La Pianificazione come processo utile al miglioramento della gestione finanziaria aziendale

1. La Pianificazione Finanziaria
La Pianificazione come processo utile al miglioramento della gestione finanziaria aziendale
Emilio

2. Pianificazione finanziaria
Come abbiamo visto la figura del tesoriere, si pone assolutamente al centro
della gestione finanziaria aziendale.
Per tale motivo si rende necessaria una serie di analisi: posizioni finanziarie
specifiche, analisi andamentali, analisi di esborsi o incassi (movimenti
bancari) e previsioni di cassa.
Andremo ad analizzare il punto relativo alle previsioni di cassa, tenendo ben
presente che ogni genere di scelta di una società nel tempo si tramuterà in
esborso o incasso e più in generale in un movimento di cassa.

3. Pianificazione finanziaria
La finalità principale delle analisi finanziarie a preventivo siano esse di breve,
medio o lungo termine, riguarda il reperimento di informazioni utili al
miglioramento della gestione aziendale; ma soprattutto dei risultati della
gestione finanziaria.
Una buona previsione dei flussi finanziari futuri permette di conoscere in
anticipo la fattibilità dei vari obiettivi aziendali, ma non solo: attraverso
l’analisi dei flussi di cassa si può controllare se nel breve termine il livello di
affidamenti bancari a disposizione dell’azienda sono sufficienti.
In riferimento al medio e lungo termine invece, una buona pianificazione
finanziaria permette di capire se l’azienda sarà in grado di sostenere la
copertura finanziaria delle operazioni previste nella strategia societaria, ma
anche di ottimizzare la propria struttura e tipologia delle fonti di
finanziamento, dirigendo le scelte su debiti oppure equity.

4. Pianificazione finanziaria
Storicamente la principale caratteristica delle aziende italiane è quella di
utilizzare un indebitamento a breve termine.
Questo rende molto importante, per la tesoreria, agire in modo anticipato per
evitare di trovarsi in balìa del mercato finanziario e commerciale.
La pianificazione a breve e brevissimo termine ne è lo strumento principale.
Parte essenziale della pianificazione è anche l’analisi a consuntivo dei dati
elaborati. L’osservazione appunto dei dati a posteriori permette un maggior
controllo anche e soprattutto su eventuali ciclicità che spesso il budget
finanziario, condizionato inevitabilmente dal budget economico, non mette in
evidenza; il controllo dei risultati ottenuti confrontati con quelli previsti
permette di aggiustare assunti di base tendendo all’ottimizzazione della
previsione futura.

5. Pianificazione finanziaria
Oltre a motivazioni di carattere interno, la previsione di cassa può essere
considerata un valido alleato nel miglioramento del nostro rating e, più in
generale della visione verso l’esterno della nostra società.
Utilizzare la previsione come mezzo di comunicazione verso gli istituti bancari
di relazione può aiutare a dare una visione più corretta e a migliorare appunto
il rating, il costo del denaro.
Pianificare è da considerarsi quindi anche un metodo per approfondire le
informazioni qualitative richieste dal rapporto banca/impresa.

6. Pianificazione finanziaria
La pianificazione, come tutte le attività societarie, ha un contesto di
riferimento ben definito che prende il via dalla gestione economica per poi
sfociare nella gestione finanziaria aziendale.
La struttura organizzativa finanziaria è caratterizzata da diverse aree:
Finanza straordinaria
• fusioni & acquisizioni (M&A);
• dismissioni;
• quotazioni in borsa;
• project financing;
• ristrutturazioni;

7. Pianificazione finanziaria
Finanza strategica
• pianificazione finanziaria di medio-lungo termine;
• gestione della struttura patrimoniale;
• controllo finanziario;
• relazione con investitori e istituzioni finanziarie
Tesoreria
• preventivazione dei flussi a breve;
• gestione della dinamica finanziaria di breve periodo;
• gestione dei rapporti bancari;
• gestione della tesoreria di gruppo

