Teamcoaching | Target Point, Guide to Change

TekstMastering the Mystery
v
Effectief beïnvloeden van team performance
Guide to Change | januari 2017
Teamcoaching

vInhoud

3
Teamcoaching
1. Teamcoaching, waarom? 5
• Autocratie werkt niet langer
• Teamcoach is een rol
2. Coach is een rol 7
• Verschillende rollen
• Het proces van coaching
3. Verschillende teams 13
• Effectieve interventies
• Een groep of een team?
• DNA
• Complexiteit
• Competentie
4. Teamdynamica 32
• Creatief gebruiken van de spanning
• Dialoogmodel
Bijlagen
• anatomie en functies van ons brein
• literatuurlijst

VERWARRING
VERBINDING
VERNIEUWING

5
Autocratie werkt niet langer
Teamcoaching, waarom?
Iedereen, die leiding geeft is er al eens tegenaan gelopen. Of je
nu projectleider, teamleider of procesmanager bent; de unieke
talenten van teamleden en collega’s garanderen niet
vanzelfsprekend het beste resultaat. Hoewel sturing en
controle niet langer werken, is empowerment alleen niet
voldoende. Hoe het dan wel moet? Dat laat zich raden.
Hoezo? Onze huidige zakelijke omgeving is complex.
Toenemende invloed van IT-systemen in ons werk, maakt
mensen bewuster van hoe werkzaamheden samenhangen. De
autocraat of alwetende baas is niet meer in de positie om betere
besluiten te nemen dan zijn mensen met elkaar kunnen. Hij kan
niet langer alles in de gaten houden of overal tegelijk
corrigerend optreden.Toch is niet bewezen dat het andere
uiterste - ruimte geven - effectiever is. Dat doet een beroep op
heel andere vaardigheden en hoe goed zijn die eigenlijk
ontwikkeld?
De kracht van een team of groep gebruiken helpt in het
formuleren van simpele antwoorden op complexe
vraagstukken. Je succes als teamcoach hangt af van hoe goed je
in staat bent je eigen bijdrage in dienst te stellen van het team.
De teamprestatie is belangrijker dan zelf scoren.
Succes is verzekerd als je…
• naar het team als geheel kijkt
• coacht op bekwaamheid x bereidheid
• denkkracht en ervaring van de groep gebruikt om problemen
op te lossen
• open staat voor het aanpakken van lastige vraagstukken
• elkaars ideeën mag gebruiken of verbeteren, zodat robuuste
oplossingen ontstaan

WIE HET WEET
MAG HET ZEGGEN,
WIE HET ZIET
KAN HET DOEN

7
Verschillende rollen
Coach is een rol
Teamcoach kan een functie zijn, steeds vaker is het een rol.
Typisch voor ‘winnende teams’ is het gemakkelijk wisselen van
deze rol binnen het team. Doorgaans krijgt de professional die
het beste het werkveld of de opgave van dat moment kan
overzien, de leiding. In zelfwerkende teams, die goed
functioneren, mag ieder die het team verder kan brengen en/of
de oplossing weet de sturing verzorgen en het team coachen. In
dergelijke teams wisselen de rollen en zijn de meeste mensen
‘multi-skilled’. Elkaar en het team kunnen, willen en durven
coachen is een van deze skills.
Coaching vraagt van de meeste teamleden dat zij elk van de vier
coachrollen begrijpen, coachingsprocessen beheersen en adequaat
weten toe te passen in één op één-gesprekken met collega’s.
Teamcoaching vraagt daarnaast speciale vaardigheid om:
• groepsdynamica te doorzien en te hanteren
• effectieve teambijeenkomsten te verzorgen
• ‘problem solving & decision making’ te faciliteren

VOLDOEN AAN DE VRAAG
VERKENNEN - INVOLVING
• heldere verwachtingen
• comfort/sfeer
• vertrouwen
ONTWIKKELEN - DEVELOPING
• informatie
• inzicht
• leren
OPLOSSEN - RESOLVING
• afsluiten
• vervolgstappen
• positieve onderlinge verhouding
• commitmentPROBLEMEN
OPLOSSEN

