การจัดการเชิงกลยุทธ์ Strategic Management เอกชัย อภิศักดิ์กุล ม. หอการค้าไทย แหล่งข้อมูล http://gs.utcc.ac.th/ceomba/mk/0%20Mar55/eBook%20-%20Strategic%20Management.pdf

2. เรื่อง พื้นฐานการจัดการเชิงกลยุทธ์ ........................................................................................
1
เรื่อง ความได้เปรียบในการแข่งขัน.........................................................................................
3
แหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขัน .................................................................................................
3
การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน หรือ Competitive Advantage ตามแนวคิดของ .......Michael E. Porter
4
เรื่อง ตําแหน่งการแข่งขัน......................................................................................................
6
การวางตําแหน่งบนพื้นฐานความหลากหลาย ..................................................(Variety – based Positioning)
7
การวางตําแหน่งบนพื้นฐานความต้องการ ...........................................................(Need-based Positioning)
7
การวางตําแหน่งตามพื้นฐานของการเข้าถึง ......................................................(Access-based Positioning)
7
เรื่อง แบบจําลองการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร........................................................................
9
................................................................................................................Industrial Organization Model
9
........................................................................................................................Resource-based Model
11
สมรรถนะหลัก ............................................................................................................................
14
เรื่อง ระดับของกลยุทธ์ .........................................................................(Level of Strategy)
18
กลยุทธ์ระดับกลุ่มบริษัท ................................................................................(Corporate-Level Strategy)
18
กลยุทธ์การเติบโต .........................................................................................(Growth Strategy)
21
กลยุทธ์คงตัว ...............................................................................................(Stability Strategy)
22
กลยุทธ์ปรับเปลี่ยน ......................................................................................(Renewal Strategy)
23
กลยุทธ์ระดับธุรกิจ .........................................................................................(Business-Level Strategy)
23
กลยุทธ์ผู้นําด้านต้นทุน ....................................................................(Cost Leadership Strategy)
24
กลยุทธ์ความแตกต่าง ..........................................................................(Differentiation Strategy)
24
กลยุทธ์การมุ่งเน้น ...........................................................................................(Focus Strategy)
25
กลยุทธ์ระดับหน้าที่ ......................................................................................(Functional-Level Strategy)
26
กลยุทธ์ด้านการผลิต ................................................................................(Production Strategy)
26
กลยุทธ์ด้านการเงิน .....................................................................................(Financial Strategy)
26
กลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ .....................................(Human Resource Management Strategy)
26
กลยุทธ์ด้านการตลาด ................................................................................(Marketing Strategy)
27
สารบัญ

3. เรื่อง การจัดการเชิงกลยุทธ์ .........................................................(Strategic Management)
28
การเพิ่มประสิทธิภาพการดําเนินงานและกลยุทธ์ ........................(Operational Effectiveness and Strategy)
28
กลยุทธ์มีลักษณะพื้นฐาน 4 ประการ ...........................................................................................................
28
องค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์......................................................................................................
29
เรื่อง การสร้างกลยุทธ์ ...................................................................(Strategy Formulation)
30
การกําหนดทิศทาง ..................................................................................................(Strategic Direction)
30
การประเมินองค์กรและสภาพแวดล้อม ................................................................(Environment Scanning)
33
การกําหนดกลยุทธ์ .............................................................................................(Strategic Formulation)
34
กลยุทธ์ระดับกลุ่มบริษัท ...................................................................(Corporate-Level Strategy)
35
กลยุทธ์ระดับธุรกิจ ............................................................................(Business-Level Strategy)
36
กลยุทธ์ระดับหน้าที่ .........................................................................(Functional-Level Strategy)
37
เรื่อง การนํากลยุทธ์ไปปฏิบัติ ............................................................(Strategy Implement)
38
องค์ประกอบการนํากลยุทธ์ไปปฏิบัติ..........................................................................................................
38
ขั้นตอนการนํากลยุทธ์ไปปฏิบัติ.................................................................................................................
38
ปัญหาและสาเหตุที่ทําให้การปฎิบัติตามกลยุทธ์ไม่ประสบความสําเร็จ............................................................
39
แผนภาพที่แสดงถึงส่วนต่างๆที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ ซึ่งประกอบด้วย..............................................................
40
เรื่อง การควบคุมและการประเมินกลยุทธ์ ......................................(Control and Evaluation)
42
การควบคุม ..............................................................................................................................(Control)
42
ขั้นตอนในการควบคุมกลยุทธ์ ......................................................................................................
42
การประเมิน ............................................................................................................................................
42
ขั้นตอนของการประเมินกลยุทธ์ ....................................................................................................
42
กลไก.........................................................................................................................................
43
เทคนิคการประเมินกลยุทธ์...........................................................................................................
43
การประเมินกลยุทธ์ตามแนวความคิดของ ............................................................Richard Rumelt
43
การวัดผลการดําเนินงาน .............................................................................................................
44
รูปแบบในการประเมิน สามารถทําได้ 3 รูปแบบ คือ........................................................................
45

4. เครื่องมือในการควบคุมและการประเมินกลยุทธ์ .............................................................................
46
........................................................................................................................STATEGY
50

5. เรื่อง พื้นฐานการจัดการเชิงกลยุทธ์
ดร.เอกชัย อภิศักดิ์กุล
การที่ธุรกิจจะอยู่รอดได้ เติบโตได้ มีกําไรได้นั้นต้องมีลักษณะที่เรียกว่า มีความสามารถ หรือความได้เปรียบ
ในการแข่งขัน (Competitive Advantage) เช่น การมีชื่อเสียงของตราผลิตภัณฑ์ การมีต้นทุนที่ต่ํากว่าคู่แข่งขัน
การมีภาพลักษณ์ที่ดีกว่า การมีพันธมิตรเชิงยุทธ์ศาตร์ การมีระบบจัดจําหน่ายที่มีประสิทธิภาพ การมีตําแหน่ง
การแข่งขันที่ดีกว่าคู่แข่ง เป็นต้น และการที่จะทําให้มีความได้เปรียบในการแข่งขันได้นั้นมีหลายแนวคิด แต่อาจ
แยกได้เป็น 2 รูปแบบ คือ
1) Industrial Organization หรือ I/O Model การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยให้ความ
สําคัญกับสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นตัวกําหนดกลยุทธ์ขององค์กร
2) Resource-based Model การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันจากทรัพยากรและความสามารถที่
มีอยู่ภายในองค์กรขององค์กรนั้นๆ โดยที่ความสามารถหลัก จะมีพื้นฐานที่สําคัญ 4 ประการ คือ มี
คุณค่า (Valuable), หายาก (Rare), มีต้นทุนสูงในการลอกเลียน (Costly-to-Imitate), และ ไม่
สามารถใช้สิ่งอื่นทดแทนได้ (Nonsubstitutable)
หลังจากทีมบริหารได้เลือกแล้วว่าจะทําการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันจากภายนอกหรือภายใน
องค์กร เรื่องต่อไปที่ทีมผู้บริหารจะต้องทําคือ กําหนดกลยุทธ์ ซึ่งหมายถึงวิธีการหรือแนวทางในการดําเนินงาน
เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน โดยแบ่งออกเป็น 3 ระดับคือ

6. 1) กลยุทธ์ระดับบริษัท (Corporate-Level Strategy) เช่น กลยุทธ์การเติบโต กลยุทธ์คงตัว และกลยุทธ์
ปรับเปลี่ยน
2) กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business-Level Strategy) เช่น กลยุทธ์ผู้นําด้านต้นทุน กลยุทธ์ความแตกต่าง
และกลยุทธ์การมุ่งเน้น
3) กลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional-Level Strategy) เป็นการนํากลยุทธ์สู่ระเบียบปฎิบัติจะต้อง
ครอบคลุมหน่วย งานระดับปฎิบัติการขององค์กรอย่างน้อย 4 หน่วยงาน ได้แก่ กลยุทธ์ด้านการผลิต
กลยุทธ์ด้านการเงิน กลยุทธ์ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ และกลยุทธ์ด้านการตลาด เป็นต้น
เมื่อองค์กรสามารถกําหนดกลยุทธ์ในระดับต่างๆ ได้แล้วก็ควรจะมีกระบวนการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์
ได้แก่ การสร้าง การนํากลยุทธ์ไปปฎิบัติ การควบคุมและการประเมินกลยุทธ์

