Process Design Thinking

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ProcessDesignThinking
rildo.santos@etecnologia.com.br
Rildo Santos (@rildosan)
Versão 3.0 Junho/2017
Inovação em Processos de Negócio
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rildosan@rildosan.com
skype: rildo.f.santos
Consultoria
Treinamento
Mentoria
Process Design Thinking

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Santos, Rildo (@rildosan)
Rildo Santos – São Paulo, 2017
1. Process Design Thinking
2. Design Thinking aplicada a Gestão de Processos de Negócio
3. Gestão de Processos de Negócio com Design Thinking
Copyright Ⓒ 2017 eTecnologuia.com.br | Rildo Santos (@rildosan)
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do autor e quando permitida deve ser citada a fonte.
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Você pode colaborar para melhorar este guia. Fizemos um grande esforço para escrever este guia, entretanto, ele não está isento de erros, caso você encontre algum
problema, por favor avise para que possamos corrigi-lo. Você também pode fazer sugestão para melhorar o guia 

Veja o nosso acervo no https://www.slideshare.net/ridlo/presentations lá você encontrará muito
material:
Durante os últimos oito anos prepararei diversas apresentações sobre o tema BPM, separei aqui algumas
que são relevantes para quem quer aprender Gestão de Processos de Negócio (BPM).
blog: rildosan.com
rildosan@rildosan.com
skype: rildo.f.santos
comunidade: www.etecnologia.ning.com
Rildo Santos (@rildosan) é entusiasta de inovação e tecnologia, praticante de Design
Thinking, Service Design Thinking, Business Design Thinking, Agile Thinking (Mestre Jedi em
métodos ágeis) e Gestão Empresarial.
Atua como consultor, mentor, escritor, facilitador, palestrante, professor e empreendedor.
É multidisciplinar e lida com inovação, gestão de processos de negócio, análise de negócio,
métodos ágeis, estratégia, liderança, tecnologia da informação e empreendedorismo.
Head of
Innovation
Co-autor do Livro:
Análise e Melhoria e Processos de
Negócios
Editora: Atlas
ISBN: 9788522474028
1ª edição (2012)
- Gestão de Processos de Negócio
- Mapeamento e Modelagem de Processos de Negócio com BPMN
- Tutorial Bizagi de Modelagem de Processos
- Análise e Melhoria de Processos com Quick Wins
- Melhoria de Processos de Negócio
- Como Implementar Escritório de Processos
- Documentação de Processos de Negócio
- Tutorial Visio Modelagem de Processos
Rildo Santos
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Apresentação
Durante muito tempo trabalhei com BPM (Gestão de Processos de Negócio), cerca de 10.000 horas,
implementei projetos, ministrei treinamento, fiz mentoria e cheguei até ser co-autor de livro sobre Análise
e melhoria de processo. Explorei a fundo a maioria das técnicas e ferramentas.
Compartilhei meu conhecimento no slideshare, são quase 500.000 “views” (apenas uma métrica de
vaidade). 
Tivemos muitos e muitos resultados positivos, com valor “real” agregado para as empresas e pessoas.
O meu espírito é inquieto por natureza, é impaciente, vivo em busca de novos desafios. Por isso algum
tempo atrás comecei a observar técnicas, filosofias e métodos como Lean, Lean Startup e Métodos Ágeis,
procurei entende-los e experimenta-los para saber se quando aplicados eles poderiam somar valor na
BPM. Depois de várias experimentações conclui quando bem aplicados eles traziam alto valor para os
processos.
Mas, ainda faltava alguma coisa, a cereja do bolo (ou melhor a cereja do Martini) o mundo dos negócios
nos últimos anos evoluiu muito, “empresas precisam ser mais liquidas para assim poderem atuar de forma
mais fluidas” resume-se ser mais ágil. A competição é global e feroz, startups estão utilizando tecnologias
emergentes desafiando os mercados tradicionais e grandes corporações, os clientes estão cada vez mais
maduros e exigentes, eles querem novas e melhores experiências.
Novos desafios são impostos neste cenário competitivo, onde algumas empresas querem crescer e outras
apenas sobreviver. Para superar tais desafios temos que pensar e agir de forma diferente, rever a estratégia
e mudar a mentalidade, pois tudo aquilo trouxe as empresas até aqui, pode não funcionar mais.
É hora de repensar como a BPM pode ser um diferencial, sabendo que a moda demanda atual é pela
inovação e design.
Este ebook é resultado de dois anos de estudos, experimentação, planejamento, erros e aprendizado na
execução de provas de conceitos e projetos emergentes.
Agora podemos apresentar uma nova visão para Gestão de Processos de Negócio, assumimos que BPM
pode deve gerar inovação pelo design (pelos métodos de design), combinamos remixamos o conhecimento
e experiência com BPM e métodos de design. Enfim “hackeamos” a BPM 
Bem-vindo ao Process Desing Thinking®
Boa leitura!
4

Conteúdo
Visão geral da BPM
Guia BPM CBOK
Inovação pelo Design
Repensando a BPM
As Novas Competências do Profissional de BPM
Play Process Design Thinking
Workshop Process Design Thinking
"Quase 100% da inovação é inspirada não por análises de mercado,
mas por pessoas insatisfeitas com o estado atual das coisas." –
Tom Peters
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Visão Geral da BPMCena clássica do filme Tempos Modernos com Chaplin representado com Lego
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Sugestão: Uma definição simples e objetiva
Processo de Negócio é um conjunto de atividades relacionadas que tem o objetivo de gerar valor.
Segundo (Michael Hammer & Champy – em Reegenharia – Revolucionando a Empresa e Agenda):
“Conjunto de atividades que representam os métodos de execução de um trabalho necessário para alcançar um
objetivo empresarial”.
Segundo a GesPublica: “Um processo é um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao
cliente e/ou cidadão”.
Segundo a BPMN 2.0.2: Processo é uma sequência ou fluxo de atividades em uma organização com objetivo de
realizar um trabalho.
Segundo BPM CBOK versão 3.0: "Processo é um agregação de atividades e comportamentos executados por
humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados“.
Segundo Thomas H. Davenport - em Reengenharia de Processos: “Conjunto de atividades estruturadas e medidas
destinadas a resultar um produto especificado para um determinado cliente”.
Segundo Geary A. Rummler e Alan P. Brache - Em Melhores Desempenhos das Empresas: “Uma série de etapas
criadas para produzir um serviço ou um produto”.
Norma ISO 9001:2008: “Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas)
em produtos (saída)”.
Definição de Processo de Negócio, sem consenso:
Existem diversas definições para processo, sabemos que não existe um consenso, cada especialista, empresa ou
entidade define processo de uma forma diferente, não entraremos na discussão de qual é a melhor ou pior, apenas
vamos citar algumas e por fim faremos uma sugestão de uma declaração que julgamos ser a mais simples e objetiva,
e a que será utilizada neste ebook.
BPM. O que é processo de negócio?
S
7

Um processo de negócio é composto por uma série de componentes chaves, são eles:
Entradas, Saídas, Recursos, Partes Interessadas e Regras de Negócio.
Cada componente pode ser gerenciado através de ações. A figura abaixo mostra os componentes e ações:
Entradas Saídas (Resultados)
Regras de Negócio
Recursos Partes
Interessadas
transformação
Atividades
BPM. Componentes Chaves de um Processos de Negócio
Controlar
planejar
Seguir
Mensurar
Gerenciar
Processo
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Os processos de negócio são organizados em uma hierarquia, que ser composta de três níveis1, o primeiro
nível é o macroprocesso que representa uma agregação de alto nível, o segundo nível são os processos
que representa uma agregação de atividades e terceiro nível são as atividades, elas podem ser classificadas
em tarefas e ou subprocesso.
Podemos fazer uma comparação da hierarquia de processos com estrutura de uma árvore, onde a raiz e
troco representa o macroprocesso, os galhos são os processos e folhas são as atividades.
BPM. Hierarquia de Processos
Macroprocesso
Processo
Atividades
Atividades
Processo
Atividades
Atividades
Nota 1: Adaptado da Hierarquia segundo Harrington,1993, 1997; Davis e Weckler, 1997
Importante ressaltar que hierarquia de processos deve ser aderente a notação (linguagem
gráfica e visual) utilizada para modelar os processos.
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Processo Primário: Do Pedido à Entrega do Produto
Empresa
Vendas
Planejamento
e Controle
Produção
Distribuição &
Logística
Hierarquia Tradicional
Visão Vertical
Segundo Rummler e Brache1 uma visão horizontal da organização permite ver como o trabalho é realmente
feito pelos processos que cruzam as fronteiras das áreas funcionais (departamentos), mostrando como as
áreas colaboram para produzir valor para os clientes – além de incluir os ingredientes que faltam aos
tradicionais organogramas: o cliente, a colaboração entre as áreas funcionais, o fluxo de trabalho e o produto.
Veja a figura abaixo:
Visão Horizontal dos Processos de Negócio
Medição da Desempenho
Aprovar
pedido
Planejar
Produção
Fabricar
produtos
Entregar
produto
Cliente
faz
pedido
Cliente
recebe
produto
Gerenciamento
de pedidos
Planejamento
d Produção
Fabricação de
Produtos
Entrega
de Produtos
Financeiro
Faturar
pedido
Faturamento
O problema com a visão vertical
(funcional) é que ela promove mesmo que
sem querer, uma estrutura organizacional
baseada em “silos” que pode levar a
segregação das áreas, ou seja, cada área
age como se fosse uma empresa
independentes gerando a entropia.
A visão horizontal estimula a colaboração
entre as áreas (elas trabalham juntas para
obter resultado e gerar valor), isso leva
a sinergia.
BPM. Visão Horizontal dos Processos de Negócio
10
Nota 1 - RUMMLER, Geary A., BRACHE Alan P.; Melhores Desempenhos das Empresas – Uma abordagem Prática para Transformar as Organizações através da reengenharia, Editora Makron Books, SP, 1994

