Mesure de la performance du SI de camtel nguimo hermann 5.0

REPUBLIQUE DU CAMEROUN
**********
UNIVERSITE DE DOUALA
**********
FACULTE DES SCIENCES
**********
B.P : 24157 Douala Cameroun
Tél. : (237) 675 27 09 69
www.facsciences-univ-douala.cm
CAMTEL
Rédigé par :
Mme. GUIFO Sidonie
Année académique 2015 - 2016
B.P: 1571 Yaoundé Cameroun
Tél. : (237) 222 23 40 65
www.camtel.cm
Pr. BOWONG Samuel
Sous la supervision :
MEMOIRE DE FIN D’ETUDE
REPUBLIC OF CAMEROON
*********
CAMEROON TELECOMMUNICATIONS
*********
MOBILE COMMUNICATIONS
NETWORK PROGRAM
*********
MESURE DE LA PERFORMANCE DU SYSTEME
D’INFORMATION DANS UNE ORGANISATION : CAS DE
Académique de : Professionnelle de :
M. NGUIMO Y. Hermann
Matricule : 14S33164
MÉTHODES INFORMATIQUES APPLIQUÉES A LA
GESTION D’ENTREPRISE
Licencié en Génie Logiciel
Enseignant à MIAGE Chef d'équipe du SI du MCN de CAMTEL
Effectué du 02 Juin 2016 au 30 Novembre 2016
En vue de l’obtention du diplôme d’Ingénieur en Méthodes Informatiques Appliquées à la Gestion d'Entreprises

I
DEDICACE
A mes très chers parents :
En témoignage de ma reconnaissance pour tous les sacrifices
consentis pour mon éducation et ma formation.
A ma mère :
Pour son soutien, son amour et son sacrifice.
Nulle dédicace ne saurait exprimer suffisamment ma gratitude, mon amour
et mon profond respect dédié à ma mère. Sa présence et ses encouragements
sont pour moi les piliers fondateurs de ce que je suis et de ce que je fais.
A mon père :
Puisque rien au monde ne pourrait compenser les sacrifices
démesurés qu’il a déployés pour guider mes pas, et ses encouragements
continus, qui m’ont motivé à entreprendre ce mémoire avec sévérité et
confiance en moi.

II
REMERCIEMENTS
vant toute lecture et perception de ce travail de recherche que j'ai eu le plaisir de
réaliser, il me semble opportun d'être reconnaissant envers les personnes qui ont
contribué à son bon accomplissement.
Je souhaite tout d'abord remercier le Recteur de l'Université de Douala, Pr François Xavier ETOA,
pour le travail énorme qu’il effectue afin de nous créer les conditions les plus favorables pour le
déroulement de nos études.
J’exprime toute ma gratitude à mon encadreur académique, Pr. BOWONG Samuel, professeur
titulaire à l’Université de Douala, pour ses conseils théoriques et méthodologiques avisés tout au
long de cette belle aventure que fut la rédaction de ce mémoire.
Je voudrais exprimer chaleureusement toute ma reconnaissance à mon encadreur professionnel,
Mme. GUIFO Sidonie, Chef d’équipe du système d’information du « MCN », pour m’avoir donné
l’opportunité de mener à bien ce travail par sa disponibilité, ses remarques et son suivi.
Mes plus vifs remerciements s’adressent aux membres du jury pour l’attention qu’ils porteront à
cette recherche.
Je n’oserais oublier de remercier tout le corps professoral de Master MIAGE, pour la qualité de
leur enseignement et l’intérêt incontestable qu’il porte à tous les étudiants.
Je dois également souligner la contribution de ma famille, qui a fait tout ce qui était en son pouvoir
pour m'appuyer dans ce projet, autant d'un point de vue financier que du point de vue moral. Elle
a su être à l'écoute et me faire confiance du début à la fin de ce chapitre de ma vie.
Je remercie aussi du fond du cœur les amis que j'ai pu me faire en Master MIAGE et à CAMTEL,
qui ont aussi eu un impact de près ou de loin dans ce processus de rédaction. J'espère que ces belles
amitiés que nous avons développées sont là pour rester.
Merci !
A
Je tiens à remercier vivement le Directeur Général de la CAMTEL, M. David NKOTO EMANE,
pour les stages qu'il octroie aux étudiants, afin qu'ils mettent en pratique les apports théoriques de
leurs formations et développent des compétences professionnelles.
Je remercie sincèrement le Coordonnateur du Programme "MCN" de CAMTEL, M. Boris
NGANOU, qui a accepté de m'accueillir dans ses locaux et me donner les moyens de réaliser
mon stage dans de bonnes conditions.

III
Steve Jobs, co-fondateur d’Apple
« Votre travail va remplir une grande partie de votre vie, et la seule façon d'être
vraiment satisfait est de faire ce que vous croyez être un bon travail. Et la seule
façon de faire un bon travail, c'est d'aimer ce que vous faites. »

IV
TABLE DES MATIERES
DEDICACE......................................................................................................................................I
REMERCIEMENTS ...................................................................................................................... II
TABLE DES MATIERES ............................................................................................................IV
RESUME..................................................................................................................................... VII
ABSTRACT...............................................................................................................................VIII
IX
XI
GLOSSAIRE............................................................................................................................... XII
INTRODUCTION GENERALE.....................................................................................................1
PARTIE I : CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE........................................................................3
CHAPITRE I : MISE EN CONTEXTE..........................................................................................4
I.1. LA CAMEROON TELECOMMUNICATIONS............................................................4
I.2. STRUCTURE D’ACCUEIL : LE PROGRAMME MCN ..............................................4
I.3. MISSIONS DE LA « DSI » ............................................................................................6
I.4. POLITIQUES ET SYSTEME DE MANAGEMENT DES SI .......................................7
I.4.1. Normes / Exigences.....................................................................................................7
I.4.2. Référentiels / Bonnes Pratiques...................................................................................9
I.5. ARCHITECTURE DE L’ENTREPRISE........................................................................9
....................................12
II.1. ENONCE DU PROBLEME..........................................................................................12
II.2. OBJECTIF DE LA RECHERCHE ...............................................................................12
II.3. HYPOTHESES DE RECHERCHE ..............................................................................13
II.4. METHODOLOGIE.......................................................................................................14
II.4.1. Work Breakdown Structure (WBS) ..........................................................................16
II.4.2. Diagramme de GANTT.............................................................................................17
II.5. CONTRIBUTION.........................................................................................................17
LISTE DES FIGURES....................................................................................................................
LISTE DES TABLEAUX ...............................................................................................................
CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES DE TRAVAIL

