sie sollte schlüssig und glaubwürdig erzählt werden.
►► (Happy)-End: Das Ende ist die Pointe. Ein positives Ende gibt den Zuhörer ein gutes Gefühl.
►► Raum: es sollte Platz für einige Geschichten in den Köpfen der Zuhörer sein.

8. 8
eBusiness Lösung - Bewahrung des Wissens ausscheidender Mitarbeiter
Beispiel 2: Storytelling am Beispiel eines Unter-
nehmens aus dem produzierenden Gewerbe
Bei einem Unternehmen aus dem produzierenden
Gewerbe scheiden demnächst mehrere Mitarbei-
ter aus. Zur Sicherung des Wissens der ausschei-
denden Mitarbeiter wurde die Methode Storytelling
eingeführt. Vor der Einführung von dem Storytel-
ling wurde das Wissen in Aktenordnern abgelegt.
Diese Ordner standen häufig im Schrank und wur-
den von den neuen Mitarbeitern nicht genutzt. Aus
diesem Grund entschied man sich für das Sto-
ry-Telling.
Die bald ausscheidenden Mitarbeiter erzählten in
Interviews von ihren Höhenpunkten und Krisen in
ihrer beruflichen Laufbahn. Das Ziel der Interviews
ist das fachliche Wissen mit dem Erfahrungs-
wissen zu verknüpfen und zu dokumentieren. In
einem Workshop mit weiteren Mitarbeitern gibt der
bald ausscheidende Mitarbeiter wichtiges Wissen
weiter und steht für Fragen zur Verfügung.
Das Unternehmen veröffentlicht die „Stories“ im
Intranet und bindet zusätzliche Informationen wie
Ansprechpartner und Abteilung hinzu. Zusätz-
lich zum „Storytelling“ führt das Unternehmen nun
regelmäßige Mitarbeitergespräche und erfasst neu
erworbenes Wissen bzw. Kompetenzen.
3. Expert Debriefing
Das Expert Debriefing soll eine systematische
Wissenssicherung im Falle des Ausscheidens von
Experten und Wissensträgern durch moderierte
Wissenskommunikation und Dokumentation zwi-
schen Experten und Nachfolger garantieren. Nicht
immer ist ein Nachfolger bereits vorhanden. In die-
sem Fall kann ein Vorgesetzter oder ein Teamkol-
lege als Partner für den Wissensaustausch dienen
und die Dokumentation übernehmen.
Zunächst werden Aufgaben, Rollen, Ansprechpart-
ner und Unterlagen zur aktuellen Tätigkeit des Mit-
arbeiters (Experten) erhoben. Das Aufgabenportfo-
lio wird priorisiert. Es wird geprüft, ob die Aufgaben
des Nachfolgers bereits definiert sind und inwie-
weit die Aufgaben übereinstimmen.
In 360-Grad-Gesprächen spricht der Nachfolger
oder ein anderer Beteiligter mit 4-5 Personen, die
der Vorgänger auswählt, beispielsweise Vorge-
setzte, Kunden oder Lieferanten. Das Gespräch
verläuft anhand eines vorgefertigten Fragebogens
und hat das Ziel, dem Nachfolger einen umfas-
senden Blick über sein neues Aufgabengebiet zu
geben.
TIPP: Video- und Audioaufzeichnungen können die Dokumentation des Wissens vereinfachen. Setzt
man sie bei den Übergabegesprächen ein, lässt sich das Wissen schnell und einfach immer wieder
abrufen. Aus den aufzeichnungen können kleine Kapitel zu bestimmten Themen erstellt werden, die

9. 9
eBusiness Lösung - Bewahrung des Wissens ausscheidender Mitarbeiter
Anschließend wird überlegt, wie das Wissen des
Experten für den Nachfolger und weitere Personen
bewahrt werden kann. Diese Maßnahmen wer-
den anschließend durchgeführt. Beispielsweise
können die dokumentierten Inhalte zur Wissens-
bewahrung in ein Wiki integriert werden oder der
Experte kann eine FAQ-Liste erstellen. Mit Hilfe
eines IT-Systems, wie beispielsweise dem Intranet
,lassen sich die 360-Grad-Gespräche dokumentie-
ren und zusätzliche Dokumente, die für den Nach-
folger sinnvoll sind, ablegen.
