EMPLOYER BRANDING V CR: TOP 2019 & TRENDY 2020

Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 2
PETR HOVORKA
EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE
TOP 2019 & TRENDY 2020
BrandBakers
Praha
2019

OBSAH
1. Úvod …………………………………………………………………………………………… 4
2. Úspěšnější díky lidem ....................................................................... 5
3. Employer Branding v IKEA ................................................................ 15
4. Vize: nástroj lídrů ............................................................................. 22
5. Firemní hodnoty: základy + praxe ................................................... 33
6. Firemní hodnoty: střelka, která ukazuje směr ................................ 51
7. EVP: fokus pro vaši značku zaměstnavatele .................................... 56
8. EVP: jak jej vyladit k dokonalosti ..................................................... 61
9. Pečující prostředí: práce manažerů ................................................. 65
10.Rituály: cesta k firemní kultuře ........................................................ 68
11.Lepší krotit tygry, než kopat osly do zadku ..................................... 74
12.Trendy v Employer Brandingu v roce 2020 v České republice ........ 82

ÚVOD
Příští rok vstoupíme do nového desetiletí. Čeká nás magický rok 2020, který
přinese spoustu změn, nejen v oblasti Employer Brandingu. Mnoho signálů z trhu
naznačuje, že se změní zaměření řídících týmů některých firem. Bude více
celostní, dlouhodobé, strategické. Téma značek zaměstnavatelů se ještě více
přiblíží firemním kulturám, žitým hodnotám, sdíleným dlouhodobým vizím a
strategiím, a ještě více se vzdálí od náborových kampaní, kariérních stránek a
pracovních inzerátů.
Z nového zaměření mám velkou radost. Posouváme se směrem, kterému
dlouhodobě věřím. Vždycky jsem Employer Branding bral jako leadership koncept
pro zvyšování hodnoty firem, uspořádávající myšlenky a formující týmy
inspirovaných zaměstnanců, kteří táhnou za jeden provaz.
V tomto ebooku najdete 10 článků, včetně 4 rozhovorů, které již nový směr
částečně naznačily. Jako bonus jsem přidal predikci trendů Employer Brandingu
pro rok 2020. Ať je vám ebook ku prospěchu či inspiraci.
A ať tak nebo tak, pro-žijte úspěšný rok.
Tento sborník vznikl díky podpoře galerie šéfů, kde si lidé vybírají svou práci podle
budoucího šéfa. Znáte ji?

MÁLO ZAPÁLENÝCH
Úspěšné firmy dělají lidé, kteří se chtějí podílet na úspěchu firmy. Říkáme, že jsou
motivovaní. A v oblasti motivovanosti lidí se situace ve firmách dlouhodobě
nemění. Slovo motivovanost používám raději než angažovanost. Podle
společnosti Gallup, která měří motivovanost lidí ve firmách přes 80 let, je
celosvětově pouze 15 % zaměstnanců motivovaných, 67 % je demotivovaných a
18 % dokonce škodí. Zatímco první skupina vesluje vpřed, poslední dává kontra.
Poslední měření proběhlo v roce 2016 a report si můžete stáhnout zde.
Dokážete si představit ten potenciál, který leží ladem ve dvou třetinách lidí, kteří
do práce nosí pouze ruce a hlavu (veškeré nápady a kreativu) a srdce (všechno
nadšení a energii) nechávají doma? Jak asi vypadá rychlost a výkony firem, které
mají dvě třetiny motivovaných lidí? Podívejte se na grafu níže, jaké přínosy
naměřil Gallup.

LIDÉ SE NEDAJÍ MOTIVOVAT
Problém spočívá v tom, že neexistuje žádný kohoutek ani tlačítko motivovanosti.
Lidé se nedají motivovat. Nepleťme si vnitřní motivaci s vnější stimulací, kterou
firmy praktikují prostřednictvím peněz, benefitů a ano, také trestů – klasického
cukru a biče.
Dobrá zpráva je, že firmy nejsou bezmocné, většinou pouze bezradné. Gallup za
roky výzkumů zjistil, jaká kombinace předpokladů vede nejčastěji k motivovanosti
lidí (podívejte se na 12 otázek níže).
Když tyto předpoklady sečteme, výsledek se dá shrnout jako: SMYSLUPLNÁ PRÁCE
V PEČUJÍCÍM PROSTŘEDÍ. Pojďme si o vytváření Smysluplné práce v pečujícím
prostředí povědět více.

SMYSLUPLNÁ PRÁCE
Pravděpodobně jste již slyšeli příběh o třech zednících. Všichni tři dělají stejnou
práci. Člověk, který jde kolem, se jich postupně ptá, co že to vlastně dělají. První
odvětí, že rovná cihly. Druhý, že staví zeď. A třetí prohlásí, že buduje katedrálu.
Asi si všichni dovedeme představit, v čem se liší přístup stavitele katedrály od
člověka, který staví zeď, nebo od toho, který rovná cihly. Tak jen ve zkratce. Myslím
si, že stavitel něčeho většího, než je pouhá zeď, především chápe, jak jeho práce
přispívá celku. To mu nejspíše dává nadhled a obrovskou motivaci.
Jinými slovy – lidé pravděpodobněji najdou smysl ve své práci ve chvíli, kdy
rozumí, na čem se podílí a jaký má jejich práce přínos či dopad. Firma musí
nejdříve vytvořit srozumitelnost (či DNA srozumitelné firmy nebo celostní
Employer Value Proposition). Udělá to tím, že odpoví na 6 strategických otázek
(viz obrázek níže). Tady však dejte pozor. Mnoho firem se mylně domnívá, že tuto
práci mohou delegovat nějakému internímu týmu nebo externímu partnerovi.
Nemohou. Aby byla srozumitelnost opravdu předpokladem smysluplné práce,
musí na tyto otázky najít autentické a uvěřitelné odpovědi řídící tým
– management. Jedině to je dostatečná záruka, že se srozumitelnost (rozumějte
strategie) dostane ze slov do činů a konání firmy.

PEČUJÍCÍ PROSTŘEDÍ
Pečující prostředí vytvářejí ve firmách manažeři tím, jakým způsobem vedou a jak
se starají o své lidi. Stačí, když se podíváte na některé otázky z Gallup Q12,
například: Vím, co se ode mne v práci očekává?, Pochválil mě někdo upřímně nebo
poděkoval během posledních sedmi dní za mou práci?, Záleží mému nadřízenému
na mě jako na člověku?, Berou se v práci v potaz mé názory? Mluvil se mnou
někdo během posledních šesti měsíců o mém rozvoji?. Na první pohled jsou to
všechno úkoly manažerů, přičemž nejvíce lidí ve firmách vede střední
management. Ten je největším tvůrcem pečujícího prostředí.
Níže se můžete podívat na pyramidu potřeb zaměstnanců z dílny společnosti Bain
& Company. Ta popsala ještě jednu úroveň nad motivovaností – inspirovanost. A
naměřili také rozdíly mezi výkony spokojených, motivovaných a inspirovaných
zaměstnanců. Zjistili, zjednodušeně, že potřebujete dva a čtvrt spokojeného
zaměstnance na jednoho inspirovaného. Když se seznámíte s předpoklady
jednotlivých úrovní, uvidíte, že horní patro patří řídícímu týmu a srozumitelnosti,
prostřední manažerům a pečujícímu prostředí a spodní personalistům a
základním věcem.
„Úspěšné společnosti nenajímají kvalifikované lidi, které pak motivují; najímají
motivované lidi a ty pak inspirují. Lidi buď jsou motivovaní, nebo nejsou. Pokud
nedáte motivovanému člověku něco, v co by věřil, něco většího než úkol, na
kterém má pracovat, brzy se namotivuje k tomu, aby si našel novou práci. A vy se
budete muset spokojit s těmi, kteří zbydou.“ říká ve své knize Začněte s proč
Simon Sinek.

ZAKOPANÍ PSI
Souhlasíte se mnou, že nic z toho, co v článku zmiňuji, nejsou žádné novinky,
natož raketová věda? Gallup měří motivovanost přes 80 let, ředitelé firem
v poslední dekádě opakují, že lidé jsou jejich nejcennějším aktivem, kdekdo mluví
o angažovanosti. V čem to tedy vězí, že firmy neumí udržet motivovanost svých
zaměstnanců? Poznámka k zamyšlení: považte, že naprostá většina lidí přichází
do firem motivovaných.
Za sebe vidím tři důvody, proč vytváření smysluplné práce v pečujícím prostředí,
ve firmách drhne:
Zaprvé – řídící týmy nejsou sladěné a jen těžko hledají odpovědi na 6 strategických
otázek. Až příliš často tíží výkonnost řídících týmů 5 dysfunkcí (viz níže). Výsledkem
jejich snažení jsou pak nejčastěji klasická firemní klišé typu „staneme se největším
dodavatelem a spolehlivým partnerem našich věrných zákazníků“ a firemní
hodnoty jako „otevřenost, inovace či respekt“.

Zadruhé – firmy nedávají dostatečnou pozornost na rozvoj lídrovských dovedností
středního managementu. A jen málo hotových people manažerů padá z nebe
(nemluvím o manažerech – odbornících, těch je ve firmách obvykle dost). Navíc,
když řídící tým nevytvoří srozumitelnost (= neodpoví na 6 strategických otázek,
ale to už víte), nedá manažerům do ruky zásadní nástroj pro vedení lidí – kontext.
Pamatujte, lidé se nedají motivovat, dají se jen kontextovat.
Zatřetí – předchozí dva problémy se snaží firmy řešit větší intenzitou interní
komunikace (z firem slyším otázky typu, jak bychom mohli se svými lidmi ještě
komunikovat nad rámec porad, tištěného časopisu, intranetu, Slacku) nebo větším
rozsahem úkolů personalistů (kteří například vedou rozhovory se zaměstnanci o
jejich rozvoji či kariéře). V obou případech se jedná o přebírání odpovědnosti
řídícího týmu nebo manažerů, kteří nedělají svou práci. Interní komunikace a
personalisté jsou pouze podpůrnými, nikoli exekutivními, nástroji.

PÁR TIPŮ
Mám na vás otázku. Chcete mít ještě úspěšnější firmu a zároveň jste orientovaní
na lidi = dokážete si představit, že budete (ještě více) stavět úspěch na lidech?
Přáli byste si mít ve firmě více motivovaných lidí než těch, kteří se jen pohodlně
vezou? Opravdu?
Pak přijměte pár tipů, jak můžete postupovat:
1) Má-li se firma změnit, musíte začít nahoře, stejně jako láhev má nejužší
místo vždy nahoře. Začněte sladěním řídícího týmu, odstraňte všechny
příčiny jeho selhávání (více si můžete přečíst zde).
2) Pokračujte s řídícím týmem vytvořením srozumitelnosti – nalezením
odpovědí na 6 strategických otázek. Poznámka: přeskočením prvního bodu
riskujete, že vytvoříte pouze „agitku“.
3) Převeďte srozumitelnost do většiny činností – interakcí – mezi firmou a
zaměstnanci. Srozumitelnost převedete do činů tím, že se zaměříte na
pilíře, na kterých chcete stavět firmu jako zaměstnavatele (otázka č. 6) a
budete to dělat způsobem, ve kterém se budou zrcadlit vaše firemní
hodnoty (otázka č. 4). Vizi naporcujete do střednědobých, ročních,
kvartálních a měsíčních cílů jednotlivých týmů (otázka č. 3). Při velkých
rozhodnutích budete mít vždy na paměti vaše poslání a firemní hodnoty
(otázka č. 2 a č. 4). A neustále budete lidem vysvětlovat a přibližovat, co
vaše firma dělá, jaký je její příběh (otázka č. 1) a díky čemu uspěje / již dnes
je úspěšná na trhu, jakou jedinečnou hodnotu vytváří pro své zákazníky
(otázka č. 5). K převodu srozumitelnosti do činů se používá design
zkušenosti zaměstnanců v jejich životním cyklu (Employee Experience in
Employee Life Cycle, viz obrázek na další straně).
4) Zapojte interní komunikaci jako podporu řídícího týmu a manažerů v jejich
neustálém vytváření a udržování srozumitelnosti. Protože jak do firmy
neustále proudí noví lidé, nové myšlenky, byznys se neustále vyvíjí, není
nikdy jasno. Jak říká kamarád, je dobré předpokládat, že defaultním stavem
komunikace je nedorozumění.
5) Nakonec – rozvíjejte své manažery, kteří vedou ve firmě nejvíce lidí a kteří
stojí za vytvářením pečujícího prostředí. Polovinou předpokladu
motivovanosti vašich lidí.
A nezapomeňte, že „Nadšení a energie vzniká SPOLUTVOŘENÍM, nikoli rozkazem
nebo rozhodnutím seshora.“, jak říká Sandra Fridrichová.