9
Voldoen aan de vraag
Het proces van coaching
Voldoen aan de vraag typeert coachingsgesprekken in de rol van
Klankbord, Gids en Leermeester.
Drie fasen die om specifieke vaardigheid vragen
• verkennen (involving)
• ontwikkelen (developing)
• oplossen (resolving)
De flow van het proces is hetzelfde, ook al varieert de inhoud.
De fasen zijn onderling verbonden; je maakt stappen vooruit en
ook weer achteruit.Aan het einde van het proces is er specifiek
resultaat en een afronding.
Algemene contact- en communicatievaardigheden volstaan
doorgaans. Het is het proces (en niet de inhoud) wat leidt tot
commitment en verbetering, terwijl een positieve werkrelatie
tussen coach en coachee blijft bestaan.

AANSPOREN TOT VERANDERING
CONFRONTEREN
let op:
• weerstand en negatieve gevoelens
• houd de boodschap op tafel
• focus op verandering
DE REACTIE GEBRUIKEN
om informatie te vergaren
• welke alternatieven zijn er
• een andere blik op de zaak
• overeenstemming bereiken over de
oorzaak van het probleem
OPLOSSEN - RESOLVING
• eigenaarschap
• de vervolgstappen
• bekrachtigen van de relatie en het
commitment
PERFORMANCE
VERBETEREN

11
Aansporen tot verandering
Het proces van coaching
Hier gaat het om verschillende vormen van professioneel
confronteren die coaches inzetten om de prestatie te verbeteren
of fouten te corrigeren. Uitdagen of confronteren verschilt van
bekritiseren. De Uitdager moedigt personen aan om meer
verantwoordelijkheid te nemen en durft prestatieproblemen
aan te kaarten.
Drie stappen
die volgtijdelijk en onafhankelijk van elkaar zijn
• confronteren (duidelijk zijn)
• de reactie gebruiken om (meer) informatie te vergaren
• oplossen
Confronteren op de prestatie is lastig, omdat de coach:
• niet helder is/was over de verwachte prestatie
• onvoldoende en/of niet tijdig feedback heeft gegeven
• onvoldoende waardering uit of heeft geuit
voor de resultaten, die wel behaald zijn

ZELFS DE BESTE
TEAMS VERLIEZEN
ALS DE VERBINDING
ONTBREEKT

13
Elke soort een eigen benadering
Verschillende teams
Plattere organisaties lijken eenvoudiger. Niets is echter minder
waar. Want wat is er nog vanzelfsprekend? Steeds meer wordt er
een beroep gedaan op andere dan ‘inhoudelijke’ skills. Het
belang van coaching en communicatie neemt toe. Wie goed is in
de interactie, zorgt voor inspiratie, ontplooiing én resultaat.
Steeds meer werken we in wisselende teams, met onduidelijke
of ontbrekende hiërarchische verhoudingen.
Invloed zonder macht
Invloed zonder macht is weliswaar leuk, maar hoe leer je dat in
een wereld waar de hoeveelheid informatie elke drie dagen
verdubbelt? Waar beroepen razendsnel veranderen en nieuwe
beroepen ontstaan. Waar fragmentatie en uitsluiting dreigen en
de roep om verbinding groeit. Het verstaan en beïnvloeden van
de groepsdynamiek is een belangrijk aspect, dat in belang
toeneemt. Het resultaat is immers in toenemende mate
afhankelijk van meerdere mensen.
Elke soort een eigen benadering
Effectieve interventies starten met het bepalen van het soort
team (of groep). Waar heb je eigenlijk mee te maken? Simpel,
complex of zelfs chaotisch? Taakvolwassen of nauwelijks
competent? Met een gezond of een ongezond basispatroon om
de doelen te halen?
Gebruik de handige modellen om de dynamiek van je team in
kaart te brengen (zie volgende pagina). Je impact als coach
groeit als je een strategie kiest, die past bij de dynamiek die
speelt.
In ieder team is het geven van richting, het faciliteren van de
relatie, ontwikkelen van competenties en focus op resultaat van
belang. Dit vereist inzicht in de verschillende coachrollen;
klankbord, gids, leermeester en uitdager (p. 6). Meer
achtergrond vind je in de syllabus Coaching for Commitment.