Eine verkürzte Variante ist bei einem Stellenwech-
sel möglich. Hier wird eine Job Map zusammen mit
dem Ausscheidenden erstellt. Das Umsetzen der
Wissensbewahrungsmaßnahmen wird von den
Betroffenen in Eigenregie durchgeführt.
Das Erstellen einer Job Map eignet sich für alle
Unternehmensgrößen. Das gesamte Expert
Debriefing Verfahren ist eher für mittlere Unterneh-
men sinnvoll, in denen komplexe Tätigkeiten, hie-
rarchische Strukturen und unternehmensinterne
Netzwerke existieren. Für die längere Variante des
Expert Debriefings sollte genügend Zeit einge-
plant werden. Wurde zu spät mit der Vorbereitung
begonnen, kann auch die verkürzte Variante reali-
siert werden. r d
EineDokumentationderJobMapund360-Grad-Ge-
spräche in einem IT-System kann für den Nachfol-
ger und andere Kollegen des Unternehmens nütz-
lich sein.
Es ist wichtig, dass der Experte wertgeschätzt
wird und ein offenes motivierendes Klima herrscht.
Expert Debriefing verläuft immer unterschied-
lich und sollte individuell auf die Bedürfnisse des
Experten abgestimmt werden. Eine gute neutrale
Gesprächsmoderation ist ebenso entscheidend für
ein erfolgreiches Interview.
Beispiel 3: Expert Debriefing am Beispiel eines
Chemiekonzerns
In einem Chemieunternehmen kündigte sich der
Ruhestand mehrerer Mitarbeiter an. Zur Siche-
rung des langjährigen Erfahrungswissen, insbe-
sondere das Prozess-, Fach-, Kunden- und Markt-
wissens wurde das Expert Debriefing eingeführt.Im
Anschluss an eine Pilotphase wurde die Methode
im Bereich Personal verankert.
Das Unternehmen überprüft regelmäßig, ca. alle
3 Monate, wer das Unternehmen in den nächs-
ten 2 Jahren verlassen wird. So können frühzei-
tig Maßnahmen abgestimmt werden. Die zeitlichen
Aufwände werden grob erfasst. Weiterhin wer-
den abgeschlossene Expert Debriefings in einem
Wiki dokumentiert. Es existieren Vorlagen für die
Gespräche.
Die 360-Grad-Gespräche finden regelmäßig als
Workshops statt, um den Wissenstransfer zu ver-
bessern.
TIPP: Fangen Sie frühzeitig mit der Vorbereitung der Übergabe an, empfehlenswert sind mindestens
4 Wochen vor Austritt. Beziehen Sie dabei die Führungskraft, direkte Kollegen und den Nachfolger
mit ein. Suchen Sie eine geeignete Form der Dokumentation des Wissens aus, die Zugriffsberechti-

10. 10
eBusiness Lösung - Bewahrung des Wissens ausscheidender Mitarbeiter
4. Weitere Methoden zur Wissensbewahrung
Im Folgenden möchten wir kurz weitere Methoden
vorstellen, die zur Wissensbewahrung eingesetzt
werden können. Diese Methoden lassen sich leicht
ohne zusätzliche technische Werkzeuge umset-
zen. Die Ergebnisse können jedoch in IT-basierte
Systeme integriert werden, um diese langfristig zu
sichern.
►► Wissenslandkarten eignen sich zur Vorbe-
reitung einer Diskussion über Erfahrungen.