Existem alguns tipos de processos de negócio, Processos Primários, Processos de Suporte e Processos de
Gerenciamento
Segundo Rummler e Brache1, um processo de negócio: “É uma série de passos que uma empresa executa
para produzir um produto ou serviço. “Se o processo cruza as fronteiras das áreas funcionais (departamentos)
e entrega um produto ou serviço para um cliente, então ele é um processo primário; caso contrário, é um
processo de suporte. Esta definição fornece um bom “insight” para começar a discussão, mas podemos
aprimora-la.
Exemplo de Processo Primário, Suporte e Gerenciamento:
Monitoramento da
Fabricação de
produtos é
processo de
gerenciamento. Sua
função é monitorar
o desempenho do
processo
Fabricação de
Produtos, que faz
parte do processos
primário Do pedido
à entrega do
produto.
Cliente faz
pedido
Gerenciamento
de pedidos
Planejamento
da produção
Cliente recebe
produto
Do pedido à entrega do produto
Gerenciamento
de compras
SuportePrimário
Fabricação
de produtos
Monitoramento
do Pedido à
Entrega do
Produto
Gerenciamento
Faturamento
do pedido
Entrega do
produto
BPM. Tipos de Processos
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Nota 1 - RUMMLER, Geary A., BRACHE Alan P.; Melhores Desempenhos das Empresas – Uma abordagem Prática para Transformar as Organizações através da reengenharia, Editora Makron Books, SP, 1994

O que é Gestão de Processos de Negócio1?
O Business Process Management (BPM) ou Gestão de Processos de Negócios é modelo de gestão
composto por um conjunto de práticas que tem como objetivo entregar valor através da melhoria continua dos
processos de negócio. O valor deverá ser alinhamento com objetivos e metas da estratégia da organização.
O Gerenciamento de Processos de Negócios utiliza as melhores práticas de gestão, tais como: mapeamento,
modelagem, análise, melhoria e monitoramento de processos. Essas práticas também incluem: definição do
nível de maturidade, documentação, definição de indicadores de desempenho e o ciclo de melhoria contínua.
As práticas de gestão quando bem aplicadas habilitam a entrega de valor, maximizando a performance dos
processos e assim fazendo que a organização obtenha melhores resultados, aumentando a vantagem
competitiva, reduzindo custos, otimizando recursos, aumentando a satisfação dos clientes e melhorando a
qualidade de produtos e serviços.
Quando pensamos em gestão para processos de negócio, percebo dois conceitos: governança e gestão
com parte do modelo, assim temos dois níveis: Governança de Processos de Negócio e Gestão de
Processos de Negócio (BPM). Segue como entendemos cada um dos conceitos:
BPM. Governança de Processos e Gestão de Processos Negócio
O que é Governança de Processos de Negócio?
Antes de responder a pergunta, precisamos ressaltar que existem diversas definições de governança de
processos. Cada uma delas tem sua própria visão sobre o que é a governança de processos.
Neste guia seguiremos uma adaptação da definição do Paul Harmon (2008):
“A governança define um sistema de tomada de decisão e busca orientar a gestão de processos
estabelecendo metas, princípios, estrutura organizacional, responsabilidades, políticas e regras,
possibilitando o alinhamento necessário para que a organização consiga obter melhor desempenho. “
1: Segundo o Guia BPM CBOK ,Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas
e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta.
GovernançaGestão
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O modelo em camadas abaixo, apresenta uma visão holística dos componentes do modelo de Governança,
Gestão de Processos de Negócio e do Ciclo de Vida de Processos de Negócio.
Governança de Processo de Negócio
Gestão de Processo de Negócio (BPM)
Ciclo de Vida de Processos
de Negócio
Ciclo de Vida de
Processos de Negócio
garante a sustentação,
execução e melhoria
contínua dos processos
através da aplicação das
práticas de gestão.
Gestão define as práticas
necessárias para
implementar as decisões,
diretrizes e para entregar
valor.
Geralmente a gestão
é de responsabilidade dos
Donos de Processos que
respondem pelos
resultados provenientes
do ciclo de vida de
processos.
Governança
estabelece o
alinhamento dos
processos com a
estratégia,
determina política de
gestão, cria um
sistema de tomada de
decisão, definição de
papéis,
responsabilidades,
técnicas, ferramentas
e diretrizes e
orientação sobre a
gestão de processos
de negócio.
Normalmente a
governança é feita
pelo Escritório de
Processos ou por
um Comitê de
Negócio.
BPM. Modelo de Governança de Processos e Gestão de Processos Negócio
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Modelo de Governança de Processos e Gestão de Processos Negócio

BPM. Ciclo de Vida de Processos Negócio
O Ciclo de Vida de Processos de Negócio é uma “ferramenta” que facilita aplicação das práticas de gestão
através de um conjunto de atividades com objetivo de entregar valor. O ciclo ainda tem como objetivo
sustentar, executar e melhorar continuamente os processos.
Conhecimento de
Processos
Modelo AS-IS
(estado atual)
Modelo TO-BE
(estado futuro)
Avaliação de
Desempenho
Implantação e
Execução
Análise
inicio
fim
Visão Geral do Ciclo de Vida de Processos1 de Negócio:
1: Segundo o Guia BPM CBOK ,o PDCA, também chamado Ciclo de Deming, é base fundamental para o desenho de um ciclo de gestão de processos.
14

Guia BPM CBOK®
15

Guia BPM CBOK. Visão Geral
O Guia BPM CBOK, terceira versão, é uma referência básica para os profissionais de BPM.
O objetivo primário do guia identificar e fornecer uma visão geral das áreas de conhecimento
necessárias para a prática de BPM (Gestão de Processos de Negócio).
Ele também Inclui papéis e estruturas organizacionais, bem como provisões para conduzir
organização orientada por processos.
Fornece para área de conhecimento uma visão geral, uma lista de tópicos comuns, links e
referências para outras fontes de informação que fazem parte do corpo de conhecimento
mais amplo sobre BPM. Visão geral do Guia BPM CBOK:
Técnicas
Habilidades Técnicas descrevem
como algo é realizado.
Exemplo: A notação
BPMN
Habilidades são capacidades
adquiridas ou aprendidas para
fazer uma ou mais tarefas
Exemplo: Conhecimento de
ferramentas BPMS
Atividades descrevem como
transformar as coisas e gerar valor.
Exemplo: Modelar processo.
Domínio BPM
Atividades
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Guia BPM CBOK. Áreas de Conhecimento
As áreas de
conhecimento
refletem as
capacidades que
devem ser
consideradas pela
empresa na
implementação do
Gerenciamento de
Processos de
Negócio.
A inovação é citada
no inicio do guia,
mas ela abordada
para valer na
Transformação de
Processos. O guia
já comenta sobre
orientação ao
cliente e também
descreve de forma
breve a jornada do
cliente.
A inovação também
aparece na
Organização do
Gerenciamento de
Processos.
O Guia BPM CBOK é estruturado em 9 áreas de conhecimento. As áreas são segmentadas em perspectivas.
Perspectiva Organizacional
Gerenciamento Corporativo de Processos Organização do Gerenciamento de Processos
Alinhamento entre estratégia, portfólio,
arquitetura e recursos da organização
Suportar as organização orientada por processos
Áreas de Conhecimento do BPM CBOK®
Princípios, métodos e práticas BPM em
uma organização
Papéis, responsabilidades e estrutura
organizacional
Perspectiva de Processos
Gerenciamento de Processos de
Negócio
Modelagem de Processos
Análise de Processos Desenho de Processos
Transformação de Processos
Gerenciamento de Desempenho de
Processos
Tecnologia BPM
Possibilitar entendimento,
formalização e comunicação
dos processos de negócio.
Fornecer conceitos, definições,
fatores e informações das
demais áreas de conhecimento.
Entender os processos atuais
(AS-IS) em relação a eficácia e
eficiência.
Conceber, especificar modelo
de processos TO-BE e alinhar
com a estratégia.
Permitir medir desempenho dos
processos para apurar a
eficiência e eficácia
Dar suporte tecnológico para
apoiar a modelagem, análise,
desenho,execução e
monitoramento de processos.
Abrange melhoria contínua,
redesenho, reengenharia e mudança
de paradigma em processos.
Representa a criação de uma estado novo
para processos com foco no alinhamento
estratégico e aumento mensurável de valor
para o cliente. A abrangência da
transformação pode ir desde ajustes até
mudanças radicais. Objetivo da melhoria
contínua e redesenho é aperfeiçoamento.
Em reengenharia todas ideias são aceitas,
mas leva conta restrições legais, de política
organizacional e financeira. Em mudança de
paradigma, significa inovação e aplicação de
novos conceitos, recursos e tecnologia.
A inovação é
tratada na aqui
17