ONDERLINGE VERBONDENHEID IN TEAMS
SCORE
0-2
3-5
6-7
7-10
VERBINDING
zeer laag
laag
hoog
zeer hoog
TUSSEN TAKEN EN MENSEN
kan taak zelfstandig volbrengen, geen ander nodig voor resultaat
kan taak zelfstandig volbrengen, met minimale input van anderen
omgevingsfactoren dwingen of vragen om samenwerking
om de taak te volbrengen zijn verschillende mensen en disciplines nodig

15
Groep of team?
Verschillende teams
Onderlinge verbondenheid is een goede indicatie of je te maken
hebt met een groep of een team. Als die verbondenheid laag is,
is er eerder sprake van een groep. Kijk dus goed waar én
waardoor de spelers zich verbonden voelen.
Een team
• heeft een hoge onderlinge verbondenheid
• leren met elkaar én van elkaar is goed ontwikkeld
• toont flexibiliteit in het omgaan met verandering
Verbondenheid ontstaat als mensen elkaar nodig hebben om
iets tot stand te brengen. Duidelijkheid - over wanneer je
samenwerkt en wanneer niet - creëert een setting om met elkaar
in gesprek te raken over het verbeteren van de performance. Zo
ontstaat er betrokkenheid op het willen verbeteren van de
teamprestatie. Zie het begrip ‘onderlinge verbondenheid’ als
een ander woord voor samenhang of noodzaak tot
samenwerken. Het eens zijn over de samenhang tussen taken en
mensen genereert een basisstructuur voor teamwerk en kan
dienen als focus voor je inspanningen als teamcoach.
Onderlinge verbondenheid
• hoe mensen en taken samenhangen is duidelijk,
het team weet wanneer wel en/of niet samen te werken
• samenhang of verbondenheid drukt de ‘noodzaak tot
samenwerken’ uit
Leren met én van elkaar
• duidelijke samenhang geeft focus op het voortdurend
verbeteren van de teamprestatie
• leren door doen en kennisdelen zijn een gewoonte
Flexibiliteit
• mensen vervullen een rol en geen functie en kunnen dus
gemakkelijk switchen tussen contexten
• flexibele teams realiseren zich dat hun resultaat afhankelijk
is van verschillende factoren – waaronder de omgeving

16
DNA – patronen in samenwerking
Verschillende teams
Teams worden binnen organisaties doorgaans op twee
manieren aan elkaar verbonden. Enerzijds formeel door de
gemeenschappelijke opdracht.Anderzijds informeel;
verschillende belangen en sociale behoeften spelen een rol.
Mensen zijn sociale wezens en dus graag deel van een groep. De
belangen en behoeften in samenwerking zeggen veel over het
DNA van een team en de wijze waarop een team samenwerkt.
Het team-patroon herkennen (vul de matrix in)
• wat zijn de doelen van het team?
• wat gaat goed en wat gaat niet goed?
• welk gedrag zorgt ervoor dat zaken goed of niet goed gaan?
• wat zijn de geschreven en ongeschreven regels
die leiden tot dit gedrag?
• welke waarden leven we na?
• wat zijn de waarden die we zeggen na te leven ,
maar niet terugzien in gedrag?

17
DNA – patronen doorbreken
Verschillende teams
Het DNA van een team is een collectief ingesleten patroon.
Herkenbaar aan de (impliciete) afspraken die we met elkaar
maken. Sommige patronen ondersteunen het team en
versterken op weg naar resultaat. Soms kunnen patronen ook
destructief zijn.
De DNA-analyse
Een DNA-analyse geeft inzicht in gedrag, de spelregels en
waarden die helpen op weg naar het doel. Ook maakt het
herkenbaar wat blokkeert. Lastige patronen bespreken wordt
gemakkelijker. Zo kun je impactvolle veranderingen
eenvoudiger formuleren en daardoor je doelen beter bereiken.
Patroon doorbreken
Wat is nodig om het doel te bereiken? Wat zijn de drie
belangrijkste waarneembare veranderingen (van… naar…) Dan
is het de beurt aan het stimuleren van teamontwikkeling. De
STOP, SHOW MORE , DEVELOP-matrix kan daarbij helpen.