8. Pianificazione finanziaria
Rischi finanziari:
• financial risk exposure;
• gestione del rischio cambio;
• gestione del rischio liquidità;
• gestione del rischio tasso;
• gestione del rischio materie prime;
• gestione integrata dei rischi

9. Pianificazione finanziaria
Nelle piccole e medie aziende, esiste un’ulteriore complicazione nel già difficile
compito di previsione: la definizione dei compiti precisi: quali sono i compiti
delle singole figure professionali finanziarie?
Il primo e forse più importante obiettivo da porsi nell’organizzazione
preventiva è appunto quella di stabilire da subito i compiti.

10. Pianificazione finanziaria
• Il tesoriere ha chiaramente il compito di elaborare il preventivo di tesoreria
a brevissimo periodo, di lavorare su pianificazione di breve periodo e sul
cash flow forecast.
• Il direttore finanziario, invece, ha normalmente la responsabilità della
pianificazione di medio periodo, di lungo periodo e del budget finanziario.
Molto spesso le funzioni del tesoriere e del direttore finanziario si incrociano,
mettendo fianco a fianco i due operatori di riferimento e trasformando i
compiti di entrambi in collaborazioni.
Ne esce che la tesoreria in molti casi, soprattutto in piccole e medie aziende,
deve occuparsi anche della pianificazione di medio e lungo periodo, con
difficoltà che si acutizzano a seconda della complessità del business in cui si
opera.

11. Struttura sistema di pianificazione
finanziaria

12. Aree di competenza della tesoreria

13. Logiche operative
La crescita professionale della figura del tesoriere ha imposto anche la
definizione di logiche operative inerenti non solo alla gestione quotidiana, ma
anche a tutti i flussi che vanno a condizionare in qualche modo l’andamento
della situazione finanziaria aziendale.
Tra queste forse la più importante risulta essere la gestione operativa della
pianificazione.
La base di analisi sulle logiche operative della pianificazione è innanzitutto la
definizione delle caratteristiche dei vari tipi di strumenti utilizzati.

14. Logiche operative

15. Business plan
Si tratta di un piano pluriennale che non si limita a mostrare il flusso
monetario sviluppato nell’arco temporale analizzato, ma va oltre descrivendo
agli interlocutori la visione futura dell’azienda e del proprio business.
Questo documento solitamente è il primo richiesto dagli istituti finanziari
anche se molto probabilmente è quello con minori informazioni specifiche
perché basato su assunti che potrebbero non avverarsi e quindi creare
importanti differenze sulle proiezioni pluriennali.
È uno strumento di medio e lungo termine, il suo orizzonte temporale di
riferimento normalmente copre tre o cinque anni, ma può raggiungere anche i
sette anni.
Il livello di dettaglio è basato sull’anno solare (o di esercizio) e viene rivisto e
rielaborato ogni anno tenendo in considerazione l’andamento di mercato, il
budget economico previsionale e il consuntivo economico-finanziario.

16. Budget finanziario
Riducendo la durata di analisi, si passa al budget finanziario, naturale evoluzione
del budget economico normalmente elaborato all’interno delle aziende.
Si tratta infatti della trasformazione in flussi finanziari dei dati economici
derivanti appunto dal budget economico. Tale tipologia di report fornisce
indicazioni importanti e sufficientemente attendibili in quanto legato ad un lasso
temporale limitato all’anno solare (o di esercizio).
Questa reportistica ha la caratteristica di poter essere rivista ad ogni variazione
del budget economico. Solitamente le piccole e medie aziende analizzano dati a
consuntivo ogni tre o sei mesi, pertanto, ad ogni rilevazione di delta o meglio
rivisitazione del budget economico, si operano accorgimenti e correzioni volte a
rendere sempre più affidabile la previsione entro il periodo preso in esame.
Il dettaglio temporale di riferimento è il mese e quindi avremo un prospetto che
indica l’andamento dell’anno solare, frazionato in mesi. Il budget finanziario,
differentemente dal business plan, può fornire direttive chiare su linee di
affidamento, oppure su periodi limitati di tensione finanziaria.