7. เรื่อง ความได้เปรียบในการแข่งขัน
ความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) หมายถึง สภาพหรือสภาวะขององค์กรที่ดีกว่า
เหนือกว่า ในการดําเนินงาน และสร้างความยากลําบากในการแข่งขันแก่คู่แข่ง เช่น การครอบครองวัตถุดิบใน
การผลิตแต่เพียงผู้เดียว การมีช่องทางการจัดจําหน่ายที่ครอบคลุมพื้นที่ หรือการมีภาพลักษณ์ที่ดี เป็นต้น
แหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขัน
แหล่งที่มาของการได้เปรียบในการแข่งขัน (Sources of Competitive Advantage) มีมากมายหลายทาง
เกิดขึ้นได้ทั้งจากแหล่งภายในและภายนอกองค์กร ที่สําคัญมีดังนี้
1) ด้านการสร้างความสัมพันธ์ที่ดี (Relationship) ได้แก่
1.1 ลูกค้ามีความภักดีต่อตราสินค้า
1.2 ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนไปใช้สินค้าใหม่ของลูกค้าสูง
1.3 ความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้จําหน่าย
1.4 การมีพันธมิตรเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Alliance)
2) ด้านกฎหมาย (Legal) ได้แก่
2.1 สิทธิบัตรและเครื่องหมายการค้า
2.2 ข้อได้เปรียบด้านภาษี
2.3 สิทธิประโยชน์ที่เกิดจากการแบ่งเขต/แบ่งพื้นที่
2.4 ข้อจํากัดทางด้านการค้าระหว่างประเทศ
3) ความได้เปรียบที่เกี่ยวข้องกับตัวผลิตภัณฑ์ (Product – related Advantage) ได้แก่
3.1 ชื่อเสียงของตราสินค้า
3.2 ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์

8. 3.3 คุณภาพและลักษณะเฉพาะที่เหนือกว่า
3.4 การบริการลูกค้าที่โดดเด่น
3.5 การวิจัยและพัฒนา
4) ความได้เปรียบที่เกี่ยวข้องกับราคา (Price – related Advantage) ได้แก่
4.1 การมีต้นทุนการผลิตที่ต่ํากว่า
4.2 การประหยัดจากขนาด
4.3 การซื้อในปริมาณมากกว่า
4.4 การมีต้นทุนจัดจําหน่ายต่ํากว่า
5) ความได้เปรียบที่เกี่ยวข้องกับการจัดจําหน่าย (Distribution – related Advantage) ได้แก่
5.1 การมีระบบการจัดจําหน่ายที่มีประสิทธิภาพ
5.2 การมีระบบ (Just-in-Time)
5.3 การมีฐานข้อมูลที่เหนือกว่า
5.4 การมีร้านจําหน่ายผลิตภัณฑ์ของตนเองโดยเฉพาะ
5.5 การมีทําเลที่สะดวก
6) ความได้เปรียบที่เกี่ยวข้องกับคน (People-related Advantages) ได้แก่
6.1 การมีทีมงานบริหารที่มีความสามารถเหนือกว่า
6.2 การมีวัฒนธรรมขององค์กรที่เข้มแข็ง
6.3 การมีพนักงานที่มีความรับผิดชอบและเสียสละอย่างแท้จริง
การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน หรือ Competitive Advantage ตามแนวคิด
ของ Michael E. Porter
Michael E. Porter ได้เสนอแนวคิดเพื่อบริหารงานในสถานการณ์ปัจจุบัน
ซึ่งประกอบด้วย 3 ลักษณะ คือ

9. 1) การเป็นผู้นําด้านต้นทุน (Cost Leadership) เป็นความสามารถที่บริษัทมีต้นทุนในการดําเนินงานหรือ
ต้นทุนสินค้าต่ํากว่าคู่แข่งขันในอุตสหกรรมเดียวกัน เช่น สายการบินแอร์เอเชีย โดมิโนพิซซ่า เป็นต้น
2) การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) เป็นความสามารถของบริษัทในการเสนอคุณค่าที่แตกต่าง
จากคู่แข่งขันและเป็นที่ต้องการของลูกค้า เช่น รถยนต์ Rolls–Royce กระเป๋า Louis Vuitton เครื่อง
ใช้ภายในบ้าน Haier เป็นต้น
3) การมุ่งเน้น (Focus) เป็นความสามารถเฉพาะหรือประสบการณ์ที่คู่แข่งไม่มี เช่น บริษัท โลจิสติกส์
สามารถขนสารเคมีหรือวัตถุอันตรายได้โดยคู่แข่งไม่สามารถทําได้ รถยนต์เฟอร์รารี่ เป็นต้น

10. เรื่อง ตําแหน่งการแข่งขัน
ตําแหน่งการแข่งขัน (Competitive Position) คือ ความเข้มแข็งในการแข่งขันของบริษัทเมื่อเทียบกับคู่แข่ง
ในอุตสาหกรรมเดียวกัน ตําแหน่งการแข่งขันของบริษัทมักจะประกอบด้วยปัจจัยหลายประการ ที่เรียกว่า ปัจจัย
แห่งความสําเร็จ (Key Success Factors หรือ Critical Success Factors) ที่เป็นปัจจัยสําคัญมีผลต่อความ
สําเร็จ/ล้มเหลวของผู้ประกอบการในอุตสาหกรรมหนึ่งๆ ตัวอย่างของปัจจัยแห่งความสําเร็จ ได้แก่ การมีส่วน
แบ่งการตลาดที่สูง การมีภาพลักษณ์ของบริษัทที่ดี มีเทคโนโลยีที่ทันสมัย มีประสบการณ์การทําธุรกิจ มีทําเลที่
ตั้งที่สะดวก และการมีช่องทางการจัดจําหน่ายที่มีประสิทธิภาพ เป็นต้น
ในปัจจุบันอาจมองการแข่งขันทางด้านกลยุทธ์ว่า เป็นกระบวนการรับรู้ตําแหน่งใหม่ๆ ที่ดึงดูดใจความสนใจ
ของกลุ่มเป้าหมายเข้ามาสู่ตลาด ตําแหน่งของกลยุทธ์ไม่ได้เป็นสิ่งที่เห็นกันชัดเจน การกําหนดตําแหน่งจําเป็น
ต้องอาศัยการศึกษา วิเคราะห์และใช้ความคิดสร้างสรรค์ เพื่อให้ได้ตําแหน่งที่พิเศษไม่เหมือนใคร แต่เนื่องจาก
สภาพสังคมมีการเปลี่ยนไปอยู่ตลอดเวลา มีลูกค้ากลุ่มใหม่ที่มีความต้องการใหม่ๆ เกิดขึ้น มีช่องทางกระจาย
สินค้าในรูปแบบที่แตกต่างออกไปจากเดิม มีการพัฒนาของเทคโนโลยีใหม่ ส่งผลให้บริษัทรายอื่นๆ สามารถเข้า
มาในอุตสาหกรรมด้วยตําแหน่งการแข่งขันใหม่ๆ ที่มีศักยภาพได้ง่าย

11. ตัวอย่าง การวางตําแหน่งการแข่งขัน
AIS วางตําแหน่งการแข่งขันด้วยการเป็นผู้นําในการให้บริการโทรศัพท์เคลื่อนที่ของเมืองไทยที่มีเครือข่ายที่
ดีที่สุดครอบคลุมทั่วประเทศ และคุณภาพสูง
DTAC วางตําแหน่งการแข่งขันโดยมี Package ที่หลากหลายและการเป็นองค์กรที่ห่วงใยสังคม
TRUE วางตําแหน่งการแข่งขันโดยผสมผสานหน่วยธุรกิจอื่น เช่น True Vision หรือ True Internet เข้ามา
เพื่อสร้างคุณค่าเพิ่มในรูปของ Promotion สําหรับลูกค้า
การวางตําแหน่งการแข่งขัน สามารถทําได้ในหลายลักษณะ คือ
การวางตําแหน่งบนพื้นฐานความหลากหลาย (Variety – based Positioning)
เป็นการกําหนดว่าจะแข่งขันโดยเน้นการมีสินค้าและบริการที่หลากหลายเป็นหลัก โดยไม่ได้ยึดกลุ่มลูกค้า
เป็นหลัก เช่น มาร์คแอนด์สเปนเซอร์ (Marks and Spencer) จัดจําหน่ายสินค้าไม่ว่าจะเป็น เสื้อผ้า รองเท้า
น้ําหอม ผลิตภัณฑ์ดูแลร่างกาย เป็นต้น
การวางตําแหน่งบนพื้นฐานความต้องการ (Need-based Positioning)
การวางตําแหน่งแบบนี้ จะเกิดขึ้นเมื่อกลุ่มลูกค้ามีความต้องการที่แตกต่างกัน เช่น การจัดรูปแบบเงินกู้
สําหรับลูกค้ากลุ่มต่าง ๆ ของธนาคาร
การวางตําแหน่งตามพื้นฐานของการเข้าถึง (Access-based Positioning)