DYNAMISCHE
STURING

19
Complexiteit
Verschillende teams
Niet elk team kan floreren in alle situaties.Ieder team kent zijn eigen
kracht en valkuilen. Om uit te komen op goed resultaat zijn
subtiele verschillen van groot belang.
Cynefin-model
Dit biedt een referentiekader om de verschillende situaties te
toetsen. Anders dan veel modellen is het geen matrix maar een
sensemaking-model. Op basis van de gegevens die je in een groep
ziet en de dynamiek die zich in een groep ontvouwt kun je
bepalen waar je mee te maken hebt als coach. En wat de beste
manier van handelen is op dat moment.Agile, Scrum, Kanban
baseren zich op het Cynefin model.
Interactie bepaalt je resultaat
Teams hebben te maken met verschillende situaties en steeds
vaker ook met wisselende samenstellingen. Mensen, middelen,
regels, werkwijzen, de sfeer of het klimaat veranderen. Situaties
kunnen in enkele momenten veranderen van simpel naar
complex, ingewikkeld of chaotisch. Veel verschillende factoren
zijn van invloed op de teamleden, de klant en de opdracht van
het team en het uiteindelijke resultaat.

CONTEXT
Analyse nodig, diverse
antwoorden , je weet wat
je niet weet
Flux, onvoorspelbaar,
antwoord ontstaat
in het doen
Turbulent, veel besluiten,
weinig bedenktijd,
spanning
Neem waar,
analyseer, reageer
Experimenteer,
neem waar,
reageer
Doe,
neem waar, reageer
Paralysis by analysis,
expert panels,
overmoedig
Verleiding tot simplificeren
of vasthouden aan
zekerheden/feiten
Command en control
te lang toepassen,
cultiveren van chaos
SIMPEL
IN-
GEWIKKELD
COMPLEX
CHAOTISCH
Patroon herhaalt zich,
voorspelbaar, duidelijk
ROL COACH RISICO
Neem waar,
categoriseer, reageer
Zelfgenoegzaamheid,
alles simplificeren,
reactief
Stimuleer out-of-the-box
denken, nodig
klanten/stakeholders uit
Geduld,
ruimte voor reflectie,
stimuleer interactie
Werk in ‘ploegendienst’,
werk toe naar complex
REACTIE
Daag de status quo uit,
herken waarde én
beperking van best practice

21
Complexiteit
Verschillende teams
Verschillende domeinen
• Simpel - eenvoudig en geordende omgeving
• Gecompliceerd - Ingewikkeld geordende omgeving
• Complex, dynamisch en beweeglijke omgeving
• Chaotisch – situaties waarin nood is
Disorder
• niet weten in welk domein jij je bevindt
• gelegenheid tot reflectie en bepalen wat te doen als coach
• gevaar is reageren vanuit bekend referentiekader
Prestaties uit verleden bieden geen garanties voor de toekomst
Zaken blijven simplificeren, je eigen systeem overschatten en
toepassen op alle andere situaties zorgt ervoor dat je terecht
komt in de grensovergang tussen simpel en chaotisch. Deze klif
maakt verandering zeer lastig en kostbaar in tijd en middelen.
Verandering ontstaat door teams vooral uit te dagen tot actie in
het ingewikkelde en complexe domein. En niet te veel zaken te
willen simplificeren of standaardiseren.
experimenteer
neem waar
reageer
MULTIDISCIPLINAIRE
TEAMS
neem waar
analyseer
reageer
EXPERTTEAMS
doe
neem waar
reageer
CRISISTEAMS
neem waar
categoriseer
reageer
PRODUCTIETEAMS
COMPLEX GECOMPLICEERD
CHAOTISCH SIMPEL
DIS-
ORDER
Bron: Cynefin model, Dave Snowden/ High Performing Teams, Drexler/Sibbet

