Management 3.0 X Attunedのコラボレーションイベント～人々に活力を与える：モチベーションとエンゲージメント 人々は組織の最も重要な部分であり、マネジャーは人々を積極的かつ創造的で、 モチベーションを保つためにできる限りの努力をしなければなりません。 このセッションの最初の部分では、Management 3.0ゲーム「Moving Motivators」を体験し、それがどのようにしてあなたとあなたのチームが人々のモチベーションを発見し向上させるのに役立つかを体験します。 第2部では、日本のこの分野のリーダーであるAttunedのモチベーションとエンゲージメントについて学びます。 https://management30.doorkeeper.jp/events/86961

1. Management 3.0 X Attuned
∼人々に活力を与える：モチベーションとエンゲージメント∼

2. When did you last enjoy
your work? And why?
仕事を楽しんだのはいつですか？
それはなぜ楽しかったのでしょう？

3. モチベーションと
エンゲージメント
の⾒える化
Management 3.0：
⼈々に活⼒を与える
ソフトウェア
サービス
ワークショップ・
コンサルティング

4. デジタル変⾰ 企業内イノベーション マネージメント3.0
グプタ アルナブ（Arnab Gupta）
ボランティア活動
Management 3.0
ファシリテーター
エンジニア、プロダクトマネージャーを
へてヘルスケアITコンサル事業を５年経
営。
2012からフィリピンでモバイル系スター
トアップに参画。その後アジャイル開発の
アウトソーシングに携わる。2017からデ
ジタル変⾰コンサルティング事業に専任。
2018年９⽉から
認定スクラム
プロフェッショナル

5. ヨーガン・アペロ氏
Management 3.0の考案者
ステファンニュースペリング
Management 3.0のライセンス・ファシリテーター
Management 3.0のCo-Owner

6. @management30
@SNusperling

7. Management 3.0 とは？

8. It was engineers who
developed scientific
management, the
command-and-control
style of leadership that
was quite successful in
the 20th century.
２０世紀に⼤成功を収めたリーダーシップの
指揮命令型である「科学的管理法」
を開発したのはエンジニアでした。

9. For many organizations,
a common practice is that they
are managed like machines.
In this style of management,
leaders assume that
improvement of the whole
requires monitoring, repairing,
and replacing the parts.
多くの組織では、⼈を機械のように管理することが
通例となっています。
このスタイルのマネジメントでは、
リーダーは、全体の改善には、パーツを監視、修理、
交換することが必要だと考えています。

10. I think the next century will be the
century of complexity.
– Stephen Hawking, San Jose Mercury News, 23 January 2000
‟私は次の世紀が複雑性の世紀になると考えています。”

12. Brains, bacteria, immune
systems, the Internet,
countries, gardens, cities,
beehives…
They are all complex
adaptive systems.
脳、細菌、免疫システム、
インターネット、国、庭園、
都市、蜂の巣…
それらはすべて複雑適応系です。

13. An organization is a complex
adaptive system (CAS),
because it consists of parts
(people) that form a system
(organization), which shows
complex behavior while it
keeps adapting to a
changing environment.
組織は「複雑適応系（CAS）」です。
なぜなら、組織を構成するのは複雑なふるまいをする人々だからです。
そうやって様々なふるまいをしながら、環境の変化に適応します。

14. エンゲージメント
満⾜
ハピネス（幸福）
進歩
モチベーション
喜び
成功
⽣産性 業績
Happiness of workers is complex!
ワーカーハピネスは複雑です！

15. Despite the complexity,
a simple fact is…
Happy workers do more
and achieve more
source: ScienceDaily, “We Work Harder When We Are Happy, New Study Shows” http://bit.ly/OV0HZP
複雑さにもかかわらず、
単純な事実として…
ハッピーな従業員は
生産性が12%増加することが分かりました。

16. Some people think of an organization as a
community or a city. You can do what you want, as
long as you allow the community to benefit from
your work. We call that Management 3.0.
組織をコミュニティや都市として考える⼈もいます。
あなたの仕事でコミュニティが利益を得られている限りは、
あなたはやりたいようにやって良いのです。
それがManagement 3.0 です。

17. In a community or city,
everyone is (partly)
responsible for
contributing to its
success and a few are
responsible for the
whole.
コミュニティや都市では、全員が成功への貢献に
（部分的に）責任を負い、ごく少数の⼈が全体の責任を負っています。

