2. Without motivation,
nothing would be produced.
Firms exist to coordinate and
mo/vate people’s economic
ac/vity.
- John Roberts, The Modern Firm
モチベーションなしには
何も⽣み出されません。
⼈々の経済活動にたいするコーディネーションと
動機づけを実現するために、企業は存在している。
3. Is employee engagement about intrinsic or
extrinsic motivation?
Does a soccer player plays football because she loves the game or
because she wants to win? Maybe a bit of both?
エンゲージメントは、内発的モチベーション、
外発的モチベーションのどちらでしょうか︖
サッカー選⼿はサッカーが好きだからしているのでしょうか︖それとも試合で
勝ちたいからでしょうか︖またはその両⽅でしょうか︖
4. The CHAMPFROGS model deals
specifically with mo<va<on in
the context of work-life.
It consists of ten mo,vators that
are either intrinsic, extrinsic, or
a bit of both.
「CHAMPFROGS」モデルは、
仕事におけるモチベーションについて
具体的に説明しています。
内発的、外発的、
またはその両⽅の10個のモチベーションの項⽬から
構成されています。
16. 1. Open the Moving Motivators sheet from the link in the
chat.
2. Pick your three most important motivators.
3. Share the motivators with the group.
1.ムービング・モチベーターズはチャットでシェアし
たURLから開いてください。
2.カードの中からあなたがTOP3⼤事にしているモチ
ベーターを選びます。
3.グループでシェアします。
20. Each worker has only an incomplete mental model of all
the work. And the same goes for the manager! That is
why it’s best to distribute control among everyone.
従業員だけでなく、マネジャーでさえ、すべての
仕事に対して完全な⾒通しなど持ち合わせていません。
「コントロールすること」を分配するのがベストでしょう。
21. Giving and Taking Control
Quite often, when managers
delegate work to people or teams,
they don’t give them clear
boundaries of control.
コントロールを渡すことと受け取ること
ほとんどの場合、マネジャーは、メンバーやチームに仕事を委任する際、
コントロールの明確な境界線を与えません。
22. A manager should make it perfectly clear what
the person’s or team’s level of control is in a
certain area.
マネジャーは、メンバーやチームにコントロールレベルが
どの範囲にあるのかということをはっきりと⽰す必要があります。
24. The 7 Levels of Delega/on is a symmetrical model.
It works in both direc/ons.
７つのレベルのデリゲーションは４を中⼼にして対称的なモデルであり、
それぞれに対応するレベルが存在することで成り⽴ちます。
25. Consult is the opposite of Advise.
The 7 Levels of Delega3on is a symmetrical model.
例えば、「3.相談する」と「5.助⾔するをする」は対称になっています。
７つのレベルのデリゲーションは４を中⼼にして対称的なモデルであり、
それぞれに対応するレベルが存在することで成り⽴ちます。
26. Sell is the mirror of Inquire.
「2.説得する」と「6.尋ねる」は対称になっていま
す。
The 7 Levels of Delega6on is a symmetrical model.
７つのレベルのデリゲーションは４を中⼼にして対称的なモデルであり、
それぞれに対応するレベルが存在することで成り⽴ちます。
27. A delegation board gives managers “something to control”. It is better that they
push around the notes on a delegation board rather than the people in their
organization.
デリゲーションボードはマネジャーに対して、コントロールすべきものは何かを
明確にする役割を果たします。組織内で⼈を動かすよりデリゲーションボード内を
動かしている⽅がずっと良いでしょう。
休暇
就業時間
ツール選択
チームメンバーシップ
ゴール設定
チームボーナス
29. 1. You are working at a German restaurant. Decide who is the CEO.
The CEO opens the Mural link which is shared in the chat. He moves
to the groups Delegation Board and shares his screen. The other
group members a the worker of the restaurant.
2. The board is divided into the side that delegates and the side that
receives delegation. For each item, we will think about a delegation
level and show it with our hands.
3. Put one item to the Delegation Board.
4. Discuss until you reached a consensus.
1.飲⾷店で勤めています。1⼈のCEOを決め、他の⼈はチームメンバーと仮定する。
チャットでシェアしたMuralリンクを開いてください。
2.Breakout部屋の番号に応じて、Muralのデリゲーションボードを使います。
3.ボードにデリゲーションする項⽬を1つ挙げて書きます。
4.権限を委譲する側、される側に分かれます。項⽬ごとに、お互いが思うデリゲーショ
ンレベルを⼿で出します。（1-7）
5.合意までに議論をします。
6.⻘い丸はボードに移動します。
31. The Micromanagement
Trap
Lack of delega,on because
“it costs ,me”.
Delega&on of control should be
seen as an investment. There is a
transac&on cost involved, and it
may take a while to get a return
on such an investment.
マイクロマネジメントのわな
相⼿に任せると「時間がかかる」という理由からの
デリゲーションの⽋如が発⽣することがあります。取引コストが発⽣し、
投資の⾒返りが得られるまでにはしばらく時間がかかるかもしれませんが、
コントロールの委任は投資と捉えられるべきです。
32. Delegation increases status, power, and
control. A system with distributed control
has a better chance of survival than a
system with centralized control.
デリゲーションは社会的地位、
権⼒そしてコントロールを増加させます。
分配されたシステムは、
中央管理的なシステムより⽣き残る可能性が⾼いのです。