22
In een eenvoudig geordende omgeving
Complexiteit
Context kenmerken
• Oorzaak en gevolg zijn voorspelbaar en zichtbaar
• Het proces of patroon herhaalt zich
• Teams werken in vaste formatie
• Gericht op (massa-) productie
• Er is duidelijkheid over het resultaat
• Er is altijd één oplossing de beste
• Iedereen is het eens over beste resultaat
Rol teamcoach
Waarnemen, categoriseren en reageren
Teams in de uitvoering of productieteams
• Teams met een vaste functie binnen de organisatieB
bijvoorbeeld de polis-fabriek bij een verzekeraar
• Proces-georiënteerde structuur
• Command and control
• Eén manager die aanstuurt en het proces monitort
• Vaste formaties die samenwerken aan product/dienst
• Vaak de backbone van je organisatie
• Kunnen lastig omgaan met schaarste
• Inzet van middelen en mensen is duidelijk
• Best practice
• Gericht op beheersbaarheid en efficiëntie
• Zo optimaal mogelijk gebruiken van middelen
• Werk is strak georganiseerd/geautomatiseerd
• Traag reactievermogen op verandering
• Standaardproces aanpassen kost vaak veel tijd

23
In een ingewikkeld geordende omgeving
Complexiteit
Context kenmerken
• Oorzaak en gevolg zijn te ontdekken
• De relatie tussen zaken is niet altijd zichtbaar
• Je werkt met bekende variabelen
• Het is bekend dat we niet alles weten
• Teams werken in vaste formatie
• Gericht op probleemanalyse
• Denken in systemen, techniek en scenario’s
• Er zijn verschillende antwoorden mogelijk
Rol teamcoach
Waarnemen, analyseren en reageren
Vakspecialisten
• Teams met een vaste functie binnen de organisatie
• Expert-teams
• Vaste functiestructuren en rollen
• Vaste formaties die samenwerken aan dienst of advies
• Kunnen lastig omgaan met schaarste
• Sterke verbondenheid met vakkennis (kenniswerkers)
• Gericht op analyse en begrip
• Voorspellen van (toekomst-) scenario’s
• Geven een advies over mogelijke keuzes
• Good practice
• Wens en omgevingsfactoren spelen een rol
• Gaan voor wat goed werkt
• Flexibiliteit is laag
• Traag reactievermogen op verandering
• Over-analyse of vasthouden aan eigen oplossing

24
In een complexe, dynamische omgeving
Complexiteit
Context kenmerken
• Oorzaak en gevolg zijn vooraf niet zichtbaar
• Hoge mate van onvoorspelbaarheid
• De situatie is continu in beweging
• Er is geen juist antwoord
• Er zijn veel verschillende ideeën in competitie
• Je past principes en richtlijnen toe zodra je
het patroon herkent
• Gericht op het creëren van veelvormige
oplossingen en resultaten (maatwerk-oplossingen)
Rol teamcoach
Experimenteren, waarnemen, reageren en weer opnieuw
Multidisciplinaire teams
• Netwerk structuur
Wie skills heeft die leiden tot het beste resultaat heeft de
leiding
• Wisselende formaties die samenwerken
• Bieden geïntegreerde oplossingen voor klanten
• Eenvoudig verschillende perspectieven samenbrengen
• Volgt ontwikkelingen van de klant en sluit daar bij aan
• Als teamlid breng je expertise in en heb je vaak
coördinerende taken
• Je vervult een rol en niet alleen een functie
• Teamleden rapporteren aan verschillende afdelingen
• Er zijn doorgaans veel verschillende belangen
• Middelen kunnen een bron van strijd worden
• Flexibiliteit is hoog
• Kunnen goed omgaan met schaarste en verandering
• Uitdaging is balanceren tussen prio’s, gewoontes en
werkmethoden

25
In een chaotische omgeving, waar nood is
Complexiteit
Context kenmerken
• Hoge mate van turbulentie
• Geen duidelijk relatie tussen oorzaak en gevolg
• Situatie is onvoorspelbaar
• Zoeken naar juiste antwoord is onzinnig
• Veel besluiten om te nemen, weinig bedenktijd
• Urgentie om te handelen is hoog (spanning)
• De structuur past zich daarop aan
• Maakt gebruik van principes in plaats van regels
• Teams werken in wisselende formatie
• Gericht op het creëren van (tijdelijke) stabiliteit
• Zijn sterk in improviseren
Rol teamcoach
Doen, waarnemen, reageren
Crisis teams
• Teams met een tijdelijke functie binnen de organisatie
• Worden vaak tijdelijk tijdens reorganisatie opgezet
• Wie het weet mag het zeggen, wie het ziet kan het doen
• Gericht op tacklen van de uitdaging
• Snel reactie vermogen/ kunnen improviseren
• In wisselend formatie werken aan tijdelijke oplossingen
• Teamleden kunnen switchen tussen rollen
• Gericht op korte termijn besluiten
• Flexibiliteit is hoog
• Kunnen goed omgaan met schaarste
• Worden doorgaans weer opgeheven als situatie/organisatie
stabiliseert of klus is geklaard
• Vaak worden verbeteringen die onderweg goed werkten vast
onderdeel in de organisatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP

27
Competentie
Verschillende teams
Waar zit de verbetering?
Afhankelijk van de competentie is er behoefte aan sturing of
ruimte in een team. Sturing is elke vorm van beïnvloeding
gericht op het realiseren van doelen. En ruimte betekent het
loslaten van elke vorm van beïnvloeding.
Als coach beweeg je tussen deze twee begrippen. Enerzijds biedt
je richting en hou je het beheersbaar.Anderzijds doe je een
beroep op het eigen initiatief, betrokkenheid, inzet en eigen
verantwoordelijkheid van het team.
Het model van Hersey en Blanchard biedt houvast als het gaat
om het inschatten van je teamleden, je totale team en jouw rol
als coach. Ook geeft het je handvatten wat te doen. Elk
kwadrant vraagt immers om een andere invulling.
Hoe competent is jouw team?
Coach je op de juiste dingen?
Competentie bestaat uit twee componenten; kunnen en willen
ofwel bekwaamheid en bereidheid.
Bekwaamheid - in welke mate is het team vaardig om de taak uit
te voeren.
Bereidheid - in welke mate is het team bereid (of gemotiveerd) om
de taak uit te voeren.Dithoudt verband met zelfvertrouwen om
iets te kunnen.
Steeds meer wordt duidelijk dat attitude en gedrag bepalend
zijn voor resultaat, meer nog dan vaardigheid. Dus het ‘willen’
moet in orde zijn, om daadwerkelijk te leren en steeds beter te
worden in je vak én als teamlid.

DOEN WAAR DE SITUATIE OM VRAAGT
HOE?
CORRIGEER EN CONTROLEER
• geef opdrachten
• stel de norm
• check of instructie helder is
• check of de taak haalbaar is
• maak afspraken
• stuur zo nodig bij
• benadruk het resultaat
sturing (X)
ondersteuning(Y)
WAAROM?
OVERLEG EN BETREK DE ANDER
• luister en toon begrip
• achterhaal de kern
• los het samen op
• laat het team het werk doen
• wijk af van het gebaande pad
• wijk af van de regels
• vraag naar oplossingen
WAT?
OVERTUIG EN COACH
• kweek begrip
• ga in op ideeën en suggesties
• leg uit en check
• luister goed en toon begrip
• welke weerstand is er nog
• geef antwoord en feedback
• creëer een proeftuintje
FULL DELEGATION,
TAAKVOLWASSENHEID
• leg de juiste vragen voor
• zorg voor inzicht in oorzaak
• achterhaal reden van
disfunctioneren op taken
• vraag naar oplossingen voor
gerezen probleem
S3 S2
S4 S1

29
Vier niveaus
Competentie
C1 – laag competentieniveau
Er is geringe bekwaamheid en zwakke betrokkenheid, een
onbekende of nieuwe taak roept dit op.
C2 – middelmatig competentieniveau
We kunnen het al beter en we willen het heel graag, het team (of
persoon) durft al meer.
C3 – middelmatig competentieniveau
Men voelt zich (zeer) bekwaam maar de betrokkenheid neemt
af. Erkenning en aandacht zijn belangrijk.
C4 – hoog competentieniveau
Hoge bekwaamheid en sterke bereidheid of betrokkenheid.
Kwaliteit en resultaat staan als een huis, taakvolwassenheid.
Als de taak verrijkt wordt, moeilijker wordt dan vallen we terug
naar een lager competentieniveau. Wees je daarvan bewust.
S1 - stuur, corrigeer en controleer
Geef een specifieke instructie en zie nauwlettend toe op
prestaties.
S2 - overtuig en coach
Voordoen en zelf doen gevolgd door onmiddellijke feedback.
Geef een proeftuintje en biedt achtervang.
S3 - overleg het waarom, betrek de ander
Komt de ander met een oplossing, stel vragen. Betrek de ander
erbij zodat hij/zij zich gewaardeerd voelt.
S4 - full delegation
Draag verantwoordelijkheid over voor nemen van besluiten en
de uitvoering.
Terugvallen geldt natuurlijk ook voor de teamcoach; een
nieuwe uitdaging, een ander team, een ruimere rol.
Bron: Situationeel leidinggeven; Hersey & Blanchard. Sturing en Ruimte Leo van de Vorst en Henk Roelofs
Sturing of ruimte?