Guia BPM CBOK. Outside-in
Existem boas iniciativas de associar a BPM e inovação, entretanto, elas focam em:
- Dar foco ao cliente, através da abordagem Outside-in.
- Mapear a Jornada do Cliente.
Outside-in apresenta uma perspectiva focada no cliente, ou seja, os processos são pensados, desenhados e
implementados de fora (a partir da visão dos clientes) para dentro da empresa, ou seja, com olhar dos
clientes. É uma abordagem centrada nos humanos.
Primeiro às
Pessoas
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Guia BPM CBOK. Mapa da Jornada do Cliente
Jornada do Cliente: Demonstra a interação do cliente com pontos de contatos de um serviço processo.
O que é Mapa Jornada do Cliente?
Mapa de Jornada do Cliente é uma ferramenta para identificar todos os pontos de contato de um cliente ao realizar uma
atividade como comprar um livro, fazer saque em um caixa eletrônico, fazer compras no mercado, viajar para outro país,
escolher uma escola para o filho, selecionar um restaurante, ir ao médico, assistir uma peça de teatro e etc.
Mapeando a jornada e a experiência do cliente:
Quando mapeamos a jornada do cliente conseguimos colocá-lo como protagonista, ou seja, no centro das nossas soluções,
conseguimos contar sua história para a equipe ou outros tomadores e decisão de uma forma visual e completa. Esse mapa nos
ajuda a sincronizar pontos de contato para que a experiência do cliente com serviço seja mais harmônica.
Exemplo Genérico de Mapa de Jornada do Cliente:
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Guia BPM CBOK. Boas iniciativas, mas elas não são suficientes
As iniciativas são boas, mas elas não são suficientes:
Outside-in ajuda a focar o processo na perspectiva do cliente, isso é muito positivo, pois, muitas vezes as empresas
implementam processos e não levam em consideração os clientes. Existem diversos exemplos. Entender as necessidades a
partir da perspectiva dos clientes deve ser a prioridade. Transformamos os clientes em protagonistas.
O Mapa da Jornada do Cliente também é outro item importante, este mapa ajuda a entender a experiência do cliente, como ele
participação, como interage e sua satisfação. O mapa é fundamental para criarmos processos onde o cliente é protagonista da
solução. Ele também ajuda na identificação de pontos de melhoria e oportunidades.
Essas técnicas (ou ferramentas) humanizam os processos, que em alguns casos é uma “baita” transformação. Contudo, isso
não é suficiente para criar valor ou inovar. É necessário ir além...
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Inovação pelo Design
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Inovação: Definição
Inovação significa criar algo novo. A palavra é derivada do termo latino innovatio, e se refere a uma ideia,
método ou objeto que é criado e que pouco se parece com padrões anteriores.
Existem muitas definições para inovação:
“Inovação é adotar novas tecnologias, que aumentam a competitividade da companhia.”
Hamel & Prahalad: Competindo pelo futuro.
“Inovação é um processo de aprendizagem organizacional.”
Bell & Pavitt: The development of technological capabilities
“Inovar é um processo de alavancar a criatividade, para gerar valor de novas maneiras, através
de novos produtos, serviços e negócios.”
Jonasch & Sommerlatte: The Innovation Premium.
“Inovação é atribuir novas capacidades aos recursos existentes na empresa, gerando riqueza.”
Peter Drucker: Inovação e Espírito Empreendedor
“Inovação é um processo estratégico, de reinvenção contínua, do próprio negócio e da criação
de novos conceitos de negócios.”
Hamel: Liderando a Revolução.
“Inovação é a mudança que cria uma nova dimensão de desempenho.”
Hesselbein et al: Leading for Innovation.
“Inovação é = novas ideias + ações que produzem resultados.”
Ernest Gundling: The 3M Way to Innovation.
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Inovação: Definição
Ache uma fórmula que represente a definição de Inovação:
Inovação = f (Ideia, Implementação, Valor)
Inovação = f (Oportunidade, Implementação, Valor)
Inovação = f (Necessidade, Implementação, Valor)
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Open
Innovation
Closed
Innovation
P&D
Cocriação
Pesquisa & Desenvolvimento
Inovação
No “Closed Innovation”
Inovação fechada as vantagens
competitivas são alcançadas com
investimentos em grandes
laboratórios de P&D (Pesquisa
e Desenvolvimento) toda
pesquisa é desenvolvida
internamente.
O conceito de “Open Innovation”
Inovação Aberta se baseia na
utilização de caminhos internos
ou externos para avançar no
desenvolvimento de inovações
(produtos, serviços, soluções,
modelos de negócio e etc).
Inovação: Formas de Inovação
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De acordo com Manual de Oslo temos pelo menos quatro tipos de inovação, objetos focais:
Inovação: Tipos de Inovação
Inovação em produtos
Inovação Organizacional
Inovação em Marketing
Inovação em processos
Inovação em Serviços
Inovação em Modelo de Negócio
Inovação Tecnológica
Contudo, existem outros tipos:
Ideia Implementação valor
Inovação em Processos:
É a introdução de um novo método de
produção ou de distribuição, ou
significativamente melhorados.
A inovação de processos pode viabilizar a
fabricação e distribuição de produtos novos,
a redução de custos de produção e logística
e melhoria na qualidade de produtos já
existentes.
As diferentes formas de inovação podem ser classificadas de diversas maneiras. Destacamos duas:
quanto ao objeto focal da inovação e quanto ao seu impacto.
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Inovação: Impacto
Existem diversos tipos de impacto, entre elas estão o Incremental, Evolutivo e Disruptivo (Radical).
O Incremental representa as melhorias contínuas; Evolutivo é acrescimento de novas funcionalidades ou
tecnologias que muda as características do produto/serviço; e Disruptiva que transforma o produto/serviço,
abrindo um novo mercado, criando a ruptura.
Tempo
Impacto
Incremental
Evolutivo
Disruptivo
Carro
flex
(produto)
1 - O sistema de compartilhamento de carros elétricos, conhecido como car sharing, permite alugar carros sustentáveis por determinado intervalo de tempo através do smartphone.
Car
Sharing1
(Serviço)
Carro (produto)
Carro
elétrico
(produto)
O exemplo demonstra os impactos da inovação, enquanto a incremental e evolutiva estão presas ao
desenvolvimento do produto (carro), a disrupitiva cria um novo mercado baseado na economia do
compartilhamento, transforma de produto para serviço desafiando modelo de negócio atual.
Criou um
novo
mercado
26

Inovação: Impacto
Outro exemplo:
Tempo
Impacto
Incremental
Evolutivo
Disruptivo
Assinatura
de filmes
(digital)
Novo modelo utilizando pela Netflix, Amazon e
diversos outros players criaram um novo mercado e
praticando eliminando os produtos anteriores
Criou um
novo
mercado
VHS
DVD
Blu-Ray
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Inovação Disruptiva
Quem é inovação disruptiva1?
É uma inovação disruptiva?
Sim. A Netflix criou um novo nicho de
mercado e ao longo do tempo destruiu
o mercado de locadoras de filmes
tradicionais, por exemplo: Blockbuster.
É uma Inovação disruptiva?
Não, Uber não criou um
novo mercado, os táxis e
outros serviços de
transportes de pessoas
continuam existindo.
Sim. Junto com iPhone um
novo modelo de negócio.
Ao construir uma rede
facilitada conectando
desenvolvedores de
aplicativos com usuários de
telefones, a Apple mudou o
jogo. O iPhone criou um
novo mercado para acesso à
internet.
Sim. Zipcar tem um serviço chamado Car
Sharing que faz locação de carros, este
serviço vai de encontro com a economia
compartilhada e anseios da geração Y.
Este serviço é considerado um disruptivo,
pois ele cria um novo mercado, que
desafia o mercado atual de venda de
locação e de carro.
The Clayton M.
Christensen Reader
1
28