V
PARTIE II : ANALYSE DU PROBLEME DE PERFORMANCE DU SI ET MISE EN ŒUVRE
DE LA SOLUTION D’AMELIORATION ..................................................................................19
CHAPITRE III : ANALYSE DU PROBLEME DE MESURE DE LA PERFORMANCE DU SI
.......................................................................................................................................................20
III.1. ANALYSE DU PROBLEME DE PERFORMANCE DU SI.......................................20
III.1.1. Le concept système d’information ........................................................................20
III.1.2. Les différentes approches du système d’information............................................21
III.1.3. Concept de performance........................................................................................23
III.2. PRESENTATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE................................28
III.3. MODELES D’EVALUATION DES PROCESSUS DU SI ET CRITERES DE
CHOIX. .....................................................................................................................................29
III.3.1. Présentation des modèles d’évaluation .................................................................29
III.3.2. Etude comparative.................................................................................................30
III.4. CHOIX DU MODELE D’EVALUATION...................................................................33
III.5. JUSTIFICATION..........................................................................................................34
CHAPITRE IV : EVALUATION DES PROCESSUS DU SI ET MISE EN ŒUVRE DE LA
SOLUTION D’AMELIORATION..............................................................................................38
IV.1. RESSOURCES MOBILISEES ET OUTILS DE MESURE DE LA PERFORMANCE
DU SI.........................................................................................................................................38
IV.1.1. Ressources matérielles ..........................................................................................38
IV.1.2. Ressources logiciels ..............................................................................................38
IV.1.3. Ressources humaines.............................................................................................39
IV.1.4. Outils et documents utilisés...................................................................................41
IV.2. EVALUATION DES PROCESSUS DU SI ET PRESENTATION DES
RESULTATS.. ..........................................................................................................................44
IV.2.1. Description des étapes de l’autoévaluation ...........................................................44
IV.2.2. Résultats et analyse de l’évaluation ......................................................................50
IV.2.3. Plan d’action d’amélioration .................................................................................51
IV.3. PRESENTATION DE LA SOLUTION D’AMELIORATION DES
PERFORMANCES DU SI........................................................................................................52
IV.3.1. Approche pragmatique ..........................................................................................52
IV.3.2. Solution d’amélioration de la qualité de service : iTOP .......................................53

VI
IV.4. EXIGENCES DE MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION : iTOP.............................55
IV.4.1. Configuration minimale ........................................................................................55
IV.4.2. Evaluation des ressources......................................................................................56
IV.5. ESTIMATION DES RESULTATS ATTENDUS ET DISCUSSION..........................56
CONCLUSION ET PERSPECTIVES..........................................................................................58
REFERENCES.................................................................................................................................i
ANNEXES ......................................................................................................................................v

VII
RESUME
Malgré les efforts déployés par les chercheurs pour mesurer l'impact de ces nouvelles technologies
sur la performance de l'organisation, les résultats trouvés sont loin d'atteindre un consensus. De ce
fait, le but de ce travail est de présenter une recherche dont l'objectif est d'évaluer le niveau de
capacité des processus des TI de la CAMTEL à atteindre les objectifs stratégiques d'entreprise,
son impact sur la performance de l'organisation et comment améliorer la qualité du niveau de
service pour répondre aux besoins des parties prenantes.
Mots clés : performance, stratégie, qualité, service, processus, capacité, TI.
Pour cela, la DSI de CAMTEL se voit de justifier qu'elle crée effectivement de la valeur pour les
services métiers de l'entreprise notamment en mesurant en permanence le niveau de capacité des
processus des TI à répondre aux besoins métiers dans le but d'améliorer la qualité de service fourni
sans sacrifier la satisfaction des utilisateurs.
La démarche proposée s'appuie sur les référentiels de bonnes pratiques, COBIT 5 pour formaliser
les relations primaires et secondaires qui existent entre : les exigences des parties prenantes de
l'entreprise, les objectifs d'entreprise, les objectifs TI et les processus implémentés pour soutenir
le métier, le PAM de COBIT 5 sera utilisé pour procéder à l'autoévaluation avec pour échelle de
notation l'ISO/IEC 15504-2, ITIL V3 pour l'amélioration de la qualité de service avec le
déploiement de la solution open source iTOP et le guide PMBOK 5 sera notre méthodologie
globale à suivre pour piloter les différentes phases des travaux du mémoire.
L'introduction des nouvelles technologies de l’information dans les
entreprises et l'accroissement de la concurrence, ont progressivement conduit les dirigeants de
la CAMTEL à se préoccuper de la contribution des TI dans la réalisation efficace et
efficiente des objectifs stratégiques d'entreprise. Autrement dit, comment peuvent-ils exploiter
au mieux et tirer profit des TI dans la réalisation des bénéfices de l'entreprise?

VIII
ABSTRACT
The proposed approach is based on best practice guidelines, COBIT 5 to formalize the primary
and secondary relationships that exist between: the requirements of the company's stakeholders,
business objectives, IT objectives and processes implemented for COBIT 5 will be used to carry
out the self-assessment with the ISO / IEC 15504-2, ITIL V3 rating scale for the improvement of
the quality of service with the deployment of the open source solution ITOP and the PMBOK 5
guide will be our overall methodology to follow to guide the various phases of the work of the
dissertation.
Keywords: performance, strategy, quality, service, process, capacity, IT.
The introduction of new information technologies into enterprises and increased
competition have gradually led CAMTEL managers to focus on the contribution of IT to the
effective and efficient achievement of strategic business objectives. In other words, how can
they best exploit and take advantage of IT in realizing the company's profits?
To achieve this, CAMTEL's IT department is justified in that it creates value for the business
services of the company, notably by continuously measuring the level of capacity of IT processes
to meet business needs, Improve the quality of service provided without sacrificing user
satisfaction.
Despite the researchers' efforts to measure the impact of these new technologies on the
performance of the organization, the results are far from reaching consensus. Therefore, the aim
of this work is to present a research whose objective is to evaluate the level of capacity of the
CAMTEL IT processes to achieve the strategic objectives of the company, its impact on the
performance of the company, Organization and how to improve the quality of the level of service
to meet the needs of stakeholders.

