ارائه مربوط به تجربیات جذب و نگهداری سرمایه انسانی کارآمد در ساختار های چابک ویژه اولین همایش چابک ایران در این ارائه تلاش شده است تجربیات مربوط به سرمایه های انسانی که در یک فرآیند چابک توسعه و تولید پروژه های نرم افزاری جذب و نگهداری می شوند مطرح و به چالش های مرتبط به آن اشاره گردد.

1. ‫سرمایه انسانی کارآمد و چابک سازی‬
‫سید عزیزااله بنی هاشمی‬
‫مدیر واحد پژوهش و نوآوری شرکت کیمیاگران سرزمین رایانه‬
‫‪a.banihashemi@kasraco.ir‬‬

2. ‫‪ON TARGET‬‬
‫لیست مطالب‬
‫کار تیمی (‪)Team Working‬‬
‫شاخص های یک تیم مؤثر از دید الرسن و الفاستو‬
‫اصول بیانیه چابک‬
‫انگیزه ، محیط رشد ، حمایت و پشتیبانی و اعتماد‬
‫مراحل اصلی ایجاد یک تیم برای کار تیمی‬
‫آینده تیم های چابک کارآمد در ساختار سازمانی شما‬
‫‪Forming‬‬
‫‪Storming‬‬
‫‪Norming‬‬
‫‪Performing‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

3. ON TARGET
TEAM WORKING

4. ‫یک اقدام مشترک توسط یک گروه از افراد است ، که در آن هر فرد منافع و نظرات فردی خود‬
‫را در کنار تیم و با بهره وری از توانمندی های تیم دنبال می کند.‬
‫با این حال، این تعریف به آن معنا است که کار تیمی موثر و کارآمد ، فراتر از دستاوردهای‬
‫فردی هر یک از اعضای گروه است.‬
‫کار تیمی موثر به مجموعه اقدامات مشترکی اشاره دارد که همه افراد درگیر در آن ، مشغول‬
‫هماهنگ کردن اقدامات و فعالیت های خود در جهت یک هدف مشترک هستند .‬
‫بر گرفته از دیکشنری وبستر‬
‫‪ON TARGET‬‬
‫تعریف کار تیمی‬

5. ‫هشت شاخص اصلی یک تیم مؤثر از دید الرسن و الفاستو در کتاب‬
‫)9891 ‪Teamwork : What Must Go Right/What Can Go Wrong (Sage Publications‬‬
‫1- تیم باید یک هدف شفاف داشته باشد.‬
‫2- تیم باید ساختار نتیجه گرا داشته باشد.‬
‫3- تیم باید از افراد با دانش فنی مورد نیاز تشکیل شده باشد.‬
‫4- تیم باید الزامات تعریف شده داشته باشد.‬
‫5- تیم باید یک جو کار گروهی و با تشریک مساعی داشته باشد.‬
‫6- تیم باید استانداردهای تعریف شده و پذیرفته شدهای توسط تمامی اعضا داشته باشد.‬
‫7- تیم باید حمایت و پشتیبانی و تشویق و دلگرمی هایی از بیرون گروه داشته باشد.‬
‫8- تیم باید یک رهبری پایبند به اصول داشته باشد.‬
‫‪ON TARGET‬‬
‫شاخص های یک تیم مؤثر‬