Inovação: O que é inovação disruptiva?
Produto ou serviço que cria um novo mercado e desestabiliza os concorrentes que antes o
dominavam.
É geralmente algo mais simples, mais barato do que o que já existe, ou algo capaz de atender um
público que antes não tinha acesso ao mercado. Em geral começa servindo um público modesto,
até que abocanha todo o segmento, conforme o professor Clayton Christensen de Harvard.
Ele se inspirou no conceito de “destruição criativa” cunhado pelo economista austríaco Joseph
Schumpeter em 1939 para explicar os ciclos de negócios. Segundo ele, o capitalismo funciona em
ciclos, e cada nova revolução (industrial ou tecnológica) destrói a anterior e toma seu mercado.
O termo apareceu pela primeira vez em um artigo de 1995, Disruptive Technologies: Catching the
Wave. Depois, Christensen conta melhor a teoria em seus livros The Innovator’s Dilemma e The
Innovator’s Solution.
Força hidráulica
Têxteis
Ferro
Vapor
Ferrovias
Aços
Eletricidade
Químicos
Motor a combustão
Petroquímicos
Eletrônicos
Aviação
Software
Redes Sociais
Novas Mídias
Primeira onda segundo onda terceira onda quarta onda
Quinta
onda
1: this graphic is from The Economist's special survey "Innovation in Industry" (20 February 1999)
As Ondas de Inovação e a Destruição Criativa1:
Segundo Schumpeter, a economia evolui por meio da "destruição criativa". Quando um conjunto de novas
tecnologias encontra aplicação produtiva, as tecnologias tradicionais são "destruídas", isto é, deixam de criar
produtos capazes de competir no mercado e acabam sendo abandonadas. As ideias de Schumpeter permitem
identificar as “Ondas de Inovação”, desde Era Industrial até a Era do Conhecimento.
29

Inovação pelo Design:
Nas últimas décadas, o propósito ganha crescente relevância no desenvolvimento de novos produtos e
serviços.
De acordo com Verganti1 as pessoas não usam produtos ou serviços pensando apenas na sua utilidade,
mas por razões emocionais, psicológicas e socioculturais. Conforme seu ponto de vista, as empresas que
são realmente inovadoras adotam uma perspectiva mais ampla imaginando um novo contexto, ou seja, ao
invés de focarem no produto ou serviço, se perguntam: “De que tipo de experiência as pessoas
gostariam?”
Segundo Kumar2 desenvolver inovações em torno da experiência das pessoas consegue-se com o
profundo entendimento de como os clientes usam produtos e serviços.
As empresas orientadas para os produtos ou serviços se esforçam em entender os comportamento de
compra ou consumo dos clientes e como eles usam os produtos ou consomem serviços, através de
vastas pesquisas, as quais têm o escopo de responder questões relacionadas ao produto ou serviço. Mas,
segundo Clay Christensen3 95% de novos produtos fracassam!
Com a inovação pelo design, a ênfase é criar novidades (produtos e serviços) que se adaptem aos
clientes, pois, o foco sai do produto ou serviço e vai para o que as pessoas fazem, seus comportamentos,
atividades, necessidades e motivações.
Neste sentido, o aprendizado vem desses fatores relacionados com a experiência das pessoas.
2: Kumar, V. A process for practicing design innovation, Journal of Business Strategy, 2009
3: http://hbswk.hbs.edu/item/clay-christensens-milkshake-marketing Clay Christensen’s Milkshake Marketing
“A evolução do Design Thinking é a história da evolução da criação de produtos à análise da relação
entre pessoas e produtos e depois para a relação entre pessoas e pessoas” - Tim Brown
“As pessoas não compram o que você faz; elas compram o porquê você faz.” - Simon Sinek
1
30

Repensando a BPM
(Hackeando a BPM)
31

BPM nos trouxe até aqui, foram diversas batalhas e muitas vitorias com resultados positivos e expressivos.
Alcançamos a eficiência e eficácia, melhoramos produtos e serviços, otimizamos custos, aumentamos a
produtividade, mitigamos riscos e deixamos os clientes satisfeitos.
Chegamos ao milagre de Fazer mais com Menos
Repensando a BPM.
Contudo, o campo de batalha mudou e novos desafios surgiram, empresas excessivamente burocráticas
estão fadadas a morte, o mercado exige mais agilidade para responder as novas demandas, a maioria delas
pautadas pela inovação...
Temos que ter novas “armas”, já temos a BPM, mas neste caso precisamos repensar e desafiar o modelo
atual da BPM e suas práticas para saber se elas são boas para inovação ou não....
Importante: inovação deve ser contínua, como parte da cultura da organizacional e não apenas
ocasional.
Primeira questão fundamental: Fazer somente melhoria
contínua é suficiente para manter a empresa competitiva?
32

Para responder a questão...é necessário abrir os olhos e saber o que esta acontecendo no mercado:
- Provavelmente você já ouviu falar de Fintech, Edtech, Medtech, Insurtech, Blockchain e etc. São startups
que usam tecnologias emergentes que estão desafiando as empresas tradicionais. Elas inovam em modelos
de negócio, exemplo: Uber, e às vezes até chegam a disrupção, exemplo: Netflix.
Resposta: Não. Apostar somente melhoria contínua como forma de promover a inovação, já não é
suficiente para empresa continuar viva e competindo no mercado.
Veja um exemplo:
O IBM Watson, que a empresa define como uma plataforma de computação cognitiva, substituiu os
funcionários de um escritório de seguros no Japão, de acordo com o jornal local The Mainichi.
Esse robô funciona como um software de análise de dados com inteligência artificial, que ajuda gestores a
tomarem decisões, entre outras centenas de funções. Essencialmente, ele “pensa” como um ser humano e
consegue interpretar textos, áudios, imagens e vídeos, mesmo que eles não estejam estruturados.
O Watson vai começar a atuar neste mês na Fukoku Mutual Life Insurance Company lendo documentos
médicos e determinando pagamentos com base em ferimentos, históricos e procedimentos médicos.
O investimento inicial da operação é de 1,7 milhão de dólares, com manutenção anual de 128 mil dólares.
A empresa espera poupar 1,1 milhão de dólares por ano com o uso do IBM Watson. A Fukoku Mutual Life
Insurance Company também utiliza a inteligência artificial para analisar ligações para seu call center,
identificando a linguagem dos clientes entre positiva e negativa.
1: http://exame.abril.com.br/tecnologia/robo-da-ibm-substitui-34-funcionarios-de-empresa-no-japao/
Repensando a BPM. A BPM nos trouxe até aqui, mas...
Neste caso se utilizarmos somente a BPM e suas práticas como forma de inovação através da
melhoria contínua, dificilmente chegaríamos a solução que foi dada no caso acima, ou seja, utilizar
computação cognitiva para fazer o serviço de análise de contas.
Case1
33

Resposta: A BPM é muito boa para fazer inovação incremental baseada em melhoria contínua, ou seja,
manter o produto. Mas, a BPM não é boa o suficiente para fazer inovação evolutiva e radical,
geralmente ela fica abaixa da expectativa.
Inovando com BPM e suas práticas:
Repensando a BPM. A BPM para Inovação
A BPM e suas práticas dão conta de fazer a
inovação evolutiva e radical?
34

Repensando a BPM. Inovação com BPM
Utilizando a BPM da forma que estamos trabalhando hoje, com foco em melhoria contínua para os processos
de negócio, é ficar somente no retângulo da inovação incremental e quiçá no Evolutivo, mas seria uma
exceção, pois a regra é ficar somente no incremental, e assim restringido a capacidade de inovar.
Basicamente é continuar fazendo a mesma coisa, por exemplo o mesmo produto ou serviço de forma
melhorada.
Tempo
Impacto
Incremental
Evolutivo
Disruptivo
MP3
(digital)
Disco de Vinil (LP)
CD
BPM
Melhoria contínua
Transformação
Ruptura
35

Repensando a BPM. Comparação Incremental, Evolutiva e Disruptivo
Um Pequena comparação entre a Inovação Incremental e Evolutiva e Inovação Disruptiva:
Inovação Incremental e Evolutiva Inovação Disruptiva
Problema é conhecido Problema não é conhecido
Existe um mercado definido Cria novo mercado
Aumento de desempenho, redução de
custos, melhoria da qualidade e incremento
de novas funcionalidades
Novo produto ou serviço
Segmento de clientes definido Segmento de clientes desconhecidos
Previsibilidade de demanda Demanda imprevisível
Risco baixo ou moderado Alto risco
Métodos tradicionais são suficientes Métodos tradicionais falham, é necessário
métodos de design
Pensar dentro da caixa Pensar fora da caixa
36

Repensando a BPM. Hacker Thinking1 (Pensamento Hacker)
1: Baseado no vídeo do Logan LaPlante
Hackear significa desafiar o status quo para experimentar, aprender, errar e inovar...
Muitas pessoas pensam nos hackers como um bando de nerds de computador que moram no
porão da casa de seus pais e espalham vírus de computador e cometem cibercrimes.
Mas, isso não é uma verdade, não os vejo dessa maneira. Hackers são inovadores. Hackers
são pessoas que desafiam e mudam os sistemas, para os tornarem diferentes, para os
fazerem melhores.
É assim que eles pensam. É mudança de mentalidade. O mundo precisa de mais mentalidade
de hackers.
E não só para tecnologia. Tudo foi feito para que possa ser “hackeado”. Tanto no modelo
de negócio até mesmo a educação.
Thomas Edison e Steve Jobs eles tiveram mentalidade de hacker que mudaram o mundo.
Aproveito as oportunidades de experimentar, de aprender para criar e inovar. Eu não
tenho medo de procurar novas formas e caminhos para “hackeamento” em busca de resultados
melhore e mais rápido.
É como um fazer um remix ou um mash-up do aprendizado: flexível, oportuno e que jamais
perde a dimensão do ser feliz, saudável e criativo como prioridade.
Escrevendo sobre minhas experiências, percebi que, uma vez motivado para aprender algo
novo você consegue fazer muita coisa em curto espaço de tempo ora acertando, ora
aprendendo e ora errando, mas sempre aprendendo com os erros.
37