IX
LISTE DE FIGURES
Figure 1 : Architecture du réseau LTE de CAMTEL......................................................................4
Figure 2: Structure du programme Mobile Communications Network de CAMTEL ....................
...........................................................................16
Figure 6: Diagramme des tâches du projet....................................................................................17
Figure 7: Système d'information selon J.L. Le Moigne ................................................................20
Figure 8: Les quatre perspectives du tableau de bord prospectif ..................................................28
Figure 9: Objectifs de la gouvernance : créer de la valeur............................................................35
Figure 10: Echelle de notation des attributs des niveaux de capacité des processus ....................43
Figure 11: Les objectifs de CAMTEL qui découlent des besoins des parties prenantes et sa relation
avec les objectifs de gouvernance .................................................................................................44
Figure 12: Objectifs des TI de CAMTEL .....................................................................................45
Figure 13: Vue d'ensemble de la cascade des objectifs de CAMTEL en utilisant COBIT 5........45
Figure 14: Liste des processus TI à évaluer ..................................................................................46
Figure 15: L'évaluation montrant que le programme "MCN" et les projets sont exécutés...........48
Figure 16: Table de résultats d'évaluation du processus BAI01 ...................................................
50
Figure 18: Présentation graphique des écarts entre le niveau cible et celui atteint par les processus
TI évalués ......................................................................................................................................51
Figure 19: Résultats estimatifs du niveau de capacité des processus après l'installation de la
solution iTOP ................................................................................................................................57
Figure 20: EDS02 -: Assurer la livraison des bénéfices..................................................................v
Figure 21: APO01- Gérer le cadre de gestion des TI......................................................................v
Figure 22: APO04 - Gérer l'innovation...........................................................................................v
Figure 23: APO11 - Gérer la qualité ..............................................................................................vi
Figure 24: APO12 - Gérer le risque ...............................................................................................vi
Figure 25: APO13 - Gérer la sécurité.............................................................................................vi
Figure 26: BAI03 – Gérer l’identification et la conception des solutions ....................................vii
Figure 27: BAI04 - Gérer la disponibilité et la capacité ...............................................................vii
Figure 28: BAI08 - Gérer la connaissance....................................................................................vii
Figure 29: BAI09 - Gérer la configuration...................................................................................viii
5
Figure 3 : Les activités clefs d'urbanisation du SI..........................................................................10
Figure 4 : Schéma illustratif de l’architecture du SI du MCN.......................................................11
Figure 5: Structure détaillée des jalons du projet
50
Figure 17: Résultats globaux de l'évaluation des processus .........................................

X
Figure 30: LSS01 - Gérer les opérations......................................................................................viii
Figure 31: LSS02 - Gérer les demandes de services et les incidents ...........................................viii
Figure 32: LSS03 - Gérer les problèmes........................................................................................ix
Figure 33: LSS04 - Gérer la continuité..........................................................................................
ix
e 36: Modèle de support pour la gestion des services..........................................................xiv
Figure 35: Configuration des préférences.....................................................................................xiv
Figur
ix
F. igure 34: SEM01 - Surveiller, évaluer et mesurer la performance et la conformité..................

XI
LISTE DE TABLEAUX
...................................30
Tableau 3: Liste des matériels utilisés pour le projet d'évaluation de la performance des TI.......38
Tableau 4: Les logiciels utilisés pour la réalisation du projet......................................................39
Tableau 5: Rôles et responsabilités des parties prenantes du projet .............................................39
Tableau 6: Attributs de capacité du processus générique de COBIT 5.........................................
47
Tableau 8: Modules et fonctionnalités de la solution iTOP.........................................................54
Tableau 9: Evaluation des ressources pour la mise en œuvre de la solution iTOP.......................56
42
Tableau 7: Liste des processus à évaluer avec leur niveau de capacité cible.................................
Tableau 1: Les exigences du modèle d'évaluation du PAM de COBIT 5 ......................................14
Tableau 2: Etude comparative des modèles d'évaluation des processus TI

XII
GLOSSAIRE
A
AP Application Protocol
APN Access point name
B
BSS Basic Service Set
C
COBIT 5 Control OBjectives for Information and Related Technology
CMMI Capability Maturity Model Integration
COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
E
EDGE Enhanced Data Rates for GSM Evolution
EPC Evolved Packet Core
EPS Evolved Packet System
eNB Evolved NodeB
ESS Extended Service Set
ETSI European Telecommunications Standards Institute
E-UTRAN Evolved UTRAN
H
HSS Home Subscriber Server
HSPA High-Speed Uplink Packet Access
HSDPA High Speed Downlink Packet Access
HSUPA High-Speed Uplink Packet Access
I
IBSS Independent Basic Service Set
Cis Eléments de configuration
BSC Balanced ScoreCard
CDMA Code Division Multiple Access

XIII
ISO Organisation Internationale de Normalisation
ITIL Information Technology Infrastructure Libary
IP Internet Protocol
L
LTE Long Term Evolution
M
MCN Mobile Communications Network
MME Mobility Management Entity
O
OCS Online Charging System
OFCS Offline Charging System
OFDMA Orthogonal Frequency-Division Multiple Access
P
PDN Packet Data Network
PDU Protocol Data Unit
P-GW PDN Gateway
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PRINCE 2 PRojects IN Controlled Environments 2
S
S-GW Serving Gateway
SGSN Serving GPRS Support Node
SI Système d’information
T
TI / IT Technologie de l’Information
TOGAF The Open Group Architecture Forum
U
UE User Equipment
UMTS Universal Mobile Telecommunications System