NAJDĚTE SI PRŮVODCE
Vy jste největšími odborníky na váš byznys, vy rozumíte své firmě jako nikdo jiný.
Pakliže se budete chtít pustit do zvyšování motivovanosti vašich lidí, najděte si
průvodce. Proč? Protože jsem ještě neviděl chirurga, který by si sám operoval
slepé střevo.
Popravdě, my nejsme chirurgové. Jsme spíše týmoví terapeuti, trpěliví průvodci,
moderátoři diskusí, facilitátoři workshopů, designéři zkušenosti zaměstnanců,
tvůrci interní komunikace a spolutvůrci firemních kultur, ve kterých to lidi baví.
Každý den se podílíme na vytváření smysluplné práce v pečujícím prostředí u
některého z klientů. Náš Pekařský tým je tvořen výsledky ostřílenými průvodci. Tak
nám klidně zavolejte nebo napište. Rádi vás spojíme s některým z našich klientů,
kteří se již s námi vydali na cestu k ještě úspěšnější firmě.
Zapamatujte si vzorec:

IKEA STORY
Zakladatel IKEA Ingvar Kamprad se narodil na farmě Elmtaryd, v blízkosti malé
vesnice Agunnaryd v obci Ljungby ve švédské provincii Smaland. Odtud také
název, který je složeninou z iniciálů jeho jména, rodinné farmy Elmtaryd a
vesnice Agunnaryd. Jeho babička, česká Němka, pocházela z oblasti českého
města Most. Dycky Most.
Jeho nápad na výrobu nábytku se zrodil z materiálního nedostatku. Když chtěli
lidé hezky bydlet, museli být vynalézaví. A velmi důležitý byl také kontext této
severské země. Krásné, funkční a dostupné bydlení bylo již v 19. století jedním z
trendů ve švédské společnosti. Švédská vláda podporovala výstavbu malých
bytů, kterých byl nedostatek.
A Kamprad byl podnikavý. Již jako malý chlapec prodával ve svém okolí zápalky,
pak ryby a vánoční ozdoby, semena a později i psací potřeby. Když mu bylo 17 let,
dostal od otce finanční odměnu za studia. Peníze použil pro rozvoj společnosti
IKEA, kterou založil. Od prvního dne stála na jeho myšlence, vytvářet každodenní
lepší život pro co nejvíce lidí.
Teprve nyní se k poslání interně připojuje dovětek „...v rámci limitů naší planety“,
aby se v podnikání IKEA zdůraznila udržitelnost byznysu.

SOUČASNOST
Největší výzvou je nyní pro IKEA změna distribučních kanálů a s tím související
digitalizace. A IKEA dnes není taková firma. Známe to všichni – přijdete na
prodejnu, vezmete si papírek a malou tužku a zapisujete si umístění vybraného
zboží v regálovém skladu. Ale IKEA se chce změnit, pracuje na tom a uvědomuje
si, že s tím souvisí kompetence zaměstnanců.
První vlaštovky „nové IKEA“ již vylétly. 1. března otevřela IKEA v těchto zemích
první pick-up point v Košicích, ve kterém si vyzvednete objednávku z e-shopu.
V těchto dnech je také otevřený pop-up showroom na Václavském náměstí, ve
kterém si můžete naplánovat svou kuchyni nebo vyzvednout objednávku velikosti
modré IKEA tašky z e-shopu.
Co se týká získávání nových zaměstnanců, IKEA se dlouho vezla na známosti a
oblíbenosti své zákaznické značky. Až v posledních letech, kdy pracovní trhy
vyschly, musela i IKEA vykouknout ven a představit se jako zaměstnavatel.
Podívejte se na jejich kariérní stránky. IKEA je na polovině průměrné fluktuace
v retailu – současná fluktuace činí 21 %. A pracují na realizaci plánu, který je má
dostat na 15 %. Naposledy obsadili 80 % klíčových pozic zevnitř, což je další
z klíčových parametrů. Manažeři vybíraní ze stávajících zaměstnanců jsou obvykle
lepšími lídry. Na doporučení přišlo v roce 2018 do IKEA v regionu přibližně 100 lidí
ze 700.

POZICE ZNAČKY
Začneme byznys modelem, který se v IKEA prolíná s organizační strategií. Vše je
shrnuto v The Nine Points. Rozmohly se nám tady takové piktogramy. Neee.
Obrázek, který Eliška nakreslila křídou na mokrou mazací tabuli, zachycuje tvorbu
hodnoty v IKEA. Nahoře jsou zákazníci, dole dodavatelé. IKEA nenakupuje hotové
výrobky, ale výrobní kapacity, v rámci kterých vyrábí své výrobky. S dodavateli
udržuje dlouhodobé vztahy.
„Důležité bylo, že naše myšlenka byla od začátku rozpadnuta do dvou strategií
– obchodního modelu a toho, jak bude IKEA pracovat s lidmi, popisující, jaké lidi
k realizaci cíle potřebuje.“ uvedla dále Eliška, a pokračovala:
„Byznys model je možné okopírovat, to, jak se chováme,
jakou vytváříme firemní kulturu, nikoli.“
„It takes a dream to create a successful business idea.
It takes people to make dreams a reality.“
EVP mají v IKEA již dlouho. Vyvíjí ho, ale nemění. Naše Human Resources Idea (viz
obrázek výše) je vlastně naše EVP. Vlastními slovy jej Eliška shrnula takto: „IKEA je
firma, která vám pomůže vyrůst. Najít váš talent a následně na něm stavět. V IKEA
jsem 18 let. Na začátku jsem toho moc neuměla. Musela jsem na sobě hodně
pracovat. Pomohlo mi velmi přátelské prostředí, které respektuje každého jako
jednotlivce.“ Umíte také takto jednoduše vyšvihnout svůj příslib značky
zaměstnavatele (anglicky Employer Brand Promise) alias nepsanou smlouvu se
zaměstnanci?

BUDOVÁNÍ ZNAČKY UVNITŘ FIRMY
Firemní hodnoty
„V IKEA preferujeme hodnoty před životopisem, to, jaký člověk je. Lidi jsme
schopni naučit cokoli. Jakmile by přišel někdo, kdo nezapadne, buď odejde sám
nebo ho dostane pryč kolektiv. Děláme assessment centra na každou jednu pozici,
abychom viděli lidi v interakci s ostatními. Je pro nás důležité, aby lidem bylo u
nás dobře a mohli růst. Při prezentaci práce u nás pracujeme s ambasadory,
zapojujeme lidi do výběru kolegů, v Maďarsku jsme na několik dní otevřeli malou
prodejnu jenom pro účely náboru, do které se mohli kandidáti přijít zeptat, jak to
u nás funguje.“
„Loni jsme udělali soutěž IKEA VALUE HEROES. Každý mohl nominovat jednoho
kolegu se zdůvodněním, proč ho nominuje a uvedením jeho snu. Zapojilo se 792
lidí. Bylo vybráno 10 vítězů z různých týmů firmy, kterým jsme splnili jejich sen a
navrch se jeli podívat do Švédska.“
„Hodnoty máme zapracované do všech procesů –
výběru nových zaměstnanců, hodnocení i rozvoje.“
Btw. Já s radostí používám citát Elišky, když vysvětluji funkci firemních hodnot:
„Když nemáme proces nebo pravidlo, máme firemní hodnotu“.
Zapojení lidí
„Milujeme diskusi s našimi lidmi. Švédská kultura je kultura diskuse. Často se však
na meetingu dohodne jediné, že bude další meeting. Má to své výhody i
nevýhody. Když se u nás lidé dohodnou, je to silné rozhodnutí, za kterým si stojí,
ale stojí to strašně času.“
„Nyní chystáme setkání přibližně 500 lidí ze všech tří zemí, abychom projednali
obchodní plán před novou sezónou. Sejde se top a střední management a
zaměstnanci a budou diskutovat plán a strategii. Potřebujeme začít prodávat přes
e-shop. Potřebujeme se měnit s tím, jak se mění trh. Říkáme, že se všechno změní,
jenom kultura zůstane. Potřebujeme zapojit zaměstnance, aby nám s tou změnou
pomohli. Aby lidé přinášeli vlastní nápady a na druhé straně vysvětlovali kolegům,
co a proč se děje.“

Rozvoj lidí
„Everyone is seen as a talent. Rozlišujeme talent a potenciál. Vždycky nám něco
jde a něco nás baví. Je za tím humanistický náhled na člověka. Zrovna příští týden
máme 4. ročník Týdne talentů. Lidé si mohou mezi sebou říct, v čem jsou dobří a
říct to s hrdostí. Pracujeme s identifikováním osobností lidí, hledáme jejich silné
stránky. Co z toho máme? 93 % lidí nám naposledy řeklo, že jsou inspirovaní
zůstat a rozvíjet se v IKEA. Pomáháme lidem objevit jejich styl učení a z toho
vyplývající potřeby. Používáme také různé osobnostní typologie, aby lidé dokázali
díky poznání sebe i ostatních lépe spolupracovat. Zařadili jsme také Human
Library, projekt, který ukazuje různé příběhy lidí z kraje společnosti, abychom
bořili předsudky.“
„Střední management si snažíme vychovávat a vybírat zevnitř. Vybíráme na
základě development centra, nikoho nepustíme jen tak nahoru. Následně je
zapojujeme do rozhodování. Namísto trainee programů máme potencial
development programy. Rozdíl je v tom, že lidé mají rovnou zodpovědnost. Člověk
bez zodpovědnosti se těžko něco naučí.“

A TO JE VŠE
Více se toho do dvou vyučovacích hodin nevešlo. Myslím, že to bohatě stačilo.
Shrnout se to dá takto. IKEA má více než 75 let poslání, které hned na začátku
rozpadla do byznys modelu a strategie, jak bude pracovat s lidmi. Svých hodnot
se drží zuby nehty, má je zapracované do všech procesů. Svůj úspěch staví na
zapojení lidí prostřednictvím diskuse a spolurozhodování, rozvoji zaměstnanců,
na které nahlíží jako na lidi s talentem. A to je její strategie, jak se vyrovná
s měnícím se trhem.
• Prolistujte si prezentaci IKEA z loňské konference Employer Brand
Experience.
• Podívejte se na jejich brožuru pro kandidáty.
• Pročtěte si jejich kariérní stránky.

LODI BEZ CÍLE JE KAŽDÝ VÍTR K NIČEMU
Obchodní partner z Německa, se kterým jsem dříve dělal byznys, v té době CFO
velké korporace, mi říkal: „If you have visions, go to the doctor“. Dnes je CEO téže
firmy a myslím, že se ke svému oblíbenému, rádoby vtipnému bonmotu, již
nevrací. Myslím, že i on dnes hledá cesty, jak inspirovat lidi ve firmě, aby za ni
chtěli lidé kopat. Že potřebuje lidem ukázat lákavou metu, severku, polárku, za
kterou stojí za to jít, kterou šikuje své týmy. Že potřebuje firmu vést jasným
směrem, za společným, sdíleným cílem. Že jako správný lídr komunikuje, čeho
chce firma v dlouhodobém horizontu dosáhnout. Anebo jak to říká Pavel
Křepelka: „Lodi bez cíle je každý vítr k ničemu“.
Moje oblíbená atletka, nejrychlejší žena planety, Florence Griffith Joyner aká Flo
Jo odpovídala novinářům na otázku, co musíte mít, abyste se stala nejlepší na
světě, třemi slovy: „Vytrvalost, disciplínu a sen“. Nemlich to stejné je to v byznysu.
S vytrvalostí pomáhá firmám fokus – jasné poslání, závazek značky, s disciplínou
firemní hodnoty a jasné zodpovědnosti a roli snu plní vize. Jako například
v Bonami: „Sníme o Bonami jako jedničce v online prodeji Home & Living na
evropském trhu. Naším cílem je obrat 3 mld. Kč do roku 2023.“
Vize společně s posláním a hodnotami
lidem říká, proč by měli ráno vstát
z postele a jít do práce. A klasik dodává,
pakliže to neví či neumí sdělit CEO a jeho
řídící tým, jak by to pak měli vědět
zaměstnanci? Vybavuji si jednu firmu,
pro kterou jsme pracovali, ve které
zaměstnanci sdíleli přesvědčení „že
nevidí budoucnost ve firmě“. Nic
nepomáhalo, že do pracovních inzerátů
psali „nabízíme jistotu zaměstnání“.
Chcete-li lidem zprostředkovat pohled
na budoucnost firmy, dejte jim vizi.
Světlo na konci tunelu, severku, polárku,
metu, sen. Dejte lidem klid na práci, jak
říkali soudruzi, ukažte jim, že víte, kam
firmu vedete.

