2. Le domande chiave attraverso le quali si
esplicita la strategia commerciale del venditore:
A CHI VENDO
(analisi portafoglio clienti)
I
COSA VENDO
(analisi portafoglio prodotti e politica commerciale)
COME VENDO
(analisi delle modalità di vendita – piano delle vendite)III
II
3. Il grado di attrattività di un cliente per la nostra azienda, dipende da molte variabili e dalle
caratteristiche/orientamenti strategici della nostra azienda
VARIABILI CLIENTE
Dimensioni
Comportamento
d’acquisto
Redditività
Rilevanza
strategica
VARIABILI AZIENDA
Orientamenti strategici del
Top Management
Obiettivi e
piani di
marketing
Posizione
competitiva
Leader
pluriprodotto/
leader di
nicchia/
Fornitore
marginale
Grado di attrattività del cliente per l’azienda
Caratteristiche
del Cliente
Caratteristiche
del Cliente
A CHI VENDO (analisi portafoglio clienti)I
5. Definire e gestire un “portafoglio clienti” in equilibrio con le politiche
aziendali e di diminuzione adeguata per ogni venditore
Alto
Basso
Alta Bassa
Key
Account
Presidiare -
investire
Client opportunity
- abbandonare
- investire solo su
opportunità
Nostra quota di mercato
Attrattivitàdelcliente
Clienti
prospect
Investire
Clienti
standard
Investimenti
moderati e
standard
6. Clienti
Attività
Key
Account
Prospect Standard Opportunity
Direzione Generale
Venditore
Sviluppo Prodotti
. . . . .
Priorità
Prezzo
Sconto
Prodotti
Lotti
Scelta
. . . . .
Programmaz. Ordini
Test Prodotti
Data di consegna
Assistenza Tecnica
Trasporto
Logistica
Resi
. . . . .
Documentaz. tecnica
Brochure
Inviti a fiere
. . . . .
VISITE
POLITICHE COMMERC.
SERVIZI
MATERIALE INFORMATIVO
Programmi di Mktg differenziati per tipologia diversa di clienti (schema di
riferimento)
7. COSA VENDO (analisi portafoglio prodotti e politica commerciale)
Per impostare una attività commerciale, bisogna conoscere in anticipo tutti gli elementi
della politica commerciale dell’anno
– Lancio di nuovi prodotti (quanti? quando?)
– Ritiro di attuali prodotti
– Nuove referenze, packaging, documentazione tecnica, ecc.
PRODOTTI
– Aumento/diminuzione listini (quando? di quanto?)
– Aumento/diminuzione sconti (quando? di quanto?)
– Tagli prezzi di periodo (quando? di quanto?)
– Nuovo listino (grafica e /o contenuti)
– ….
PREZZO
– Sul cliente (quanto? quanto costa? come è?)
– Sul canale (quanto? quanto costa? come è?)
– …
PROMOZIONI
– Fiere (quando? chi?)
– Pubblicità (quando? dove?)
– Nuove brochure e documentazione commerciale)
– …
COMUNICAZIONI
II
8. COME VENDO (analisi delle modalità di vendita – piano delle vendite)
Il processo logico di un piano delle vendite è quello di indicare:
◦ Dove siamo ? Dove va il mercato? Dove vanno i concorrenti?
◦ Dove vogliamo andare?
◦ Come fare?
◦ Con chi farlo?
◦ Quando?
Con l’utilizzo dei processi di pianificazione si passa da un approccio di
gestione degli eventi ad un approccio di “impostazione preventiva” delle
attività di vendita futura, seguendo una metodologia logica e sequenziale
nell’affrontare la propria relazione con il mercato
III
9. Che cosa è un piano delle vendite?
E’ un percorso logico centrato su 4 fasi
Analisi di Mercato
Programmazione
delle iniziative
Esecuzione delle
iniziative
Clienti
Concorrenti
Posizionamento
Obiettivi
Strategie
Risorse
Azioni specifiche
Controllo dei risultati
10. Pianificazione delle vendite?
• Deve tradurre gli obiettivi aziendali in obiettivi di vendite
• Può/deve includere:
a)le previsioni delle vendite
b) il budget
c)il programma delle vendite
d) la programmazione delle attività dei singoli venditori
e) il controllo
11. Una previsione delle vendite accurata richiede:
una valida misurazione del mercato di riferimento e trend in atto
una segmentazione e misurazione per singolo segmento
un’accurata analisi delle vendite effettuate negli anni precedenti che include:
– andamento delle vendite per clienti, per territorio, per prodotto, per venditore
– una dettagliata conoscenza dello sviluppo dell’offerta aziendale
– un confronto con i singoli venditori sulle loro previsioni di vendita (top-down vs
bottom-up)
– una conoscenza delle “posizioni” e “intenzioni” dei clienti principali e della
posizione dell’azienda presso di loro (penetrazione,anzianità, sviluppi, etc.)