XIV
UTRAN UMTS Terrestrial Radio Access Network
W
WAP Wireless Application Protocol
WCDMA Wideband Code Division Multiple Access
WIFI Wireless Fidelity
WIMAX Worldwide Interoperability for Microwave Access
WLAN Wireless local area network
TERMES DEFINITION
Activité
Alignement
Un état où les facilitateurs de la gouvernance et de la gestion des TI
de l’entreprise soutiennent les objectifs et les stratégies de
l’entreprise.
Application de TI
Une fonctionnalité électronique qui fait partie du processus
d’entreprise réalisé par les TI ou avec leur concours.
Aptitude La capacité apprise à obtenir des résultats prédéterminés.
Architecture d’application
La description du regroupement logique des capacités qui gèrent les
objets nécessaires au traitement de l’information et qui soutiennent
les objectifs d’entreprise.
Attribut de processus
(capacité)
ISO/CEI 15504 : Une caractéristique mesurable de la capacité du
processus applicable à tout processus.
Authentification
L’acte de vérifier l’identité d’un utilisateur et son admissibilité à
accéder à l’information.
Bonne pratique
Une activité ou un processus éprouvé qui a été utilisé avec succès
par plusieurs entreprises et a démontré qu’il produit des résultats
fiables.
Capacité de processus
ISO/CEI 15504 : La caractérisation de la capacité d’un processus à
atteindre les objectifs d’affaires actuels ou projetés.
Catalogue de services
Information structurée à propos de tous les services des TI offerts
aux clients.
Dans COBIT, c’est l’action principale entreprise pour faire
fonctionner le processus. Il s’agit des orientations destinées à mettre
en œuvre des pratiques de gestion en matière de bonne gouvernance
et de gestion des TI de l’entreprise.

XV
Client
Bénéficiaire final du service, comptable des résultats de ses
collaborateurs qui sont les utilisateurs des services informatiques.
C’est aussi une personne autorisée à négocier avec un fournisseur
de services informatiques au nom de l’organisation d’affaires pour
mettre en place la fourniture de services (contenu, niveaux de
service, budgets).
COBIT
« Control Objectives for Information and related Technology », est
un référentiel complet internationalement accepté pour la
gouvernance et la gestion de l’information de l’entreprise et de la
technologie (TI) qui soutient les dirigeants d’entreprise dans la
définition et la réalisation des objectifs d’affaires et des objectifs
liés aux TI.
Compétence
La capacité d’effectuer avec succès une tâche particulière, une
action ou une fonction.
Contexte
L’ensemble des facteurs internes et externes qui pourraient
influencer ou déterminer les agissements d’une entreprise, d’une
entité, d’un processus ou d’un individu.
Contrôle
Les moyens de gérer les risques, y compris les politiques, les
procédures, les directives, les pratiques ou les structures
organisationnelles, qui peuvent être d’ordre administratif,
technique, de gestion ou juridique. Également utilisé comme
synonyme de sauvegarde ou de contre-mesure.
Contrôle des processus
d’affaires
Les politiques, les procédures, les pratiques et les structures
organisationnelles destinées à fournir une assurance raisonnable que
le processus d’affaires atteindra ses objectifs.
Création de valeur
Gestion
La gestion planifie, bâtit, exécute et surveille les activités
conformément à l’orientation fixée par le groupe de gouvernance
afin d’atteindre les objectifs d’entreprise.
Gouvernance
La gouvernance assure que les besoins, règles et options des parties
prenantes sont évalués dans le but de déterminer des objectifs
d’entreprise équilibrés et qui font consensus; elle fixe l’orientation
grâce à l’établissement de priorités et à la prise de décisions; et elle
assure un contrôle de la performance et de la conformité en ce qui
concerne les orientations et objectifs convenus.
L’objectif principal de la gouvernance d’une entreprise; il est atteint
lorsque les trois objectifs sous-jacents (réalisation des bénéfices,
optimisation des risques et optimisation des ressources) sont
équilibrés.

XVI
Gouvernance des TI de
l’entreprise
Une vue de la gouvernance qui garantit que l’information et les
technologies connexes soutiennent et induisent la stratégie
d’entreprise ainsi que la réalisation des objectifs de l’entreprise. Cet
élément comprend également la gouvernance fonctionnelle des TI,
c’est-à-dire faire en sorte que les capacités des TI soient fournies
avec efficacité et efficience.
Facilitateurs de la
gouvernance
Un élément (tangible ou intangible) qui aide à obtenir une
gouvernance efficace.
Indicateur
Un élément quantifiable qui permet de mesurer la réalisation de
l’objectif d’un processus. Les indicateurs doivent être de type
SMART : spécifiques, mesurables, acceptables, réalistes et
temporelles. Un indicateur complet définit l’unité utilisée, la
fréquence de mesure, la valeur cible idéale (le cas échéant) ainsi
que la procédure à utiliser pour prendre la mesure et pour
interpréter l’évaluation.
Modèle
Une façon de décrire un ensemble d’éléments ainsi que la façon
dont ces éléments sont liés les uns aux autres pour décrire les
principaux modes de fonctionnement d’un objet, d’un système ou
d’un concept.
Objectif d’affaires
La traduction de la mission de l’entreprise à partir d’une déclaration
d’intention en objectifs de performance et en résultats.
Objectif des TI
Une déclaration décrivant le résultat souhaité des TI de l’entreprise
en soutien aux objectifs de l’entreprise. Un résultat peut être un
objet, un changement significatif d’un état ou une amélioration
significative des capacités.
Processus
Il s’agit généralement d’un ensemble de pratiques influencées par
les politiques et les procédures de l’entreprise; il obtient des intrants
à partir d’un certain nombre de sources (y compris d’autres
processus), utilise les intrants et produit des extrants (par exemple :
produits, services).
Qualité Être adapté à son objectif (la réalisation de la valeur prévue).
Réalisation des bénéfices
L’un des objectifs de la gouvernance. L’introduction de nouveaux
bénéfices pour l’entreprise, le maintien et l’extension des formes de
bénéfices existants, ainsi que l’élimination des initiatives et actifs
qui ne créent pas suffisamment de valeur.
Service de TI
La mise à la disposition au quotidien pour les clients de
l’infrastructure et des applications TI ainsi que le soutien pour leur
utilisation.