Vize je nástroj, který dělá z od-dělení týmy, které spolupracují na společném cíli.
„Vize je společný cíl, který dělá ze skupin týmy.“
Když byste náhodou googlili na téma vize, hledali příklady big & bold vizí,
pravděpodobně narazíte na mnoho výkladů jednotlivých částí tvořících
srozumitelnou firmu. V anglosaském světě například zaměňují poslání (Mission
Statement) s vizí (Vision Statement). Tak si z toho nic nedělejte, vyberte si sami,
jakým termínem zarámujete odpovědi na otázky a) proč firma existuje nad rámec
vydělávání peněz, jaký je smysl její existence, jakou hodnotu na světě vytváří a b)
čeho chce firma v dlouhodobém horizontu dosáhnout.

INSPIRACE
Krásných vizí, ze kterých zamrazí a naběhne husí kůže, při kterých si řekneme
„wow“, „super“, „v tom bych se i našel“, zase tolik neznám (= to neznamená, že
není, jen je pouze neznám; pakliže máte firemní vizi, pošlete ;-). Pár příkladů mě
však napadá. A nebudu chodit daleko. Baťovo „Obout svět“ je pro mě jedna z nej
vizí ever. Zpoza velké louže se mi vybaví: „A computer on every desk and in every
home“ Microsoftu nebo plán J. F. Kennedyho, když v roce 1961 v Kongresu
oznamoval, že chce Spojené státy do konce desetiletí dostat na měsíc
(mimochodem – podařilo se jim to 20. července 1969). A k této vizi se traduje
historka, jak Kennedy zastavil pozdě odpoledne na chodbě v NASA ženu, která
procházela kolem, a ptal se ji, co tam dělá. A ona, uklízečka, odpověděla, že
pomáhá USA dostat se do vesmíru. Dlouho jsem to bral jako smyšlenou,
nepravděpodobnou, nadsázku, ilustrující dostřeďující funkci vize. Až jsem jednoho
dne zažil na vlastní oči řidiče popelářských aut, jak se bijou za smysl existence
jejich firmy a svými slovy popisují, na čem kromě vyvážení popelnic jako firma
pracují a jak je jejich práce důležitá (protože jinak bychom všichni shnili ve špíně,
říkali).

Dalším inspirativním příběhem je Decathlon, který do definování své vize 2026,
zapojil 30 000 zaměstnanců ze svých celkově 70 000. Pracovali na ni celý rok.
Výstupem však nebyla jen srozumitelná, SMART, vize, ale také obrovské zapojení
lidí, kteří měli příležitost se na její tvorbě podílet. Skutečně obdivuhodné.

DILTS DEEL ANEB JAK NA FIREMNÍ VIZI
Rozhodl jsem se opakovat v každém článku, že za vytvoření srozumitelnosti
zodpovídá řídící tým (management, board). Protože za výsledky firmy zodpovídá
CEO a jeho řídící tým, nikdo jiný. Prvním krokem k vizi tedy je, aby si CEO uvědomil,
jakou moc a nástroje má v rukou a že mu s výsledky firmy nepomůže prostý pokyn
HR týmu „udělejte něco s tou angažovaností“ nebo „sežeňte více správných lidí“.
Pakliže se dostanete za tuto metu, pak už je to jenom práce a chytré nástroje,
metody, jak nalézat odpovědi na komplexní (složité) otázky, jakými je například
Čeho chceme jako firma dosáhnout v dlouhodobém horizontu. Popravdě, teď
dělám chytrého, ale dlouho jsem si s tím neuměl elegantně poradit. Až jsem
potkal chytřejší Majdu Hájkovou, se kterou jsme budovali značku zaměstnavatele
v IFE CZ a se kterou nyní spolupracujeme na vytváření srozumitelnosti firem a její
implementaci do života. Magda mi ukázala způsob, jak tu komplexní otázku „Čeho
chceme dosáhnout... jaká je naše vize?“ rozsekat na menší, uchopitelné, otázky.
Je to metoda, kterou používá při individuálním koučování a která vychází
z takzvaného Diltsova modelu. Na jeho vrcholu stojí smysl (v našem kontextu
poslání firmy) a hned pod ním identita, tedy nové určení firmy způsobené
naplněním vize.
Obrázek: Diltsův model neuro-logických úrovní
Diltsův model (metoda) nám pomáhá ptát se na menší, uchopitelné, celky.
Odpovědi na jednotlivé otázky nám pak v součtu ukážou celý obrázek.
Postupujeme zezdola nahoru a následně můžeme při pohledu seshora dolů
uvažovat, zdali nižší části ladí a podporují vyšší úrovně.
Smysl
Identita
Hodnoty
Kompetence
Činnosti
Prostředí

Celá metoda je podstatně srozumitelnější ve chvíli, kdy si projdete jednotlivé
úrovně a otázky.
DŮLEŽITÉ:
U všech otázek přemýšlejte v dlouhodobém kontextu, tedy jak bude znít odpověď
za 5–10 let. Používáme přítomné otázky na budoucnost.
1. Prostředí (firemní statický kontext)
Rovina prostředí určuje kontext, v němž se projevují všechny výše uvedené
úrovně. Je to vše, co firmu obklopuje, mimo firmu samotnou. Na této úrovni si
klademe otázky jako:
- Kde naše firma sídlí, kde vyrábí, poskytuje své služby?
- Jací lidé ve firmě pracují, jací lidé tvoří řídící tým firmy?
- Jak by se dala popsat atmosféra ve firmě?
- S jakými dodavateli firma spolupracuje?
- Jaké zdroje potřebuje, ale nemá je?
2. Činnosti (aktivity firmy)
Chování firmy je to, co firma skutečně dělá a říká, to, co lidé kolem firmy mohou
vidět a slyšet. Firma má určité zažité, charakteristické vzorce chování, které ji
pomáhají dosahovat toho, co chce. Má ale také vzorce chování, které se úsilí firmy
stavějí do cesty a sabotují ho. Na této úrovní si klademe otázky jako:
- Co přesně firma dělá? Jak postupuje?
- Jak jinak by mohla postupovat?
- Co skutečně dělá a co si jenom myslí?
- Co nedělá?
- Co vidí a slyší jiné firmy?
3. Kompetence (firemní znalosti a dovednosti)
Na této rovině přemýšlíme o předpokladech, znalostech, schopnostech,
dovednostech, které ve firmě existují, stejně jako o silných i slabých stránkách
firmy. Klademe si otázky jako:

- Jak to dělá?
- Jaké znalosti a dovednosti k tomu má?
- Které schopnosti při tom využívá?
- Na jakých svých silných stránkách může stavět?
- Co ji chybí a jak to může získat?
- Co se potřebuje naučit?
4. Hodnoty (firemní hodnoty)
Firemní hodnoty jsou pravidly hry, podle kterých se ve firmě hraje. Jsou to
oceňované vzorce chování, které firmu určují, ovlivňují její firemní kulturu a
vztahy uvnitř firmy a které ji mohou odlišit od ostatních firem. Nemusí se jednat
o obecně platná pravidla, fakta. Například: „Vždycky budeme extra míli“ nebo
„Inovujeme vždy, když to může přinést užitek“. Firemní hodnoty se odvíjejí
z přesvědčení a dohody řídícího týmu a jsou základem rozhodnutí, jež firma činí.
Jsou to vrozené vlastnosti, které firma považuje za důležité. Na této úrovni si
klademe otázky jako:
- Proč to firma dělá? Jakou hodnotu naplňuje?
- Co je pro firmu v této věci důležité?
- O čem je firma přesvědčena?
- Čemu věří?
Pozn.: Můžete si přečíst článek Jak vyšvihnout firemní hodnoty, které vaši firmu
posílí a odliší nebo si stáhnout stejnojmenný ebook.
5. Identita (nová identita firmy – důsledek naplněné vize)
V rovině identity přemýšlíme o tom, kým firma je, jaký pocit ze sebe může mít.
Případně jakou firmou by chtěla být, jakou firmou by se chtěla stát, jak by chtěla,
aby ji vnímaly ostatní firmy. Tato rovina určuje, jak uvažujeme o asociacích
spojených s firmou. Klademe si otázky jako:
- Jakou firmou jsme?
- S jakou rolí se nejvíce identifikuje?
- Jak ji vnímají ostatní firmy?
- Jakou firmou se chce stát?
- Jak chce, aby ji viděly ostatní firmy?

6. Smysl (poslání firmy)
Rovina smyslu se vztahuje k věcem, které firmy přesahují. Přemýšlíme o vztahu
firmy k větším, přesahujícím systémům (například naše komunita, náš svět).
Přemýšlíme, jaký odkaz po sobě jako firma zanecháme. Na této úrovni si klademe
otázky jako:
- Jaký (vyšší) smysl (než jen vydělávání peněz) má to, co firma dělá?
- Proč / pro koho to vlastně dělá?
- Na tvorbě čeho se firma podílí?
- Jak tím firma přispívá k fungování většího systému?
- Jak to ovlivní tento větší systém, další lidi?
- Jaký bude odkaz firmy, který po sobě zanechá?
Pozn.: K tématu poslání si můžete přečíst článek Bez poslání ani ránu. Ani v
KPMG. nebo třeba Poslání vs. zisk.

ZÁVĚREM
Jasně, ani s Diltsovou pyramidou není práce na vizi legrace. Nelze to sfouknout
jedním víkendovým offsitem managementu. Je potřeba se zamyslet, vykopnout
draft, nechat ho zrát, vícekrát destilovat, než bude hotovo. Žufánek by mohl
vyprávět. Ale stojí to za to. Když pak půjdete po chodbě a lidi ve firmě vám odpoví
na otázku, jaký je dlouhodobý cíl firmy. To sakra zahřeje. Věřte mi. Tam tají ledy
mezi od-děleními, ze kterých se stávají spolupracující týmy, které „táhnou za
jeden provaz“ – a bacha, nově – stejným směrem, směrem k severce.
A ještě dva tipy. 1) Pracujte na vizi společně s ostatními částmi srozumitelné firmy.
Obzvlášť důležité je znát závazek značky související s klíčovým zákazníkem, poslání
firmy a firemní pravidla hry (hodnoty). 2) Přizvěte na workshop, na kterém se
budete vizi věnovat, visual recordera. To je člověk, který umí zaznamenávat
myšlenky ve formě obrázků. Výstupem vám pak bude vizualizace, ve kterém
odpovědi na otázky „uvidíte“. Úžasný moment. Daleko lépe se vám poté bude o
prvním výstupu diskutovat a následně jej destilovat. A to vůbec nemluvím o tom,
jak dobře se vám bude vize představovat lidem, kteří do tvorby nebudou přímo
zapojeni.
So... If you have vision, you’re ready to get the right and motivated people on the
bus. Good luck!