30
C1 – onbekwaam en onzeker
Tips voor de coach
Do’s
• Wees duidelijk
• Geef de consequenties aan
• Check de feiten, geef je oordeel (ik vind..)
• Laat waardering blijken bij acceptatie van sturing
• Geef ruimte voor verklaring
• Afspraken maken en benadruk de gevolgen
• Gebruik de kracht van herhaling
• Laat de haalbaarheid van een taak bevestigen
Don’ts
• Quasi vriendelijkheid
• Onduidelijkheid
• Onkritische houding
• Discussie
• Toegeeflijkheid (compromis)
• Lang verwarrend betoog
• Overbodige dingen erbij halen
Do’s
• Geef doelstellingen aan
• Leg verwachtingen en reden uit
• Check de houding van teamleden
• Orden en stel prioriteiten
• Oordeel
• Vraag om een voorstel
Don’ts
• Te veel informatie geven
• Alleen negatief of positief reageren
• Problemen negeren
• Niet relevante voorstellen doen
• Oplossing accepteren die niet adequaat is
• Beloftes doen die je niet waarmaakt
C2– onbekwaam, wel bereid

31
C3 – bekwaam, wisselend betrokken
Tips voor de coach
Do’s
• Toon belangstelling
• Wees alert op wensen en problemen
• Geef ruimte voor meningen en gevoelens
• Vraag door en stimuleer
• Luister actief (vat samen)
• Accepteer (verbaal/non-verbaal)
• Toon je zorg
• Evalueer oplossingen kritisch
Don’ts
• Bemoei je niet met (te) persoonlijke factoren
• Voorkom een waardeoordeel over gevoelens
• Neem de probleemverantwoordelijkheid niet over
• Voorkom het geven van ongevraagde richtlijnen/advies
• Voorkom afstandelijkheid en ‘jumping to conclusions’
• Niet accepteren dat het een probleem is
• Benadruk het machtsverschil niet
• Dring je eigen visie niet op, forceer niet
Do’s
• Bepaal de doelstelling
• Verhelder wederzijdse verwachtingen
• Geef informatie
• Maak afspraken
• Vraag of ondersteuning nodig is
• Stem als nodig taken af
• Spreek je vertrouwen uit
Don’ts
• Problemen inschatten als onwil
• Problemen inschatten als desinteresse/onkunde
• Verantwoordelijkheid naar je toetrekken
• Let op delegeren is anders dan een opdracht verstrekken
• Onderhandelen is een belangrijke techniek binnen delegeren
• Delegeer de verantwoordelijkheid
• Stuur niet mee op de achtergrond
C4– taakvolwassen

32
Creatief gebruiken van de spanning
Teamdynamica
Net als in een goed gesprek, doorloop je in het worden van een
winnend team verschillende fasen. We starten in de
beleefdheidsfase en komen gaandeweg meer van elkaar te weten.
Nieuwsgierig zijn naar spanning
Na een tijdje worden de verschillen en overeenkomsten tussen
standpunten, belangen en verwachtingen van teamleden
duidelijk. En ervaar je spanning of frictie. Creatieve spanning
helpt een team vooruit.Teamcoaching betekent de frictie in een
groep naar boven halen en creatief gebruiken. Dit vraagt om
nieuwsgierigheid zodat je in de onderzoeksfase terecht komt.
Reactieve spanning zorgt dat je terug valt naar de
beleefdheidsfase. Vooruitkomen en flow ervaren als team vraagt
om dialoog.
Dialoog – twee assen
Dialoog overstijgt het eigen belang en is gericht op gezamenlijk
belang. Dialoog vraagt om een reflectieve houding in plaats van
een reactieve.
Vier deugden
Allevier nodig om in dialoog te blijven met elkaar.
• Maat of temperamentia
Het vermogen om behoeften en neigingen te beheersen.
• Moed of fortitudo
Vurigheid, ambitie of wil om iets te bereiken.
• Zorgvuldigheid of prudentia
Afwegen van goed en slecht, verstandig zijn, gericht op
waarheid, realisme en intellectuele precisie
• Rechtvaardigheid of justitia
Gericht op evenwicht tussen wat ik wil en wat de omgeving
vraagt, belangen kunnen afwegen. Zowel de onderdelen als
het geheel kunnen (over)zien.