17. Consuntivo finanziario
La parte più complicata delle operazioni di pianificazione è la determinazione del
consuntivo finanziario.
In prima battuta, l’analisi a consuntivo fornisce informazioni sul cosa abbiamo
fatto e le statistiche sulle operazioni che facciamo in determinati periodi.
La parte difficile però è incrociare questi dati con quelli che provengono dal budget
economico. In effetti, la mancata realizzazione dei movimenti finanziari previsti
può essere determinata da diversi fattori: uno dei più probabili è, per esempio, il
mancato incasso di crediti, oppure un anticipato pagamento di debiti.
L’effetto dal lato contabile non è visibile, anzi le performance economiche previste
sono state rispettate, ma quelle finanziarie non sempre.
Perciò determinare quali siano gli esborsi finanziari e se questi siano legati a
movimenti economici dell’esercizio in corso oppure a quello precedente, è
un’importante base di partenza per un’analisi corretta delle logiche di valutazione
finanziaria aziendale.

18. Cash flow forecast
È la naturale evoluzione del budget finanziario. Si tratta di un prospetto che
prende come base di partenza il budget economico e un lasso temporale di un
anno solare. Il prospetto elaborato in partenza coincide con il budget
finanziario.
La differenza si può notare con il passare del tempo o meglio dei mesi. Il
dettaglio di riferimento per questa reportistica è mensile, pertanto con le
stesse caratteristiche.
Ogni mese solitamente il cash flow forecast, viene rivisto alla luce del
consuntivo rilevato per i mesi passati generando variazioni sulle previsioni.
Questo strumento assume grande importanza in quanto combinato con il
budget finanziario permette un flusso costante di informazione tra la
tesoreria, la direzione finanziaria e la gestione economica aziendale.

19. Cash flow previsionale
Diminuendo il periodo temporale di analisi, abbiamo il cash flow previsionale.
La prima grande differenza rispetto ai report precedenti è la tipologia di
informazioni che andiamo ad utilizzare. Questa visione, infatti, si basa su
informazioni derivanti da uffici interni e soprattutto si basa sul metodo diretto.
Abbiamo così un flusso di incassi previsti che nasce dallo scadenziario clienti e che
tiene in considerazione la dilazione di pagamento e di eventuali ritardi strutturali,
e da uno scadenziario fornitori anch’esso derivante da fatture, ordini normalizzati
alle rispettive condizioni di pagamento.
A questi flussi attivi e passivi si vanno a sommare le informazioni legate ad esborsi
non derivanti da operazioni commerciali, come ad esempio il pagamento di
imposte, gli eventuali rimborsi di medio termine, gli interessi passivi o attivi, etc.
Il periodo temporale di analisi solitamente è 3 mesi e l’elaborazione viene rivista
ogni 10 gg circa.
Utilizzando questo prospetto avremo la possibilità di gestire un orizzonte
temporale sufficientemente largo da permetterci manovre correttive nel caso si
rendessero necessarie.

20. Preventivo di tesoreria
Il preventivo di tesoreria è una operazione fatta giornalmente e anzi più volte
al giorno dal tesoriere.
Volto al controllo dei saldi disponibili, il preventivo analizza i movimenti
finanziari non più basandosi su saldi mensili cumulativi, ma prendendo in
esame i saldi suddivisi per banca e per data valuta.
L’arco temporale di analisi è limitato ad una settimana e l’unità di misura è
giornaliera.
Il controllo costante della situazione banche giornaliera sezionata per istituto
di credito e per data valuta è alla base di una corretta gestione finanziaria e
permette l’ottimizzazione dei flussi ma anche la riduzione degli oneri
finanziari e il corretto utilizzo delle linee di affidamento.