12. ซึ่งปกติการแบ่งกลุ่มลูกค้าตามลักษณะในการเข้าถึงลูกค้าเหล่านั้น แม้ว่าลูกค้าจะมีความต้องการเหมือนกัน
แต่วิธีการหรือกิจกรรมที่จะเข้าถึงลูกค้าแต่ละกลุ่มได้ดีที่สุดนั้นก็อาจจะไม่เหมือนกัน โดยอาจจะเป็นการเข้าถึง
ตามลักษณะทางประชากรศาสตร์ ขนาดของจํานวนลูกค้า เป็นต้น เช่น กลุ่มลูกค้าวัยรุ่นอาจจะนิยมซื้อไม้กอล์ฟ
ผ่านทางอินเตอร์เน็ต แต่ลูกค้าอีกส่วนที่เหลือชอบที่จะซื้อไม้กอล์ฟในแผนกกีฬาตามห้างสรรพสินค้า

13. เรื่อง แบบจําลองการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร
แบบจําลองที่แสดงแนวคิดของการพัฒนากลยุทธ์มีมากมาย แต่มีเป้าหมายเดียวกัน คือ เพื่อให้ได้อัตราผล
ตอบแทนที่สูงกว่าผลตอบแทนเฉลี่ย (Above Average Return) แบบจําลองที่นิยมใช้เป็นพื้นฐาน คือ
1) Industrial Organization Model หรือ I/O Model
2) Resource-based Model
Industrial Organization Model
I/O Model เป็นแบบจําลองที่ให้ความสําคัญกับสภาพแวดล้อมภายนอกว่าเป็นปัจจัยในการกําหนดกลยุทธ์
ขององค์กร โดยผลการประกอบการจะขึ้นอยู่กับ Industry Properties ได้แก่
- การประหยัดต่อขนาด (Economies of Scale)
- ความเร็วในการตอบสนอง (Responsive Speed)
- อุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด (Barriers to Market Entry)
- ความหลากหลาย (Diversification)
- ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ (Product Differentiation)
- จํานวนบริษัทในอุตสาหกรรม (Degree of Concentration of Firms in the Industry)
จาก I/O Model กลยุทธ์จะถูกกําหนดโดยสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรเพื่อตอบคําถามว่าโอกาส
ภายนอกมีอะไรบ้าง (What opportunities exist in these environments?) โดยที่องค์กรจําเป็นต้องพัฒนา
ทักษะภายในอันเป็นที่ต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอกขึ้นมาเพื่อให้สามารถใช้ประโยชน์จากโอกาสนั้น
(What can the firm do about the opportunities?)

14. การพัฒนากลยุทธ์ตามแนวคิด I/O Model ประกอบด้วย
1. ศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกที่อาจมีผลกระทบต่อการดําเนินงานขององค์กร
2. เลือกอุตสาหกรรมหรือธุรกิจที่มีศักยภาพ
3. การพัฒนากลยุทธ์ให้สอดคล้องกับอุตสาหกรรมหรือธุรกิจนั้น
4. เป็นการพัฒนาทักษะ เป็นการพัฒนาทรัพยากรที่มีอยู่

15. 5. ใช้จุดแข็งขององค์กรในการดําเนินกลยุทธ์
6. เป็นการได้รับผลตอบแทนเฉลี่ยที่สูงกว่าผลตอบเฉลี่ยอุตสาหกรรม
ตัวอย่าง บริษัท Virgin เริ่มต้นธุรกิจด้วยการทํานิตยสาร Student หลังจากที่ประสบความสําเร็จในธุรกิจนี้
Virgin ได้มองเห็นโอกาสที่เกิดขึ้นแล้วรุกเข้าไปในธุรกิจใหม่จากนิตยสาร สู่การเป็นบริษัทบันทึกเทป และก้าวเข้า
สู่ธุรกิจอื่นๆที่น่าสนใจอีกมากมาย เช่น ธุรกิจสายการบิน การเงิน สถานีวิทยุ ไปจนถึงเครือข่ายโทรศัพท์มือถือ
เป็นต้น ซึ่งแบรนด์ที่ขยายตัวอย่างไร้ขอบเขตอย่าง Virgin น่าจะประสบกับปัญหาการขาดความชัดเจนของ
แบรนด์ แต่ในทางกลับกัน ปรากฏว่ายิ่งขยายตัวแบรนด์ยิ่งมีความเข้มแข็งมากขึ้น
Resource-based Model
Resource-based Model ให้ความสําคัญกับการสร้างความสามารถในการแข่งขันจากภายในองค์กรจึงมี
สมมุติฐานว่าแต่ละองค์กรมีทรัพยากร และความสามารถที่แตกต่างกันทําให้กลยุทธ์ที่เหมาะสมสําหรับองค์กร
แตกต่างกันออกไปในการตอบสนองสภาพแวดล้อมภายนอกที่เหมือนกัน ความได้เปรียบทางการแข่งขันเกิด
จากการใช้ทรัพยากร และความสามารถที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Leverage Resources and Capability)
ขององค์กรนั้น ๆ องค์กรจะมีอัตราผลตอบแทนสูงกว่าเฉลี่ยด้วยการที่สร้างความสามารถหลักในการแข่งขัน
หรืออาจเรียกว่า สมรรถนะหลัก จะมีลักษณะพื้นฐานที่สําคัญ 4 ประการคือ มีคุณค่า (Valuable), หายาก (Rare),
มีต้นทุนสูงในการลอกเลียน (Costly-to-imitate), และ ไม่สามารถใช้สิ่งอื่นทดแทนได้ (Nonsubstitutable)

16. การพัฒนากลยุทธ์ตามแนวคิด Resource-based Model
1. ระบุทรัพยากรขององค์กรทั้งที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ รวมถึงศึกษาจุดแข็งและจุดอ่อน
เปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน
2. ระบุความสามารถขององค์กรที่ทําได้ดีกว่าคู่แข่ง
3. ระบุทรัพยากรและความสามารถขององค์กรที่มีในลักษณะของความได้เปรียบทางการแข่งขัน
4. เลือกอุตสาหกรรมหรือธุรกิจที่มีศักยภาพ

17. 5. เลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุดเพื่อใช้ประโยชน์จากทรัพยากรและความสามารถขององค์กรโดยเชื่อมโยง
กับโอกาสภายนอก
ทรัพยากรพื้นฐานขององค์กร แบ่งออกเป็น
1. สินทรัพย์จับต้องได้ (Tangible Assets) สินทรัพย์ที่มองเห็นด้วยตา จึงง่ายในการระบุ มักพบใน
งบการเงิน เช่น เครื่องจักร อุปกรณ์ วัตถุดิบ เงินทุน
2. สินทรัพย์จับต้องไม่ได้ (Intangible Assets) สินทรัพย์ที่ไม่สามารถมองเห็นด้วยตา แต่เป็นสิ่ง
สําคัญที่ช่วยสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน เช่น ตราสินค้า ชื่อเสียงบริษัท วัฒนธรรม
องค์กรที่ดี
3. ความสามารถขององค์กร (Organizational Capabilities) ทักษะที่เกี่ยวข้องกับการดําเนินธุรกิจ
เป็นความ สามารถในการเชื่อมโยงสินทรัพย์ คน และกระบวนการ เพื่อสร้างคุณค่า
ทรัพยากรและความสามารถขององค์กรภาคธุรกิจ
ตัวอย่าง บริษัท โคคา โคล่า ได้พัฒนาธุรกิจมาจาก Resource – based Model ด้วยการมีสูตรเฉพาะมีชื่อ
เสียงที่เป็นที่รู้จักของผู้บริโภค และมีเงินทุนจํานวนมาก