Repensando a BPM. Hackeando a BPM
Lado Negro da BPM: ÊNFASE EXCESSIVA NO PENSAMENTO ANALÍTICO.
Precisa incorporar URGENTE práticas de Design
38

Repensando a BPM. Hackeando a BPM
Hackeamento começa quando o Profissional de BPM propõe para as partes interessadas
uma nova forma de abordar os processos de negócio: a busca pela inovação para criação
de novo valor ao invés de simplesmente adicionar valor pela melhoria contínua.
Aplicando método de Design, em seguida ele convida as partes interessadas para serem
protagonistas, ou seja, colocando os clientes em primeiro lugar, isso facilita a ideação e
cocriação, pois os clientes participam ativamente, e por fim desenvolvem um protótipo e a
validação do processo de negócio é feita através de feedbacks e experimentação, erros
fazem parte do aprendizado.
Processo iterativo
Pensamento abdutivo
Inovação
Foco no cliente
Ideação coletiva
Cocriação da solução
Processo linear e prescritivo
Pensamento Analítico
Melhoria contínua
Foco no processo
Ideação individual
Criação da solução individual
39

Design Thinking. Bridging The Gap (Resolvendo o Gap)
Quando utilizamos o Process Design Thinking para inovação resolvemos o GAP:
Gap resolvido para fazer inovação
de processo de negócio
A BPM e suas práticas não são
suficientes para promover
inovação evolutiva e radical.
Existem muitas maneiras de promover inovação, entretanto a inovação pelo design veio complementar a visão
do mercado de que para inovar é preciso focar no ser humano. Process Design Thinking emprega métodos
de design associado práticas Lean e Ágil que possibilitam a inovação.
Process Design Thinking desafia os padrões de pensamento analítico, comportamento e de sentimento.
“Design Thinkers” produzem soluções que geram novos significados e que estimulam os diversos aspectos
(cognitivo, emocional e sensorial) envolvidos na experiência humana.
O Process Desing Thinking
permite a inovação incremental,
evolutiva e disruptiva de processos
de negócio.
“A definição de insanidade é fazer a mesma coisa repetidamente e esperar resultados diferentes”. –
(Einstein nunca disse isso, essa citação é atribuída a Rita Mae Brown)
40

Design Thinking. Inovação com Process Design Thinking
Recordar: “Utilizando a BPM com forma de melhoria contínua para os processos de negócio,
ficamos somente no retângulo da inovação incremental e quiça no Evolutivo, mas seria uma
exceção, a regra é ficar somente na incremental, restringido capacidade de inovação.”
Quando usamos o Design Thinking a ele possibilita a inovação de 100%, além de inovar
de forma incremental e evolutiva, ele tem abre a oportunidade de criar uma ruptura,
criar um novo produto para um novo mercado.
Tempo
Impacto
Incremental
Evolutiva
Disruptivo
Carro
flex
(produto)
Car
Sharing1
(Serviço)
Carro (produto)
Carro
elétrico
(produto)
Melhoria contínua
Transformação
Ruptura
41

BPM é baseada no
Process Design Thinking é baseado no
Pensamento do Design
Design Thinking. Comparação entre BPM e Process Design Thinking
Melhoria contínua
Processo é linear e prescritivo
Centrado no produto ou serviço
Inside Out. Soluções de dentro da
empresa para fora.
Profissionais de BPM como
protagonistas, clientes geralmente
são coadjuvantes
Ideação centralizada em uma pessoa
Bom para achar soluções já
testadas e conhecidas
Não funciona bem para inovações
evolutivas e disruptivas e problemas
complexos
Busca por padronização
Solução é criada geralmente por uma
pessoa
Inovação e Melhoria contínua
Processo iterativo e não prescritivo
Centrado no ser humano e Empatia
Outside-In. Solução de fora para
dentro da empresa.
Profissionais de BPM como
coadjuvantes, clientes como
protagonistas
Ideação compartilhada
Bom para achar novas soluções
Funciona bem para todos tipos de
inovação, inclusive a disruptivas. Bom
para resolver problemas complexos
Busca por adaptação
Solução é cocriada, colaborativa,
experimental e testada antes da
implementação.
42

43

Existem diversos Métodos de Design, mas aquele que estamos buscando é que dá conta de
soluções, produtos e serviços. Um canivete suíço.
Métodos de Design
44

Nossa escolha será abordagem proposta pela Stanford d.school, marcada abaixo.
Métodos de Design
45

Design Thinking
Abordagem de Design Thinking:
“Design Thinking é uma abordagem centrada
no ser humano, que se baseia no pensamento
e métodos do designer como empatia e
experimentação para integrar as
necessidades das pessoas, viabilidade
tecnológica e rentabilidade para negócio,
para chegar a soluções inovadoras”
~ adaptado de Tim Brown, presidente e CEO da IDEO
46

Design Thinking
Processo de Design Thinking da Stanford d.school:
Modelo proposto pela de Stanford d.School (Universidade de Stanford)*:
*A Stanford d.School é um centro de inovação, colaboração e criatividade em Stanford. Que tem como
missão é ajudar as pessoas a se tornar inovadores todos os dias e em qualquer lugar.
47

Design Thinking
É centrado no ser humano:
A razão pela qual é chamado de
“Centrado no Ser Humano” é que
ele começa pelas pessoas para
as quais estejamos criando a
solução. O processo começa por
examinar as necessidades, desejos
e comportamentos das pessoas
cujas vidas queremos influenciar
com nossas soluções.
É colaborativo:
Juntos somos mais fortes!
Colaboração é trabalhar juntos como
objetivo comum para obter um melhor
resultado.
Muitas mentes brilhantes são sempre
mais fortes que uma só ao resolver
um desafio. O Design Thinking
apresenta vantagens por considerar
as múltiplas visões e a ideias dos
demais para reforçar a criatividade.
É otimista:
É um caminho essencial de que nós
todos podemos criar mudanças
- não importa quão grande é um
problema e não importa que
restrições existam à nossa volta,
pensar como designer é pensar que é
possível chegar a uma solução.
É experimental:
Design Thinking dá a liberdade de errar e aprender com seus erros porque
podemos ter novas ideias, receber feedbacks, depois repensar as ideias.
Isso cria a possibilidade de um trabalho está em evolução contínua.
Existe uma expectativa subjacente de que devemos se esforçar ao máximo
para alcançar a perfeição, de que não podemos cometer erros, de que
devemos sempre ser modelos perfeitos. Esse tipo de expectativa dificulta
assumir riscos e limita as possibilidades de criar mudanças, principalmente
as mais radicais.
Mas as pessoas precisam experimentar também, e o Design Thinking
permite aprender fazendo, possibilita desafiar o “status quo” e é a confiança
de que coisas novas e melhores são possíveis e que podemos fazê-las
acontecer.
Abordagem de Design Thinking:
Empatia:
Empatia é a aptidão para se
identificar com o outro, sentindo o
que ele sente, desejando o que ele
deseja e aprendendo da maneira
como ele aprende. O Design
Thinking busca por práticas que
incentivem a solução de problemas
sob uma ótica mais empática.
Podemos resumir empatia como: “É
capacidade de se colocar no lugar
do outro.”
48

Principais mentalidades do Design Thinking
49

INOVAÇÃO
Experimentação
Design Thinking em única visão1:
Empatia
colaboração
Propósito
1: Adaptado
CriatividadeOtimismo
Design Thinking. Visão Geral
50

Para inovar não adianta querer usar ferramentas, métodos lineares e prescritivo, a inovação pede por
pensamento não linear e não prescritivo.
Damien Newman1 usou o desenho “The Squiggle” para ilustrar a abordagem de Design Thinking para
resolver problemas. Essa estrutura mostra que processo de design é não linear, e a estrutura é iterativa em
sua abordagem.
Isso significa que a cada etapa do processo de design, pode ser preciso retroceder um ou mais passos, ou
até começar tudo do zero. A única, porém importante, diferença está em garantir-se de aprender com os
erros da iteração anterior. Assim o processo proposto é tão somente uma estrutura (framework) e não deve
ser considerada uma receita de bolo que é prescritiva e linear.
Design Thinking Não é um Processo Linear
1: https://revisionlab.wordpress.com/that-squiggle-of-the-design-process/
51

Process Design Thinking é uma abordagem de Centrada no ser Humano, Design Thinking,
Agile Thinking e Lean Startup para inovar os processos de negócio. Aplica-se princípios e
práticas do design com “pitadas” de Agile Thinking, Lean para criar processos inovadores que
geram novo valor e nova forma de vantagem competitiva.
Design
Centrado
no ser
Humano
+ +
Design
Thinking
Lean
Startup
Agile
Thinking
+
52