6. ‫‪ON TARGET‬‬
‫اصول بیانیه چابک‬

7. ‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫باالترین اولویت ما جلب رضایت مشتری با تحویل زود و مداوم نرم افزاری ارزشمند میباشد‬
‫استقبال از تغییر نیازمندی ها، حتی در اواخر فرآیند توسعه، فرآیند های چابک، تغییر را در جهت مزیتِ رقابتی مشتری‬
‫مهار می کنند‬
‫تحویل زود به زود نرمافزار قابل استفاده دو،سه هفته یک بار تا دو ، سه ماه یک بار با ترجیح بر فاصلههای زمانی کوتاهتر‬
‫ذی نفعان کسب و کار و توسعه دهنده ها می بایست به صورت روزانه در طول پروژه با هم کار کنند‬
‫پروژه ها را بر دوش افراد با انگیزه بنا کنید. فضای الزم را به آنها بدهید و از نیازهای آن ها پشتیبانی کنید وبه آنها‬
‫اعتماد کنید تا کارها را انجام دهند‬
‫کارآمدترین و موثرترین روش انتقال اطالعات به تیم و توسعه و تبادل آن در میان اعضای تیم ، گفتگوی چهره به چهره‬
‫است‬
‫نرم افزار قابل استفاده اصلی ترین معیار سنجش پیشرفت است‬
‫فرآیند های چابک توسعه پایدار را ترویج می دهند حامیان مالی , توسعه دهندگان و کاربران باید بتوانند سرعت پیشرفت‬
‫ثابتی را برای مدت نامحدودی حفظ کنند‬
‫توجه مداوم به برتری فنی و طراحی خوب باعث افزایش چابکی می شود‬
‫سادگی -- هنر به حداکثر رساندن مقدار کار انجام نشده -- ضروری است‬
‫بهترین معماری ها , نیاز مندی ها و طراحی ها از تیم های خود سازمانده پدید آور می شود‬
‫در فواصل منظم , تیم برچگونگی موثرتر شدن تامل وتفکر می نماید و سپس تیم رفتار خود را بر اساس‬
‫بازتاب این تفکر تنظیم و هم سو می نماید.‬
‫‪ON TARGET‬‬
‫اصول بیانیه چابک‬

8. ‫‪ON TARGET‬‬
‫پروژه ها را بر دوش افراد با انگیزه بنا کنید. فضای الزم را به آنها بدهید و از‬
‫نیازهای آن ها پشتیبانی کنید وبه آنها اعتماد کنید تا کارها را انجام دهند‬

9. ‫‪ON TARGET‬‬
‫مراحل ایجاد یک تیم در قالب ساختار اسکرام‬

10. ‫قدم اول – تشکیل تیم‬
‫در این مرحله اعضا تالش به شناسایی مرزهای رفتاری اعضای دیگر تیم می کنند.‬
‫در این مرحله اعضا جایگاه خود را در تیم شناسایی می کنند و در برخی مواقع سعی می کنند‬
‫جایگاه و نظرات اصلی رهبر تیم را ارزیابی کنند.‬
‫موردکاوی شماره یک – فرار از ساختار تک سطحی (پادشاهان در یک اقلیم)‬
‫عموماً افراد قوی تر و یا با سابقه با ساختار تک سطحی اسکرام مشکل خواهند داشت.‬
‫مورد کاوی شماره دو – مسؤولیت پذیری و پاسخگویی (من نمی دونم )‬
‫عموماً افراد تیم رویکردی خود سازمانده ندارند و ترجیح می دهند مسؤولیت تصمیمات با‬
‫دیگران باشد و آنها پاسخگویی خاصی نداشته باشند.‬
‫‪ON TARGET‬‬
‫مراحل اصلی ایجاد یک تیم در قالب ساختار اسکرام‬
‫(‪)I‬‬

11. ‫تحلیل رفتار متقابل‬
‫"والد درون ؛ مفهوم "آموخته" های ما از زندگی است.‬
‫بالغ درون ؛ مفهوم "تفکرات" ما از زندگی است.‬
‫کودک درون ؛ مفهوم "احساسات" ما از زندگی است."‬
‫‪ON TARGET‬‬
‫روش های چابک رویکردی انسان محور و مبتنی بر خصوصیات آنها‬