XVII
Système de contrôle interne
Les politiques, les normes, les plans, les procédures et les structures
organisationnelles destinés à offrir l’assurance raisonnable que les
objectifs d’entreprise seront atteints et que les événements
indésirables seront évités ou détectés et corrigés.
Source : COBIT 5 - référentiel orienté affaire pour la gouvernance et la gestion des TI de l’entreprise,
Glossaire ITIL France 2011

1
INTRODUCTION GENERALE
L’histoire des réseaux mobiles est jalonnée par quatre étapes principales, auxquelles on donne
couramment le nom de génération. On parle de première, deuxième, troisième et quatrième
générations de réseaux mobiles, généralement abrégées respectivement en 1G, 2G, 3G et 4G.
À l'instar de chaque nouvelle génération de réseau d'accès, le LTE (Long Term Evolution)
envisagé dès Novembre 2004 lors d'un atelier organisé par le 3GPP (Future Evolution Workshop),
a pour objectif majeur l'amélioration du support des services de données via une capacité accrue,
une augmentation des débits et une réduction de la latence. En complément des exigences de
performance, le 3GPP a défini des prérequis fonctionnels tels que la flexibilité spectrale et la
mobilité avec les autres technologies 3GPP2
.
1
Source : UIT – Base de données de l’UIT sur les indicateurs des télécommunications/TIC dans le monde
2
Y. BOUGUEN, E. HARDOUIN, François-Xavier WOLFF, « LTE et les réseaux 4G », [2012], Groupe Eyrolles, p.
2 ; p.12
Après acquisition de sa licence d'exploitation du réseau de télécommunication de quatrième
génération en Septembre 2014, le leader du marché des télécommunications au Cameroun a mis
sur pied en Mars 2015 un projet "CAMTEL LTE 30 Sites Project" de déploiement de son réseau
mobile en partenariat avec l'équipementier HUAWEI. Cela permet aux utilisateurs de terminaux
mobiles de naviguer sur le Web, d'utiliser leurs applications et services préférés, de consulter
leurs courriels, de télécharger des vidéos, de la musique, de regarder la télévision en streaming,
partager des photos, tout ceci sur le même terminal et en mobilité.
Les technologies de l’information connaissent aujourd’hui un développement accéléré dans la
production comme dans les services, pour les entreprises souhaitant performer et se démarquer de
la compétition. Elles ont transformé la planète en un petit village " numérique". En ce qui concerne
l'usage des services de communication mobiles, il a connu un essor remarquable en l'espace d'une
vingtaine d'années.

2
Le présent travail de recherche se propose de mettre en exergue les référentiels de bonnes pratiques
dans le domaine des TI afin de les adopter et les adapter non seulement dans la réalisation des
bénéfices à un coût optimal des ressources, tout en optimisant les risques, mais aussi dans la
mesure des performances du SI de l'entreprise CAMTEL. Mais avant d'élaborer sur l'objet de ce
travail, sur son étendue et sa structure, il nous semble important de présenter succinctement ce qui
fait l'intérêt des pratiques existantes dans la recherche académique de l’impact du SI dans la
performance d'une organisation.
Mots clés : LTE, référentiel, SI, ressources, risques, performance, affaires
Sur le plan opérationnel, CAMTEL ne nie pas l'existence d'une relation étroite entre les TI et la
performance de son entreprise. Cependant le manque de modèles de valorisation simples, fiables
et pertinents rend l'exercice de la mesure de la valeur ou de la performance des TI difficile. Ceci
risquerait de freiner la volonté de certains managers des SI de l'entreprise à se lancer dans une
démarche de justification de la création de valeur pour le métier et leur capacité à aligner les
investissements TI sur les besoins d’affaires.

3
PARTIE I : CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE

4
CHAPITRE I : MISE EN CONTEXTE
I.1. LA CAMEROON TELECOMMUNICATIONS
La position stratégique de leader de la CAMTEL et son souci de rester le plus compétitif sur le
marché des télécommunications au Cameroun, lui ont permis de signer avec le gouvernement une
convention de concession pour l'établissement et l'exploitation de réseaux de communications
électroniques à couverture nationale ouverts au public en vue de la fourniture des services fixes et
mobiles le 26 Septembre 2014. En vue de cela, le Directeur Général de la CAMTEL crée un
Programme « Mobile Communications Network) pour gérer le cycle de vie de ce réseau mobile
dont l’architecture se présente comme le décrit la figure ci-dessous :
Figure 1 : Architecture du réseau LTE de CAMTEL
En plus des activités métiers cités plus haut, la CAMTEL fournit un accès internet (FAI) à très
haut débit à travers la fibre optique.
I.2. STRUCTURE D’ACCUEIL : LE PROGRAMME MCN
Sous l’autorité du Directeur Général de CAMTEL, le Programme porte sur la réalisation des
études, la mise en œuvre, l’exploitation, la maintenance et l’optimisation du réseau mobile sur

5
Dans l’optique d’accompagner le programme « MCN » de façon à atteindre efficacement ses
différents objectifs, la DSI de CAMTEL (Voir Annexe 2), nous a soumis dans le cadre du stage,
son devoir de mettre sur pied un modèle d’évaluation des TI, afin d’identifier de manière fiable
les forces et faiblesses dans la conception, l’exécution et la surveillance des processus SI qui
soutiennent le business.
Figure 2: Structure du programme Mobile Communications Network de CAMTEL
Direction Générale
Services Rattachés
Programme "MCN"
Comité de Pilotage Unité de Gestion
Projet en charge des stratégies de
commercialisation
Projet en charge des déploiements des
infrastructures techniques
Projet en charge des affaires administratives et
des financements
Projet en charge du suivi et du contrôle des
normes et des activités
Sécrétariat technique
Administration
Centrale
toute l’étendue du territoire national. A ce titre, il a pour principale mission l’atteinte de ses résultats
en soulignant l’importance de rester aligné sur les activités d’affaires de l’entreprise tout au long
de l’exécution des différents projets du programme.
La structure du programme est présentée dans la figure ci-dessous avec ses différents projets parmi
lesquels, le projet en charge des déploiements des infrastructures techniques et les activités métiers
qui le constituent, fera l’objet d’une analyse approfondie dans la portée de notre étude.
Services Extérieurs

