Le KPI per l'analisi delle performance aziendali per il governo d'impresa

1. Le Performance Aziendali
Le KPI per l'analisi delle performance aziendali per il governo d'impresa
Emilio

2. Il concetto di performance è evanescente, in quanto assume
accezioni differenti in differenti contesti, anche all’interno dei
confini aziendali
Un’impresa performante è un’impresa che riesce
efficacemente a raggiungere i suoi obiettivi.
L’aggettivo “performante” esprime l’attitudine, la capacità
dell’impresa di perseguire gli obiettivi aziendali.
Performance e Pianificazione

3. Performance e Pianificazione
Le tre E della performance:
I. EFFICACIA
ovvero la capacità di conseguire gli obiettivi prestabiliti
II. EFFICIENZA
ovvero l’attitudine a massimizzare il rapporto tra input ed output
III. ECONOMICITA’
ovvero la capacità di ottenere le informazioni di input alle
condizioni più
favorevoli

4. La pianificazione è una regola generale per qualsiasi attività, dal
lancio di un nuovo prodotto, all’ingresso su un nuovo mercato, alla
gestione corrente del business nei mercati di presenza
tradizionalmente presidiati.
Ma non per questo è una pratica così diffusa, soprattutto al decrescere
della dimensione aziendale.
Si tratta di un processo oneroso, che consuma quella risorsa scarsa che
è il tempo, a fronte di vantaggi non sempre chiari e che si manifestano
in tempi medio-lunghi.
Performance e Pianificazione

5. 1. disporre di una fonte di informazioni strutturata, accessibile e
aggiornata.
• imparare dall’esperienza che, in quanto scritta, lascia meno spazi a pregiudizi e sensazioni che spesso guidano
le decisioni.
2. conoscere significa ridurre il rischio di decisioni sbagliate.
• E’ importante avere un deposito di informazioni e mantenerlo aggiornato. E’ necessario conoscere le
informazioni base sui mercati target, informazioni senza le quali la scelta del mercato assomiglia ad una
scommessa piuttosto che ad una ragionata decisione strategica.
3. muoversi per tentativi può esporre l’azienda a rischi e inconvenienti
anche molto costosi.
• valutato correttamente il potenziale di un determinato mercato, date certe condizioni di prezzi e di redditività,
cercherò di sviluppare quello che meglio concilia volumi e margini, considerando anche gli investimenti che
quest’attività richiede.
4. allocare risorse scarse ai mercati/clienti con maggior potenziale di
ritorni.
• le risorse disponibili, per definizione, sono limitate. Sia il tempo delle persone, sia i danari che posso investire
per presidiare, sviluppare i mercati o conquistarne di nuovi sono un vincolo di cui tener conto. Diventa
pertanto necessario poter scegliere su basi razionali in quale direzione andare e quali azioni privilegiare.
Performance e Pianificazione

6. Si tratta di quattro fasi, consecutive e cicliche, da cui deriva la struttura di un
piano aziendale.
Analisi
StrategicaEsecutiva
Controlling
Performance e Pianificazione

7. Gli indicatori sono informazioni critiche, sintetiche, significative e prioritarie che permettono di misurare
l’andamento aziendale nei suoi più svariati aspetti.
• Sono informazioni critiche, in quanto su di esse il management opera le proprie scelte;
• Sono informazioni sintetiche, perché espresse da una variabile semplice o composta (es. tempo,
fatturato x addetto, etc.);
• Sono significative, in quando ben rappresentano i fenomeni aziendali alle quali si riferiscono;
• Sono prioritarie, per la loro natura irrinunciabile nei cicli di pianificazione e controllo a tutti i livelli
aziendali (strategico, direzionale, operativo);
• Permettono di misurare l’andamento aziendale in quanto sono rappresentate da variabili quantitative o
qualitative comunque confrontabili (es lead time del ciclo ordine-consegna di oggi rispetto a ieri).
Ad ogni indicatore è associata la variabile che ne dà la misura (lead time -> tempo).
Performance e Pianificazione

8. Le performance non possono essere osservate solo da un punto di vista economico-finanziario.
I dati contabili solo in parte rilevano la dimensione strategica della gestione e solo nel medio-lungo
periodo.
Infatti alcuni aspetti strategici importanti come la qualità del prodotto, del servizio, la rapidità della
consegna, il time to market, la customer satisfaction, non hanno impatto immediato sulle rilevazioni
contabili.
Gli indicatori come strumento di rilevazione
delle performance