12. ‫نقش والد‬
‫1)والد مهربان و تغذیهکننده:‬
‫مثبت: حمایتکننده، نوازشگر و مهربان است. - منفی: خود را عاقلتر و فهمیدهتر میداند و کودکِ بدون اعتمادبهنفس بهوجود میآورد.‬
‫2) والد کنترلکننده و مستبد:‬
‫مثبت: دستوردادن زیاد ولی به منظور حمایت و رشد. - منفی: باید و نباید زیاد، انتقادکننده و تحقیر کننده.‬
‫نقش کودک‬
‫1) کودک مطیع و سازگار:‬
‫با چشمگفتن، کار خود را پیش میبرد. بسیار وابسته، مطیع و سربهراه است. احساسها و فکرهای واقعی خود را مخفی میکند و همواره تظاهر‬
‫میکند (او در کودکی تحت فشار بوده و باید چشم میگفته).‬
‫مثبت: با قانونها و مقررات اجتماعی و اخالقی، راحت کنار میآید. - منفی: مطیع، مهرطلب و همواره زیر بار ظلم و جور است.‬
‫2) کودک طغیانگر و ناسازگار:‬
‫پرخاشگر و شر است، از قانونها و مقررات، سرپیچی میکند، از طغیان خود، احساس رضایت دارد و اغلب با قهرکردن، اخمکردن و نقزدن، کار‬
‫خود را پیشمیبرد.‬
‫3) کودک سالم و طبیعی‬
‫در کودکی تحت فشار نبوده است، مجبور نبوده خود را با انتظارها و قانونهای مادر و پدر یا خانواده، هماهنگ کند، هر رفتاری که دوست داشته‬
‫(رفتارهای مثبت) انجام میداده، بهخاطر خشنود و راضی ساختن دیگران، چهره عوض نکرده است و بهخاطر خودش و رضایتخاطر فردی، رفتار‬
‫میکرده است.‬
‫مثبت: احساسهایی همچون غم، اندوه، ترس، وحشت، خشم و حتی شادی را بهراحتی بروز میدهد. - منفی: ممکن است در موردهایی مانند‬
‫راندن دوچرخه، جان خود و یا دیگران را بهخطر اندازد.‬
‫‪ON TARGET‬‬
‫نقش ها و زیر مجموعه ها‬

13. ‫قدم دوم – بحران و آشفتگی در تیم‬
‫این مرحله شاید سخت ترین مرحله در چرخه عمر یک تیم باشد. عدم پیشرفت و حصول‬
‫ننتیجه ، بی تجربگی تیم در اجرای کارهای گروهی و ... اغلب باعث بی تابی اعضای تیم می‬
‫شود.‬
‫اعضای تیم اغلب باید پاسخگوی تصمیماتی باشند که گاهاً در سناریوی تصمیم گیری ناخواسته‬
‫و بدون تجربه مجبور به اتخاذ آنها شده اند و این تصمیمات آنها را خارج از منطقه امن‬
‫کارمندی سنتی قرار داده است.‬
‫در این مرحله بخش عمده ای از انرژی اعضای تیم بر روی قانع کردن دیگران در ارتباط با‬
‫تصمیمات و یا توجیه دیگران به جای تمرکز بر روی هدف قرار گرفته است.‬
‫‪ON TARGET‬‬
‫مراحل اصلی ایجاد یک تیم در قالب ساختار اسکرام‬
‫(‪)II‬‬

14. ‫قدم دوم – بحران و آشفتگی در تیم‬
‫در این مرحله بیشترین بی اعتمادی و قضاوت های نادرست بین اعضای تیم رخ خواهد داد و‬
‫همه نسبت به هم بدبین خواهند شد.‬
‫موردکاوی شماره یک – عدالت اولین بهانه برای ایجاد آشفتگی (باند هایی بر من یا با من)‬
‫در این مرحله بسیاری از افراد در حین پاسخگویی به دنبال کسانی هستند که از دید آنها با‬
‫وجود خطا دارای حمایت های پنهایی در بین اعضای تیم هستند.‬
‫موردکاوی شماره دو – اتهام برای انحصار طلبی در نتایج و خروجی تیم (حمله به جلو)‬
‫در این مرحله بسیاری از افراد برای پنهان کردن کم کاری ها و یا خطاهای تصمیمات خود سعی‬
‫در ارائه فعالیت دیگران به نام خود دارند.‬
‫‪ON TARGET‬‬
‫مراحل اصلی ایجاد یک تیم در قالب ساختار اسکرام‬
‫(‪)II‬‬

15. ‫موردکاوی شماره سه – بحران هایی منجر به خروج یا حذف اعضای تیم (مافیا)‬
‫در این مرحله اختالفات تا مرحله حذف اعضا پیش خواهد رفت. تصمیم حذف هم به تصمیم‬
‫تیم بر می گردد. توجیه و دفاع ، اتهام و یادآوری فعالیت ها و نهایتاً رای گیری .... شب بر تیم‬
‫حاکم می شود و نتیجه رای گیری یکی از اعضای تیم را از گروه دور خواهد کرد.‬
‫صدای دعواهای خانوادگی بلند می شود و بحران از اینجا به خارج از تیم نفوذ می کند و در‬
‫نتیجه آشفتگی به چشم خواهد آمد.‬
‫موردکاوی شماره چهار – ترک برداشتن باورهای خارجی نسبت به تیم (آبروی تیمی)‬
‫چرایی حذف یکی از افراد تیم بزرگترین شک و تردید را در دل حامیان و سرمایه گذاران‬
‫پروژه ایجاد خواهد کرد مخصوصاً اگر تیم یکی از اعضای پر وزن خود را حذف کند.‬
‫‪ON TARGET‬‬
‫مراحل اصلی ایجاد یک تیم در قالب ساختار اسکرام‬
‫(‪)II‬‬