– una conoscenza del mercato, del suo andamento, del posizionamento rispetto
alla concorrenza, dei punti di forza e debolezza (quota di mercato, analisi
concorrenza, etc.)
Tutti questi passi sono indispensabili per una accurata previsione delle vendite
a) Le previsioni delle vendite
12. Il budget delle vendite è uno strumento di previsione (e di successivo controllo)
con cui si indicano in dettaglio la vendita (in quantità e in euro) per cui la
Direzione Vendita/Commerciale si impegna nel periodo operativo di riferimento
(generalmente un anno, con periodici controlli ed eventuali revisioni)
Sono qui espressi numericamente gli obiettivi di vendita.
E’ uno strumento indispensabile, legato al budget aziendale, al Business Plan e
va presentato con il piano delle vendite (dove si spiegano i “perché” e
soprattutto i “come” dell’effettuazione del budget delle vendite)
Ove possibile, è necessario indicare:
– Diversi tipi di prodotto
– Diverse aree o territori
– Diversi canali
– Diversi tipi di clienti
– Diversi venditori
b) Il budget delle vendite
13. b) Il budget delle vendite
• Il budget dovrebbe contenere elementi legati alle vendite e ai “costi” relativi
• Va impostato annualmente (oggi si vedono anche budget “operativi”
trimestrali, ad es. informatica, auto), ma viene formulato su base mensile.
Deve essere controllato “almeno” mensilmente e le variazioni “realtà” -
ipotesi di budget devono essere analizzate e discusse per capire le eventuali
azioni correttive da intraprendere
• I numeri di budget annuali relativi alle vendite non cambiano durante l’anno
o devono essere “ancorati” ad un fattore che rimane fisso durate l’anno (es.
obiettivo di quota di mercato). Se durante l’anno ci si accorge che le ipotesi
previste non sono realizzabili, si ridefiniscono tali numeri, ma non i numeri
del budget su cui si devono misurare le performance aziendali
• Al singolo venditore vengono trasferiti dei valori “target”, spesso superiori a
valori di budget (dipende dalla cultura aziendale e dai sistemi di
incentivazione)
14. Programmare le proprie attività
(sia del venditore che del Direttore Vendite)
• Programmare le proprie attività di vendita è necessario
soprattutto quando si dicono o pensano spesso queste frasi:
“… non ho il tempo per…”
“… non perdere tempo…”
“… ho bisogno di più tempo…”
“… mi manca il tempo…”
IL TEMPO E’ UNA RISORSA SCARSA
La dinamica del tempo richiede:
velocità
anticipazione
flessibilità
perchè
c) Il programma delle vendite
La programmazione delle
attività del venditore (e non
solo)
16. Il numero dei venditori dipende:
dalla copertura geografica desiderata
dal ruolo assegnato al venditore
dal numero di clienti potenziali che si desidera servire
dal numero di visite annue necessarie per ogni categoria di clienti
dal tempo necessario per ogni visita
dall’ampiezza delle zone ed i tempi necessari per gli spostamenti
Dimensioni della forza di vendita
17. Metodi “semplici”
Carico di lavoro
Potenziale di vendita
% delle vendite
Vendite per venditore
Clienti per venditore
Il calcolo delle dimensioni della forza di vendita richiede in ogni caso il censimento e
la classificazione della clientela
Dimensioni della forza di vendita
18. 1.500 A (Max Servizio)
4.500 B (Med Servizio)
2.500 C (Min Servizio)
A = 12 V/Anno
B = 8 V/Anno
C = 4 V/Anno
1.500X12
4.500X8
2.500X4
(2 Visite/G./Persona) (0.5 Gg./Visita)
(4 Visite/G./Persona) (0.25 Gg./Visita)
(8 Visite G./Persona) (0.125 Gg./Visita)
220 Giorni
Metodo del carico di lavoro uniforme (n. visite)
Clienti da visitare: 8.500 (“Censimento”)
Segmentazione clienti in funzione del
servizio necessario (“classificazione della
clientela")
Assegnazione frequenza visite a ogni
categoria di clienti
Calcolo del n. totale di visite/anno
Durata delle visite (n. visite/g. per persona)
- clienti grossi/speciali 500
- clienti in territori difficili 500
- altri 7.500
Il tempo lavorativo annuo di un venditore
A.
