Annika Serfass und Stephan Rey, Berater bei Heitger Consulting, nehmen das Spiel zwischen Konzernen und Startups unter die Lupe. Was steckt dahinter? Was sind die Treiber für diese Mühen und Investitionen: Sehnsüchte? Ängste? Geschäftssinn? Oder einfach Neugierde? Sie gehen der Faszination, die Startups in Konzernen auslösen (und vice versa…) auf den Grund und kristallisieren heraus, was machbar ist und was Fantasie bleibt.
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Neue Geschäftsmodelle für den Energiemarkt der Zukunft
Konzerne und Startups - Zwischen Sehnsucht, Faszination und Business Case
1. Konzerne und Startups –
zwischen Sehnsucht, Faszination
und Business Case*
* Eine völlig subjektiv erzählte Geschichte von Stephan Rey und Annika Serfass
Begriff, der ein junges Unternehmen bezeichnet, das durch zwei Besonderheiten gekennzeichnet wird: Es hat eine innovative Geschäftsidee bzw. Problemlösung – und dieUnternehmensgründung erfolgt mit dem Ziel, schnell zu wachsen und einen hohen Wert zu erreichen. Oft haben die Startups es dabei mit einem jungen oder noch nicht existierenden Markt zu tun und müssen erst ein funktionierendes, skalierbares Geschäftsmodell finden
Mehr „Sinn“ – sich einzusetzen für „das Ziel“, für das es sich einfach lohnt, bis an seine Grenzen zu gehen. Das Bild der eingeschworenen Truppe, die für ihr Startup und für ihre Idee einfach alles tun zu scheinen, ist eine Art von Begeisterung, die viele Menschen in ihrem Arbeitsleben vermissen.
Mehr „Maker Instinct“ – sich was trauen, ausprobieren, nach vorne gehen und Experimente starten, die am Puls des Kunden sind. Ohne diesen Maker Instinct überlebt kein Startup. Die Gründer sind oft kreativ in der Art und Weise, wie sie ihre Idee realisieren und probieren vieles einfach aus.
Mehr Verantwortung übernehmen und im Sinne des Gesamtunternehmens handeln. Nicht mehr versuchen, nur die KPIs zu verbessern, nach denen die eigene Abteilung und oft auch das eigene Gehalt bemessen werden. Gründer und die ersten Mitarbeiter stoßen oft zum Team, weil sie an die Idee und den Zweck des Unternehmens glauben. Daher sehen sie den Gesamtunternehmenserfolg ganz selbstverständlich als Priorität.
Mehr Innovation – und zwar keine kleinen, iterativen Verbesserungen, sondern was Großes: „The Next Big Thing“. So viele Branchenverändernde Innovationen scheinen heute von kleinen Startups auszugehen.
Mehr Agilität und schneller reagieren können. Auf Kundenwünsche, auf externe Impulse vom Markt, auf veränderte Rahmenbedingungen, auf Trends, auf neue Technologien, auf Katastrophen – einfach auf alles, was das Tagesgeschäft irritiert. Startups setzen oft alles auf ihre ersten Kunden und schaffen es, sich immer wieder neu zu erfinden – bis es passt.
Mehr Direktheit – in der Kommunikation, im Tun, im Miteinander. Nicht auf Berichtslinien, langsame Prozesse, Beantragungsregeln, einzuhaltende „Codes of Conduct“ setzen, sondern auf den persönlichen Draht und das gemeinsame Empfinden dafür „was richtig ist“. Solange Unternehmen klein sind und man sich kennt, steht einem ungezwungenen und formal ungeregelten Arbeiten nichts im Weg.
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Grundprinzip[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]
Das Grundprinzip von Lean Startup ist, dass jede Idee für die Unternehmensgründung als unbewiesene Hypothese betrachtet werden muss, die erst als sicher gilt, wenn sieempirisch validiert worden ist. Hypothesen, die widerlegt wurden, müssen durch neue ersetzt werden. Erst wenn alle erfolgskritischen Hypothesen validiert worden sind, kann das Startup in die nächste Phase übergehen. Dabei soll die Überprüfung möglichst schnell und kostengünstig erfolgen. Auf diese Weise soll vermieden werden, dass ein Startup Geld und Zeit mit irrelevanten Aktivitäten verschwendet oder auf Grund einer falschen Annahme scheitert.[14]
Auf die Erstellung aufwändiger Geschäftspläne (Businesspläne) wird dabei meist verzichtet. Stattdessen werden möglichen Geschäftspartnern wie Geldgebern und KundenPrototypen vorgestellt, die schrittweise zu einem marktfähigen Endprodukt führen. Diese Methode wird im 21. Jahrhundert auch von großen Konzernen immer häufiger angewandt.[36]
1. Acquisition
Companies like Cisco, Google, Facebook, Qualcomm and Intel are veterans in business growth through startup acquisition, with well-established corporate venture arms. Partial investment in startups or outright acquisition can be effective ways for larger firms to directly get new technology and expertise, but not all parent companies and startups can manage the culture change effectively.
This trend is spreading across the world to countries like Germany and India as well. German heavyweights such as Bayer, Merck, Deutsche Telkom, Evonik and Metro are now investing in nimble startups for digital expertise, according to a Reuters report. Investment in German startups in 2014 was $1.74 billion as compared to $49.39 billion in US startups. German startups catching the attention of industry giants include POSpulse, Dinnery, Bauerntuete and KptnCook.
Traditional Indian IT services firms are also engaging with startups for new ideas. Infosys has created a $500 million fund to invest in fields like automation and artificial intelligence. It recently acquired automation startup Panaya for $200 million. Wipro has set up a $100 million corporate venture fund in Silicon Valley. TCS has been screening over a thousand startups from around the world.
Successful entrepreneurs themselves are becoming angel investors in other startups aligned with their sectors, such as MakeMyTrip ($15 million fund for travel sector startups) and Nazara Technologies (Rs 5 crore seed-stage fund for gaming startups). Snapdeal itself recently acquired five other startups: Grabbon.com, eSportsbuy, Shopo.in, Doozton and Wishpicker.
15. Entrepreneurs in residence
Some companies have entrepreneurs in residence (EIR) programmes, in which startup founders spend some time within the offices of large corporations. This helps the larger company open up ‘innovation pathways.’ This EIR model is more popular, however, in business schools and VC firms.
Startups can be a real strategic advantage for large companies, who must investigate and assess deliberate mechanisms for engaging with entrepreneurs, advises Krisztina Holly, EIR, City of Los Angeles, and founding executive director of the Deshpande Centre for Technological Innovation at MIT.