9. Sono due gli aspetti con i quali possiamo osservare, dal punto di vista strategico, le performance
aziendali:
• Come profili di risultato (non esclusivamente di natura economico/finanziaria).
Questo primo aspetto porta ad identificare un sistema di misure di efficacia, efficienza ed
economicità che, sulla base degli indirizzi strategici e degli obiettivi prestabiliti, sia in grado di
rilevare la capacità dell’impresa di gestire le variabili critiche che stanno alla base del
vantaggio competitivo.
• Come Trend.
L’aspetto temporale conduce ad una visione prospettica che parte dai risultati conseguiti e si
focalizza sulle condizioni di gestione che si proiettano nel futuro e che costituiscono i presupposti per
il mantenimento e il miglioramento delle performance.
Le performance come profili di risultato e
come trend

10. Il sistema di controllo di gestione che punta al successo dell’impresa deve individuare i parametri e
gli obiettivi, e i relativi indicatori, che scaturiscono dall’analisi della sequenza:
fattori critici di successo
aree critiche di gestione
variabili chiave
In tal modo si può creare il giusto collegamento tra la responsabilità di gestione e le variabili critiche
che sta alla base del successo del sistema di gestione.
Individuazione delle variabili chiave per il
successo

11. I risultati conseguiti per il successo di una generica impresa sono di tre tipologie:
Risultati economico-finanziari.
Risultati competitivi.
Risultati sociali.
Concetto di successo dell’impresa

12. Risultati economico-finanziari.
Determinati ricorrendo ai noti indicatori ricavabili dai dati della contabilità generale ed analitica
(indicatori di economicità, redditività, di solidità patrimoniale, di liquidità).
Risultati competitivi.
Si possono esprimere riferendosi ad opportuni indicatori che misurino il “peso” dell’impresa
nell’ambito del sistema competitivo in cui opera.
Risultati sociali.
Riguardano il livello di soddisfazione dei partecipanti (lavoratori dipendenti, proprietari del
capitale di rischio) e il grado di fiducia che l’impresa acquisisce nei confronti degli stakeholders,
dei finanziatori, degli esponenti politici, delle organizzazioni di categoria, delle pubbliche
amministrazioni.
Concetto di successo dell’impresa

13. La valutazione della performance competitiva dell’impresa è il primo passo
per comprendere l’andamento della strategia e lo stato di salute di
un’impresa, essendo il successo competitivo la componente “originaria” su
cui si basa la performance complessiva
La performance competitiva
1. quota di mercato posseduta e la sua evoluzione nel tempo
2. andamento delle vendite
3. tasso di successo tra preventivi effettuati e ordini acquisiti
4. grado di soddisfazione della clientela e la percentuale di reclami
5. tasso di fedeltà della clientela e durata media della relazione con i clienti (turnover dei clienti)
6. immagine percepita dai clienti
7. ………………….

14. Conseguire buone performance sociali implica generare e diffondere valore ai soci di
maggioranza e di minoranza, alla comunità locale, ai fornitori commerciali, alle
banche, ai sindacati ed ai lavoratori, alle associazioni dei consumatori ed ai
consumatori, agli Enti Locali ed alla Pubblica Amministrazione, ai distributori
commerciali
1. grado di soddisfazione dei dipendenti e dei collaboratori
2. livello di turnover, tasso di assenteismo e tasso di frequenza dei conflitti sindacali dei
dipendenti e dei collaboratori, incidenti sul lavoro e rispetto norme sicurezza
3. grado di soddisfazione dei vari portatori di interesse
4. immagine percepita dai portatori di interesse
5. livello di investimenti per iniziative di beneficenza ed a sostegno della comunità,
redazione periodica del bilancio sociale o di altri report di sostenibilità
La performance sociale

15. L’analisi delle performance reddituali e finanziarie delle imprese può essere svolta
con l’ausilio delle tecniche di analisi di bilancio, le quali possiedono componenti di
natura oggettiva.
La performance economico finanziaria
1. indicatori di struttura del capitale e di indebitamento
2. indicatori di redditività
3. indicatori di efficienza e produttività
4. indicatori di sviluppo
5. ………….