18. สมรรถนะหลัก
สมรรถนะ (Competency) หมายถึง ความสามารถที่มีลักษณะที่ดี มีประสิทธิภาพ หรือมีความสามารถ
ปฎิบัติงานที่สูงกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่ง
สมรรถนะหลัก (Core Competency) หมายถึง ความสามารถที่มีคุณค่าและเป็นสิ่งที่องค์กรใช้สร้างความ
ได้เปรียบเชิงการแข่งขันเหนือคู่แข่ง
อธิบายแผนภาพ
- Strategic Competitiveness ความสามารถในการแข่งขันเชิงกลยุทธ์
- Competitive Advantage ความได้เปรียบในการแข่งขัน
- Discovering Core Competencies การค้นหาสมรรถนะหลัก
- Core Competencies สมรรถนะหลัก
- Capabilities ความสามารถ
- Resources ทรัพยากร แบ่งออกเป็น ทรัพยากรที่จับต้องได้ และจับต้องไม่ได้
องค์กรโดยทั่วไปจะอาศัยทรัพยากรและความสามารถเพื่อทําธุรกิจ อย่างไรก็ตามองค์กรยังคงจะต้องค้นหา
สมรรถนะหลักและมีกระบวนการจัดการสมรรถนะหลักนั้น ในขณะที่งานบางส่วนที่ไม่สําคัญอาจจะให้ผู้อื่นเป็นผู้
ดําเนินการ คุณลักษณะที่สําคัญที่จะทําให้องค์กรแข่งขันได้ที่เรียกว่า การได้เปรียบในการแข่งขันมักจะพัฒนามา
จากสมรรถนะหลัก นอกจากนี้องค์กรยังต้องการกลยุทธ์เพื่อมาสร้างความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์
ตัวอย่าง สมรรถนะหลัก

19. - Honda – ความสามารถในการผลิตเครื่องยนต์ประสิทธิภาพสูง น้ําหนักเบา / ความชํานาญใน
การออกแบบ
- Sony – ความสามารถในการผลิตสินค้าขนาดเล็ก / ความชํานาญในการวิจัยและพัฒนาสินค้า
อิเล็กทรอนิกส์
- Cannon – ความชํานาญในเทคโนโลยีการมองเห็น / ความสามารถในการผลิตเครื่องกลที่เที่ยง
ตรง / ความชํานาญในการผลิตระบบไฟฟ้าขนาดเล็ก
- Casio - ความสามารถหลักในการผลิตจอ LCD ขนาดเล็ก
สินค้ากับสมรรถนะหลัก
สินค้าหลักของบริษัทมักเป็นสิ่งที่เกิดจากสมรรถนะหลักตั้งแต่หนึ่งอย่างขึ้นไป
- Honda - เครื่องยนต์
- Sony – สื่อสําหรับเก็บข้อมูลขนาดเล็ก, เครื่องควบคุมไมโครโปรเซสเซอร์, มอเตอร์ขนาดเล็ก
- Cannon – ไมโครโปรเซสเซอร์สําหรับวงจรการจับภาพ
- Casio – จอภาพ LCD ขนาดเล็ก

20. ตัวอย่าง ความสามารถหลักกับการพัฒนาสินค้าของ Cannon

21. หมายเหตุ
อัตราผลตอบแทนเฉลี่ย (Average Returns)
อัตราผลตอบแทนเฉลี่ย (Average Returns) คือ อัตราผลตอบแทนที่ได้รับจากการดําเนินธุรกิจที่มีระดับ
เท่ากับการลงทุนอื่นๆ ภายใต้ความเสี่ยงที่เท่ากันหรือกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ ความสามารถในการทํากําไรได้ใน
ระดับเดียวกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน
อัตราผลตอบแทนที่สูงกว่าเฉลี่ย (Above-average Returns)
อัตราผลตอบแทนที่สูงกว่าเฉลี่ย (Above-average Returns) คือ อัตราผลตอบแทนที่ได้รับจากการดําเนิน
ธุรกิจที่มีระดับสูงกว่าอัตราผลตอบแทนเฉลี่ยของอุตสาหกรรมภายใต้ความเสี่ยงที่เท่ากัน ซึ่งความสามารถใน
การทํากําไรที่สูงกว่านี้สามารถสร้างได้จากการมีกลยุทธ์ที่เหมาะสม

22. เรื่อง ระดับของกลยุทธ์ (Level of Strategy)
กลยุทธ์ระดับกลุ่มบริษัท (Corporate-Level Strategy)
กลยุทธ์ระดับกลุ่มบริษัท เป็นการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันด้วยการเลือกและบริหารกลุ่มบริษัทที่
แตกต่างกันในอุตสาหกรรม/ตลาดที่หลากหลาย
รูปแสดงระดับและชนิดของความหลากหลาย (Levels and Types of Diversification)
ระดับและประเภทของการกระจายธุรกิจ
การกระจายระดับต่ํา
ประเภทที่มีธุรกิจเดียว รายได้มาจากบริษัทเดี่ยวๆ
ประเภทที่มีธุรกิจหลัก รายได้หลักมาจากธุรกิจหลัก

23. การกระจายธุรกิจระดับกลางถึงสูง
ประเภทที่มีความสัมพันธ์หลายทาง รายได้มาจากการที่ธุรกิจเชื่อมโยงกันหลายทาง
ประเภทที่มีความสัมพันธ์ทางใดทางหนึ่ง รายได้มาจากธุรกิจที่เชื่อมโยงกันทางใดทางหนึ่ง
การกระจายระดับสูงมาก
ประเภทไม่มีความสัมพันธ์กัน
รายได้มาจากการแข่งขันกับบริษัทอื่นอย่างเสรี
การสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันของกลุ่มบริษัทจะมีความแตกต่างกันตามความสัมพันธ์ของบริษัท
แยกเป็น
1) กรณีกลุ่มธุรกิจมีความหลากหลายแบบสัมพันธ์กัน (Related Diversification) ความได้เปรียบเชิง
การแข่งขันเกิดจาก
1.1 การประหยัดจากขอบข่ายการดําเนินงาน (Economies of Scope)