18. Management 3.0 =
Managing the system, not the people.
Management 3.0 =
⼈ではなく、システムをマネジメントする。

19. Management 3.0 is not yet
another framework.
It is a mindset, combined
with an ever-changing
collection of games, tools,
and practices to help any
worker to manage the
organization. It is a way of
looking at work systems.
Management 3.0 は新しいフレームワークではありません。
これはマインドセットであり、ゲーム、ツール、
プラクティスを組み合わせて変化させ、あらゆる労働者が
組織をマネジメントできるようにするものです。
ワークシステムを考える⽅法なのです。

20. Kudo CardsMeddlers Delegation Poker
Moving Motivators
マネジメントツールの無料ダウンロード：
https://management30.com/

21. Management 3.0のモデル
制約を調整する
チームをエンパワーする
人々に活力を与える
コンピテンシーの開発
成長構造
すべてのものを改善する

22. Motivation and Engagement
© Happy Melly ♦ version 1.01 ♦ management30.com
モチベーションとエンゲージメント

23. Energize People: People are the most important parts of
an organization and managers must do all they can to
keep people active, creative, and motivated.
1
⼈々に活⼒を与える：
⼈は組織の中で最も重要な部分であり
マネジャーは⼈々を積極的かつ創造的で
モチベーションを保つために
できる限りの努⼒をしなければなりません。

24. Without motivation,
nothing would be produced.
Firms exist to coordinate and
motivate people’s economic
activity.
- John Roberts, The Modern Firm
モチベーションなしには
何も⽣み出されません。
⼈々の経済活動にたいするコーディネーションと
動機づけを実現するために、企業は存在している。

25. Technically, we cannot make people feel motivated or
engaged. But we can certainly set up the right conditions
that maximize the probability that it will happen
(even though success is never certain).
実際に、⼈に動機づけやエンゲージメントを感じさせることはできませんが、
それらが最も発揮される環境を作り出すことはできます。
（成功は保証できません。）

26. Managers are responsible for making engagement a
built-in property of the organization.
マネジャーは、エンゲージメントを組織に組み込む責任があります。

27. The CHAMPFROGS model deals
specifically with motivation in
the context of work-life.
It consists of ten motivators that
are either intrinsic, extrinsic, or
a bit of both.
「CHAMPFROGS」モデルは、
仕事におけるモチベーションについて
具体的に説明しています。
内発的、外発的、
またはその両⽅の10個のモチベーションの項⽬から
構成されています。

28. The CHAMPFROGS model is
influenced by several other
models of human motivation.
• Two-Factor Theory, Frederick Herzberg
• The Hierarchy of Needs, Abraham Maslow
• Theory of Self-Determination, Edward L.
Deci and Richard M. Ryan
• 16 Basic Desires Theory, Steven Reiss
CHAMPFROGSモデルは、モチベーションに関する
いくつかのモデルの影響を受けています。
§ ⼆要因理論 、フレデリック・ヘルツベル
§ 欲求段階説、アブラハム・マズロー
§ ⾃⼰決定理論、エドワード・L・デシ、リチャード・M・ライ
アン
§ 16の基本的欲求、スティーブン・リース

29. Curiosity
The workers have plenty of
things to investigate and to
think about.
好奇⼼
調べたり考えたいことがたくさんある。

30. Honor
Workers feel proud that their
values are reflected in how
they work.
名誉
個⼈の価値観が働き⽅に
反映されていることを誇りに思う。

31. Acceptance
Colleagues approve of what
people do and who they are.
受容
周りの⼈が私が⾏っていることや
私らしさを認めてくれる。

32. Mastery
The work challenges
people’s competence but
it is within their abilities.
熟達
難しい仕事に取り組み、
それをやり遂げる能⼒がある。

33. Power
There’s enough room for
workers to influence what
happens around them.
権⼒
周りで起こることに対して
⼗分な影響⼒がある。

34. Freedom
People are independent
of others with their work
and responsibilities.
⾃由
⾃分⾃⾝の仕事と
責任において
他者から独⽴している。

35. Relatedness
People have good social
contacts with the others in
their work.
関係性
仕事で関わる⼈々と
良好な社会的つながりを
持っている。

36. Order
Workers have enough
rules and policies for
a stable environment.
秩序
安定した環境のための
⼗分な規則と⽅針がある。

37. Goal
The people’s purpose in
life is reflected in the work
that they do.
ゴール
⼈⽣の⽬的が
⾃分が⾏っている仕事に
反映されている。

38. Status
People have a good position
and are recognized by their
colleagues.
地位
地位は良く同僚からもそれを
認められている。

39. Managers must seek ways for
the CHAMPFROGS motivators to
become systemic properties of
the firm.
For example, laboratories and
research centers typically satisfy
people’s need for curiosity.
マネジャーは、組織のあり⽅⾃体が
CHAMPFROGSのいずれかの
モチベーターになることを
⽬指していくべきです。
例えば、研究室や研究機関はそれ⾃体が
⼈々の好奇⼼を満たすためにあると⾔えます。