16. 1. indicatori di struttura del capitale e di indebitamento 2. indicatori di redditività
3. indicatori di efficienza e produttività 4. indicatori di sviluppo
La performance economico finanziaria

17. Questo indice evidenzia la redditività del capitale netto, ed è dato dal rapporto tra l’utile netto d’esercizio e il
capitale netto che hai messo all’interno dell’iniziativa economica.
Anche questo indice è una percentuale, e indica “quanto rende” il patrimonio netto che i soci hanno messo in
azienda.
Utile netto grandezza Economica
Patrimonio netto grandezza Patrimoniale.
In base a cosa si giudica se il valore del ROE è buono o cattivo?
Dipende da una serie di elementi. Per esempio, oltre che dai dati medi di settore, può dipendere anche
dai rendimenti degli investimenti alternativi. Se acquisti un titolo di Stato (BOT, CCT o altri) e ti rende il 4%,
allora vuol dire che hai fatto bene a investire nel tuo business. Se investi i tuoi soldi in azioni di qualche società
quotata in borsa, e ti danno il 7% hai fatto bene a investire nel tuo business. Se hai acquistato qualche
obbligazione che ti rende il 20%, allora forse hai fatto meglio a comprare l’obbligazione piuttosto che investire
nel tuo business.
ROE

18. Il ROI si calcola facendo il rapporto tra il reddito operativo (o margine operativo netto) e il totale degli
investimenti che hai fatto.
Reddito operativo è una grandezza Economica
Totale degli investimenti è una grandezza Patrimoniale
In base a cosa si giudica se il valore del ROI è buono o cattivo?
Questo dipende da una serie di fattori.
Ad esempio, se operi all’interno di un settore dove il ROI medio è del 10%, allora vuol dire che TU sei molto più
efficiente della media di settore. Al contrario, se operi in un settore in cui il ROI medio è del 24%, allora significa
che c’è qualcosa che devi valutare meglio nella tua organizzazione aziendale.
ROI

19. Indicatore che misura la redditività delle vendite, cioè quanto “rendono”, in termini percentuali, ogni
100 euro di vendite che effettui.
Questo indice è dato dal rapporto tra il reddito operativo e i ricavi di vendita ed è utilissimo per
controllare l’andamento delle operazioni da un periodo all’altro (esempio: da un anno all’altro).
E’ un indice particolarmente importante per determinare la capacità dell’azienda di generare profitti.
E’ un indicatore di efficacia.
Se il tuo ROS è del 9%, significa che ogni 100 euro di vendite che effettui, hai un rendimento di 9
euro.
Anche in questo caso, il ROS deve considerato in base al ROS medio di aziende concorrenti che
operano nel tuo stesso settore.
ROS

20. E’ un indice di “rotazione” che fornisce informazioni su quante volte si “rinnova” il capitale
investito per effetto delle vendite ed è un indicatore di efficienza della gestione.
E’ dato dal rapporto tra i ricavi e il capitale investito.
Ricavi è una grandezza Economica
Capitale investito è una grandezza Patrimoniale
In questo caso non si tratta di una percentuale, ma di un numero normale.
Ovviamente, è preferibile avere valori del CTO quanto più alti possibile.
CAPITAL TURNOVER

21. Il sistema di misurazione e controllo deve avere dei requisiti che gli conferiscono la capacità di
guidare l’impresa verso il conseguimento degli obiettivi di breve, medio e lungo periodo, in
condizioni di efficienza statica e dinamica.
Le principali caratteristiche che questi requisiti devono avere sono quattro:
1. Completezza.
Il sistema è completo perché misura tutte le componenti nelle quali si può suddividere il concetto di valore creato
dall’impresa.
2. Rilevanza.
Il sistema è rilevante perché è strettamente legato ai processi decisionali dell’impresa. Gli indicatori sono rilevanti
se supportano le decisioni nelle aree critiche di gestione, nelle quali si collocano i fenomeni che maggiormente
incidono sulle performance. Devono fornire informazioni riguardo all’individuazione delle alternative di scelta e alla
comprensione dei legami esistenti tra le decisioni prese e il raggiungimento degli obiettivi
Requisiti del sistema di misurazione delle
performance

22. Requisiti del sistema di misurazione delle
performance
3. Flessibilità.
Il sistema è flessibile perché si modifica in funzione delle esigenze, variabili, della misurazione. Negli odierni
contesti produttivi, dominati da condizioni di forte dinamismo e complessità dell’ambiente esterno e delle
strategie d’impresa, i fattori critici di successo e i parametri di misurazione possono cambiare anche in tempi
non lunghi.
4. Comprensibilità.
Il sistema è comprensibile perché è in grado di diffondersi all’interno dell’organizzazione con un linguaggio ed
un livello di dettaglio adeguato alle esigenze degli utenti. In tal modo tutta l’organizzazione ha la
consapevolezza degli obiettivi di performance, delle variabili critiche che la determinano e dei risultati prodotti
da tutte le attività ed i processi realizzati nell’impresa.