Modelo: Process Design Thinking
Process Design Thinking®
Problema Solução
Entender as necessidades, experiências,
emoções e motivações das pessoas
através da empatia, observação e imersão.
Definir um de ponto de vista
sobre as necessidades das
pessoas. Buscar por padrões
e insights para escrever a
declaração do problema.
Geração e
seleção de
ideais.
Transformação iterativa de
ideias em protótipo de
solução utilizando criatividade,
cocriação, colaboração,
experimentação e interação.
Teste e validação
através de ciclos de
feedbacks para
melhorar o protótipo,
aprender mais sobre o
cliente e refinar seu ponto
de vista original.
Desafio
Valor
O que e Porque Como
ProcessDesingThinking
Lean Startup
HCD
Agile
53

Process Design Thinking. Valores:
Propósito único:
Entregar novo valor para as pessoas
Quem inova são as pessoas,
não é tecnologia ou processo
Criar com as pessoas e não criar
para as pessoas
Criação de novo valor ao
invés de adicionar valor.
Aceitar experimentação como
parte do aprendizado ao invés
da perfeição
Processo iterativo e incremental
ao invés de processo é linear
A inovação contínua como parte
da estratégia ao invés da
inovação ocasional
54

Process Design Thinking. Princípios:
Inovação pelo design: Como abordagem de
mudanças e transformação.
Processo centrado no ser humano. Pessoas como
protagonistas. Empatia é a chave.
Outside-in: Solução de fora para dentro da
empresa.
Cocriação: Soluções são cocriadas por uma equipe
formada por pessoas internas e externas a
empresa.
Criatividade. Todos somos criativos. Incentivamos
a criatividade.
Trabalho em equipe: Todo o trabalho de ser feito
por uma equipe multidisciplinar, auto-organizada
e empoderada.
Métodos de Design: São técnicas, práticas
emprestadas do Design usadas para construção
de soluções.
Profissional de BPM: Assume o papel de
facilitador, mediador , conciliador e de Designer de
Processo
Técnicas e Ferramentas: Uso intensivo de técnicas
e ferramentas no formato “hands on”.
Visual: Uso intensivo de Visual Thinking para
melhorar a comunicação e entendimento do
processo.
Colaboração: Todo processo é colaborativo, do
desafio à entrega de valor.
Engajamento: Engajamento pela participação ativa.
Aprendizado Compartilhado: Todo conhecimento
deve ser compartilhado.
Experimentação e Validação: A solução é
experimentada, validada e melhorada através de
ciclos de aprendizagem e feedbacks.
Princípios
55

Quem inova são as pessoas
Design Centrada
no ser Humano
Empatia
Colaboração
Cocriação
Inside-out e
Outside-in
Experimentação
A inovação depende de pessoas. Pessoas criativas, motivadas, empoderadas e multidisciplinares.
56

Design Centrado no Ser Humano
O Human-Centered Design (HCD) ou Design Centrado no ser Humano é um processo que tem como
objetivo gerar soluções novas para o mundo, incluindo produtos, serviços, ambientes, modelos de
negócio, organizações, modos de interação e etc. A razão pela qual esse processo é chamado de
“Centrado no Ser Humano” é que ele começa pelas pessoas para as quais estejamos criando a solução. O
processo do HCD começa por examinar as necessidades, desejos, experiências e comportamentos das
pessoas cujas vidas queremos influenciar com nossas soluções.
Procuramos ouvir de forma ativa e compreender de forma aprofundada o que querem a chamada “lente
do Desejo”. Enxergamos o mundo através desta lente durante as várias etapas do processo de design.
Uma vez identificado qual é o desejo a Necessidade do cliente, começamos a examinar nossas soluções
através das lentes da Rentabilidade e da Viabilidade.
Desejo
Necessidade
É necessário?
É viável?É rentável?
Rentabilidade
Financeira
Viabilidade
Tecnicamente
viável
Rentabilidade
Financeira
Viabilidade
Tecnicamente
viável
Desejo
Necessidade
Solução
Comece Aqui
Pessoas
Negócio Tecnologia
Negócio
Pessoas
Tecnologia
57

Design Centrado no Ser Humano
O processo HCD começa com um Desafio Estratégico específico e continua por três fases principais: Ouvir
(Hear), Criar (Create) e Implementar (Deliver). Durante o processo a sua equipe alternará do pensamento
concreto ao abstrato, identificando temas e oportunidades e, mais tarde, de volta ao concreto com
soluções e protótipos.
Ouvir
Durante a fase “Ouvir”, a
equipe coletará histórias
e se inspirará nas pessoas
através das pesquisas de
campo.
Criar
Na fase “Criar”, o trabalho é feito em equipe no
formato de workshop para traduzir em
estruturas, oportunidades, soluções e protótipos
que foram ouvidos dos usuários. Durante essa
fase passará do pensamento concreto ao
abstrato de forma a identificar temas e
oportunidades para, mais tarde, voltar ao
concreto com a criação de soluções e protótipos.
implementar
A fase “Implementar” marca o
início da implementação de
soluções através de um sistema
rápido de modelagem de custos e
receitas, estimativas de
capacitação e planejamento de
implementação. Essa fase o
ajudará a lançar novas soluções.
58

Empatia
A palavra empatia se originou da fusão de duas palavras gregas, com seus respectivos significados:
- in - para dentro e pathos - sentimento.
Empatia é a capacidade psicológica de tentar compreender sentimentos e emoções das outras pessoas.
A empatia é uma habilidade ligada à inteligência emocional e pode, portanto, ser desenvolvida.
É capacidade de se colocar no lugar do outro.
Percepção daquilo que as pessoas estão sentindo e passando.
Habilidade de ouvir com atenção (escuta ativa) aquilo que estão nos comunicando através de palavras,
gestos ou atos.
Apreciar e respeitar as diferenças: pessoas, raças, culturas, religiões, formas de pensar etc.
59

Estar
Ver
Olhar e prestar atenção Se deixar
vulnerável
Processo de despertar
da empatia*
Criar uma
história
Despertar de uma sensação
Conectar
Agir
Pensar, refletir
*Baseado no
desenho da
FCB Brasil CO.R
Empatia
O processo de despertar da empatia
60

Princípios da Colaboração:
- Engajamento pela participação
- Aprendizagem
- Construção coletiva do conhecimento
Colaboração
Desenvolvimento
de Solução
Perspectiva Colaborativa Perspectiva Individual
Solução melhor Solução
+ Engajamento
+ Conhecimento
+ Experiência
- Engajamento
- Conhecimento
- Experiência
A colaboração é um conjunto de pessoas trabalhando juntas e com objetivo comum. Ela é fundamental
em uma equipe multidisciplinar, pois, as competências das pessoas se completam.
61

Cocriação
As organizações devem estimular a “cocriação” com
ações que buscam incluir colaboradores, clientes,
fornecedores e especialistas no processo de
desenvolvimento de novos produtos e serviços. É
um tipo de inovação aberta (open innovation), onde
a empresa habilita mecanismos para que indivíduos
de fora da empresa possam contribuir com criação
de novos produtos e/ou serviços.
A “cocriação” foi um conceito definido pelo professor C. K. Prahalad no ano de 2000. Naquele
ano, o autor do “O Futuro da Competição” já identificava uma transformação no perfil dos
clientes cada vez mais engajados e exigentes, demandando um diálogo maior com as
organizações. Esta mudança de comportamento afetou também o mercado, pois os clientes
passaram a ter um papel mais ativo a criação de valor.
A definição mais comum de cocriação é: " Um processo ativo, criativo e social, baseado na
colaboração entre produtores e usuários que é iniciado pela empresa para gerar valor para os
clientes ." segundo CK Prahalad e Venkat Ramaswamy, Co-Opting Customer Competence,
HBR, 2000, a cocriação significa trabalhar com os usuários finais do seu produto ou serviço
para trocar conhecimentos e recursos, a fim de oferecer uma experiência personalizada usando
a proposta de valor da empresa. Cocriação é sobre as pessoas que trabalham juntas para
transformar uma boa ideia ainda melhor. A cocriação é também uma forma de aumentar o
engajamento dos clientes, envolvendo-os diretamente nos processos de criação de valor e
desenvolvimento de produtos da empresa.
62