ÚVOD
V týmu jsme si losli, kdo začne chytat a po vstřeleném gólu jsme se v bráně střídali.
Někteří hráli pro čirou radost, někteří chtěli vyhrávat. Kopali jsme na betonu, a tak
bylo samosebou, že jsme se nekosili. Byli jsme kamarádi a chtěli jsme si hlavně
zahrát. Kdyby se někdo zranil, hra by skončila.
V roce 1986 vyhrála mistrovství světa ve fotbale Argentina. Největší hvězdou
vítězného týmu byl Diego Armando Maradona, který pomohl svému týmu gólem
rukou. Přiznal se k ní až po letech a tvrdil, že to byla „boží ruka“. V byznysu je to
nemlich stejné. I v něm můžete výsledků dosahovat různými cestami. Důležité je
si uvědomit, že se podle vašich pravidel poskládá tým, nastaví vztahy a vytvoří
kultura.
Firemní hodnoty přijdou letos na přetřes. Cítím to v kostech. Souvisí to s tím, jak
se některé firmy začínají orientovat na zlepšování fungování uvnitř, vyztužování
firemní kultury. Pak je revidování firemních hodnot jedním z prvních kroků.
Současný stav totiž v mnoha firmách vede pouze k cynismu zaměstnanců, krčení
ramen manažerů a v součtu končí beznadějí všech zúčastněných. Tento stav
spolehlivě podkopává jiné, jakkoli dobře míněné, firemní strategie a aktivity.
V tomto dvoudílném článku vás zevrubně provedu tématem firemních hodnot.
Takže to na pět minut nebude. Spíše si vyhraďte půl hoďky. Projdeme tyto
kapitoly:
1.
HISTORIE
2.
DEFINICE
3.
PŘÍNOSY
4.
DRUHY
5.
PŘÍKLADY
6.
DEFINOVÁNÍ
7.
TESTOVÁNÍ
8.
OŽIVOVÁNÍ
9.
ZKUŠENOST
10.
LITERATURA

1. HISTORIE
Kde se vlastně ty firemní hodnoty vzaly? Přímo davovou mánii ve firmách strhl Jim
Collins svou knihou z roku 2001 Good to Great: Why Some Companies Make the
Leap ...And Others Don't, které se prodalo přes 3 milióny výtisků (v českém
překladu vyšla v roce 2008 pod názvem Jak z dobré firmy udělat skvělou).
Manažeři s knihou v podpaží vyjížděli se svými týmy na víkendové offsite meetingy
a vraceli se s vytvořenými hodnotami, které pak tiskli na firemní trička a plakáty.
Vytištěné hodnoty viděli jako předpoklad úspěchu svých firem.
Udělali však jednu zásadní chybu. Chtěli být vším pro všechny – vytvořit soubor
hodnot, kterým vyhoví všichni. Dáte-li do svých hodnot slova jako: inovace,
kvalita, upřímnost, čestnost, integrita, ekologie, respekt, otevřenost a můžeme
ještě pokračovat, je nemožné na základě takové skladby přijímat zaměstnance,
rozhodnutí nebo jakékoli zásady. Vždyť žádné jednání, zásada nebo osoba
nemůže splnit všechna tato kritéria.
Patrick Lencioni, ve své knize Nejdůležitější konkurenční výhoda / Jak vybudovat
zdravou organizaci a všechno tím přetrumfnout (další citace z jeho knihy budu v
textu označovat PL
), říká: „Výraz netolerance se ve společnosti používá často
v pozitivním smyslu. A přece, když se chce dospět v organizaci ke srozumitelnosti
a k souladu, netolerance je důležitá. Vždyť přece, pokud organizace vše toleruje,
nestojí za nic“.
„Netolerance je důležitá.
Pokud organizace vše toleruje, nestojí za nic.“
Jak se této chybě vyvarovat si povíme v dalších odstavcích. Začneme však tím, že
si firemní hodnoty zarámujeme definicí a vyjasníme si, proč má vůbec smysl se jim
věnovat.

2. DEFINICE
Co to ty firemní hodnoty jsou? Firemní hodnoty odpovídají na otázku „Jak se jako
organizace chováme či čemu bytostně věří?“. Je to takový:
„Útlý soubor firemních přikázání, kterými se lidé
ve firmě řídí a který firmu odlišuje od ostatních.“
Přitom je velmi důležité si uvědomit, že jsou pouze jednou z částí DNA
srozumitelných firem. Teprve s posláním, vizí, byznys modelem a nabídkou pro
zaměstnance, vytváří kompaktní celek, ve kterém všechno do sebe zapadá jako
kolečka v soukolí švýcarských hodinek. A srozumitelnost je ústředním předpoklad
pro budování smysluplné práce. O to ale zase jindy.

3. PŘÍNOSY
K čemu firemní hodnoty slouží? „Dávají zaměstnancům jasný pokyn, jak se chovat,
což redukuje potřebu neefektivního a demoralizujícího řízení každého detailu“PL
.
Micro-management je mor, opak autonomie, tolik potřebné proto, aby lidi práce
bavila. Moc hezky vystihla „firemní hodnoty“ také Eliška Novotná z IKEA:
„Když nemáme proces nebo pravidlo, máme hodnotu.“
Jsou-li ve firmě vyžadovány, jejich důsledkem je určité chování lidí, určující kvalitu
vztahů. Na jejich pozadí se pak utváří specifická, jedinečná, obtížně kopírovatelná,
firemní kulturu. Silná konkurenční výhoda mnoha firem. Herb Kelleher ze
Southwest Airlines o ni říkal: „Kultura je to, co lidé dělají, když se nikdo nedívá“.
Souvztažnost se dá vyjádřit takto:
Na konci řady stojí výsledky firmy. Bez pochyb. O důležitosti firemní kultury, která
si dává strategie (a tím i vaše výsledky) ke snídani, netřeba hovořit. Za sebe jen
dodám dvě věty:
„Když se podíváte do finančních výkazů, uvidíte,
jak se vám dařilo v uplynulém období.
Když se podíváte do firemní kultury, uvidíte,
jak se vám bude dařit v letech následujících.“
Firmy, které dbají na dlouhodobé výsledky, podle firemních hodnot vybírají lidi do
svých týmů a automaticky odpuzují ty nesprávné. Tyto firmy podle hodnot své lidi
také hodnotí. Nezáleží jim pouze na výsledcích. Dodržování pravidel má pro ně
obvykle stejnou váhu jako výsledky samotné. Argentina se od boží ruky mistrem
světa už nestala.
Firemní
hodnoty
Chování lidí Firemní kultura Výsledky firmy

Klíčové hodnoty pomáhají firmám při rozhodování. Když jednou napsal
nespokojený zákazník Herbu Kelleherovi, že mu šou kolem bezpečnostní
instruktáže – známe to všichni „nejdříve si kyslíkové masky nasadí dospělí; plovací
vesty jsou pod sedadly; bezpečnostní východy jsou...“ – nepřijde vzhledem k váze
bezpečnosti vhodná, odpověděl mu jednou větou: „Budete nám chybět“. Jedna
ze tří firemních hodnot Southwest Airlines je „Fun-loving“.
Klíčové hodnoty dávají zákazníkům na vědomí, za čím firma stojí, posilují
srozumitelnost a identitu firmy. Obzvlášť v tomto konkurenčním světě, sada
široce komunikovaných jedinečných hodnot je jasnou konkurenční výhodou. Air
Bank, první banka, kterou můžete mít rádi, si stojí za odvahou, přátelskostí,
pravdivostí a jednoduchostí.
Klíčové hodnoty se stávají nástrojem pro získávání a udržení si správných lidí.
Budováním kompaktních týmů. Stále více lidí, kteří se rozhlíží po změně
zaměstnavatele, si prochází kariérní stránky firem a profily na nejrůznějších
pracovních portálech, aby zjistili, jak to v té, které firmě funguje.

4. DRUHY
Nyní se dostaneme k avizované časté chybě manažerů při definování hodnot. Být
vším pro všechny. Pomůže nám v tom rozdělení hodnot do několika druhů.
Pojďme na to.
Klíčové hodnoty – to je několik, tak dva nebo tři, rysy chování, které jsou
neodmyslitelnou součástí organizace, jsou v jádru její identity, časem se nezmění,
již tam existují. Jinými slovy to není něco, co firma chce a nyní se o to začne
zasazovat.PL
Vytoužené hodnoty – jsou atributy, kterých organizace chce dosáhnout, přeje si
je a věří, že je musí rozvíjet, aby maximalizovala svůj úspěch v současném tržním
prostředí. Tyto hodnoty nejsou pro firmy přirozené, nejsou přirozenou součástí
firmy, proto musejí být záměrně do kultury přijaty.PL
Hodnoty týkající se pravidel hry – představují minimální standard chování, který
organizace vyžaduje. I když jsou nesmírně důležité, neslouží k jasnému definování
firmy a jejímu odlišení od ostatních. Do této kategorie většinou patří hodnoty jako
čestnost, integrita či respekt k druhým lidem.PL
Náhodné hodnoty – jsou rysy, které jsou v organizaci markantní, ale staly se
hodnotami nezáměrně a nemusí vždy sloužit organizaci k dobru. V mnoha
společnostech se způsob chování tvoří v průběhu delšího časového úseku nebo
proto, že se v ní začnou zaměstnávat lidi, kteří mají stejné zázemí.PL

5. PŘÍKLADY
Úžasným příkladem konzistence firemních hodnot je společnost Southwest
Airlines, které se svými hodnotami vydržela přes 40 let. Neuvěřitelná konzistence.
Co také jiného – než fokus a konzistenci – k vybudování silné značky potřebujete,
že...? Jsou jimi (v originále):
• Warrior Spirit – Strive to be the best. Display a sense of urgency. Never give
up.
• Servant’s Heart – Follow The Golden Rule. Treat others with respect.
Embrace our Southwest Family.
• Fun-LUVing Attitude – Be a passionate Team Player. Don’t take yourself too
seriously. Celebrate successes
Zapsal jsem si do hlavy také firemní hodnoty AirBnb:
• Be A Host – Care for others and make them feel like they belong. Encourage
others to participate to their fullest/ Listen, communicate openly and set
clear expectations.
• Champion The Mission – Prioritise work that advances the mission and
positively impacts the community. Build with the long-term in mind.
Actively participate in the community and culture.
• Be A Cereal Entrepreneur – Be bold and apply original thinking. Imagine the
ideal outcome. Be resourceful to make the outcome a reality
• Embrace The Adventure – Be curious, ask for help, and demonstrate an
ability to grow. Own and learn from mistakes. Bring joy and optimism to
work.
Abychom ale neplavali přes velkou louži a zůstali na Starém kontinentu. Zmíním
tři příklady z Čech. Tchibo – nepsané dvě hodnoty, jak mi je v jedné minutě
popsala HR ředitelka Martina Ježková:
• Vysoké tempo, které baví: když vejdete do kanceláří jejich centrály nebo na
kteroukoli prodejnu, vidíte lidi běhat, slyšíte šrumec, lidé pijou spíše než
zelený čaj energy drinky.
• Když k nám někdo přijde na prodejnu, má odcházet s lepší náladou:
zákazník ve středu designu sortimentu, služby, celkového zážitku. Jděte si
to sami zažít.

Decathlon – pro změnu dvě hodnoty, jak je komunikují na jedněch z nejlepších
kariérních stránek v českém prostředí – Dělej, co tě baví.
• Vitalita: je to firma usměvavých sportovců. Například výběrové rozhovory
dělají, když si jdou s kandidátem zaběhat.
• Zodpovědnost: v ČR mají jen 2. hierarchické úrovně. Masivně delegují
zodpovědnosti na jednotlivé členy týmu.
Vybavuji si také příběh z brněnského Dixons Carphone, firmy, kde by se dala dobrá
atmosféra, pohoda, plynulá spolupráce a mohl bych pokračovat, krájet. Dostal
jsem otázku „Petře, je to velký problém, že my žádné hodnoty nemáme
deklarované?“. Není. I když je firma nemá popsané, hodnoty žije a naplňuje. A
když je řídící tým na stejné vlně, může se je dařit držet i bez toho. Bude to však
ojedinělý případ. Ve většině případů bude lepší žít a posilovat hodnoty vědomě.