6
I.3. MISSIONS DE LA « DSI »
Placée sous l’autorité d’un Directeur assisté d’un Directeur Délégué, elle définit et met en œuvre
la politique d'exploitation, de maintenance et de supervision des réseaux IP, des plateformes de
services et des systèmes d’information, en accord avec la stratégie de l’entreprise et de ses objectifs
de performance. A cet effet, elle est chargée :
 De l’élaboration et de la révision du schéma directeur informatique de l’entreprise ;
 De l’élaboration de la politique de sécurité des systèmes d’information des réseaux IP,
multimédia et des services ;
 De l’élaboration de la politique de développement et d’exploitation du réseau IP/MPLS;
 De la gestion du réseau et système de communication unifiée de l’entreprise ;
 De la gestion et de l’allocation des ressources IP ;
 De la définition des règles d’exploitation, de maintenance et de supervision des nœuds de
contrôle, des plateformes de services et des réseaux IP ;
 De la gestion et du contrôle des bases de données des applications et plateformes de
services ;
 Du développement des applications métier et des outils d’aide à la décision ;
 Du développement et de la mise à disposition des commerciaux des services à valeur
ajoutée ;
 Du développement de l’offre d’infogérance et du service à la clientèle entreprise ;
 De la définition des critères de performances des établissements concernés ;
 De la définition et du suivi des indicateurs de qualité de service ;
 De la mise en place des entrepôts des données et des outils de Business Intelligence ;
 De la centralisation des commandes des matériels informatiques ;
 Du reporting régulier des activités et des résultats.

7
I.4. POLITIQUES ET SYSTEME DE MANAGEMENT DES SI
L’Organisation internationale de normalisation, ou International organization for standardization
en anglais, a entrepris d’encadrer par des normes les systèmes de management, et pour ce faire a
commencé par en donner une définition, qui fait l’objet de la norme ISO 9000 ; un système de
management est un système qui permet :
– d’établir une politique ;
– de fixer des objectifs ;
– de vérifier que l’on a atteint les objectifs fixés.
Plus concrètement, un système de management comporte un ensemble de mesures
organisationnelles et techniques destinées à mettre en place un certain contexte organisationnel et
à en assurer la pérennité et l’amélioration. L’idée cruciale au cœur de cette problématique est que
le système de management repose sur un référentiel écrit, et qu’il est donc vérifiable, au moyen
d’une évaluation qui consistera à comparer le référentiel à la réalité pour relever les divergences,
nommées écarts ou non-conformités. C’est l’essor de la demande de mesure de performance dans
les organisations, qui a déclenché la prolifération des référentiels : sans référentiel, l’évaluateur
aurait beaucoup de mal à accomplir sa mission.
Il existe actuellement quatre normes relatives aux systèmes de management :
 la norme ISO 9001 consacrée aux systèmes de management de la qualité et aux exigences
associées ;
 la norme ISO 14001 consacrée aux systèmes de management de l’environnement ;
 la norme ISO 20000 consacrée aux services informatiques ;
 la norme ISO 27001 consacrée aux systèmes de management de la sécurité de
l’information.
Pour couronner cet édifice remarquable, la norme ISO 19001 formule les directives à respecter
pour la conduite de l’évaluation d’un système de management.
I.4.1. Normes / Exigences
L’entreprise CAMTEL utilise comme système de management de la sécurité de l’information
(SMSI), la famille de la norme ISO 27000; Comme toutes les normes relatives aux systèmes de

8
management, ISO 27001 repose sur une approche par processus, et plus précisément sur le modèle
de processus formulé par W.E. Deming, du MIT, et nommé roue de Deming, ou PDCA, comme
Plan, Do, Check, Act :
 phase Plan : définir le champ du SMSI, identifier et évaluer les risques, produire le
document (Statement of Applicability, SOA) qui énumère les mesures de sécurité à
appliquer ;
 phase Do : affecter les ressources nécessaires, rédiger la documentation, former le
personnel, appliquer les mesures décidées, identifier les risques résiduels ;
 phase Check : évaluation et revue périodiques du SMSI, qui produisent des constats et
permettent d’imaginer des corrections et des améliorations ;
 phase Act : prendre les mesures qui permettent de réaliser les corrections et les
améliorations dont l’opportunité a été mise en lumière par la phase Check, préparer une
nouvelle itération de la phase Plan.
Le SMSI a pour but de maintenir et d’améliorer la position de l’entreprise, qui le met en œuvre du
point de vue, selon les cas, de la compétitivité, de la profitabilité, de la conformité aux lois et aux
règlements, et de l’image de marque. Pour cela il doit contribuer à protéger les actifs (assets) de
l’organisme, définis au sens large comme tout ce qui compte pour lui. Pour déterminer les mesures
de sécurité dont la phase Plan devra fournir une énumération, la norme ISO 27001 s’appuie sur le
catalogue de mesures et de bonnes pratiques proposé par la norme ISO 27002, plus volumineuse
et au contenu plus technique. Afin de mieux appréhender le concept, le SMSI est accompagné
d’une norme qui en définit le vocabulaire : ISO 27000.
Aussi, Bien que le SMSI soit conformément mis en place, il n’existe pas de risque « zéro », celui-
ci peut être accepté, transféré à un tiers (assurance, prestataire), ou réduit à un niveau accepté. Le
corpus ISO propose néanmoins sa méthode d’analyse : ISO 27005.
ISO 27001 impose une analyse des risques, mais ne propose aucune méthode pour la réaliser :
l’auteur du SMSI est libre de choisir la méthode qui lui convient, à condition qu’elle soit
documentée et qu’elle garantisse que les évaluations réalisées avec son aide, produisent des
résultats comparables et reproductibles. Et l’une des raisons principales de ce travail de recherche
initié par la DSI de CAMTEL, est de s’assurer que la disponibilité, la confidentialité, l’intégrité,
l’authenticité et la non-répudiation des informations et des données que manipule le SI sont
garanties.