B.
C.
D.
E.
F.
64.000
VISITE/ANNO
19. CLIENTI A
N. 1500
(12 VISITE/anno)
CLIENTI B
N. 4500
(8 VISITE/anno)
CLIENTI C
N. 2500
(4 VISITE/anno)
n. 500
speciali
(0.5 gg/visita)
n. 500
"territori
impervi"
(0.25 gg/visita)
n. 7500
altri
(0.125 gg/visita)
N. 500
3.000 G/P
N. 1.000
1.500 G/P
-
-
N. 4.200
4.200 G/P
N. 300
600
G/P
-
N. 2.300
1.150 G/P
N. 200
200
G/P
4.500 G/P 4.800 G/P 1.350 G/P
TOT. 10.650 G/P
10.650/220 PRO-CAPITE
N. 48 VENDITORI
(Punto E)
(Punto B)
(Punto C)
(Punto F)
20. Errori da evitare da parte dei Direttori Vendite
nell’organizzazione dei territori
• Non misurare l’uso del tempo impiegato dai venditori per le loro attività e per i
relativi spostamenti
• Creare territori basati su criteri solo geografici/amministrativi
• Creare territori basati sugli attuali risultati di vendita e non sul potenziale di mercato
• Non insegnare ai venditori il portafoglio clienti, la frequenza delle visite, la gestione
del tempo, il giro delle visite
• Non analizzare possibili alternative nell’organizzazione del lavoro dei propri venditori
• Non impostare e sviluppare un sistema informatico di supporto per la pianificazione
delle attività
• Non “rivedere” i confini del territorio tutti gli anni
22. In particolare, per misurare l’efficienza ed efficacia della nostra
forza di vendita si deve poter controllare:
costi ed efficacia della rete di vendita
andamento della clientela
performance quantitative dei venditori
23. Il costo della struttura è coerente con i miei obiettivi?
Posso intervenire per aumentare il rapporto costo/efficacia?
La prima forma di controllo riguarda i costi e
l’efficacia della rete di vendita (Prospetto A)
24. COSTO/VISITA
• Retribuzione del venditore € 1.500,00 x 14 =
• Oneri sociali =
• Spese di viaggio (trasporto, albergo, ristorante): 2000 x 11 mesi =
• Numero di giorni/visita: 52 settimane (4 settimane di ferie + 1 settimana
per congressi/formazione + 1 settimana per fiera + 1 settimana di
malattia) =
45 settimane x 4 giorni = 180 giorni
(il lunedì è destinato al lavoro di ufficio per la preparazione di rapporti,
relazioni/riunioni)
• Numero visite/anno: 180 x 5 visite al giorno = 900 visite
• Costo/visita
21.000 €
10.500 €
22.000 €
53.500 €
53.500
900
= 59,44 €
Prospetto A
ESEMPIO
25. Risultati 2010 Obiettivi 2011 Osservazioni
• Fatturato
• Margine lordo
• Numero di clienti
- Numero di clienti
di classe A
- Numero di clienti
di classe B
- Numero di clienti
di classe C
• Numero di offerte
• Numero di visite
1.000.000
200.000
300
20
80
200
1.000
900
1.150.000
230.000
280
22
88
170
800
1.000
• Aumento previsto del 15% del fatturato
• Mantenimento del margine lordo in %
(20% del fatturato)
• Incrementare criteri nella fascia alta
• Non cercare l’offerta ad ogni visita, ma
acquisire offerte più consistenti
• Alzare il livello medio dell’offerta da 1.000
a 1.500 euro
• Rivedere clienti da seguire per telefono
(scelti nella classe C)
• Uscita dal lunedì pomeriggio e non dal
martedì mattina
Prospetto B ESEMPIO
26. Risultati 2010 Obiettivi 2011 Osservazioni
• Numero di
km/anno
• Spese di viaggio
• Stipendio
• Costo per visita
• Fatturato per
visita
Rivedere il programma
delle visite
Verificare l’aumento del
livello degli ordini in
particolare in relazione
ad eventuali azioni
promozionali
35.000
2.000x11=22.000
1.500x14=21.000
1.111
21.000+10.500+22.000
= 59,44
900
30.000
2.200x11=24.200
1.600x14=22.400
1.150
22.400+11.500+24.200
= 58,10
1.000
Prospetto B
ESEMPIO