Diese Landkarten stellen Aufgaben und Vorge-
hensweisen des ausscheidenden Mitarbeiters
visuell dar. Wissenslandkarten können auch
Fähigkeiten und Kenntnisse des Mitarbeiters
darstellen. Er verknüpft in einem nachfolgen-
den Gespräch die visuellen Darstellungen mit
seinen Erfahrungen und kann so dem Nachfol-
ger nützliche Tipps geben.
►► Wissensbäume sind ähnlich wie Wissensland-
karten visuelle Darstellungen von Kenntnissen
und Fähigkeiten eines Mitarbeiters. Der Baum
enthält berufliche Identität (Wurzel), Kernkom-
petenzen (Stamm) und Umsetzung der Kom-
petenzen in heutige Aufgaben (Früchte) des
ausscheidenden Mitarbeiters. Die visuelle Dar-
stellung wird nachfolgend in einem Gespräch
besprochen. Der ausscheidende Mitarbeiter
berichtet dem Nachfolger über seine Erfahrun-
gen. Dabei können bei Bedarf bestimmte The-
menschwerpunkte gesetzt werden.
►► Erfahrungsberichte thematisieren einzelne
Aspekte der Wissenslandkarte bzw. des Wis-
sensbaums, beispielsweise gelungene oder
misslungene Projekte. Ziel ist es, dass der-
neue und der ausscheidende Mitarbeiter ein
gemeinsames Verständnis über Aufgaben,
Kompetenzen, berufliche Erfolgsfaktoren und
Misserfolge gewinnen. Dazu stellt der Nachfol-
ger aktiv Fragen an den Experten.Der Nachfol-
ger fasst das erworbende Wissen zusammen,
so dass der Experte erkennt, was er bereits
vermittelt hat und was noch fehlt. Dieser Pro-
zess wird durch einen Moderator begleitet,
der Feedback-Fragen stellt, Unangenehmes
anspricht und auf einen strukturierten Dialog
sowie Wertschätzung achtet.
►► Job Rotation umfasst den systematischen,
geplanten Arbeitsplatz- und Aufgabenwech-
sel zwischen den Mitarbeitern eines Unter-
nehmens. Die Mitarbeiter erhalten in diesem
Rahmen die Möglichkeit, unterschiedliche Per-
spektiven betrieblicher Aufgaben und Tätig-
keiten kennenzulernen. Die Ziele der Job
Rotation liegen unter anderem in der Vermitt-
lung zusätzlicher Kenntnisse und Fähigkeiten,
dem Kennenlernen abteilungsübergreifender
Zusammenhänge und der Erhöhung sozialer
Kompetenzen, zum Beispiel durch den Umgang
mit neuen Kollegen und Vorgesetzten. Die Job
Rotation kann dabei auf verschiedenen Ebenen
erfolgen, zum Beispiel der Austausch von Mit-
arbeitern, die auf der gleichen Hierarchieebene
arbeiten oder die Übernahme einer Führungs-
position, um so die Führungsqualitäten eines
Mitarbeiters zu erproben.
►► Betriebsbegehungen und Rundgänge stel-
len eine gute und einfache Möglichkeit dar,
um den Mitarbeitern eines Unternehmens bei-
spielsweise neue Unternehmensbereiche und
Standorte vorzustellen. Insbesondere neue
Mitarbeiter können so bereits zu Beginn ihrer
Beschäftigung ins Unternehmen integriert wer-
den und neue Kollegen sowie Ansprechpartner
kennenlernen.
►► Wissenswerkstätten dienen zum Austausch
von Wissen und Erfahrungen zu fachlichen The-
men innerhalb oder auch zwischen Unterneh-
men. Bei Wissenswerkstätten handelt es sich
um eine Veranstaltungsreihe, die über einen
festgelegten Zeitraum oder in einem bestimm-
ten Turnus stattfindet.