9
I.4.2. Référentiels / Bonnes Pratiques
L’informatique, face à ce contexte mouvant depuis quelques années, va apporter des réponses.
Pour cela, elle doit comprendre les réels besoins des métiers en passant par son ouverture vers ses
clients, les métiers d’entreprise, et il va donc falloir organiser cette relation vers les clients. En
d’autres termes, focaliser sur la valeur ajoutée métier en fournissant des services disponibles et de
qualité. Tout cela passe obligatoirement par un maintien de la motivation des équipes
informatiques.
– l’entreprise ne peut pas gérer ce qu’elle ne peut pas contrôler ;
– l’entreprise ne peut contrôler ce qu’elle ne peut pas mesurer ;
– l’entreprise ne peut pas mesurer ce qu’elle n’a pas défini.
En effet, sans objectifs clairs et sans systèmes de mesure, les résultats ne seront pas au rendez-
vous et il ne sera pas possible de lancer des améliorations.
I.5. ARCHITECTURE DE L’ENTREPRISE
L’Architecture4
d’entreprise est la logique structurante pour les processus métiers et
l’infrastructure informatique, reflétant les exigences d’intégration et de standardisation du modèle
opératoire de l’entreprise. Elle fournit une vision à long terme des processus, des systèmes et des
3
Pascal DELBRAYELLE, « ITIL V3 Amélioration continue des services : Introduction », [Août 2009], ITIL France,
p. 2
4
J. W. Ross, P. Weill (MIT) et D. C. Robertson (IMD) “Enterprise Architecture as Strategy”, HBS Press, 2006
Pour faire face à ce challenge, la DSI de CAMTEL va être dirigée par la satisfaction de ses
clients, mesurer cette satisfaction régulièrement, et essayer de l’améliorer en permanence ; en
s’appuyant sur les bonnes pratiques du marché pour se forger une approche professionnelle.
Ainsi, c’est la démarche ITIL V3 (Information Technology Infrastructure Library) qui a été
adoptée pour l’adapter dans la gestion de services informatiques. L’amélioration continue du
cycle de vie des services entrepris dans le cadre de ce stage, nous oblige à respecter les trois
règles de base définies dans cette démarche ITIL3
qui sont les suivantes :

10
technologies de l’entreprise afin que les projets individuels puissent construire des capacités et non
pas simplement répondre à des besoins immédiats.
Elle s’appuie sur les domaines fonctionnels métier, les ressources et les compétences pour
urbaniser le SI de l’entreprise. Par conséquent, l’urbanisation du SI est définie comme un moyen
pour sauvegarder la cohérence et l’amélioration de l’efficacité du SI par la mise en œuvre des
activités définies dans la figure ci-après :
Figure 3 : les activités clefs d'urbanisation du SI
De ce fait, la démarche d’urbanisation considère quatre visions du système d’information: la vision
des processus métiers, la vision fonctionnelle, la vision applicative, la vision technique. Son
enjeu est de mettre en adéquation les différentes visions et favoriser l’agilité du SI de l’entreprise.

11
Figure 4 : schéma illustratif de l’architecture du SI du MCN
Dans notre travail, il ne s’agit pas de savoir si l’architecture d’entreprise participe ou non à la
définition de la stratégie de l’entreprise. Mais de faire en sorte qu’elle en tienne compte
convenablement.
CAMTEL
X-TremNet

12
CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESE DE
TRAVAIL
II.1. ENONCE DU PROBLEME
En partant de nos observations dans l'entreprise CAMTEL, nous constatons que la plus grande
difficulté pour la DSI n’est pas tant de définir une stratégie des TI, mais bien de parvenir à
l’exécuter et à contrôler les résultats pour accroître son efficacité. Et l'un des problèmes
fondamentaux réside dans la capacité des acteurs à conceptualiser et à mesurer la valeur des TI
pour s'assurer que les investissements TI sont sources de plus-value pour les activités métiers et le
business.
La question qui se pose dans ce travail de recherche est de savoir : comment évaluer, surveiller
et communiquer la performance des processus du SI du réseau mobile de CAMTEL, afin
d’accroître son utilité ainsi que l’efficience et l’efficacité de ses activités métiers ?
Sur la base de l'énoncé du problème défini dans la section précédente, l'objectif principal de la
recherche est d’avoir un outil aligné sur des normes et référentiels adéquats permettant :
 D’identifier de manière fiable les forces et faiblesses dans la conception, l’exécution et la
surveillance des processus métiers de CAMTEL ;
 De mettre sur pied un cadre général pour l'évaluation de ces processus TI;
 De planifier et contrôler les processus de manière à aligner et réaligner en permanence les
services fournis par la DSI sur les besoins changeants de l’entreprise CAMTEL ;
Dès lors que la DSI se mesure, elle saura non seulement en quoi elle est la meilleure mais aussi si
elle continue de s’améliorer pour mieux servir le métier par conséquent si elle génère de la valeur.
Ce qui signifie, que l’entreprise garantit l'existence d’un système d’information adapté à ses
besoins qui pourra répondre aux exigences actuelles du marché et donc mettre à la
disposition des dirigeants de l’information de diagnostic pour une bonne prise de décision.
II.2. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE
 De renforcer la confiance des clients et des partenaires de l’entreprise par une
meilleure transparence dans la prise de décision ;