6. DEFINOVÁNÍ
Existuje více způsobu, jak firemní hodnoty zachytit a následně pojmenovat. Sám
jsem jich vyzkoušel několik. Některé úspěšně, jiné méně. Postup se bude dozajista
lišit podle velikosti firmy. Ve firmě s 30+ lidmi jsme hodnoty tvořili se všemi
zaměstnanci na dvoudenním offsite meetingu. Ve firmě se 150+ zaměstnanci
jsme je zachycovali na několika workshopech v zasedačkách a následně
pojmenovávali a diskutovali na několika dalších schůzkách. Ve velkých firmách
obvykle začínáme workshopy s managementem. Teprve následně je
pojmenováváme, testujeme a postupně rolujeme dovnitř firem.
Cvičení, které se mi osvědčilo nejvíce – bez ohledu na velikosti firmy, je
jednoduché (tak možná proto). Podle počtu účastníků workshopu se rozdělte do
skupinek po 3 až 5 lidech. V úvodu lidem nezapomeňte vysvětlit, co je cílem
cvičení a proč jsou firemní hodnoty pevnou součástí každé úspěšné strategie.
Samozřejmě mám na mysli ty opravdové a lidmi ve firmě žité hodnoty. Prostě jim
dejte najevo, že to myslíte opravdově a vážně.
Zadání cvičení pro vytvoření firemních hodnot je následující:
1) Vyberte jednoho vašeho zaměstnance, který má skvělé výsledky a zároveň je
pro vás vzorem chování, jedné či více klíčových hodnot, které byste chtěli zavést
ve vaší nové pobočce na Marsu (pozn. obyvatelé Marsu nerozumí naši řeči, budou
muset chování okoukat).
2) Popište dané chování, kterého si u vybraného zaměstnance vážíte. Co je na
něm tak opravdové, co na něm obdivujete? Vypište jednu až tři věci, které vás
napadnou a na kterých se ve skupince shodnete.
3) Představte si zachycené vzorce chování. Sepište všechny projevy na jeden list.
Zatím se nesnažte o dobře znějící pojmenování těchto projevů. Vidíte, které se
vám na listu opakují? Podobné a stejné projevy sdružte. Ke kolika projevům jste
se dostali?
4) Nyní budeme odlišovat zrno od plev, klíčové hodnoty od ostatních. U každého
projevu se zeptejte:

• je daný rys (vzorec chování) vaší přirozenou součástí a je ve vaší firmě
zřejmý již dlouho? Anebo je to něco, co musíte usilovně pěstovat (pak by
se jednalo nejspíše o vytouženou hodnotu)?
• můžete prohlásit, že jste této hodnotě oddáni více než 99 % ostatních firem
ve vaší branži? Pokud ne, pravděpodobně se jedná o hodnotu týkající se
pravidel hry.
Klíčová hodnota je zjevná ve vaší firmě dlouho a není k ní potřeba záměrného
podněcování. Hodnoty týkající se pravidel hry jsou důležité, jsou potřeba
například při výběru nových zaměstnanců, ale není to něco, co vaši firmu odlišuje
od ostatních, něco, co ji jedinečně definuje.
5) Vybrali jste klíčové hodnoty? Pakliže vám jich zbylo více než 3, dejte účastníkům
5 bodů, aby je rozdělili mezi ty projevy, které jsou z jejich pohledu nejdůležitější.
Tímto postupem přiřadíte váhy a uvidíte své top. Doporučuji vybrat méně hodnot,
ideálně 2 nebo 3, než více.
Teprve nyní dává smysl začít se zabývat pojmenováním hodnot.
Nehledejte básnické vyjádření, hledejte slova, která jsou nejlepším opisem
daného projevu chování. Simon Sinek radí, vybírejte raději slovesa než podstatná
jména, hodnoty jsou přece něčím živým (např. „inovujeme“ namísto „inovace“).
Mohou to být také víceslovná pojmenování či krátké věty (příklad Tchibo: „kdokoli
k nám přijde na prodejnu, má odejít s lepší náladou“).
Za nejlepší cestu však považuji tu, kterou zmiňuje Patrick Lencioni ve své knize
Výhoda. Říká – vyberte jedinečné, netradiční slovo nebo slovní spojení, něco, co
již není opotřebeným slovem, o kterém si každý myslí, že ví, co znamená.
Samozřejmě, že následně dané slovo či slovní spojení musíte dostatečně popsat
(příklad SDE: „Nejsme mucholapky. Nesedíme v koutě a nečekáme, až na nás něco
přistane. Svou iniciativou dokážeme přesměrovat i zaběhlé koleje.“).
Problém slov jako inovace nebo kvalita spočívá v tom, že každý tato slova chápe
svým způsobem. Proto je daleko těžší vytvořit vlastní definici, popsat žádoucí
projevy a vzorce chování. Navíc si myslím, že netradiční slovo podpoří jeho
zapamatovatelnost.

Když se bavíme o těch netradičních slovech, vzpomenete si ještě na hodnoty
Southwest Airlines z první části tohoto článku?
• Warrior Spirit – Strive to be the best. Display a sense of urgency. Never give
up.
• Servant’s Heart – Follow The Golden Rule. Treat others with respect.
Embrace our Southwest Family.
• Fun-LUVing Attitude – Be a passionate Team Player. Don’t take yourself too
seriously. Celebrate successes

7. TESTOVÁNÍ
Pochopitelně vůbec nezáleží na tom, jaké hodnoty si vyberete a jak je
pojmenujete, pakliže to ve skutečnosti nebudou vaše hodnoty. Když se jich vedení
firmy nebude držet, vyvolá to větší cynismus a nedůvěru, než kdyby žádné
hodnoty nevznikly.
Základní testování vybraných hodnot proběhne, když si položíte tyto tři otázky, a
na všechny odpovíte jako u svatebního slibu, „ano“:
• Odmítneme obchodní příležitost, když bude v rozporu s vaší hodnotou?
• Propustíme člověka, který se chová v rozporu s vaší hodnotou i když má
výsledky?
• Jsme připraveni a ochotni zavázat se, že půjdete v rámci vašich hodnot
příkladem?

8. OŽIVOVÁNÍ
Firemní hodnoty nestačí masivně komunikovat prostřednictvím nástěnek,
brožurek, letáčků, triček, plakátů, spořičů obrazovek a jiných kreativních
komunikačních kampaní uvnitř firem.
Když firma úspěšně identifikuje, pojmenuje a popíše své klíčové hodnoty a odliší
je od ostatních druhů, musí se vynasnažit netolerovat jejich porušení. Pro ty, kteří
to s hodnotami myslí vážně, je právě netolerance porušování klíčových hodnot
zcela zásadní.
Při zavádění nových firemních hodnot nezbývá než jít příkladem. Prvním krokem
je vytvoření plánu členů managementu a následně širšího vedení firmy, ve kterém
bude popsáno, jak půjdou v jednotlivých hodnotách svým lidem příkladem. A
zlehka, opatrně, neinvazivně, rozjet komunikaci nových hodnot uvnitř firmy.
Po čase, když již bude chování vrcholového a středního managementu podle
firemních hodnot pozorovatelné, mohou šéfové začít naplňovat roli lídrů a
„přichytávat zaměstnance při tom, jak se chovají podle firemních hodnot a
pořádně je v tom vždy vymáchat“. Jinými slovy, chceme-li prosadit žádoucí vzorce
chování do firmy (firemní hodnoty), je nutné použít zbraně z nejmocnějších
– pozornost a opravdové uznání.
Následně můžete firemní hodnoty zakomponovat do dalších procesů jakými jsou:
• výběr nových zaměstnanců
• systém hodnocení a odměňování stávajících zaměstnanců
• propouštění zaměstnanců
V tiskárně FINIDR používají „Lipové listy“, které zaměstnanci dávají svým kolegům
jako poděkování, když si všimnou jejich příkladného chovaní. Následně jsou jejich
příběhy uveřejněny ve firemním časopisu a ředitel firmy jim osobně poděkuje.
V jiné IT firmě vyrobili zaměstnancům samolepky se symboly firemních hodnot,
které fungují podobně jako Lipové listy s tím rozdílem, že si samolepky lidé
nejčastěji lepí na své notebooky. Ten, kdo získá nejvíce samolepek za dané
období, je pak vyhodnocen a oceněn. Nakonec můžete rozjet masivní interní
komunikační kampaň na jejich podporu a podpoření srozumitelnosti.

9. ZKUŠENOST
Ve firmě, kterou jsem vedl, jsme se po cca 10 letech fungování firmy rozhodli, že
si vytvoříme firemní ústavu. Chtěli jsme v ní zachytit všechny podstatné části
srozumitelné firmy jakými jsou poslání, vize, byznys model a firemní hodnoty.
Na pravidlech, kterým jsme věřili a kterých jsme si vážili, jsme se shodli
na výjezdním zasedání v Myšlíně (příznačné to jméno ladovské vesničky kousek
za Prahou). Pamatuji si, že někteří kolegové vyvolali vášnivou diskusi, zdali bychom
neměli mít hodnoty dvoje. Jedny pro zákazníky a jedny pro sebe dovnitř. Zdali
můžeme být například stejně otevření k zákazníkům jako k sobě navzájem. Když
jsme se vrátili zpátky do kanceláří, začali jsme hodnoty, na kterých jsem se shodli,
naplňovat významy. Každý týden jsme procházeli jednu hodnotu a bavili se o tom,
jak si představujeme její naplnění v praxi. Cílem bylo dosažení co nejširšího
porozumění, průniku a shody. Nakonec jsme hodnoty měli pouze jedny, ty naše.
Určovaly, jakým způsobem jsme spolu-pracovali a jak jsme dělali byznys se
zákazníky.

Jaké chyby jsem, zpětně viděno, udělal?
• dostatečně jsme neodlišili klíčové hodnoty od ostatních (v té době jsem
nevěděl, že něco jako klíčové hodnoty existuje) a tak se nám tak určitě
objevily i hodnoty týkající se pravidel hry (např. „spolupráce“) a zejména
zbožná přání (např. „systémovost“ a „profesionalita“),
• a tak se nám stalo, že jsme měli sedm hodnot, což je z mého dnešního
pohledu, příliš mnoho (lidé si zapamatují a kdykoli zopakují tak dvě tři),
• byl jsem mladý a netrpělivý s jejich „vytištěním a vylepením“, uveřejněním
ve Firemní ústavě (viz obrázek níže), přičemž jsme je dostatečně
nezapracovali do ostatních důležitých procesů, jakými je výběr nových a
hodnocení stávajících zaměstnanců,
• nevěnovali jsme jejich zažití dostatečnou pozornost – sám jsem je mnohdy
nežil, natož abych někoho přichytával, jak se podle firemní hodnoty chová...
Dneska již v cizích firmách nedopustím, aby se takové chyby opakovaly.

10. LITERATURA
• Nejdůležitější konkurenční výhoda / Patrick Lencioni / Porta libri 2014
• Jak udělat z dobré firmy skvělou / Jim Collins / Grada 2016
• Zrození kmenového vůdce / Dave Logan / Synergie 2019
• 5 Ways to Make Sure Your Employees Take Your Company's Values
Seriously
• PIXAR'S EIGHT BELIEFS THAT CREATE A CULTURE OF PASSION
• 10 Companies with Core Values That Actually Reflect Their Culture
• Employer Branding Workshop – Akademie personalistiky

Dominika ve firmě vede HR tým a na konferenci Employer Branding Experience
nasdílí v duetu se Slavenem Elčić, obchodním ředitelem, jak pracují s firemními
hodnotami. A proč s obchodním ředitelem?! Protože hodnoty jsou v EYELEVEL
„byznysová věc“, jak sami říkají. Nedalo mi to a na tři věci jsem se zeptal už teď.
V mnohých firmách jsou hodnoty pouze červeným hadrem na zaměstnance,
prázdnými frázemi na nástěnkách, korporátním klišé. Jak fungují u vás?
U firemních hodnot vnímám dvě roviny. Zaprvé je to lidská přirozenost,
obklopovat se lidmi, se kterými něco sdílíme. To je vztahová a emoční rovina. I
v práci chceme trávit čas s lidmi, se kterými máme něco společného. Druhá rovina
je pragmatická. Jde v ní o každodenní rozhodování. Každý manažer, každý
zaměstnanec, dělá denně x rozhodnutí a v tom případě nám hodnoty slouží jako
navigační nástroj. Jsou takovým interním kompasem, který ovlivňuje chod firmy,
vztahy uvnitř i vztahy s dodavateli a klienty. Hlavně při těžších rozhodnutích jsou
pro nás střelkou, která ukazuje, jakým směrem se máme vydat. Jako lidi můžeme
mít odlišné názory na svět, to je v pořádku, ale jako firma se řídíme jedněmi
společnými pravidly.