40. The goal of an organization is to
engage people for productivity.
Use your time to understand how
to make the organization a system
that engages people.
組織としてのゴールは、
⾼いエンゲージメントによって⾼い⽣産性
を⽣むことです。
どのようにすれば「組織」を
⾼いエンゲージメントを
⽣み出す「システム」にできるか
じっくり考えてみてください。

41. Manage the system,
not the people.
⼈ではなく、システムをマネージする。

42. https://management30.com/product/moving-motivators/
ムービング・モチベーターズをやってみましょう！

44. スティーブン リース『本当に欲しいものを知りなさい』 http://amzn.asia/ec2Ho5U
Ryan Deci 『Self-Determination Research』 http://bit.ly/1QVTaFC
ダニエル・ピンク 『モチベーション３.０』 http://amzn.asia/6pKRDCt
A.H. マズロー 『⼈間性の⼼理学』 http://amzn.asia/jdRoDFT
Frederick Herzberg 『The Motivation to Work』 http://bit.ly/1QVTqV2
参考⽂献

45. 4/19-20 (金土) 京都
2日間Management 3.0ワークショップ〜マネジメントへのアプローチを改善する
Facebook: SNusperling Twitter: @SNusperling
5/22, 5/29, 6/5, 6/12（全て水曜日）、東京
【4回連続コース】2日間Management 3.0ワークショップ
https://nuworks.jp/ja/event/
https://management30.doorkeeper.jp/events/upcoming
3/16, 3/30 (土土) 東京
2日間Management 3.0ワークショップ〜マネジメントへのアプローチを改善する

46. マティアス ハレベリ（Mattias Hallberg）
マティアスはIT部⾨とAttunedを率いています。
他部署のビジネス戦略・テクノロジーへの取り
組みに尽⼒し、HRテック企業へのトランス
フォームを⽬指します。
経歴：
ITサービスの配信、ソフトウェアデベロップメ
ント、IT管理、前職である楽天では、６つのe-
コマースサイトの実現や100⼈以上の部署の統率
を⾏なってきました。
www.attuned.ai
1週間無料でお試し：https://www.attuned.ai/sign-up
www.justa.io

47. Global Statistics
仕事をする上で
上司が⼀番気に
⼊らない
75％ 65％ 85％
良い上司の下で
働けるなら減給
も受け⼊れる
⼊社半年後、
やる気が急に
下がる
Sources:
● Hogan Assessments (2014)
● Harvard Management Update (2006)

48. モチベーションのパラドックス
なぜこの⽭盾が⽣まれるでしょうか

49. エンゲージメントは満⾜度
よりも、モチベーション
を知るためのものです
楽しい

50. 内発的動機 (モチベーター)
いわゆる「適職診断」で⽤いられる性格診断テストでは、仕事上
のモチベーションをはかることはできません。
Attunedは、従業員が働く上で重要なモチベーター（動機・価値
観）を明らかにすることができるサーベイです。
性格
価値観と
モチベーター
価値観は、他⼈との良好な関係作りや職場環境に
おいてとても重要です。
それぞれにとって重要なモチベーターが満たされて
いないと、離職のリスクが⾼まります。
⾏動

51. 合理性 社交性 フィードバック 利他性
地位 成⻑ ⾦銭⾯
⾃⽴性 創造性 安全性
競争性
11個のモチベーターを順位付け

52. サーベイにかかる時間は10分のみ

53. 個⼈モチベーターレポート

54. 個⼈モチベーターレポート

55. チームの⽂化

56. 従業員のパフォーマンスを上げるために
価値観
1
それぞれが必要としている事や価値観を理解する
● キャリアパス？
● ⾃⽴性？
● 成⻑意欲？
⽬標
2
それぞれの⽬標と価値観を⼀致
させる
● ⼀緒に、具体的で実現可
能な⽬標を設定する
● ⽬標達成することで、そ
れぞれのニーズ、価値観
にどのように満たされる
のか？
⽀援 3
⽬標達成の⼿助けをする
● 適切なスキル/能⼒を持ち合わせている
か確認する
● 妨げになるものを取り除いてあげる
● 内発的動機を満たしてあげる
報酬
4
適切に評価する
● 公平かつオープン
である事
● 報酬と価値観を⼀
致させる

57. 内発的動機を⽤いて「マネジメントの向上」を⽬指す
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それぞれのモチベーターは異なるため、上司が1⼈1⼈のニーズに気づきにくいことがある。
内発的動機を満たすためにも、従業員は上司とのコミュニケーションをきちんと取るべきである。