21. Orizzonte temporale degli strumenti

22. La pianificazione finanziaria
Tutti gli strumenti della pianificazione hanno caratteristiche specifiche a
seconda dell’obiettivo che si vuole raggiungere nell’arco temporale. Volendo
suddividerli per macro aree possiamo riconoscere le seguenti:
• la preventivazione finanziaria: è relativa alle scelte della gestione operativa
a breve e brevissimo termine, parliamo di previsioni settimanali, mensili o
trimestrali. Questo tipo di pianificazione ha la finalità di supportare la
manovra di tesoreria e la scelta ottimale degli strumenti di finanza
operativa.
• la programmazione finanziaria: quella parte di pianificazione relativa alle
scelte della gestione operativa in un arco annuale.
• la pianificazione strategica: si tratta di quella tipologia di preventivo legato
a decisioni con orizzonte temporale più lontano, solitamente tre o cinque
anni ed è rivolta a considerazioni di carattere strategico collegate allo
sviluppo aziendale.

23. La pianificazione strategica
È di fatto il contenitore di tutti gli strumenti dedicati alla pianificazione di
medio e lungo termine.
È comunemente e in modo riduttivo chiamato “business plan”.
In realtà il piano pluriennale nella sua forma più completa può essere scisso
in tre diversi blocchi che se analizzati separatamente, possono fornire
informazioni differenti a seconda degli obiettivi posti all’azienda.

24. La pianificazione strategica

25. La pianificazione strategica
Project memorandum
Si tratta di definire quella che è l’idea di sviluppo aziendale (o di mantenimento
del business in periodi di tensione), la definizione degli obiettivi da raggiungere
nell’arco temporale sotto esame, la scelta delle strategia e l’individuazione delle
azioni da intraprende nei diversi momenti.
Una volta definiti questi punti rimane da chiarire in sede di analisi se sussistono
le condizioni di mercato e le potenzialità aziendali per portare a termine il
progetto.
Il fine ultimo della pianificazione però è la determinazione dei flussi finanziari
attesi, pertanto, da un piano strategico di carattere meramente commerciale e
industriale si deve procedere al controllo della realizzabilità in termini economico
finanziari.
Si passa quindi alla decodifica in flussi di cassa dell’idea imprenditoriale su base
pluriennale, per fare questo si procederà con la preparazione del piano economico
finanziario pluriennale.

26. La pianificazione strategica
Piano economico finanziario pluriennale
L’analisi quantitativa si basa sul metodo indiretto, e restituisce nella
reportistica macro numeri che solitamente sono dettagliati in modo annuale.
Importante è il controllo delle realizzabilità dal punto di vista finanziario
passando dalla verifica delle disponibilità finanziarie alla definizione della
redditività che si dovrà verificare in futuro per poter raggiungere gli obiettivi
posti nel Piano Industriale.
Una volta ottenuti i risultati a queste analisi si potrà affiancare la definizione
della struttura finanziaria adeguata o l’ipotesi della necessità di attingere a
fonti di finanziamento diverse da quelle consuete.
Questa che abbiamo visto fino ad ora, cioè il piano industriale insieme al piano
economico finanziario, è normalmente chiamato business plan.

27. La pianificazione strategica
Piani operativi
Se intendiamo ottenere un’elaborazione più completa, possiamo aggiungere a
quanto descritto fino ad ora un report sui Piani Operativi aziendali.
L’espressione dei piani operativi permette una conoscenza quasi capillare
sull’idea imprenditoriale e sulle particolari situazioni in cui ci si potrebbe
trovare.
Si renderà quindi necessaria la definizione e la conseguente redazione di tutte
le tipologie di piani operativi (ad es. Piano investimenti o sviluppo delle
risorse).
Il completamento di questo ultimo stadio è la simulazione di Stress Analysis,
ipotizzando scenari diversi per poter definire a priori eventuali scelte
correttive da intraprendere in corsa.