24. การประหยัดจากขอบข่ายการดําเนินงาน คือ การสามารถลดต้นทุนการดําเนินธุรกิจได้จากการ
แบ่งปัน การดําเนินงาน/ทรัพยากรหรือถ่ายโอนความสามารถหลักของบริษัทในกลุ่ม แยกได้เป็น 2
ลักษณะ
- กลุ่มบริษัทมีการดําเนินงานที่มีความเกี่ยวพัน (Operational Relatedness) จึงมีการแบ่งปันการ
ทํางานหรือทรัพยากร (Sharing Activities/Sharing Resources) เช่น การใช้โรงงานร่วมกัน
หรือรถขนส่งสินค้าร่วมกัน
- กลุ่มบริษัทมีรูปแบบธุรกิจที่มีความเกี่ยวพัน (Corporate Relatedness) จึงมุ่งให้ความสําคัญกับ
การกําจัดการใช้ทรัพยากรซ้ําซ้อนและการถ่ายโอนสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ซึ่งยากที่คู่แข่งจะ
เข้าใจและลอกเลียนแบบ เช่น ความสามารถในการผลิตจอ LCD ขนาดเล็ก สามารถใช้ได้ใน
ธุรกิจนาฬิกา ธุรกิจเครื่องมือแพทย์ ธุรกิจรถยนต์ เป็นต้น
1.2 อํานาจทางการตลาด (Market Power)
เป็นการสร้างความได้เปรียบทางการตลาด เช่น การสร้างอํานาจการต่อรองกับผู้จัดจําหน่าย
(Supplier) หรือการสร้างอุปสรรคแก่คู่แข่ง
- การป้องกันคู่แข่งด้วยการแข่งขันหลายจุด (Blocking Competitors through Multipoint
- Competition) เช่น เบียร์ที่จับกลุ่มหลายตลาดด้วยตราสินค้าที่แตกต่างกัน
- การรวมตัวตามแนวดิ่ง (Vertical Integration) เช่น การขยายตัวแบบ Backward
- Integration ของธุรกิจค้าปลีกด้วยการออก House Brand หรือการป้องกันคู่แข่งเข้าสู่ตลาด
ด้วยการขยายธุรกิจไปยังธุรกิจต้นน้ําเพื่อเป็นเจ้าของวัตถุดิบ
- ความเสี่ยงของการมีกลุ่มธุรกิจแบบมีความหลากหลายแต่สัมพันธ์กันจะเกิดจากความสัมพันธ์ที่
ต้องพึ่งพาอาศัย
- ซึ่งกันและกันในบริษัท ดังนั้นหากมีบริษัทใดบริษัทหนึ่งไม่มีประสิทธิภาพหรืออยู่ในอุตสาหกรรมที่
ตกต่ํา จะส่งผลต่อบริษัทอื่นๆ ด้วย อีกทั้งยังขาดความยืดหยุ่นเนื่องจากอาจไม่สามารถเลิก
ดําเนินงานในบางบริษัทที่ไม่สามารถแข่งขันได้เนื่องจากกระทบต่อบริษัทอื่นในกลุ่ม
2) กรณีกลุ่มธุรกิจมีความหลากหลายแบบไม่สัมพันธ์กัน (Unrelated Diversification) ความได้เปรียบ
เชิงการแข่งขันเกิดจากประสิทธิภาพจากการจัดการทางการเงิน (Financial Economies) คือ การ
ประหยัดที่เกิดจากการจัดสรรทรัพยากรการลงทุนอย่างมีประสิทธิภาพ
- การจัดการทุนภายในที่มีประสิทธิภาพ (Efficient Internal Capital Allocation) การสามารถ
เลือกลงทุนในธุรกิจที่มีศักยภาพได้หลากหลาย และความยืดหยุ่นในการขาย/ซื้อบริษัทโดยไม่
กระทบกับบริษัทในเครือ
- การปรับโครงสร้างธุรกิจ (Business Restructuring) การเลือกซื้อและปรับโครงสร้างบริษัท
- การดําเนินกลยุทธ์แบบกลุ่มธุรกิจมีความหลากหลายแต่ไม่สัมพันธ์กันนั้นนอกจากเป็นการใช้เงิน
ทุน อย่างมีประสิทธิภาพแล้วยังสามารถก่อให้เกิดประโยชน์ ดังนี้
- ประโยชน์ทางกฎหมาย - Antitrust Regulation, Tax Laws

25. - ลดความเสี่ยง - Low Performance, Uncertain Future Cash Flows
- เพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากร - Tangible Resources, Intangible Resources
ความเสี่ยงของการมีกลุ่มธุรกิจแบบมีความหลากหลายแต่ไม่สัมพันธ์กัน จะเกิดจากความล้มเหลวหรือขาด
ประสิทธิภาพในการบริหารบริษัทในเครือ เนื่องจากแต่ละบริษัทมีความหลากหลายและแตกต่างกัน
กลยุทธ์หลักหรือกลยุทธ์ของกลุ่มบริษัท
กลยุทธ์หลักหรือกลยุทธ์ของกลุ่มบริษัท (Grand Strategy or Corporate Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่
แสดงทิศทางของบริษัท (เติบโต, คงตัว, ปรับเปลี่ยน) ด้วยการพิจารณา วงจรอุตสาหกรรม สภาวะ
การแข่งขัน และสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลกระทบต่อการดําเนินงานของบริษัทสามารถใช้ร่วม
กับกลยุทธ์พื้นฐานในระดับบริษัท (Business-Level Strategy)
กลยุทธ์การเติบโต (Growth Strategy)
กลยุทธ์การเติบโต มุ่งสร้างอัตราการเติบโตที่มากกว่าเมื่อเทียบกับตลาด มักใช้การพัฒนาตลาดใหม่
(Market Development - ตลาดใหม่ สินค้าใหม่) พัฒนาสินค้า (Product Development) วิธีการใหม่ (New
Process) หรือเจาะตลาดเพิ่ม (Market Penetration - ตลาดใหม่ สินค้าเก่า)
กลยุทธ์การเติบโตเป็นกลยุทธ์ที่นิยมมากที่สุด เนื่องจากการเติบโต หมายถึง รายได้ที่มากขึ้น ราคาหุ้นที่สูง
ขึ้น และประสิทธิภาพของผู้นํา แต่การเติบโตที่เร็วเกินไปอาจจะนําไปสู่ความไม่มีประสิทธิภาพ
- การมุ่งในสินค้าหรือบริการเพียงอย่างเดียว (Concentration on a Single Product or
Services) เป็นการสร้างการเติบโตด้วยสินค้าหรือบริการเพียงอย่างเดียว เช่น McDonald ที่มี
สินค้าหลักเพียงอย่างเดียว คือ แฮมเบอร์เกอร์ และใช้การเจาะตลาดเพิ่มไปยังพื้นที่ใหม่ๆ ด้วย
การรักษามาตรฐาน/คุณภาพ/ความสะอาด สาเหตุที่บริษัทเลือกกลยุทธ์นี้เนื่องจากการที่มี
ทรัพยากรไม่เพียงพอ ที่อาจนํามาซึ่งความเสี่ยงหากมีการตกต่ําของสินค้าหรือบริการนั้น

26. - การกระจายธุรกิจไปสู่ธุรกิจที่มีความสัมพันธ์กับธุรกิจเดิม (Concentric Diversification)
- เป็นการสร้างการเติบโตด้วยการเพิ่มสินค้าหรือบริการใหม่ที่สอดคล้องกับสินค้าหรือบริการที่มี
อยู่แล้ว ซึ่งอาจสอดคล้องในเรื่องเทคโนโลยี Know-How สายผลิตภัณฑ์ ช่องทางการจัด
จําหน่ายหรือฐานลูกค้า กลยุทธ์นี้จะสร้างตําแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกร่งได้
- การรวมธุรกิจในแนวดิ่ง (Vertical Integration) เป็นการสร้างการเติบโตด้วยการขยายธุรกิจที่มี
อยู่ 2 ทิศทาง คือ
1) การรวมตัวไปข้างหน้า (Forward Integration) เป็นการขยายการลงทุนไปยังช่องทางการ
จัดจําหน่ายของสินค้าหรือบริการปัจจุบัน ทําให้ขยายตลาดได้ง่ายขึ้น และสามารถควบคุม
ต้นทุนขายได้
2) การรวมตัวไปข้างหลัง (Backward Integration) เป็นการขยายการลงทุนไปยังธุรกิจที่ขาย
สินค้าหรือให้บริการกับธุรกิจในปัจจุบัน ทําให้บริษัทสามารถควบคุมต้นทุน และ คุณภาพ
ของปัจจัยนําเข้า นอกจากนี้การใช้กลยุทธ์การรวมตัวในแนวดิ่ง ยังทําให้มีอํานาจทางการ
ตลาด( Market Power) และเป็นการสร้างอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดแก่คู่แข่ง (Barrier to
Entry) แต่จะมีความเสี่ยงจากการที่ธุรกิจมีความเกี่ยวเนื่องกันใกล้ชิด
- การรวมตัวในแนวนอน (Horizontal Diversification) เป็นการสร้างการเติบโตจากการซื้อ การ
ควบรวมกิจการของคู่แข่ง กลยุทธ์นี้คล้ายกับการกระจายธุรกิจไปสู่ธุรกิจที่มีความสัมพันธ์กับ
ธุรกิจเดิม (Concentric Diversification) แต่มีความแตกต่างคือ การรวมตัวในแนวนอน
(Horizontal Diversification) จะมุ่งเน้นการเพิ่มสินค้าหรือบริการจากการซื้อบริษัทคู่แข่งเท่านั้น
- การกระจายธุรกิจในลักษณะที่ไม่สัมพันธ์หรือเกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม (Conglomerate
Diversification) เป็นการสร้างการเติบโตจากการมีสินค้าหรือบริการใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับสินค้า
หรือบริการที่มีอยู่ ซึ่งจะสร้างความได้เปรียบในลักษณะของกลุ่มบริษัทที่ไม่มีความสัมพันธ์กัน
กลยุทธ์คงตัว (Stability Strategy)
กลยุทธ์ที่มุ่งรักษาอัตราการเติบโต ส่วนแบ่งการตลาด หรือตําแหน่งทางการแข่งขันของบริษัทไว้ เนื่องจาก
สภาพของอุตสาหกรรมที่เริ่มตกต่ํา หรือมีคู่แข่งรายใหม่ที่เข้มแข็งเข้ามาในตลาด หรือสภาวการณ์ผันผวน
- Leadership กลยุทธ์การมุ่งเป็นผู้นําตลาดด้วยการดึงดูดลูกค้าจากคู่แข่งที่อ่อนแอ เนื่องจากใน
สภาวะการตกต่ําของอุตสาหกรรมจะทําให้เฉพาะบริษัทที่เป็นผู้นําตลาดเท่านั้นที่สามารถทํากําไร
และอยู่รอดได้
- Niche กลยุทธ์การมุ่งสร้างความแข็งแกร่งในบางตลาดที่มีความชํานาญและมีตําแหน่งการ
แข่งขันที่เข้มแข็ง
- Harvest กลยุทธ์การมุ่งทํากําไรระยะสั้น ไม่ลงทุนเพิ่ม ลดค่าใช้จ่ายต่างๆลง จะช่วยลดปัญหา
การมียอดขายที่ลดลง และในอนาคตอาจต้องขายธุรกิจหรือออกจากอุตสาหกรรมนี้
- Quick Divest กลยุทธ์การขายธุรกิจทิ้งอย่างรวดเร็วในช่วงต้นเริ่มตกต่ําของอุตสาหกรรม