33
Dialoogmodel
Teamdynamica
Van conventie (beleefdheid) naar frictie
Het doorbreken van bestaande conventies vraagt moed. Bij deze
fase hoort een ongemakkelijke spanning. Doorschuiven is een
risico; dan ontstaat er kilte in het team of blijven we hangen in
beleefdheden. Voorkom deze disfunctionele rotonde door
professioneel te confronteren.Wees hard op de inhoud en zacht
op de relatie.
Van frictie naar onderzoek
Stel je oordeel uit; dat vraagt moed en zelfbeheersing van
iedereen. Luister naar elkaar, onderzoek aannames, belangen en
verwachtingen. Pas op dat je elkaar niet overtuigt. Stel open
vragen en onderzoek wat er werkelijk aan de hand is.
Van onderzoek naar flow
Durf van bestaande denkpatronen af te wijken. Naast moed is
vooral ook verbeeldingskracht nodig. Soms houd je vast aan iets
bekends of vat je te snel samen. Bewaak de rode draad, maar laat
je sturen door de groep.
ALLEEN
REFLECTIEF
REACTIEF
4. ‘flow’
(creativiteit)
3. onderzoek
(dialoog)
1. conventie
(converstatie)
2. frictie
(discussie, debat)
SAMEN

34
Sturing en ruimte
Literatuur
Leo van der Vorste en Henk Roelofs
Vakmedianet | 1e druk, 2009 EAN: 9789013066814
Als manager wordt soms inspirerend leiderschap gevraagd, dan
weer moet je een faciliterende coach zijn. Zo balancee je tussen
twee uitersten. Dat komt omdat er in Nederland twee
organisatieconcepten zijn die elkaar nauwelijks lijken te
vinden: de sturingsfilosofie die gelooft in efficiency, doelmatig
handelen en sturen op cijfers en feiten en daarnaast de
ruimtelijke filosofie die gelooft in talenten, ontwikkeling en
evolutionair leren. Volgens de auteurs van ‘Sturing en
ruimte’sluiten de twee elkaar niet uit. Sterker nog, ze kunnen
elkaar versterken en maximaliseren.
‘Wees autoritair én participerend, creëer chaos én orde’, zo luidt
het advies van de auteurs. Zij zijn ervan overtuigd dat deze
instelling tot een nieuwe manier van organiseren leidt, waarbij
innovatie vanzelfsprekend wordt. Het boek daagt je uit je
denkwijze te verbreden en verdiepen en zo effectiever na te
denken over het eigen handelen. Filosofie van de paradox
tussen sturing en ruimte.
Meer over teamdynamica?
Marijke Lingsma
• Teamcoaching
Jan Remmerswaal
• Handboek Groepsdynamica
T.A.E. Hoijtink
• De kracht van groepen
Jos Kessels
• Vrije ruimte
David J. Snowden
• Cynefin model - http://cognitive-edge.com
Dit is slechts een greep uit interessante lectuur
over werken in teams en groepen. Meer over dit
onderwerp vind je ook in de toolkit Teams@work op
Guide to Change, het digitale platform van Target Point
dat het leren versnelt van individuen, teams en
organisatie – www.guide-to-change.com

Teamcoaching | Target Point, Guide to Change

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (8)

Similar a Teamcoaching | Target Point, Guide to Change

Similar a Teamcoaching | Target Point, Guide to Change (20)

Más de Angela van de Loo

Más de Angela van de Loo (19)

Teamcoaching | Target Point, Guide to Change