Des stratégies de rivalité à la stratégie océan bleu: le cas CHARAL

1. Des stratégies de rivalité à la stratégie océan bleuLe cas CHARAL Diaporama Consultant: François Cazals

2. Le consultant Directeur général groupe LSM-Dietarmony Directeur commercial et marketing CEPAD, directeur délégué Savignac Nature (groupe France Maïs) Directeur marketing La Vie Claire (groupe Bernard Tapie) Blog: cazals.fr Twitter: @distriforce Aujourd’hui Expérience professionnelle Directeur Professeur associé et responsable MBA E-Business Intervenant Auteur et directeur d’ouvrage 2

3. Les stratégies de rivalité Le management stratégique est issu des principes de l’art guerrier, avec des objectifs de conquête territoriale

4. 2 grandes approches guerrières La guerre subtile La guerre brutale 4 Ruse et influence Organisation et discipline

5. Stratégie d’entreprise L’école de Harvard Savoir formuler une stratégie à partir d’une analyse rigoureuse du contexte 5

6. L’approche structuraliste 6 Racines dans l’école d’organisation industrielle Postulat: la structure du marché, dictée par les conditions de l’offre et de la demande, oriente la conduitedes vendeurs et des acheteurs, qui détermine à son tour la performancefinale Joe Staten Bain Barriers to New Competition (1956)

7. 7 Méthode LCAGLes inventeurs du SWOT

8. Un principe fondateur 8 La concurrence est au centre de la réussite ou de l’échec des firmes. Première phrase du premier chapitre du livre « l’avantage concurrentiel » Michael PORTER

9. L’avantage concurrentiel Deux modèles analytiques Deux stratégies génériques

10. Deux modèles analytiques Analyse interne La chaîne de la valeur Analyse externe Le modèle des 5 forces 10

11. Pour se distinguer de la concurrence 2 stratégies génériques

12. Domination par les coûts 12 Proposer une offre de même valeur que celle des concurrents, mais à un prix inférieur grâce à une rationalisation des coûts

13. Différenciation 13 Sophistication Proposer une offre plus élaborée que l'offre de référence, mais la vendre à un prix plus élevé Epuration Proposer une offre moins élaborée que l'offre de référence, mais la vendre à un prix moins élevé Proposer une offre ayant des caractéristiques différentes de celle de la concurrence

14. 14 Pendant 20 ans, les deux approches de Porter (coûts, différenciation) ont dominé la pensée stratégique des entreprises, sans voie intermédiaire possible (Porter parle « d’enlisement dans la voie médiane »)

15. Stratégie océan bleu Comment créer de nouveaux espaces stratégiques?

16. L’approche reconstructionniste 16 W. Chan Kim et Renée Mauborgne

17. Un changement de paradigme Tourner le dos à la concurrence Innover Imaginer des mouvements stratégiques inverses aux marchés existants Aller « au-delà de la demande existante » 17

18. Les outils conceptuels 18 Le canevas stratégique La grille des 4 actions Les 3 cercles de non-clients

19. Canevas stratégique 19

20. Corridors stratégiques 20 Différenciation DOMINATION PAR LES COÜTS Corridor

21. L’évolution d’une industrie 21 Croissance Maturité Déclin Lancement Océan rouge Conquête Segmentation Différenciation Fidélisation One to One Domination par les coûts Océan bleu Innovation Océan rouge

22. Les 2 grandes découvertes 4 actions pour un océan bleu 3 cercles de non-clients 22

23. Grille des 4 actions 23

24. Exemple 24 Le panier paysan Une offre de rupture

25. Une offre focalisée et divergente 25

26. Canevas stratégique à usage interne Il est possible d’utiliser les concepts de stratégie océan bleu pour la gestion interne d’une organisation

27. Exemple deprofil d’investissement 27 Restructurer Investir

28. ExempleManagement motivation vendeurs 28 Réduire Augmenter

29. Les 3 cercles de non-clients 29

30. Exemple 30 Non-clients imminents « L’eau en grande distribution est bonne mais très coûteuse ». Non-clients anti « Il est hors de question de payer pour de l’eau ». Non clients inexplorés « Je suis écologiste et je veux préserver la planète ».