27. กลยุทธ์ปรับเปลี่ยน (Renewal Strategy)
กลยุทธ์การปรับตัวด้วยการเปลี่ยนแปลงขนาดองค์กร ลดต้นทุน ปรับโครงสร้าง ขายธุรกิจ หรือล้มละลาย
เป็นกลยุทธ์ที่ใช้ในสถานการณ์ที่ไม่ดี เช่น การไม่สามารถบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เศรษฐกิจตกต่ํา และบริษัท
ก็มีฐานะทางการเงินไม่ดี
- Retrenchment กลยุทธ์เพื่อปรับเปลี่ยนเนื่องจากไม่สามารถบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ หรือ
ประสิทธิภาพ/คุณภาพตกต่ํา เป็นการปรับเปลี่ยนเพื่อเตรียมตัวแข่งขันอีกครั้งหนึ่ง เช่น การ ปรับ
รื้อระบบองค์กร (Reengineering) หรือการเพิ่มประสิทธิภาพการทํางาน
- Turnaround กลยุทธ์เพื่อพลิกสถานการณ์เลวร้ายของบริษัท โดยเฉพาะทางด้านการเงิน จึง
เป็นการปรับเปลี่ยนจํานวนมาก มีความรุนแรง ด้วยการควบรวมกิจการ ปรับโครงสร้างหนี้ ขาย
สินทรัพย์ ลดขนาดองค์กร หรือเปลี่ยนผู้นําองค์กร
- Divest กลยุทธ์การขายบางส่วนของบริษัท กรณีที่กลยุทธ์ Harvest หรือ Turnaround ไม่ประสบ
ความสําเร็จ
- Liquidation กลยุทธ์การเลิกกิจการด้วยการขายสินทรัพย์ทั้งหมด หรือหยุดการดําเนินงาน
ทั้งหมด เพื่อหยุดการขาดทุนก่อนที่จะล้มละลาย
กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business-Level Strategy)
กลยุทธ์ระดับธุรกิจ คือ การผสมผสานและเชื่อมโยงกันของข้อตกลงและกิจกรรมในองค์กร เพื่อสร้างความ
ได้เปรียบเชิงการแข่งขันด้วยความสามารถหลักในตลาดใด ตลาดหนึ่ง
Micheal E. Porter กล่าวว่าองค์กรนั้นสามารถแข่งขันใน 3 ลักษณะ คือ
1. การเป็นผู้นําด้านต้นทุน (Cost Leadership)
2. การสร้างความแตกต่าง (Differentiation)
3. การมุ่งเน้น (Focus)

28. แผนภาพแสดงการกําหนดกลยุทธ์พื้นฐาน
กลยุทธ์ผู้นําด้านต้นทุน (Cost Leadership Strategy)
กลยุทธ์ที่มุ่งสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันด้วยต้นทุนการดําเนินงานที่ต่ํากว่า ภายใต้ความเสี่ยงเท่า
กัน
ความเสี่ยงของการใช้กลยุทธ์ผู้นําด้านต้นทุน ได้แก่
- ง่ายต่อการลอกเลียนแบบ
- การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี หรือความนิยมของลูกค้า
ตัวอย่าง กลยุทธ์ผู้นําด้านต้นทุน Low Price Strategy กลยุทธ์ราคาต่ํา เหมาะกับสินค้าหรือบริการที่มีข้อ
จํากัดในการสร้างความแตกต่างในคุณสมบัติและคุณภาพ โดยการเสนอราคาต่ํากับลูกค้าต้องพิจารณาทั้งห่วง
โซ่คุณค่า เช่น หากบริษัทมีต้นทุนในการผลิตต่ํา แต่ค่าขนส่งสูงก็จะไม่ประสบความสําเร็จในการใช้กลยุทธ์นี้
กลยุทธ์ความแตกต่าง (Differentiation Strategy)
กลยุทธ์ผู้นําด้านความแตกต่าง เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันด้วยความแตกต่างของ
สินค้า/บริการ ความเสี่ยงของการใช้กลยุทธ์ความแตกต่าง ได้แก่
- การเสนอคุณค่าที่ลูกค้าไม่ต้องการ หรือลูกค้ารู้สึกว่าไม่คุ้มกับราคา
- การเลียนแบบจากคู่แข่ง
กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างมักใช้การวิจัยและพัฒนาเป็นเครื่องมือสําคัญในการสร้างความแตกต่าง ไม่
ว่าจะเป็นการวิจัยเพื่อหาความต้องการของผู้บริโภค หรือการพัฒนาสินค้าใหม่

29. ตัวอย่าง กลยุทธ์ความแตกต่าง Strategic Innovation ที่มุ่งนวัตกรรมในการเพิ่มคุณค่า เช่น สตาร์บัคส์ที่
สามารถสร้างความแตกต่างของธุรกิจขายกาแฟ ด้วยการสร้างความแตกต่างของบรรยากาศในร้านที่มีความ
อบอุ่น ผู้บริหารของบริษัทกล่าวว่าสตาร์บัคส์ขายบรรยากาศของการดื่มกาแฟ ไม่ได้ขายแต่เพียงกาแฟ โดยร้าน
สตาร์บัคส์ จะเป็นสถานที่ที่ลูกค้าจะคิดถึงถัดจากบ้านและที่ทํางาน
กลยุทธ์การมุ่งเน้น (Focus Strategy)
กลยุทธ์ที่มุ่งสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันด้วยการเน้นความชํานาญในบางเรื่อง (Specialize in
some way) เพื่อเจาะตลาดเฉพาะ (Niche Market) เช่น กลุ่มลูกค้าเฉพาะ สินค้าเฉพาะ หรือพื้นที่บางพื้นที่
องค์กรสามารถสร้างคุณค่าด้วยการผสมผสานการมุ่งเน้นกับความแตกต่างหรือการเป็นผู้นําด้านต้นทุน
- กลยุทธ์การมุ่งเน้นและต้นทุนต่ํา (Focused Cost Leadership Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่สร้าง
ความได้เปรียบ ความชํานาญในบางเรื่องหรือบางตลาด และสร้างคุณค่าด้วยต้นทุนต่ํา เหมาะ
สําหรับอุตสาหกรรมที่ยากในการสร้างความแตกต่างในตัวสินค้าหรือบริการ บริษัทที่ได้เลือกใช้
กลยุทธ์แบบนี้จะสร้างความได้เปรียบจากการที่ผู้นําในอุตสาหกรรมไม่สามารถผลิตหรือให้
บริการในบางตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพ หรือมีต้นทุนสูง
- กลยุทธ์การมุ่งเน้นและความแตกต่าง (Focused Differentiation Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่สร้าง
ความได้เปรียบด้วยการมุ่งเน้นตลาดบางตลาด และสร้างคุณค่าด้วยความแตกต่างในบางเรื่อง
ปัจจัยที่สนับสนุนการใช้กลยุทธ์แบบมุ่งเน้น
- ตลาดขนาดเล็กทําให้บริษัทใหญ่ไม่คุ้มในการเข้าสู่ตลาด
- บริษัทมีทรัพยากรที่จํากัดสําหรับการแข่งขันในตลาดขนาดใหญ่
- บริษัทสามารถแข่งขันในตลาดเล็กมีประสิทธิภาพมากกว่าตลาดใหญ่ที่มีคู่แข่งจํานวนมาก
- การเลือกกลยุทธ์แบบมุ่งเน้นทําให้องค์กรสร้างคุณค่าในห่วงโซ่คุณค่าได้ง่ายและมีทิศทางที่
ชัดเจน
- มีความยืดหยุ่น ปรับตัวง่าย
- ความเสี่ยงน้อย
- ความเสี่ยงของการใช้กลยุทธ์แบบมุ่งเน้น ได้แก่