Um projeto cocriativo:
Nomeado como Fiat Mio, a grande novidade que a empresa anunciou foi o fato de ele ser um projeto totalmente
aberto para o desenvolvimento de todo o carro, desde os conceitos inicias até o design e funcionamento dele. É
simples: no site do Fiat Mio todos podem enviar suas sugestões e ideias de como gostariam que fosse o carro do
futuro. Mais de 2.300.000 visitantes únicos, 17.500 participantes registrados, 10.600 ideias enviadas e 13.500
comentários aumentando a cada dia, de maneira que foi possível visualizar tudo o que já foi postado e discutir as
ideias uns com os outros, para que a visão seja muito bem trabalhada e atinja realmente o que as pessoas querem. O
resultado do Fiat Mio foi exibido no Salão Internacional do Automóvel de 2010.
Toda montadora
faz carros e
projetos novos com
frequência, com a
tentativa de
atender às
necessidades do
consumidor.
Entretanto,
dificilmente
conceitos muito
mais à frente do
nosso tempo são
idealizados.
Cocriação
“Primeiro, trouxemos o consumidor para ajudar nosso pensamento de futuro, algo que não existia na indústria. Depois, quando
abrimos o processo, mudamos nosso jeito interno, impactando até o compartilhamento das informações entre os
departamentos. O mais emblemático é a Casa Mio dentro da Fiat. O centro de qualquer outro carro é superprotegido; a Casa
Fiat Mio é aberta, entra e sai quem quer. Essa mudança é muito legal’’
(Ciaco, Diretor de Marketing da FIAT)
http://cargocollective.com/diego/Fiat-Mio-The-FirstCrowdsourcing-Car
63

Experimentação
As organizações devem criar a cultura da experimentação como parte do modelo de
aprendizado para desenvolvimento de soluções, modelos de negócio, produtos ou serviços.
Ter possibilidade de experimentar novas ideias, novos modelos, serviços e produtos é essencial
para fomentar a inovação.
As empresas precisam encarar a experimentação e o erro como parte do aprendizado.
#Erre cedo, aprenda rápido, para acertar cedo.
64
Experimentação = Aprendizado

Abordagem Outside-in
Durante sua trajetória profissional você já deve ter se deparado com soluções, produtos e
serviços que custaram muito, mas são subutilizados e alguns casos são abandonados.
Existe uma contradição inerente em todas as empresas - elas existem para seus clientes,
contudo, gastam uma quantidade desproporcional de tempo e esforço focado internamente.
Olhando para dentro da empresa e tentando adivinhar qual é o produto ou serviço que satisfaz
a necessidades dos clientes. Sabemos que o foco interno é importante, no entanto, mas sem
um foco no cliente, todo o sentido de propósito pode se perder.
As empresas que não se concentram em seus clientes arriscam a irrelevância, elevando seus
custos e desperdiçado oportunidades.
Os clientes devem ser os protagonistas da história.
Para desenvolver uma solução, produto ou serviço, existem duas abordagens:
Inside-Out (de dentro da empresa para
fora): Quando a empresa constrói uma
solução, produto ou serviço olhando
somente para dentro da empresa, tenta-se
adivinhar a necessidade do cliente, o foco
geralmente é produto ou serviço.
Outside-In (de fora para dentro da empresa):
Quando a empresa constrói uma solução,
produto ou serviço olhando para fora, ou
seja, para a necessidade dos clientes. O
foco é a necessidade do cliente.
65

Inside-out: A solução é desenvolvida sem considerar a experiência do cliente...
Análise de Negócio geralmente utiliza a abordagem Inside-out (de dentro da empresa para
fora) para desenvolver soluções, isso quer dizer que experiência do cliente não é levada em
consideração na construção de soluções.
Uso intensivo desta abordagem faz com que a maior parte das soluções esteja aquém da
expectativa dos clientes, ou seja, subutilizadas e em casos extremos elas nunca são utilizadas.
OrganizaçãoClientes
Primeiro a
empresa
66

Outside-In. Cliente como Protagonistas
Faça as coisas que as pessoas
querem
Faça soluções que as pessoas querem
Faça as pessoas quererem as coisas
Faça as pessoas quererem a solução
Outside in
Primeiro as Pessoas
Inside-out
Primeira a empresa
Mudança de mentalidade:
Fonte: Pieter Baert
67

Outside-in representa uma nova forma perspectiva para desenvolver soluções, produtos ou
serviços, ela foca entendimento das necessidades dos clientes, comportamentos e experiência.
É importante conhecer o ambiente e contexto que os clientes vivem bem como as pessoas que
eles se relacionam.
Nesta abordagem soluções, produtos e serviços são pensados, desenhados e implementados
de fora (a partir da visão dos clientes) para dentro da empresa, ou seja, com olhar dos clientes.
Organização
Clientes
Primeiro as
Pessoas
68

O Profissional de BPM é protagonista, é claro que ele sempre escutou de forma ativa as partes interessadas (clientes, usuários,
fornecedores e executantes), mas na hora de dar a solução, era seu momento Eureka!, momento que aflorava o gênio incontido,
para dar uma luz, uma solução, que nem sempre atende as necessidades das partes interessadas.
Processo de BPM tradicional e suas práticas:
No Process Design Thinking, o profissional de BPM é um coadjuvante, os protagonistas são os clientes. O papel do profissional
de BPM é facilitar a busca de solução para o desafio. A solução é cocriada por especialistas de negócio, clientes, executantes e
até fornecedores. A experimentação e validação fazem parte do processo, a solução é prototipada e validada de forma
colaborativa e somente depois ela será implementada. A solução geralmente atende a necessidade das partes interessadas.
Desafio
Descoberta Ideação Prototipagem e Teste Entrega
Entendimento
De: Desenvolverei uma solução para seu problema. Criação:
Para: Vamos desenvolver “juntos” uma solução para seu problema. Cocriação:
Design Thinking. Comparação Criação x Cocriação
Criação (BPM) e Cocriação (Process Design Thinking) no Desenvolvimento de Solução
Descoberta Ideação
Implementação
da solução
Cliente
Problema
69
Entrega

rildo.santos@etecnologia.com.br 70
As Novas Competências do
Professional de BPM

Novo Perfil do Profissional BPM, ou melhor, Process Designer:
Novas Competências. Novo Perfil do Profissional BPM ou do Process Designer
Sou um técnico Sou uma pessoa criativa Sou uma pessoa analítica
Habilidades técnicos (BPM, BPMN e
BPMS)
Pensamento do design
Pensamento criativo
Pensamento visual
Melhoria Contínua Inovação
Pensar fora da caixaPensar dentro da caixa
71

Todos somos criativos!
Novas Competências. Criatividade
Existe um mito que somente algumas pessoas são dotadas de criatividade, é grupo seleto composto por
artistas plásticos, arquitetos, designers, músicos, escritores e atores possuem que tem criatividade aflorada.
Isso não é verdade, a criatividade é uma habilidade que pode ser desenvolvida por qualquer pessoa.
Criatividade é o motor que impulsiona inovação. A criatividade é a fonte de ideias originais e onde o valor
é criado. Apesar de um “designer” ser capaz de perceber o negócio e seus produtos e serviços sob novos
ângulos, a criatividade não é exclusividade desse profissional.
Existe uma série de ferramentas como: Brainstorming, Mapas Mentais, SCAMPER, TRIZ e etc,que podem
facilitar o pensamento criativo que podem ser aplicados para facilitar o processo criativo e encorajar novas
ideias. As empresas devem criar cultura e ambiente propício para a criatividade e inovação.
“Criatividade é imaginar, experimentar, crescer, correr riscos, quebrar regras, cometer erros, e se
divertir”. - Adaptado de Mary Lou Cook
Criatividade:
“s.f. Originalidade, qualidade da pessoa, criativa, de quem tem capacidade, inteligência e talento para criar,
inventar ou fazer inovações. Essa capacidade de inventar, de criar, de compor a partir da imaginação.
72

Modelos de Pensamento
Novas Competências. Pensamento Analítico x Pensamento Abdutivo
Design Thinking se refere à forma do designer de pensar, que utiliza o pensamento abdutivo. Nesse tipo de
pensamento, busca-se formular questionamentos através da apreensão ou compreensão dos fenômenos, ou
seja, são formuladas perguntas a serem respondidas a partir das informações coletadas durante a
observação do universo que permeia o problema.
Assim, ao pensar de maneira abdutiva, a solução não é derivada do problema: ela se encaixa nele. Não se
pode solucionar um problema com o mesmo tipo de pensamento que os criou: abduzir e desafiar o “status
quo” é a base do Design Thinking.
É pensando de maneira abdutiva que o designer constantemente desafia seus padrões, fazendo e
desfazendo conjecturas, e transformando-as em oportunidades para a inovação. E essa habilidade, de se
desvencilhar do pensamento lógico cartesiano, que faz com que o designer se mantenha “fora da caixa”.
“Nenhum problema pode ser resolvido pelo mesmo pensamento que o criou.” - Albert Einstein
73

Modelos de Pensamento
Novas Competências. Pensamento Divergente e Convergente
Geralmente o pensamento baseado na lógica e na dedução é sempre enfatizado. As pessoas têm como uma
forte premissa para soluções de problemas por meio da captação de uma série de dados e para depois
convergir estas informações em uma resposta, uma solução. Já o pensamento divergente funciona na
construção de alternativas e criar escolhas: “pode ser tratar de diferentes insights no comportamento do
cliente, visões alternativas de novas ofertas de produto ou escolhas entre diferentes alternativas de se
criarem experiências alternativas.
Logicamente este tipo de pensamento também implica em uma complexidade maior . Contudo, essa lógica
favorece o surgimento de novas possibilidades, e ao longo prazo as empresas podem colher os frutos deste
pensamento que favorece a inovação e não apenas melhorias obvias e incrementais.
No curto prazo o pensamento convergente pode ser mais eficiente, contudo com o passar do tempo ele
“torna a organização mais conservadora, inflexível e vulnerável a ideias revolucionarias dos concorrentes”.
Outro aspecto relevante a respeito do pensamento divergente e convergente é que tal premissa perpassa
também pela etapa de ideação.
74