28. Obiettivi della pianificazione a medio
La Pianificazione in genere ha come obiettivo centrale la conoscenza di ciò che
accadrà, con un anticipo sufficiente a permetterci di prendere decisioni atte al
controllo delle situazioni e degli scenari che possono mettere in difficoltà
l’azienda in tutto il suo contesto.
La pianificazione di medio e lungo termine ha caratteristiche sostanzialmente
diverse da quella di breve periodo. La logica di quest’ultima è sostanzialmente
finanziare investimenti e quindi fabbisogni di lungo periodo.
Uno degli obiettivi è l’ottimizzazione del costo medio del capitale impiegato.
Questa tipologia di pianificazione è frequentemente utilizzata da istituti
finanziari per la concessione di credito strutturato, a fronte del quale molto
spesso vengono richieste garanzie di performance chiamate covenants.
Questi indicatori sono generalmente legati a valori finanziari, che devono
essere rispettati a scadenze ben definite.

29. Obiettivi della pianificazione a medio
Focalizzandoci sugli obiettivi, possiamo identificare due macro aree:
• obiettivi esterni:
sono quelli rivolti a interlocutori esterni all’azienda e che quindi hanno interesse ad
una visione globale per motivi di business o di condivisione di scelte.
• obiettivi interni:
sono legati al management e alle scelte aziendali più caratteristiche.

30. Obiettivi esterni
Sviluppo di partnership con investitori o controparti finanziarie:
ogni qualvolta si abbia a che fare con istituti bancari, viene richiesto un business
plan che dia una chiara informazione di quelli che sono gli sviluppi commerciali e
finanziari della società. Lo stesso discorso vale quando si verifica la necessità di
coinvolgere altri finanziatori o investitori che per ovvi motivi, necessitano di una
visione più a lungo termine delle strategie aziendali;
Operazioni di finanza straordinaria:
contempla a titolo esemplificativo la ristrutturazione di un debito importante e
quindi la richiesta di un finanziamento a medio o lungo termine, ma anche
l’acquisizione di rami aziendali o addirittura di società;
Miglioramento della comunicazione verso l’esterno:
un valore aggiunto è l’utilizzo della pianificazione come mezzo di comunicazione
verso l’esterno, soprattutto con gli istituti finanziari che, ricevendo reportistica
dedicata alle attività finanziarie, arrivano a migliorare la valutazione qualitativa
della società e di rimando il rating stesso e conseguentemente le condizioni.

31. Obiettivi interni
Focalizzazione del processo decisionale Strategico:
si tratta di una esigenza sempre presente in società soprattutto medio piccole che necessitano
di una sempre maggiore organizzazione;
Supporto al processo di gestione dei rischi aziendali:
Il rischio cambio, il rischio tasso e il rischio liquidità sono fattori importanti da gestire alla
luce di informazioni previsionali;
Valutazioni di convenienza economica su investimenti:
è scontato che in caso di investimenti, anche di grande entità, sia importante basare ogni tipo
di valutazione sulla convenienza, ma anche sulla sostenibilità nel tempo;
Controllo sul flusso informativo interno:
L’attendibilità di un prospetto previsionale è sicuramente data dalle capacità predittive di
colui che lo prepara , ma anche dalle caratteristiche aziendali e dal flusso di informazioni che
deriva dalle altre aree di business. Il controllo a consuntivo permette di capire quanto ogni
specifica area fornisca dati attendibili e/o rispetti regole e procedure interne, per la
definizione dei flussi di cassa previsti.

32. Bibliografia
*L’analisi di Bilancio, F.Giunta e M.Pisani
*Il controllo della liquidità nelle PMI, F.Manca
*Cash Management e Gestione Tesoreria, il sole 24ore

33. Trasforma le tue competenze