30. - ตลาดมีขนาดเล็กเกินไป
- คู่แข่งที่อยู่ในตลาดใหญ่อาจเข้าสู่ตลาดเฉพาะ
- ความต้องการของลูกค้าตลาดเฉพาะอาจสามารถทดแทนด้วยสินค้า/บริการทั่วไป
บริษัทควรเลือกใช้กลยุทธ์แบบมุ่งเน้น กรณีที่มีความได้เปรียบในบางตลาดเหนือคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียว
หรือกรณีที่บริษัทมีตําแหน่งของการแข่งขันอ่อนแอในตลาดทั่วไป บริษัทควรแข่งขันเฉพาะตลาดที่บริษัทมีความ
ชํานาญเท่านั้น
กลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional-Level Strategy)
กลยุทธ์ระดับหน้าที่จะถูกกําหนดขึ้นตามหน้าที่ต่างๆ ทางธุรกิจเพื่อที่จะทําให้การดําเนินงานขององค์กร
สามารถบรรลุผลสําเร็จ ผู้บริหารต้องประสานงานและพิจารณาถึงความสอดคล้องกันในทุกระดับของกลยุทธ์
ดังนั้นการนํา กลยุทธ์ระดับหน้าที่ไปปฎิบัติจะต้องครอบคลุมหน่วยงานระดับปฎิบัติการขององค์กรอย่างน้อย 4
หน่วยงาน ได้แก่ กลยุทธ์ด้านการผลิต กลยุทธ์ด้านการเงิน กลยุทธ์ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ และกลยุทธ์
ด้านการตลาด เป็นต้น โดยวิธีดังกล่าวมุ่งเน้นไปที่การใช้ทรัพยากรขององค์กรในกิจกรรมดําเนินงานของหน่วย
งานภายในองค์กรให้เกิดประสิทธิภาพ และประสิทธิผลสูงสุด
กลยุทธ์ด้านการผลิต (Production Strategy)
เป็นการควบคุมปัจจัยนําเข้า เช่น วัตถุดิบ แรงงาน เครื่องจักร เป็นต้น ค่าใช้จ่าย การรักษาต้นทุนการผลิต
และป้องกันความล่าช้าในการดําเนินงาน หากองค์กรได้พิจารณาปัจจัยเหล่านี้และปฎิบัติได้อย่างเหมาะสมจะ
ทําให้การผลิตและการดําเนินงานในองค์กรบรรลุผลได้อย่างมีประสิทธิภาพ กระบวนการการผลิตและการดําเนิน
งานที่องค์กรนิยม นํามากําหนดเป็นกลยุทธ์ ได้แก่ ระบบการผลิตแบบทันเวลา การสั่งซื้อที่ประหยัด การวางแผน
ความต้องการวัตถุดิบและการใช้มาตราฐานทางอุตสาหกรรมและกฎหมายที่เกี่ยวข้อง
กลยุทธ์ด้านการเงิน (Financial Strategy)
กลยุทธ์ด้านการเงินครอบคลุมการแสวงหาแหล่งเงินทุนและการตัดสินใจเกี่ยวกับการลงทุน การบริหาร
สภาพคล่อง กลยุทธ์ด้านการเงินจึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารในการกําหนดกิจกรรมดังกล่าวรวมถึงการประเมิน
สถานะทางการเงินและประเมินผลกระทบที่เน้นความคุ้มค่าในการลงทุน ทั้งนี้ ผู้บริหารฝ่ายการเงินจึงต้อง
ทําความเข้าใจเพื่อการตัดสินใจทางด้านการเงิน
กลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management Strategy)
กลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นแนวทางหรือวิธีการเพื่อให้การดําเนินงานที่เกี่ยวข้องกับบุคคลในองค์กร
เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล โดยจะเป็นหน้าที่ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ในการดําเนินกิจกรรม
ต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง กับบุคลลในองค์กร ได้แก่ การแสวงหาบุคคลที่เหมาะสมที่สุดโดยมีการวางแผนทรัพยากร
มนุษย์ การสรรหา การคัดเลือกและการบรรจุในตําแหน่งที่เหมาะสม การจ่ายค่าตอบแทน รวมถึงการประเมิน
การปฎิบัติงาน การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ และการให้บุคคลพ้นจากงาน ผู้บริหารโดยทั่วไปจะให้ความสําคัญ

31. กับการดําเนินกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับบุคคลในองค์กรทุกกิจกรรมทั้งนี้เพื่อจูงใจให้บุคคลในองค์กรทํางานอยู่คู่กับ
องค์กรต่อไปได้นานที่สุด
กลยุทธ์ด้านการตลาด (Marketing Strategy)
กลยุทธ์ด้านการตลาดเป็นวิธีการที่องค์กรเลือกดําเนินการเพื่อสร้างความสําเร็จตามวัตถุประสงค์ทางการ
ตลาดขององค์กรจึงเป็นเครื่องมือในการต่อสู้กับคู่แข่งขันเพื่อแย่งส่วนแบ่งตลาด ในการกําหนดกลยุทธ์การ
ตลาดจะมีความเกี่ยวข้องกับการแบ่งส่วนตลาด การกําหนดตลาดเป้าหมายและการวางตําแหน่งผลิตภัณฑ์ โดย
ฝ่ายการตลาดจะเป็นหน่วยงานที่ทําหน้าที่ในเรื่องดังกล่าวและนําเสนอกลยุทธ์การตลาดที่เหมาะสม โดยทั่วไป
กลยุทธ์การตลาดจะเกี่ยวข้อง กับส่วนประสมการตลาด ได้แก่ ผลิตภัณฑ์ ราคา ช่องทางการจัดจําหน่ายและการ
ส่งเสริมการตลาดให้เหมาะสมเพื่อสนองความต้องการของตลาดเป้าหมาย

32. เรื่อง การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management)
การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นศาสตร์ที่มีมานานโดยคําว่า กลยุทธ์ หรือ Strategy มีที่มาจากคําว่า Strategia
ในภาษากรีกซึ่งหมายความว่า ยุทธศาสตร์ (Generalship) โดยคําว่ายุทธศาสตร์มักจะถูกนํามาใช้ในด้าน
การเมือง เศรษฐกิจ การทหาร และได้เข้าสู่แวดวงการศึกษาในเวลาต่อมา โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้นักศึกษาได้
มีโอกาสศึกษาถึงปัญหาที่เกิดขึ้นจริงในธุรกิจ และต้องการให้เกิดการนําไปสู่การจัดทํานโยบายทางธุรกิจที่นําไป
ใช้เป็นแนวทางในการดําเนินงานได้ในอนาคต
การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยทั่วไป หมายถึง การตัดสินใจและการดําเนินการเพื่อให้ได้ผลตามที่องค์กร
กําหนดไว้ซึ่งเน้นที่กระบวนการตั้งแต่การสร้างกลยุทธ์ การนํากลยุทธ์ไปปฎิบัติ จนถึงการควบคุมและการ
ประเมินกลยุทธ์
การเพิ่มประสิทธิภาพการดําเนินงานและกลยุทธ์ (Operational Effectiveness and
Strategy)
การเพิ่มประสิทธิภาพการดําเนินงาน (Operational Effectiveness, OE) เป็นกิจกรรมที่ทุกองค์กรต้องทํา
และมีบางบริษัททําได้ดีกว่า (Best Practice) ในขณะที่การจัดการเชิงกลยุทธ์มีเป้าหมายที่มุ่งสร้างความได้
เปรียบเชิงการแข่งขันเหนือคู่แข่ง และเป็นสิ่งที่มีขั้นตอนการดําเนินงานที่มีลําดับขั้นและมีความสัมพันธ์กัน
ตารางเปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างการจัดการเชิงกลยุทธ์กับการจัดการดําเนินงาน
กลยุทธ์มีลักษณะพื้นฐาน 4 ประการ
1) กลยุทธ์เป็นเรื่องต้องตัดสินใจ และมีได้มีเสีย (Trade Offs)
2) กลยุทธ์เป็นเรื่องที่ต้องดําเนินการต่อเนื่องระยะยาว
3) กลยุทธ์เป็นเรื่องของการสร้างคุณค่า (Value) จากทรัพยากรที่มีอยู่ (Leverage Resources)
4) กลยุทธ์เป็นเรื่องของการเชื่อมโยงทุกหน่วยในองค์กร เพื่อให้เกิด synergy