To mi dává smysl. Řekni mi, jak vaše hodnoty vznikly? Do firem často přiletí ze
zahraniční centrály nebo je management sepíše na víkendovém offsitu. Jak to bylo
u vás?
Bavila jsem se o tom se zakladatelem Tomášem Bačou. Psal se rok 2006. V té době
bylo ve firmě 20, maximálně 25 lidí, nebyl rozlišený management a zaměstnanci.
Bylo to 20 nadšenců a bláznů, kteří měli velké ambiciózní cíle a chuť udělat díru
do světa. Hned na začátku oslovovali velké zahraniční značky a podařilo se – získali
první zakázky. Posbírali zpětnou vazbu od klientů a uvědomili si, že firma dostává
zakázky ne proto, co dělá, ale jaká je – jací lidé tam pracují a jakým způsobem. A
tito nadšenci byli zároveň natolik osvícení a důslední, že tyto věci v týmu sepsali.
Přizvali si k tomu externího kouče se sportovním backgroundem. Principy ze
sportu jsou nám blízké, vždycky jsme se je snažili přenášet do byznysu a firemní
kultury. A samozřejmě – byla u toho zábava. Takový EYELEVEL style. V původní
podobě nám hodnoty vydržely až do roku 2017, kdy jsme je začali aktualizovat. A
to je celkem dobrý, ne?
Paráda! Teď by mě ještě zajímalo, jak hodnoty uvnitř žijete. Často se setkávám
s tím, že je lidé ani neznají, natož aby tušili, jaké chování a přístup se od nich
očekává. Jak pracujete s hodnotami?
Začíná to tím, jaké lidi si vůbec pouštíme do firmy. Jaké lidi přizýváme do hry.
Jdeme cíleně po tom, aby tam byl match s našimi hodnotami. Máme zpracované
otázky, které kandidátům v průběhu rozhovoru různě pokládáme. A rozhovor
nepůsobí nijak kostrbatě, máme to hodně zažité, včetně manažerů. Do výběru
nováčků je vždycky zapojený celý tým, abychom si ověřili „fit“ a také aby člověk
věděl, do čeho – do jakého týmu – jde. Fit s týmem je pro nás stejně důležitý jako
znalosti a dovednosti.
Potom je na řadě adaptační proces, onboarding. Hned první nebo druhý den
máme 3hodinový workshop na hodnoty. Možná naše hodnoty znějí podobně jako
v jiných firmách – týmová spolupráce, kvalita apod. – ale my lidem vysvětlujeme,
co to znamená konkrétně u nás. Chceme, aby si nováčci zažili konkrétní situace a
uvědomili si, proč jsou pro nás hodnoty důležité. Zaškolovací proces trvá 7 dnů.
Účastní se ho jak jednatel firmy, tak manažeři jednotlivých týmů. A hodnoty cíleně
zaznívají od více lidí, aby nováčci pochopili, že to není nějaké HR téma, ale důležitá
součást EYELEVEL.

Hodnoty jsou také součástí hodnocení jako jiná kápéíčka a SMART cíle. Chceme,
aby je lidé měli na paměti, aby o nich přemýšleli. Proto jsou součástí hodnotících
rozhovorů. V hodnocení mají 50% váhu.
No a pak hodnoty ovlivňují také to, kdo dostane šanci růst v rámci firmy (být
povýšen) nebo také s kým se musíme rozejít. Není pro nás přijatelné mít ve firmě
lidi, kteří mají výsledky, ale s principy firmy nesouzní.
Pamatuji si, jak jsme se rozloučili se zaměstnancem na ředitelské pozici, který měl
silnou expertízu, dobré výsledky, ale nedýchal stejný vzduch. Nevěděli jsme, jak
ho nahradíme, ale byla to strašně důležitá zpráva dovnitř firmy.
Díky Dominiko!

Petr Hovorka ・ EMPLOYER BRANDING V ČESKÉ REPUBLICE ・ TOP 2019 & TRENDY 2020 55https://youtu.be/

Pro banku, kterou mohou mít lidé rádi, pracuje Veronika jako šéfka Péče o
zaměstnance. „Když jsem do Air Bank přicházela, měli jsme 4 roky, 400 tisíc klientů
a 500 lidí v týmu. Letos slavíme 8. narozeniny, máme přes 700 tisíc klientů a náš
tým se blíží k tisícovce. To jsou veliké změny. Navzdory tomu, naše vize zůstává
od vzniku Banky stále stejná, stejně jako klíčové atributy naší značky.“
V posledních pár letech snad všechny firmy v České republice tvořily své Employer
Value Proposition. Veroniko, jak to bylo u vás, kdy jste si uvědomili, že byste měli
mít definovanou pozici své značky zaměstnavatele?
Bylo to cirka 3 roky zpátky. A přivedly nás k tomu dva hlavní momenty. Zaprvé
jsme po dlouhé době udělali průzkum motivovanosti a dostali jsme zpětnou vazbu
od našich lidí. Zadruhé se začal rapidně měnit pracovní trh. A byl tady i třetí faktor.
Air Banka začala vstupovat do pátého roku svého života a zcela logicky, firma,
která má za sebou euforický rozjezd, rychlý nárůst počtu zaměstnanců, období,
kdy všechno jde samo, tak to téma u ní přirozeně vyplyne. Zároveň jsme si říkali,
že máme perfektně promakanou byznysovou strategii, a tak nějak přirozeně jsme
si mysleli, že věci dovnitř jsou jasné. Ale nemusí být jasné. Tohle všechno byly
momenty, které nás přivedly k tomu, si ty věci uvnitř zvědomit.

Proces definování EVP se obvykle skládá z mnoha kroků, jsou do něho zapojeni
všichni zaměstnanci včetně managementu, zabere několik měsíců. Jak jste
postupovali v Air Bance?
Už jsem zmiňovala, že prvním krokem byl průzkum motivovanosti. Ale to zásadní
poznání přinesly až empatické rozhovory s lidmi a fokusky. To, co lidi napíšou do
dotazníků, je potřeba rozebrat a pochopit do většího detailu. Věnovali jsme tomu
poctivě přes 3 měsíce, kdy jsme dělali indivindi rozhovory nebo fokusky napříč
celou firmou. Měli jsme také několik řízených workshopů s managementem. A
přitom jsme stále měli jako mantru poslání naší banky a byznys model, to
znamená, proč tady ta banka je, jaké chceme poskytovat služby, jak chceme
přistupovat k našim klientům a proč.
Nakonec jsme měli dvě části. Od lidí jsme zjistili proč do banky přišli, proč tady
dnes pracují a proč s námi zůstávají. A vedle toho, jaká banka chce být se svou vizí,
kterou má od svého vzniku stejnou. Pak jsme začali přemýšlet, jak to můžeme
propojit.
Krásně se to poslouchá. Je to v podstatě etalónový přístup, propojit nabídku
zaměstnancům s byznysovým kontextem. To se moc nevidí. Co jste tedy vymysleli
– na čem stavíte svou značku jako zaměstnavatel?
Šli jsme na to selským rozumem. Rozhodli jsme se, že se chceme a potřebujeme
jako Air Banka diverzifikovat v pracovním prostředí stejně jako v tom byznysovém.
Jak v těch praktických věcech – jak vypadá pracovní prostředí, tak také v těch
kulturálních, které jsou pro nás velmi specifické a stěžejní. Jak děláme projekty,
jak se k sobě chováme, jak máme postavenou organizační strukturu, jaký máme
řídící systém banky, aby to odpovídalo jednoduchosti, abychom mohli být rychlí a
nezačali být s růstem Banky byrokratičtí. Dáváme lidem flexibilitu, aby dokázali
skloubit své zájmy a potřeby s prací, mohli si zvolit pracovní čas a místo. Zároveň
jsme například začali dělat sharované joby. Lidé si mohou jeden den v týdnu
zkoušet jinou pracovní roli. Prostě jsme chtěli promítnout flexibilitu do více
aspektů.
A pak tady byla ještě ta pragmatická část. Klasické benefity a výhody. Řekli jsme
si, že v nich nechceme excelovat, pouze udržovat jakousi hygienu – standard trhu.
Nemít jich moc, ale ty co mít budeme, tak mít dobře nastavené. Zmapovali jsme
si český trh, významné firmy a konkurenci. Bylo zřejmé, že stravenkami, sickdays
nebo 5 týdny dovolené, lidi neohromíme. A vlastně ani touto cestou jít nechceme.

A co je hrozně důležité: začít to všechno – celé EVP – vysvětlovat a pojmenovávat.
Protože když lidi do Air Bank nastupují, často očekávají takové ty archaické věci.
Že dostanou tohle a támhle to. Ono to totiž strašně zní pracovním trhem. A firmy,
které nedokáží lidi získat na podstatu práce a její smysluplnost, na pevnou a
jasnou vizi, tak to obchází tím, že nabízejí lidem nejrůznější pozlátka. A pro lidi je
těžké se v tom zorientovat. Jsme jenom lidi. Dokážu si představit, že pro mnohé
lidi budou tyto výhody rozhodovat, a to je v pořádku.
A možná ještě jedna klíčová věc. My jsme si ještě udělali velké cvičení, jaké lidi do
banky chceme. Vzali jsme si detail z názorů našich lidí z empatických rozhovorů a
fokusek, ještě jednou jsme si prošli, co lidé říkají, znovu jsme si zvědomili naši vizi
a misi, podívali se, jací lidé jsou v bance úspěšní a jaké lidi chceme a potřebujeme.
„Věříme tomu, že tímto způsobem se diverzifikujeme jako zaměstnavatel. Nebo
vlastně jako banka. Já to totiž nerada odlišuju na firmu, která poskytuje služby
svým klientům a teprve potom, co dělá pro své lidi. Já to beru jako jeden celek.“
Díky Veroniko!

Na konci minulého roku se nám s podobnou situací ozvala Kofola ČeskoSlovensko.
Společnost, která má dlouhodobě a komplexně fungující firemní kulturu a
komunikaci, se pustila do revize jednotlivých částí mozaiky. Po delší době se chtěla
ujistit, že EVP odpovídá očekávání a realitě. Zajásali jsme. Protože pro takový
lovebrand, jakým je Kofola, je radost pracovat. Vždyť: Když ji miluješ, není co řešit.
Pro přípravu na společnou práci jsme dostali návrh součástí architektury značky
zaměstnavatele včetně obecné formulace EVP. Nezbývalo než dát všechno na
hromadu a ponořit se do analýzy.
S kofoláckým týmem HR jsme zrealizovali celodenní workshop. Pokládali jsme
otázky na tělo, bořili – ústy účastníků – firemní klišé, hledali a našli jsme za
jednotlivými částmi reálné významy a příběhy. Stavěli jsme se do role kandidátů
případně zaměstnanců jiných firem, ze kterých se ještě ani kandidáti nestali.
Ke spolu-práci jsme přizvali Jitku Jungmannovou, která umí perfektně
strukturovat a vizualizovat myšlenky a nápady. A udělali jsme vesmírně dobře.
Úžasná věc ta vizualizace (elegantně anglicky se tomu říká visual recording). Jitka
připravila pro celý workshop vizuální osnovu a během dne pak zaznamenávala
finální výstupy z jednotlivých částí. Když přijdete s takovou přípravou na
workshop, nepotřebujete ani žádný icebreaker. Ledy tají samy. A mimochodem,
led se do Kofoly hodí.
Díky perfektní týmové práci a celodennímu nasazení se HR týmu Kofoly podařilo
najít unikátní významy jednotlivých položek kofolácké EVP, které mohou pomoci
odlišit nabídku Kofoly od jiných firem.

Za příležitost děkujeme Hance Caltové, ředitelce HR Kofoly ČeskoSlovensko. Dala
nám důvěru a my ji za to napekli. A prý jí chutnalo, napsala: „Pěkný den, také ještě
jednou děkuji za kus dobré a náročné práce, kterou jste u nás udělali, i za
potřebnou otevřenou zpětnou vazbu. Radost mám také z dalšího čtení, odkazů,
fotek a nabídky na pokračování. Srdečně zdravím, Hanka.

Jak konkrétně jsme postupovali, to si prohlédněte v prezentaci níže. Najdete tam
i naše otázky a příklady, kterými jsme jednotlivé úkoly uvozovali.

Není to zhola nic složitého, překvapujícího, natož ohromujícího. Není to ani
(především) nejlepší kafe, ergonomické židle, moderní kanceláře, nabité multicosi
karty, relaxační místnosti, ošacení od krejčího, nejrychlejší notebooky či cool
mobily.
Za pečující prostředí považuji takové, ve kterém se člověk cítí být vítán, ve kterém
je jeho role důležitá. A kdo (jediný) může zajistit, aby se člověk cítil být vítán a
důležitý? Jasně – šéf. Je na něm, aby se každý měsíc na 1:1 rozhovorech zajímal
nejen o výsledky svého svěřence, ale také o jeho silné stránky a rozvoj, průběžně
– při každé příležitosti – poskytoval mu zpětnou vazbu, informoval ho o všech
podstatných věcech – vytvářel kontext (pozn. lidí se nedají motivovat, dají se
pouze kontextovat), podporoval ho v jeho růstu, chválil ho za dobré výsledky,
kterých si je vědom (btw. načapat svého člověka při tom, jak dělá něco dobře a
pořádně ho v tom vymáchat je úkolem dobrého šéfa), dával mu na vědomí
důležitost jeho práce, diskutoval a naslouchal jeho názoru. Je tady jeden základní
předpoklad, aby to šéf dokázal – musí mít skutečný zájem o své lidi, o které se
stará, kteří mu byli svěřeni. Musí jim věnovat pozornost. To je práce šéfa, tak
vzniká pečující prostředí.
1:1 rozhovory, denní/týdenní/měsíční porady, zpětná vazba, rozvojové plány – to
jsou lopaty každého dobrého manažera. Btw. mezi KPI manažerů v některých
firmách patří počet 1:1 rozhovorů.
Za SMYSLUPLNOU PRACÍ stojí management, který je zodpovědný za vytvoření
srozumitelnosti prostřednictvím 6 strategických otázek, za PEČUJÍCÍM
PROSTŘEDÍM stojí manažeři středního managementu, kteří ve firmách vedou
nejvíce lidí.
Proč je feedback potravou motivovaných lidí si přečtěte v článku Why Employees
Are Fed Up With Feedback, ve kterém se dozvíte, jak poskytovat motivující
zpětnou vazbu. Na téma porad vám doporučuji knížku Patricka Lencioniho Death
by Meeting: A Leadership Fable... About Solving the Most Painful Problem in
Business. Já si naposledy objednal knížku It's the Manager: Gallup finds the quality
of managers and team leaders is the single biggest factor in your organization's
long-term success, novinku z tohoto roku. Až ji přelouskám, dám vědět.