16. ‫قدم سوم – عادی شدن شرایط در تیم‬
‫در این مرحله شرایط رو به بهبود خواهد رفت و اعضای تیم کم کم به سمت شناخت بیشتر‬
‫توانمندی های خود خواهند رفت.‬
‫تا حدی درگیری های عاطفی در تیم کاهش می یابد و روابط بین اعضای تیم بهتر می شود. تیم‬
‫بر روی اهداف خود متمرکز می شود و با سرعت بسیار خوبی پیشرفت می کند.‬
‫موردکاوی شماره یک – ترس از قضاوت (کناره گیری و بی انگیزگی)‬
‫پس از گذر از طوفان ، عموماً مدتی افراد به تنهایی خود می روند و پس از بازگشت بر اساس‬
‫شخصیت خود انتخاب های متفاوتی خواهند داشت.‬
‫‪ON TARGET‬‬
‫مراحل اصلی ایجاد یک تیم در قالب ساختار اسکرام‬
‫(‪)III‬‬

17. ‫قدم چهارم – ساحل آرامش در تیم‬
‫در این مرحله اعضای تیم نقاط قوت و ضعف یکدیگر را کشف کرده اند و پذیرفته اندو برای‬
‫خود نقش های روشنی در کار تیمی تعریف کرده اند.‬
‫در این مرحله عموماً اعضای تیم ایده ها و پشنهادات خوبی برای دستیابی به هدف تیم ارائه‬
‫خواهند چرا که ترسی از ایده پردازی در تیم نخواهند داشت.‬
‫در این مرحله اعضای تیم با محیط ، اعضای تیم ، ابزارها ، اولویت بندی وظایف و تصمیم گیری‬
‫ها راحت هستند و به همین جهت سطح رضایت تیم و وفاداری بسیار باال خواهد رفت.‬
‫موردکاوی شماره یک – ایجاد خطوط امن برای اعضای تیم (حکومت های منطقه ای)‬
‫با باال رفتن آرامش در تیم ، اعضا برای خود اولویت هایی روی وظایف و تصمیم گیری ها به‬
‫وجود خواهند آورد و تیم را با افرازهایی برای فعالیت ها تقسیم خواهند کرد.‬
‫‪ON TARGET‬‬
‫مراحل اصلی ایجاد یک تیم در قالب ساختار اسکرام‬
‫(‪)V‬‬

18. ‫موردکاوی شماره دو – تالش برای حفظ شرایط ( همه چی آرومه )‬
‫در این مرحله گاهاً اعضای تیم فکر می کنند همه خروجی ها بر اساس تعهدات ارائه می شود‬
‫و حس رقابت و برتری جویی بسیار کاهش می یابد.‬
‫موردکاوی شماره سه – آینده مهمترین دلواپسی ( سهم من کو ؟)‬
‫اعضای تیم در این مرحله با اعتماد به نفس و تصمیماتی که در اولویت بندی وظایف برعهده‬
‫می گیرند حس اهمیت ویژه در تیم خواهند کرد و این هنگام شروع حرکت روی هرم مازلو‬
‫است.‬
‫‪ON TARGET‬‬
‫مراحل اصلی ایجاد یک تیم در قالب ساختار اسکرام‬
‫(‪)V‬‬

19. ‫‪ON TARGET‬‬
‫مراحل اصلی ایجاد یک تیم در قالب ساختار اسکرام‬
‫(‪)V‬‬

20. ‫‪ON TARGET‬‬
‫آیا قدم پنجمی هم باید برای تیم ها مطرح کرد ؟‬

21. ‫سپاس و تشکر از توجه شما‬
‫سید عزیزااله بنی هاشمی‬
‫‪AzizBanihashemi‬‬
‫‪Aziz Banihashemi‬‬