33. องค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์
การจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยองค์ประกอบย่อยพื้นฐาน 3 ประการ คือ
1) การสร้างกลยุทธ์ (Strategy Formulation)
2) การนํากลยุทธ์ไปปฎิบัติ (Strategy Implementation)
3) การควบคุมและการประเมิน (Control and Evaluation)

34. เรื่อง การสร้างกลยุทธ์ (Strategy Formulation)
การสร้างกลยุทธ์จะต้องประกอบไปด้วย
1) การกําหนดทิศทาง (Strategic Direction)
2) การประเมินองค์กรและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning)
3) การกําหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation)
การกําหนดทิศทาง (Strategic Direction)
การกําหนดทิศทางขององค์กรนั้นเป็นการระบุหรือกําหนดจุดหมายปลายทางที่องค์กรต้องการก้าวไป การ
กําหนดทิศทางเป็นหน้าที่ที่มีความสําคัญเป็นอย่างมากต่อการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากถ้าองค์กรไม่สามารถ
กําหนดทิศทางของตนเองได้ชัดเจนแล้ว กลยุทธ์ขององค์กรที่จะจัดทําขึ้นมาก็จะไม่สามารถนําพาองค์กรไปสู่
ความสําเร็จได้ ทิศทางขององค์กรต้องเป็นแนวทางที่ท้าทาย จูงใจ และต้องใช้ความพยายาม โดยการกําหนด
ทิศทางจะประกอบไปด้วย วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ เป้าหมาย และปัจจัยแห่งความสําเร็จ
การกําหนดวิสัยทัศน์ (Vision)
เป็นข้อความที่แสดงถึงความตั้งใจ เป็นเรื่องของทิศทางในอนาคตที่บริษัทต้องการมุ่งไปสู่ วิสัยทัศน์จึง
ต้องการความชัดเจน และต้องสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้กับสมาชิกในองค์กร โดยมีพันธกิจขององค์กรเป็น
จุดเริ่มต้น
ตัวอย่าง วิสัยทัศน์บริษัท Coca-Cola
Our Vision
Our vision serves as the framework for our Roadmap and guides every aspect of our
business by Describing what we need to accomplish in order to continue achieving
sustainable, quality growth.
- People: Be a great place to work where people are inspired to be the best they can
be.
- Portfolio: Bring to the world a portfolio of quality beverage brands that anticipate
and satisfy people's desires and needs.
- Partners: Nurture a winning network of customers and suppliers, together we create
mutual, enduring value.
- Planet: Be a responsible citizen that makes a difference by helping build and support
sustainable communities.
- Profit: Maximize long-term return to shareowners while being mindful of our overall
responsibilities.
- Productivity: Be a highly effective, lean and fast-moving organization.

35. ตัวอย่าง วิสัยทัศน์บริษัท PEPSI
Our Vision
"PepsiCo's responsibility is to continually improve all aspects of the world in which we
operate - environment, social, economic - creating a better tomorrow than today."
- Our vision is put into action through programs and a focus on environmental
stewardship, activities to
- Benefit society, and a commitment to build shareholder value by making PepsiCo a
truly sustainable company.
การกําหนดพันธกิจ (Mission)
ความหมายทั่วไปของพันธกิจ คือ จุดประสงค์พื้นฐานและขอบข่ายการดําเนินงานขององค์กร
ตัวอย่าง พันธกิจบริษัท Pfizer Inc.
Pfizer is a research-based, global pharmaceutical company. We discover
and develop innovative, value-added products that improve the quality of
life people around the world and help them enjoy longer, healthier, and more
productive lives.
The company has three business segments: healthcare, animal health and
consumer health care. Our products are available in more than 150
countries.
ตัวอย่าง พันธกิจบริษัท OTIS ELEVATOR
Our Mission is to provide any customer a means of moving people and
things up, down, and sideways over short distances with higher reliability
than any similar enterprise in the world.
การกําหนดวัตถุประสงค์ (Objectives)
การกําหนดวัตถุประสงค์ (Objectives) คือ การระบุผลลัพธ์ที่ต้องการของการดําเนินงาน ควรมีลักษณะ
เฉพาะเจาะจงและสามารถวัดได้ เช่น
- วัตถุประสงค์ด้านผลกําไร ได้แก่ อัตราผลตอบแทนต่อยอดขาย (Return on Sales) อัตราผล
ตอบแทนต่อเงินลงทุน (ROI : Return on Investment) เป็นต้น
- วัตถุประสงค์ด้านการตลาด ได้แก่ การกําหนดวัตถุประสงค์ในเรื่องยอดขาย ส่วนครองตลาด
ตําแหน่งการแข่งขันในตลาด เป็นต้น
- วัตถุประสงค์ทางด้านพนักงาน (Contributions to Employees) ได้แก่ การกําหนดวัตถุประสงค์
ในด้านผลปฏิบัติงานของพนักงาน การสร้างขวัญและกําลังใจในการทํางานและการพัฒนาความ
รู้ความสามารถพนักงาน เป็นต้น

36. - วัตถุประสงค์ทางด้านสังคม (Contributions to Society) เป็นการกําหนดวัตถุประสงค์ที่คํานึงถึง
บทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของธุรกิจในฐานะที่เป็นประชากรที่ดีของสังคม ได้แก่ การจ่าย
ภาษี การตอบแทนสังคม เป็นต้น
การกําหนดเป้าหมาย (Goals)
การกําหนดเป้าหมาย (Goals) คือ การกําหนดระดับหรือลักษณะที่ต้องการดําเนินการให้บรรลุผล
ตัวอย่าง การกําหนดเป้าหมายขององค์กร
การกําหนดเป้าหมายจะสามารถกําหนดได้หลายลักษณะตัวอย่างเช่น บริษัทในอเมริกามีการกําหนดเป้า
มาย ดังต่อไปนี้ อันดับหนึ่ง เป็นความสามารถในการทํากําไร ตามด้วยอัตราการเจริญเติบโต ส่วนแบ่งการตลาด
บางครั้งเป้าหมายอาจจะไม่ได้วัดเป็นตัวเงิน แต่เป็นการรับผิดชอบต่อสังคม สวัสดิภาพการกินดีอยู่ดีของ
พนักงานบริษัทก็ได้ จะเห็นว่าส่วนใหญ่บริษัทมักกําหนดเป็นสิ่งที่วัดค่าได้ง่าย อย่างไรก็ตามเป้าหมายที่เป็น
นามธรรมนั้นสามารถสร้างผลสัมฤทธิ์ที่สะท้อนคุณลักษณะของการเป็นบริษัทที่ดีได้มากกว่าเป้าหมายที่เป็น
ตัวเลข
การกําหนดปัจจัยแห่งความสําเร็จ (Key Success Factors หรือ Critical Success Factors)
การกําหนดปัจจัยแห่งความสําเร็จ (Key Success Factors หรือ Critical Success Factors) คือ กลุ่ม
ปัจจัยต่างๆ ที่จําเป็นต่อความสําเร็จของธุรกิจ ในการที่จะทําให้ธุรกิจได้มาและรักษาไว้ซึ่งความได้เปรียบ