►► Mentoring ist eine Methode, die zur geziel-
ten Weitergabe von Wissen zwischen Mitar-
beiter-Generationen genutzt wird, sozusagen
eine Förderbeziehung zwischen zwei Perso-
nen, die über unterschiedliche Erfahrungen im
Unternehmen verfügen. In der Regel berät ein
beruflich erfahrener Mitarbeiter einen bisher
unerfahrenen Mitarbeiter und gibt sein Erfah-
rungswissen weiter.
►► Best Practice Sharing verfolgt das Ziel, erfolg-
reiche sowie bewährte Methoden und Praktiken
von einer Unternehmenseinheit auf eine andere
zu übertragen. Meist findet sie in Form eines
Workshops statt, in der die Teilnehmer vonein-
ander und miteinander lernen.

11. 11
eBusiness Lösung - Bewahrung des Wissens ausscheidender Mitarbeiter
►► Die Leitidee eines Stammtisches liegt darin,
Erfahrungen, Informationen und Wissen im
direkten Kontakt und in einem informellen
Umfeld auszutauschen. Der Stammtisch fin-
det in kontinuierlichen Abständen statt, wobei
Anwesenheit keine Pflicht ist. Die Treffen kön-
nen unterschiedlich aufgebaut, beispielsweise
in zwei Teilen. Im ersten Teil wird zu einem
bestimmten Thema diskutiert. In diesem Rah-
men kann zum Beispiel ein Vortrag gehalten
werden, zu dem ein Referent zu einem belie-
bigen Thema eingeladen wird. Im Anschluss
beginnt der informelle Teil, in welchem sich die
Teilnehmer untereinander austauschen. Der
Themenwahl sind keine Grenzen gesetzt und
abhängig von den anwesenden Personen. Der
Zugang zu einem Thema bzw. Gesprächspart-
ner kann auch gut über einnen vorhergehenden
Smalltalk gefunden werden.
►► Checklisten eignen sich zur Dokumentation
wiederkehrender Abläufe und dienen der Stan-
dardisierung von Prozessen. Durch die Erstel-
lung eines Dokuments und die Integration in ein
internes IT-System, beispielsweise als PDF-Do-
kument, stehen die Informationen allen Mitar-
beitern zur Verfügung, die diese Checkliste für
ihre Arbeit benötigen. Insbesondere für neue
Mitarbeiter können Checklisten als Anleitungen
dienen und die Einarbeitung beschleunigen.
►► Datenbankbasierte Systeme bieten einen
schnellen Zugang zu strukturierten Informa-
tionsmengen und ermöglichen eine schnelle
Verbreitung im Unternehmen. Es existieren
unterschiedliche Datenbanksysteme je nach
Einsatzzweck und Umfang. Mitarbeiter können
unterschiedliche Informationen in Datenbanken
gut archivieren und meist sind umfangreiche
Suchmöglichkeiten vorhanden. Die Datenbank
dient auch oftmals als gemeinsame Wissens-
basis für alle Mitarbeiter, in der wichtiges Wis-
sen bereitgestellt wird.
Weiterführende Informationen
► Das BMWi Handbuch „Fit für den Wissenswettbewerb“ gibt weiterführende Informationen zu Wissens-
management-Methoden, insbesondere auch zum Tandem-Partner Prozess (http://www.bmwi.de/BMWi/
Redaktion/PDF/W/wissensmanagement-fw2013-teil2,property=pdf,bereich=bmwi2012,sprache=de,r-
wb=true.pdf).
► Die Prowis Lösungsbox gibt einen Einblick in weitere geeigneten Methoden für die Bewahrung des
Wissens ausscheidender Mitarbeiter (http://www.prowis.net/prowis/index.php?q=loesungsbox&tid_1=All&-
tid=31&tid_2=All&tid_3=All&tid_4=50).