Firem, které staví lidi na první místo před zákazníky *) zase tolik v ČR není. O to
větší radost mám, když takovou firmu potkám. A pak už není překvapením, že tým
human relations vede holka jako je Jana Meniarová, které v Bonami nikdo
neřekne jinak než Meňa.
*) Abych dovysvětlil to „people first“. To, že firma staví své lidi před zákazníky
neznamená, že se jedná o sluníčkovou firmu, podnikatelský punk, povrchní štěstí
v práci válcující racionalitu a hospodářské výsledky. Nene. Tento přístup je
zejména o přístupu řídícího týmu (managementu), v jehož mindsetu je někde
hluboko zakódováno, že firma může být úspěšná a úspěšnější zejména díky
vlastním lidem. Protože lidé (zaměstnanci) jsou těmi, kdo vytváří finální customer
experience, předpoklad dlouhodobé prosperity firmy. People First ve světě
možná nejviditelněji razí Richard Branson z Virgin Group, v Čechách to byl již
v minulém století v jisté podobě Tomáš Baťa.
Zašel jsem proto do designové kavárny Spižírna 1902, abych od Meni vyzvěděl,
jak pečují o své lidi a s jakými firemními rituály se člověk v Bonami může setkat.
Pokud vás Bonami zajímá víc, nahlédněte do jejich firemní kultury zrcadlené na
Cocuma profilu, možná stejně jako já uvidíte firmu, která lidem nabízí
smysluplnou práci. Vytvářejí ji zejména precizní srozumitelností. Ví, čeho chtějí
dosáhnout v delším časovém horizontu (mají vizi), ví, proč existují nad rámec
vydělávání peněz, jakou hodnotu pro svět a zákazníky vytvářejí (znají své poslání),
řídí se svými pravidly hry (mají firemní hodnoty). Já vím, já vím. Opakuji se, furt
dokola. Jenže řekněte mi, jak jinak potřebu vyšší srozumitelnosti firem více
rozšířit?
Ale teď už k zmiňovanému rozhovoru:
Meni, na čem je postavená kultura v Bonami?
Řeknu rovnou, že na otevřenosti. Ta je v Bonami brutálně silná. Například
vzděláváme všechny lidi na výsledovku, aby všichni rozuměli, jak se nám daří a jak
se tvoří výsledek. CEO nemá problém zodpovědět upřímně JAKOUKOLIV otázku.
Další strašně silnou věcí je přátelskost, která vytváří unikátní a velmi lidskou
atmosféru. Možná je to tím, že náš věkový průměr je 30 let, nevím. V Bonami není
člověk, který ti s něčím nepomůže. Nikdo tě nepošle k šípku a je úplně jedno, jestli
jsi recepční, nebo ředitel. Jinak – přátelskost je pro mě to, že se nechováš jako
egomaniacký kretén. Když někdo měl tendenci chovat se jinak, než je u nás
zvykem, lidi se ozvali a člověk po čase odešel. Budujeme také prostředí

konstruktivní zpětné vazby. Prostě než někoho „hejtovat“ na slacku, je lepší za
ním zajít a věc s ním probrat z očí do očí. To je, myslím, úloha lídrů – být v tomto
pro své lidi příkladem. A pak jsme taky obrovsky flexibilní v tom, jak, kde a kdy lidi
svou práci dělají. V pátek v Bonami obvykle potkáš tak 13 lidí. Někdy ani nevím,
jestli je to vlastně dobře.
Samozřejmě s výjimkou lidí
ve skladu a na zákaznické,
kteří z povahy své práce
musí mít pevnou pracovní
dobu.
Máme ale taky jeden velmi
speciální vánoční Bonami
rituál.
Říkáš speciální Bonami
rituál?! Prozradíš víc?
Jojo, můj nejoblíbenější
Bonami rituál je
předvánoční Secret Santa.
(Je to trochu blbý, když se
podepisuje „SS“, ale všichni
víme, co to znamená. :-D) To
funguje tak, že si vylosuješ
někoho z firmy, komu máš dát na vánočním večírku nějaký mini dáreček. Limit
máme nějakých 100 Kč na jeden, ale záleží, koho si vytáhneš. Podle toho to
pojmeš.
Ještě před předáním dárečku, má ale jeho dárce vybraného kolegu 3x něčím
překvapit. Bylo to původně myšleno seriózně a mile, ale stalo se z toho něco jako
apríl. :-D Lidi se předhánějí v tom, kdo vymyslí největší (s prominutím) hovadinu.

A tím vzniká spousta komunikace, fotek na naši interní
Facebook skupinu nebo na slack. Občas si lidi taky mezi
sebou mění lidi, kterým chtějí dát dárek, protože prostě
chtějí někoho „vytrollit“. Tak tohle prostě miluji! :-D
Celkově to trollení a dělání si srandy z někoho je něco,
co se o nás moc neví, ale jedeme to ve velkém. :-D
Nejoblíbenějším terčem byl vždy CEO David. Jistou
dobou byl úplně všude – jakýkoliv plakátek na nějakou
interní akci, třeba filmový večer – musel tam být.
(smích)
Ale když jsme dostali tuto fotku Kamila z nějaké konference, kde jeho košile ladí
se zdí, to jsi měl vidět, co se dělo. (smích)
Co dalšího mám ráda, je tzv. „Párek pátek“, který máme cca každého půlroku. Je
to vlastně hot dog day na recepci, který dělá moje HR kolegyně Martina a náš
vývojář Kryštof. Byli si vyřídit speciální povolení od CEO, jestli to můžou mít jako
náplň práce jednou za půl roku. :-D Přece jen, čas vývojáře je drahý. Ale David to
odklepl. (smích) Pro ty hot dogy si dokonce chodí lidi z jiných firem! V ten den jsou
nalepené letáčky ve výtahu a smrdí to po celé budově.

Nevím, jestli je to tím věkovým průměrem, ale jsme dost „hraví“ a kreativní, a tak
vymýšlíme různé rituály i při jednorázových ad hoc příležitostech. Jsem zvědavá,
jak dlouho tohle vydrží. Je toho opravdu hodně, a tak by to bylo nadlouho, zmíním
proto jen nedávné předávání CEO role mezi Davidem a Pavlem. Když David
odcházel, udělali jsme mu party, na které jsme klukům dávali kvízové otázky o
Bonami a lidech (když odpověděli nesprávně, museli vypít panáka), pak jsme Pavla
slavnostně korunovali.
Dále k firemním rituálům samozřejmě patří i ty serióznější věci – jako je např.
pravidelný měsíční allhands meeting, kam chodí hodně lidí. Prezentují se výsledky,
priority na další období, různé projekty, promítáme si fotky z minulého měsíce,
představujeme nováčky, říkáme, jaké lidi hledáme, oceňujeme tzv. Rockstar
měsíce, CEO odpovídá na otázky apod. Je na to dobrý feedback.
Já osobně mám v oblibě i reporty z cest našich nákupčích. Když jdou holky
navštívit nějakého dodavatele, jejich sklad nebo veletrh, posílají nám fotky. Např.
z výrobního procesu nějakého nábytku, poreferují víc o té, které značce, co jsou
ti dodavatelé za lidi, něco k historii firmy, nafotí, co bude trendy v následujícím
období v oblasti home decoru, apod.

Nejvíc mě těší, že většina těch věcí není iniciována HR. To všechno se děje bez
toho, aby někdo ty lidi do něčeho „tlačil“ (OK, někdy je popostrčíme a vyhecujeme
:-)), nebo že by to vzniklo jako HR idea, projekt nebo něco takového. Dělají to sami
od sebe. A z toho mám fakt radost.
Meni, děkuji za rozhovor a přeji ti jen to dobré do tvé další
životní etapy (pozn. Meňa čeká svého prvního potomka na
konci listopadu). Za výše uvedených okolností asi nikoho
nepřekvapí, jaký dárek Meňa dostala pro své nastávající
miminko - jen posuďte sami.

PÁR ČÍSEL O JYSK
• první obchod byl otevřen v roce 1979 Larsem Larsenem (na fotografii s
manželkou) v Aarhusu
• dnes má JYSK více než 100
obchodů v Dánsku a 2 800
celosvětově
• první obchod v Praze byl otevřen
v roce 2003, v Trenčíně v roce
2006
• ve 134 prodejnách pracuje 1 040
zaměstnanců věkového průměru
32 let
Honzo, buzzwordy se to v personalistice jen hemží. Co pro vás znamená sousloví
Employer Branding?
Určitě to není heslo nebo statement. Jsou to skutečné věci, které stojí za to
zdůraznit a které mají plný obsah. Employer Branding je to, proč pracovat v JYSKu.
My například z průzkumů mezi zaměstnanci víme, že si naši lidé nejvíce váží
malých týmů na prodejnách, že jsou v nich šťastní. A rozhodujícím faktorem
sehraných part, ve kterých práce lidí baví, jsou manažeři, kteří mají opravdový
zájem o své lidi. Employer Branding se může odehrávat také doma, na pohovce,
když se lidé spolu baví a někdo řekne, že pracuje v JYSKu na prodejně, kde mají
skvělou partu.

JYSK Employer Value Proposition – Employee Promises; zdroj: https://gojysk.com/en/
Chcete se stát „první volbou zaměstnanců v retailu“. Jaký na to máte recept kromě
sehraných part?
Jsou to především kariérní příležitosti a rozvoj. Nechci, aby to teď znělo jako klišé,
protože kariérní příležitosti a rozvoj nabízí každá druhá firma. Jenže málokterá
firma to skutečně umí. V JYSKu máme propracovaný systém, kvartálně hodnotíme
každého zaměstnance a bavíme se o jednotlivcích do velkého detailu. Zajímá nás
jejich výkon a prostor pro rozvoj. Díky tomu, že máme nástroje, které odhalují
potenciál, dostávají u nás šanci lidé bez zkušeností s touhou vést. A my jsme
odvážní natolik, že sázíme na tygry a pak děláme v rámci rozvojových programů
všechno proto, abychom jim dodali kompetence. Podle nás je lepší krotit tygry,
než kopat osly do zadku. A cestou kvartálních hodnocení si sami vytváříme tlak na
fluktuaci, protože víme, že zhruba polovina těch nejhorších to u nás nezvládne.