Novas Competências. Insight
Insight como fonte de informação: uma das principais origens de informações para os praticantes
do Design Thinking é o insight, “não provém do âmbito dos dados quantitativos que mensuram exatamente o
que já temos e nos dizem o que já sabemos” .
Neste sentido o que o Design pode contribuir em relação ao desenvolvimento de solução de qualquer
natureza é o seu caráter criativo, diferente do que estamos acostumados, qual seja, o paradigma analítico,
onde as respostas geralmente estão sob o espectro da análise analítica, esperando que sejam descobertas.
Porém uma abordagem orientada pelo design as respostas reside no trabalho criativo da equipe, uma vez
que as soluções não estão esperando ser descobertas, escondidas em algum lugar.
E é neste contexto que as equipes criativas lançam mão de ferramentas diversas, como a etnografia para ter
turbilhões de insights e propor saídas impossíveis de se obter por meio da abordagem puramente analítica.
75

Novas Competências do Profissional BPM, ou melhor, Process Designer:
Novas Competências. Lista de Competências do Process Designer
Competências de DesignCompetências BPM
Tomada de
decisão
Raciocínio
Abstrato
Visão
Sistêmica
Conhecimento
da Estratégia
Conhecimento
da Cadeia de
Valor
Conhecimento
da Estrutura
Organizacional
Conhecimento
dos processos
Comunicação
Oral e Escrita
Saber Ensinar
Colaboração
Liderança
Ferramentas
BPMS
Conhecimento
de BPMN
Técnicas
para
mapeamento,
modelagem,
análise,
melhoria e
monitoramento
de processos
Ferramentas
BPM
Ferramentas
de Automação
Pensamento
Criativo
Pensamento
Visual
Empatia
Facilitação
Visão de
Negócio
Service Design
Thinking
Design
Thinking
Business Design
Thinking
Lean
Métodos Ágeis
Lean StartupTrabalhar em
Equipe
Cocriação
Pensamento
Abdutivo
Pensamento
Divergente
Adaptabilidade
76

Play Process Design Thinking
Process Design
Thinking
77

Problema Solução
Entender as necessidades, experiências,
emoções e motivações das pessoas
através da empatia, observação e imersão.
Definir um de ponto de vista
sobre as necessidades das
pessoas. Buscar por padrões
e insights para escrever a
declaração do problema.
Geração e
seleção de
ideais.
Transformação iterativa de
ideias em protótipo de
solução utilizando criatividade,
cocriação, colaboração,
experimentação e interação.
Teste e validação
através de ciclos de
feedbacks para
melhorar o protótipo,
aprender mais sobre o
cliente e refinar seu ponto
de vista original.
Desafio
Valor
O que e Porque Como
78
ProcessDesingThinking
Lean Startup
HCD
Agile

Process Design Thinking: Empathize
Imersão para entender as pessoas, suas necessidades reais, comportamentos e experiências.
Técnicas:
Mapa das Partes Interessadas, Pesquisa Exploratórias, Pesquisa Desk, Acompanhamento, Um dia na
Vida, Safári Entrevistas, Reenquadramento, Cadernos de Sensibilização, Sessão Generativa, 5 Porquês e
etc
79

Process Design Thinking: Define
Entender o problema e as necessidades das pessoas através de um ponto de vista
Técnicas:
Mapa da Jornada do Cliente, Persona, Mapa de Empatia, Cartões de Insight, Diagrama de Afinidades,
Critérios Norteadores, Mapa Conceitual e etc
80

Process Design Thinking: Ideate
Geração e seleção de ideias
Técnicas:
Brainstorming, Workshop de Cocriação, Cardápio de Ideias, Storytelling, Matriz de Posicionamento, Triz,
SCAMPER e etc
81

Process Design Thinking : Prototype
Prototipar a solução. Transformar a ideia em solução.
Técnicas:
Prototipagem, Mockups e Wireframes, Prototipagem em Papel, Maquetes, Encenação,
Dramatização, Storyboard, Modelo de Volume e etc
82

Process Design Thinking: Test
Testar, validar, refinar evoluir a solução
Técnicas:
Lean Startup, Teste A/B, Teste de Usabilidade e etc
83

Pitch
Apresentação da solução em 5 minutos.
84

Reflexão
Lições aprendidas, feedbacks, realinhamento das expectativas.
Reflexão: O que aprendemos? O que vamos colocar em prática?
85

Celebração
Celebre os bons resultados
86

Workshop Process Design
Thinking
Inovação em processos de negócio
87

Por que participar do Workshop Process Design Thinking?
“Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, e sim as mais suscetíveis
a mudanças.” - Charles Darwin (frase atribuída a Darwin)
Os dinossauros dominaram o mundo por 160 milhões de anos, eles eram fortes, destemidos e
se sentiam invencíveis, mas foram surpreendidos por uma mudança de cenário...
Estamos diante de uma nova realidade que é liquida e fluida, ela requer aprendizado continuo,
agilidade e adaptação. Para aqueles que estão inquietos e querem pensar fora da caixa para
explorar como o Process Design Thinking cria novo valor, temos o Workshop Process
Design Thinking.
88

89
®
Está na hora de ser um “Process Designer”.
O Workshop Process Design Thinking é uma imersão em criatividade, inovação e design através
de um projeto prático, colaborativo e iterativo para demonstrar como aplicar o Process Design
Thinking para criar processos de negócio inovadores.
Process Design Thinking®!
Convido todos os profissionais de BPM a participar do Workshop Process Design Thinking, é
uma oportunidade única de se atualizar, de agregar conhecimento e adicionar valor a sua
carreira.
A inovação é a mola propulsora da nova economia e o Design é uma abordagem que facilita a
inovação contínua nas empresas.
Somos especialistas BPM, inovação, e pioneiros em propor métodos de design para Inovação
em processos de negócio.

/Introdução:
- BPM
- Inovação pelo Design
- Criatividade
- Pensamento Hacker
- Princípios do Design Thinking
- Práticas Ágeis e Lean Startup
/Aquecimento:
- Formação das equipes
- Apresentação do desafio
- Definição de regras
- Alinhamento de expectativas
/Prática:
- Empathize
- Define
- Ideate
- Prototype
- Test
/Pitch:
- Apresentação da solução
/Reflexão:
- Lições aprendidas:
- Feedback 360º.
- O que aprendemos?
- O que vamos colocar em prática?
Este workshop é uma Imersão em Process Design Thinking®.
O objetivo é criar uma experiência única de aprendizado para os participantes, demonstrando como aplicar
estratégia de negócio, métodos de design, práticas ágeis e Lean Startup para desenvolver processos de
negócio inovadores que agregam valor para as pessoas e criam novas oportunidades de negócio através de
um projeto lúdico, prático, colaborativo e iterativo.
90
Workshop Process Design Thinking ®
Conteúdo
http://www.etecnologia.com.br/wspdt-sp.html

91
®
Metodologias: Gamification, Lego Serious Play® e Learning by doing (Aprenda fazendo).
Público alvo: Analistas de Processos, Donos de Processo, Analistas de Negócio, Especialistas BPM,
Consultores Corporativos, Gerentes, Coordenadores e qualquer pessoas que desejam desenvolver processos
de negócio inovadores utilizando Process Design Thinking.
Duração: 16 horas (2 dias)
Quantidade máxima de participantes: Até 21 pessoas.
Modalidade: Turmas abertas e Turmas "in-company“. Na in-company a contratante será a responsável por
prover a infraestrutura necessária para realização do workshop (sala, projetor, coffee break e etc).
Está na hora de ser um “Process Designer”.

Consultoria e Mentoria para Inovação em Processos com Design Thinking, entre em contato conosco para saber
nossa oferta de serviços de consultoria e mentoria. Enviei um e-mail para rildo.santos@etecnologia.com.br
Palestras sobre Process Design Thinking, entre em contato conosco conhecer os detalhes. Envie um e-mail para
treinamento@etecnologia.com.br
Outros cursos:
Entre em contato conosco. Envie um e-mail para treinamento@etecnologia.com.br
/Blog:
www.rildosan.com
/Site:
/Comunidade:
www.etecnologia.ning.com
/E-mails:
etecnologia@etecnologia.combr
treinamento@etecnologia.com.br
O Workshop Process Design Thinking pode ser “customizados” para atender as necessidades da sua empresa.
A customização possível é de conteúdo e carga horária.
#Consulte a Agenda de Treinamentos de 2017
Nossos Serviços
Turmas “in-company” solicite uma proposta para rildo.santos@etecnologia.com.br
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rildo.santos@etecnologia.com.br 93
Referência

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