► In dem Forschungsbericht der LMU „Erfahrungsgeschichten durch Story-Telling - eine multifunktio-
nale Wissensmanagement-Methode“ wird umfassend die Methode Story-Telling vorgestellt (http://epub.
ub.uni-muenchen.de/235/1/FB_127.pdf).
►► FAQ-Listen (frequently asked questions) lie-
fern Standardantworten zu häufig wiederkeh-
renden Fragen im Unternehmen. Dies kann
sich auch auf die Tätigkeit eines einzelnen
Mitarbeiters beziehen. Durch die Erstellung
einer FAQ-Liste mit Antworten auf die häufigs-
ten Fragen, die ihm gestellt wurden, kann er
sicherstellen, dass wichtiges Wissen im Unter-
nehmen verbleibt, wenn er ausscheidet.
►► Mit Hilfe von Wikis können Informationen elek-
tronisch gespeichert und leicht im Unterneh-
men zugänglich gemacht werden. Jeder Mit-
arbeiter kann zu bestimmten Themen Artikel
verfassen, beispielsweise zu seiner Tätigkeit
oder seiner Expertise. Auch eine gemeinsame
Arbeit an Texten ist möglich. Wird im Unter-
nehmen bereits ein Wiki eingesetzt, so kann
dies auch zur Sicherung von Erfahrungswis-
sen der Mitarbeiter dienen.
TIPP: Falls in Ihrem Unternehmen bereits
IT-Systeme eingesetzt werden, die als zen-
trale Unternehmensplattform genutzt wer-
den, versuchen Sie Tätigkeitsprofile und
Erfahrungswissen Ihrer Mitarbeiter dort
zu integrieren. Zusätzlich können Sie eine
der organisatorischen Methoden wie Tan-
dem-Prozess, Story-Telling oder Expert
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12. 12
eBusiness Lösung - Bewahrung des Wissens ausscheidender Mitarbeiter
Das eKompetenz-Netzwerk
für Unternehmen
Das „eKompetenz-Netzwerk für Unter-
nehmen“ ist eine Förderinitiative des
Bundes­ministeriums für Wirtschaft und
Energie (BMWi). 38 regionale eBusi-
ness-Lotsen haben die Aufgabe, insbe-
sondere mittelstän­dischen Unterneh-
men deutschlandweit anbieter­neutrale
und praxisnahe Informationen für die
Nutzung moderner Informations- und
Kommunikationstechnologien (IKT) und
möglichst effiziente eBusiness-Pro-
zesse zur Verfügung zu stellen.
Die Förderinitiative ist Teil des Förder-
schwerpunkts „Mittelstand-Digital –
IKT-Anwendungen in der Wirtschaft“.
Zu „Mittelstand-Digital“ gehören ferner
die Förderinitiativen „eStandards:
Geschäftsprozesse standardisieren,
Erfolg sichern“ (16 Förderprojekte) und
„Einfach intuitiv – Usability für den Mit-
telstand“ (13 Förderprojekte).“
Unter www.mittelstand-digital.de kön-
nen Unternehmen sich über die Aktivi-
täten der eBusiness-Lotsen informie-
ren, auf die Kontaktadressen der
regionalen Ansprechpartner sowie aktu-
elle Veranstaltungs­termine zugreifen
oder auch Publikationen einsehen und
für sich herunterladen.
eBusiness-Lotsen
Darmstadt
Gießen
Kaiserslautern
Stuttgart
Saarbrücken
Weingarten
Augsburg
Freilassing
Regensburg
Nürnberg
Würzburg
Hof
Ilmenau
Chemnitz
Dresden
Cottbus
Leipzig
Frankfurt
(Oder)
Brandenburg a.d.H.
Potsdam
Magdeburg
Hannover
Lübeck
Schwerin
Neubrandenburg
Berlin
Hamburg
Bremen
Lingen
Osnabrück
Münster
Paderborn
Dortmund
Hagen
Aachen
Koblenz
Kiel
Köln
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