Zdroj: Strategie JYSK na jedné stránce; https://gojysk.com/en/news/new-posters-same-jysk

To mě přivádí k otázce, jak vybíráte správné lidi do týmu?
Globálně používáme identifikaci profilů podle diagnostiky DISC. Každého
kandidáta testujeme, včetně interních lidí. Chceme lidi dominantní, rozhodné,
rychlé, komunikátory, přesvědčivé, motivující, kteří jsou schopni strhnout ostatní
lidi. Když se například objeví kandidát na roli vedoucího, který je mírný, vyhýbá se
konfliktům, je spolehlivý, obětavý, přesný, víme, že to je ideální kandidát pro
jiného zaměstnavatele.
A tohle testování uchazečů používáte i v době, kdy je na trhu tak málo volných lidí?
Je to ohromně náročné. Ve Vyškově jsme například raději neměli 7 měsíců
vedoucího, než jsme vybrali toho pravého. Náročné období bez vedoucího
prodejny pokryla schopná regionální manažerka. No a pak budujeme
zastupitelnost; na každé prodejně chceme mít jednoho až dva talentované
zaměstnance, kteří mají potenciál postoupit na vedoucí pozici. Talent
identifikujeme přes tři kritéria potenciálu: 1) je schopen pracovat přes lidi, 2) je
proaktivní – chodí a řeší věci sám a 3) řeší problémy s předstihem. Tohle u lidí
hledáme. Mnozí nemají ideální profily ve všech třech kritériích. S těmi pak
pracujeme v talent programech pro prodavače, které připravujeme na roli
zástupce, nebo manažera prodejny.
Všechno však začíná tím, že dokážete získat dostatečný počet správných
kandidátů – nových zaměstnanců. Jakými cestami na to jdete?
Používáme nově náborovou platformu SmartRecruiters, dříve jsme používali SAP.
Máme chytré inzeráty, s textací optimalizovanou na SEO, které vyskakují na první
stránce. Aktuálně například máme průměrně 28 uchazečů na jednu volnou
pracovní pozici, což hodnotím jako velmi dobré. A SmartRecruiters se dá používat
i jako mobilní aplikace, do které se kandidáti nemusí složitě přihlašovat, stačí ji
spustit, životopis se pak dá vložit přes LinkedIn nebo Facebook. Dostali jsme se
tak kandidátům do kapes.
Chodíme také na veletrhy práce, ze kterých sice kandidáti nejsou, ale jsou dobré
pro povědomí o JYSK. Začali jsme chodit přednášet do škol. Chceme studentům
ukázat, že práce v retailu stojí za to, že máme co nabídnout. Zatím nejsme úplně
silní v tom, jak předat naše poselství celému trhu, jak představit firmu se vším
všudy navenek. Na tom budeme nyní pracovat.

Kromě rozvoje potenciálu, jak pracujete s lidmi a udržujete je stále zapálené?
Děláme všechno proto, aby lidé věděli, že dělají v prostředí, kde talent nezanikne
a looser se neschová. Rozhodující je, že naši manažeři mají zájem o rozvoj svých
lidí. Máme taky například soutěž o JYSK influencera. Naposledy to vyhrál kluk,
který pak dva týdny jezdil Mercedesem našeho generálního ředitele. Zavedli jsme
uzavřenou facebookovou skupinu, na které zaměstnanci spolu sami komunikují.
Do této skupiny se již zapojilo 880 lidí z 1 100 zaměstnanců v ČR/SR. Máme také
recognition program – Klub posedlých prodejem. Ten uděluje zlaté, stříbrné a
bronzové odznaky nejlepším prodavačům. A mít odznak je prestižní záležitost.
Rozjeli jsme Matracovou ligu, vítězná prodejna si na konci roku odnese 150 tisíc
korun.
Naše úsilí se pak odráží ve fluktuaci vedoucích prodejen, která se pohybuje okolo
10 % oproti fluktuaci prodavačů, která je násobně vyšší. V minulém roce se nám
podařilo snížit fluktuaci o 9 %, i když situace na trhu pořád není pro
zaměstnavatele příznivá.
Honzo, díky za rozhovor a ať se vám daří.

Ještě jsme si povídali další hodinu. Honza (na fotografii výše) říkal, proč ho práce
v JYSK stále baví, i když už je na palubě přes 11 let. Uváděl management, který má
zájem o věci, dění ve firmě, člověka. Podle jeho názoru například neexistují ve
firmě reporty, které by se nečetly, se kterými by se nepracovalo. Za pozitivní
považuje také tlak z Dánska, který dělá z HR týmu silného tvůrce firemní strategie.
No prostě to nebude náhoda, že Dánům stačí jedno slovo pro radost z práce
– arbejdsglæde.

JAK SE NAPLNILO MÝCH 5 PREDIKCÍ PRO ROK 2019?
Na konci minulého roku jsem tvrdil: „Rok 2019 bude v oblasti Employer Brandingu
ve znamení tvorby smysluplné práce v pečujícím prostředí. Firmy se zaměří na
větší srozumitelnost, sepíší odkud, kam a proč jdou, zrevidují své klíčové firemní
hodnoty, budou investovat do rozvoje manažerů, kteří stojí za vytvářením
pečujícího prostředí, budou ladit rozhraní a dělat jasno v zodpovědnostech
jednotlivých týmů. A v neposlední řadě zvýší individuální péči o své zaměstnance.“
Přes prst mi vychází, že jsem se trefil z cca 60 %. Takže za mě dobrý. Konkrétně
jsem predikoval tyto trendy:
1. POKUSY O VŠELIJAKÉ MOTIVOVÁNÍ –> TVORBA SMYSLUPLNÉ PRÁCE
Tohle se fakt začalo dít! Zejména ve druhé polovině roku se nám ozvala spousta
firem, které chtěly pomoct s vytvářením smysluplné práce v pečujícím prostředí.
2. ZBOŽNÁ PŘÁNÍ NA NÁSTĚNKÁCH –> ZACHYCENÍ KLÍČOVÝCH HODNOT
Podobně jako první bod. Firmy, které řeší motivaci lidí smysluplnou prací,
nemohou nadále tolerovat nežité firemní hodnoty visící na nástěnkách.
Redefinice hodnot se rozjela naplno.
3. STAROST O HMOTNÉ ZAJIŠTĚNÍ –> ZAMĚŘENÍ SE NA PEČUJÍCÍ PROSTŘEDÍ
Tady si nejsem jist. Myslím, že tohle ještě chvíli potrvá, než firmy přestanou měřit
spokojenost a připravovat akční plány k nápravě zjištěných slabých stránek a
začnou rozvíjet své manažery.
4. CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY –> CORPORATE EMPLOYEE
RESPONSIBILITY
Až teprve v listopadu jsem slyšel z úst HR ředitele IBM ČR „posouváme se od
zadávání úkolu k porozumění zpracovateli úkolu“. Signály by tady byly, jinak je to
ale hudba budoucnosti.

5. RUŠENÍ FIREMNÍCH OD-DĚLENÍ –> SLAĎOVÁNÍ TÝMŮ (KMENŮ)
Ano, i ne. Myslel jsem si, že bude docházet k rušení firemních od-dělení a jejich
postupnému nahrazování spolupracujícími týmy rychleji. Tak to zase ne. Ale začaly
se slaďovat řídící týmy.
CO SE BUDE DÍT V ROCE 2020?
Jako v předchozích letech čtu mezi řádky, spojuji nejrůznější signály, informace,
zážitky a diskuse z českého a slovenského trhu práce, sleduji pokroky a počiny
inspirativních firem [stáhněte si Sborník Inspirativních počinů 2019], leštím
křišťálovou kouli. Slouží mi věrně už přes dvacet let. Zahraniční trendy v Employer
Brandingu výrazně odmocňuji. Jednak nejsou relevantní pro střední Evropu,
druhak se často zaměřují na komunikaci současného stavu bez ambice jakkoli
firmy měnit a formovat.
Jakých 5 trendů se projeví v příštím roce?

1. TVORBA NÁSTĚNEK –> SLAĎOVÁNÍ ŘÍDÍCÍCH TÝMŮ
Možná i vy jste ve firmě zažili situaci, kdy se management snaží „polepit plakáty“
s novou vizí a firemními hodnotami všechny chodby a toalety. A pak kolem nich
lidi ve firmě chodí, čtou si je a nevěřícně kroutí hlavami. Nerozumí jim. Nedávají
jim smysl. Neví, jak se mají projevit v jejich práci, v práci jejich týmů, v plánu na
příští rok. Nedivím se. Mnohdy jsou to bezobsažná prohlášení, navíc upravená
textaři, kterým ani samotný management nevěří a které není hlavně připraven
realizovat. Takové strategie vznikají mnohdy v řídícím týmu, ve kterém si jeho
členové nevěří, hrají své hry, brání své pozice a ego a rozhodně nesledují společný
cíl.
V roce 2020 vyplavou tyto dysfunkce na povrch naplno. Bude to tím, jak se mění
nálada na trhu. Bude potřeba přijít s něčím, co lidi (zaměstnance) povzbudí, co jim
ukáže další cestu. Co jiného by to mělo být než naprostá jasnost úmyslů a plánů,
srozumitelnost vytvořená prostřednictvím odpovědí na 6 klíčových otázek.
Ředitelé, kteří se věnují svému seberozvoji, budou připraveni se svými týmy
vykročit k většímu souznění prostřednictvím odstranění dysfunkcí, které brilantně
popsal v knize 5 příčin selhávání týmů Patrick Lencioni. Vše začíná u absence
důvěry a strachu z konfliktů, pokračuje přes nedostatek odhodlání a vyhýbání se
zodpovědnosti a končí u lhostejnosti k výsledkům.

2. REALIZAČNÍ PLÁNOVÁNÍ –> STRATEGICKÉ MYŠLENÍ
Požáry v byznysu hoří neustále. Velké, střední i malé, pořád dokola. Mnoho
řídících týmů tomu naprosto podléhá a hasí a hasí. Koukají se maximálně na konec
roku, někdy jen na konec nejbližšího kvartálu. Jsou zabředlé v operativě a
veškerou energii pálí na aktivity, které budou realizovat v nejbližších dnech a
týdnech. Vytvářejí akční a taktické plány na uhašení největších požárů, aby
dosáhly rychlých výsledků. Jeden požár uhasí a spěchají k dalšímu, který se
mezitím rozhoří. Věnují se naplno realizačnímu plánování. A lidé často nevidí
světlo na konci tunelu, na konci dalšího kvartálu, pomalu ztrácejí naději, jsou
unavení. Nekonečné hašení jim energii do žil nenalévá.
V roce 2020 se země zatřese, automotive byznys ubere plyn, což se s časovým
odstupem projeví i v dalších oborech. Lidé uvnitř firem znejistí a budou chtít
vědět, že budoucnost jejich firmy má někdo pevně v rukou. Potřeba vytvoření
dlouhodobé vize (5, 10, 15 let) se stane pro mnoho firem naléhavou záležitostí.
Samozřejmě nemám na mysli dobře znějící vize, dobré tak akorát do výročních
zpráv a firemních publikací s parciálním lakem. Mám na mysli dlouhodobé mety,
které se dále rozpadnou do střednědobých (3–5 let), ročních a kvartálních cílů po
jednotlivých týmech. Mimochodem, velmi dobrý článek k tomuto tématu
s názvem Many Strategie Fail Because They Aren’t Actually Strategies nedávno
otiskli v Harvard Business Review.

3. KAMARÁDSKÁ KULTURA –> KULTURA ZODPOVĚDNOSTI
Velmi pravděpodobně jste už někdy pracovali ve firmě, ve které se lidi plácají po
ramenech, chodí spolu na pivo, ale firma ne a ne se pohnout dál. V takové firmě
sice vznikají nové projekty, inovace a strategie pro nové trhy, ale jen málo z nich
končí novým produktem na regálech nebo viditelnou změnou uvnitř firmy.
Problémy se sice pojmenovávají, ale dlouhodobě neřeší. Je vám to povědomé?
Kultura si dává strategii k obědu, prohlásil kdysi management guru Peter Drucker,
než se po chvíli opravil na Kultura si dává strategii (už) ke snídani. A měl recht.
Sebelepší strategie, nové produkty, interní procesy se ve firmě, ve které nikdo za
nic nezodpovídá, anebo jen tak na oko, do života nedostávají.
V roce 2020 to budou firmy chtít změnit. Uvědomí si, že kamarádění je sice fajn
věc, ale bez kultury zodpovědnosti výsledky nepřijdou. A zodpovědnost uvnitř
firem můžeme rozdělit na odpovědnost (accountibility) a ručitelství
(responsibility). Rozdíl spočívá v tom, že ručitelství lze sdílet, zatímco
odpovědnost ne. Být odpovědný znamená nejen za něco ručit, ale v konečném
důsledku být také odpovědný za své činy. Protože ve firmách existují jednak
funkce jako obchod, marketing, finance, za které někdo zodpovídá, ale potom
také procesy, které běží ve firmách skrze tyto funkce jako například vývoj, interní
komunikace, zavádění nových produktů, za které někdo (projektově) ručí. Když
nebude vyjasněno, kdo za co zodpovídá a kdo za co ručí, nebudou přiřazena
správná kápeíčka, strategie budou dále končit na papíře.

EMPLOYER BRANDING V CR: TOP 2019 & TRENDY 2020

EMPLOYER BRANDING V CR: TOP 2019 & TRENDY 2020

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a EMPLOYER BRANDING V CR: TOP 2019 & TRENDY 2020

Similar a EMPLOYER BRANDING V CR: TOP 2019 & TRENDY 2020 (20)

Más de Petr Hovorka

Más de Petr Hovorka (18)

EMPLOYER BRANDING V CR: TOP 2019 & TRENDY 2020