31. 6 pistes pour créerun océan bleu 31

32. Explorer les alternatives 32 Recenser les alternatives de consommation Analyser les canevas stratégiques des alternatives Observer et intégrer les variables originales pour notre marché

33. Explorer les groupes stratégiques 33 Recenser les groupes stratégiques du secteur Analyser leurs canevas stratégiques Mixer les variables (« génie génétique stratégique ») Premier prix Distributeur MDD Marque nationale

34. Explorer la chaîneacheteur-utilisateur 34 Analyser la chaîne de distribution et de prescription Imaginer les conséquences de changements d’adressage du marché

35. Explorer les produits et services complémentaires 35 Partir de l’offre de base Elargir l’offre avec des produits et services qui vont permettre d’augmenter le panier d’achat E. Leclerc: un épicier de Landernau Produits alimentaires et non-alimentaires

36. Explorer le contenu émotionnel et fonctionnel 36 Si votre marché / offre propose un contenu émotionnel, imaginer une alternative fonctionnelle Et vice versa Du yaourt Plaisir gustatif à la préparation laitière Santé

37. Explorer les grandes tendances 37 Recenser les grandes tendances Projeter son offre La naturalité Les alicaments Commerce équitable

38. Étude de casCHARAL De la transformation de viande de boucherie à l’innovation alimentaire

39. Le canevas stratégiquedu steak haché 39 Les variables stratégiques du commerce du steak haché dans les boucheries de détail Canevas stratégique de CHARAL Grille des 4 actions 3 cercles de non-clients 6 pistes pour créer un océan bleu

40. Variable 1LE SERVICE 40 Le boucher détaillant apporte un haut niveau de service Il entretient une relation personnalisée avec ses clients

41. Variable 2PRODUIT A LA DEMANDE 41 Le boucher répond exactement à la demande du client Il sert le nombre de steaks hachés et calibre le poids en fonction de la commande

42. Variable 3PROXIMITE 42 Les boucheries sont en centre-ville Il y a toujours un boucher à côté de chez moi!

43. Variable 4PRIX 43 Le prix au kilogramme du steak haché préparé par un détaillant est élevé La volumétrie d’achat d’un boucher est limitée Le service apporté est important

44. Variable 5QUALITE 44 L’hygiène est contrôlée La traçabilité est sécurisée La crise de l’ESB a permis une très grande fiabilité de la filière

45. Un produit fourni avec une grande qualité 45

46. CHARAL Grille des 4 actions

47. Variable 1LE SERVICE 47 ELIMINER Le produit est proposé en libre-service

48. Variable 2PRODUIT A LA DEMANDE 48 ELIMINER Le produit est proposé dans un emballage standard

49. Variable 3PROXIMITE 49 REDUIRE Les produits sont disponibles en grandes et moyennes surfaces, en périphéries des villes

50. Variable 4PRIX 50 REDUIRE Le prix au kilogramme est largement inférieur à celui d’un détaillant

51. Variable 5QUALITE 51 AUGMENTER CHARAL est évalué à un haut niveau par 60 millions de consommateurs

52. Variable 6MARQUE 52 CRÉER CHARAL a créé la première marque de boucherie, il y a 25 ans De forts investissements marketing ont été réalisés constamment depuis

53. Variable 7PRODUIT CONDITIONNE 53 CRÉER Les produits sont conditionnés

54. Une courbe de valeurfocalisée et divergente 54

55. 55 Les 3 cercles de non-clients

56. Les non-clients imminents 56 Pour les personnes qui trouvent les steaks trop gras et trop copieux 3% de matières grasses et 100 grammes

57. Les non-clients anti 57 Pour ceux qui ne vont jamais chez le boucher Pour ceux qui ne font pas la cuisine Produits surgelés &/ou préparés

58. Les non-clients inexplorés 58 Les amateurs de cuisines ethniques Kebab et Fajitas

59. 6 pistes pour créerun océan bleu 59 Le surgelé Veau, porc, recettes Cuisines du monde

60. Pour réaliser une chose vraiment extraordinaire, commencez par la rêver. Ensuite, réveillez-vous calmement et allez d'un trait jusqu'au bout de votre rêve sans jamais vous laisser décourager. Walt Disney 60

61. Le cabinet Distriforce Conseil, formation et enseignement En stratégies innovantes

62. Le cabinet Distriforceest un cabinet en conseil en management, fondé en avril 1998, par François Cazals (gérant-majoritaire) et Benoît Domis Champs d’expertise: conseil en stratégies innovantes Spécialiste des stratégies d’innovation-valeur (stratégie océan bleu) Stratégie marketing Intégration des nouvelles technologies pour optimiser les performances Références 2011: Savéol, SFR, groupe Volkswagen France, Canon France, Afnor, Laboratoires Zambon, France Boissons (groupe Heineken), Macif, … 62 Site: Distriforce.fr 18/09/2011

63. Nous suivre en ligne Twitter: @distriforce Blog: http://www.cazals.fr 18/09/2011 63