23. Le misure degli indicatori si possono riassumere in:
Misure di costo.
Una prima e fondamentale indicazione sull’efficienza dei processi si può ottenere misurando i costi necessari allo
svolgimento delle singole attività e dei processi nel loro complesso.
Misure di tempo.
Il fattore tempo ha assunto una straordinaria importanza come fattore di competizione. Essendo una grandezza misurabile
e diretta (non come i costi che possono avere delle attribuzioni arbitrarie), c’è una grande diffusione delle misure di tempo
nella gestione aziendale. Le misure principali delle performance di tempo sono i “lead time”, cioè i tempi effettivi di
esecuzione del processo. Altre misure di tempo possono essere: time to market; tasso di introduzione di nuovi prodotti;
time to order; tasso di rotazione delle scorte.
Misure di qualità.
Le misure della qualità di esecuzione del processo sono le più variegate e complesse da analizzare. Per un’interpretazione
corretta del sistema di misure è utile distinguere la qualità prodotta (o qualità dei processi) dalla qualità percepita. La
qualità prodotta consiste nell’oggettiva validità ed efficacia dei modi di svolgimento del processo e del suo output, mentre
la qualità percepita può essere definita come la conformità dell’offerta rispetto alle attese del cliente.
Le misure degli indicatori

24. I Key Performance Indicators [KPI] sono una serie di indicatori quali/quantitativi che
misurano i risultati aziendali conseguiti, con riferimento ad aspetti fondamentali come il
conseguimento di una determinata quota di mercato, il raggiungimento di un certo standard
qualitativo, le prestazioni di efficienza, il livello di servizio, il grado di fedeltà della clientela nel
riacquisto.
Dal punto di vista dei KPI, il processo gestionale è un insieme di attività che, utilizzando tutta una
serie di risorse, produce un output in risposta a richieste di servizio.
L’obiettivo è quello di misurare l’intera gamma di prestazioni di un processo, che nel loro insieme
deve quantificare il valore dell’output del processo per il cliente.
I Key Performance Indicator (KPI)

25. Le “voci” specifiche di KPI (Esempio per la logistica: puntualità consegna, numero
resi, numero reclami, costo trasporto, livello di magazzino, unità spedite per addetto,
ecc..)
Le aree a cui appartengono i KPI (Esempio: servizio, qualità, efficienza, risorse, ecc..)
La metrica (Esempio: numero ordini in ritardo/numero ordini totali; fatturato/scorte,
ecc.)
Le fonti (Esempio: Situazione interna; interviste a clienti, ufficio contabilità, ecc..)
Key Performance Indicator (KPI)

26. Key Performance Indicator (KPI)
• I KPI possono essere Aziendali, di Gruppo, di Area, Individuali …
• Indicatori di performance individuali sono quelli su cui viene valutata ciascuna
persona e che sono decisi “a inizio” anno, e sono oggetto di una valutazione
formale annuale
• Le singole voci possono essere comuni o specifici per ogni persona (es.: per le
vendite: fatturato/Km, nuovi clienti, nuovi servizi venduti, meno offerte/numero
successi, ecc…)
• Sono quantitativi (es.: 2 milioni € venduti, 5 nuovi clienti, ecc…) e la
quantificazione generale varia da persona a persona

27. I KPI sono un insieme di indicatori che misurano:
Le prestazioni di efficienza.
Gli indicatori misurano la produttività e i costi unitari con cui sono ottenuti gli output per i clienti del
processo. La misurazione dell’efficienza è l’obiettivo primario dei tradizionali sistemi di controllo di
gestione, che calcolano margine e costi totali delle attività e dei prodotti.
Il livello di servizio.
Gli indicatori misurano i tempi di risposta alle richieste del cliente e la flessibilità del fornitore. Ad
esempio, il time to market, il lead time, la percentuale di modifiche accettate, il livello globale di
servizio percepito dal cliente.
La qualità dei processi aziendali. Gli indicatori misurano la conformità degli output alle attese del
cliente. Indicatori tipici sono le percentuali di scarti e resi o il livello di immagine.
I Key Performance Indicator (KPI)

28. Naturalmente l’insieme degli indicatori è specifico per ogni
processo e cambia, per lo stesso processo, da azienda ad
azienda; inoltre, non in tutti i processi è presente la gamma
completa degli indicatori.
I Key Performance Indicator (KPI)

29. Trasforma le tue competenze