13
Pour atteindre ces différents objectifs ici définis, nous avons formulé des hypothèses.
II.3. HYPOTHESES DE RECHERCHE
Au départ de la définition des hypothèses, nous nous intéressons sur ce qui est important pour
l’entreprise CAMTEL et tous les points importants sur la stratégie TI, définis dans les modèles
d’affaires (business model).
Aujourd’hui, dans un monde qui bouge de plus en plus vite, le fournisseur de services doit intégrer
l’agilité et l’évolutivité dans ces modèles et stratégies clients, obéissant aux exigences des marchés
de l’organisation dans leur ensemble.
Les exigences des clients du fournisseur de services de la CAMTEL, contribuent constamment à
l’amélioration de ces modèles et stratégies pour suivre les évolutions du marché. Pour faciliter
leurs tâches, ils veulent des solutions informatiques qui leur permettent en permanence de dépasser
leurs limites de performance actuelle : toujours produire plus, de meilleure qualité de résultats avec
le moins de ressources possible, tout ceci au moindre coût. Pour y parvenir, nous avons proposé
pour solution ; la mesure de la performance du SI par l’autoévaluation des processus TI avec
l’outil PAM du référentiel de COBIT 5 afin d’analyser si les processus déployés répondent
effectivement aux attentes des parties prenantes de l’entreprise ou aux besoins métiers.
Les résultats de cette évaluation nous permettront au préalable de définir les écarts entre le niveau
de capacité des processus en exécution et celui exigé. Ils devraient impacter sur les objectifs
d’affaires de l’entreprise si un niveau de capacité indiqué n’était pas réalisé. Ensuite, intégrer une
solution open source de gestion de services TI, alignée sur les bonnes pratiques du référentiel
ITIL V3 pour l’amélioration continue.
 D'élaborer un plan d’amélioration de la qualité des processus sur le long terme ;
 D'optimiser le coût de fourniture des services sans sacrifier la satisfaction des clients tout
en minimisant le niveau de risque.

14
II.4. METHODOLOGIE
Tableau 1: les exigences du modèle d'évaluation du PAM de COBIT 5
01- Déclenchement
- Définir la portée de l'évaluation :
 Quels processus sont évalués ?
 Le cas échéant, les contraintes
s'appliquent-elles à l'évaluation ?
- Définir les entrées et les sorties de
l’évaluation
02- Planning de l’évaluation
- Un plan d'évaluation décrivant toutes les
activités à exécuter pour conduire
l'évaluation est développé, documenté et
contient un programme d’évaluation
Pour atteindre nos objectifs de recherche, nous avons organisé notre travail en utilisant les grands
groupes de processus du référentiel PMBOK, d’abord pour rédiger la charte, ensuite pour définir
le plan de management du projet. Cependant, nous utiliserons l’approche descendante « Top –
Down » du premier principe de COBIT 5, qui nous permettra de traduire les besoins des parties
prenantes de CAMTEL en objectifs d’entreprise précis, réalisables et personnalisés, puis en
objectifs liés aux TI et enfin en objectifs facilitants, particulièrement le facilitateur processus.
La méthode du QQOQCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi), qui s’inscrit parmi les
méthodes de traitement de problèmes, nous a permis de cerner de façon relativement complète le
problème à résoudre. Dans la situation qui nous intéresse, en occurrence la mesure du niveau de
capacité des processus TI, toutes les questions pouvant avoir trait à l’objet de notre recherche, ont
été analysées attentivement dans l’optique d’implémenter une solution qui répond aux besoins
métiers.
Pour ce qui est de l’évaluation proprement dite, la définition détaillée des exigences du modèle
est récapitulée dans le tableau ci-dessous :
Intitulés Exigences

15
- Fixer les ressources nécessaires pour
exécuter l'évaluation.
- Coordonner les activités d'évaluation avec
l'équipe projet.
03- Briefing
- Le chef d'équipe d'évaluation s'assure que
l'équipe d'évaluation comprend
l'évaluation: Entrées, Processus et
Résultats
- Donner des instructions à l’équipe projet
sur l'exécution de l’évaluation :
• portée de l'évaluation, établissement
du programme, contraintes, rôles et
responsabilités, les ressources
nécessaires, etc.
04- Collecte des données
- L'assesseur (Evaluateur) obtient des
documents lui permettant la
compréhension des processus (le but, les
entrées, les sorties et l'ensemble des
activités suffisantes pour permettre et
soutenir l'évaluation).
- Les données dont on a besoin pour évaluer
les processus dans la portée de
l'évaluation, sont collectées de façon
systématique.
- La stratégie et les techniques pour le
choix, la collection et l'analyse des
données et la justification des notations
sont explicitement identifiées et
démontrables.
- Chaque processus identifié dans la portée
de l'évaluation est noté à partir des
objectifs.

16
05- Validation des données
- Des mesures sont prises pour s'assurer que
les données sont précises et couvrent
suffisamment la portée de l'évaluation.
06- Evaluation des attributs des
processus
- Pour chaque processus évalué, une note
lui est assignée pour chaque attribut de
processus et y compris le niveau de
capacité le plus élevé défini dans la portée
de l'évaluation.
- Pour chaque attribut de processus à
évaluer, le rapport entre les indicateurs et
l'objectif est enregistré.
07- Rapport des résultats
- Les résultats de l'évaluation sont analysés
et présentés dans un rapport.
II.4.1. Work Breakdown Structure (WBS)
La figure ci-dessous présente la structure des jalons spécifiques relatifs à l’ensemble du contenu
de travail.
Figure 5: structure détaillée des jalons du projet
Cycle de vie de
l'évaluation
Démarrage
Etude
préalable du SI
Expression et
analyse des
besoins
Identification
des parties
prenantes
charte du
projet
d'évaluation
Validation de la
charte
Planification de
l'évaluation
Elaboration du
modèle de
références des
processus
Définition du
cadre de
mesure
Définition du
modèle
d'évaluation
des processus
Collecte des
données
Validation des
données
Elaboration du
diagramme
RACI
Méthode
d'évaluation
Exécution et
surveillance de
l'évaluation
Evaluation et
plan qualité
Contrôle
qualité
Assurance
qualité
Gestion des
risques
Plan
d'amélioration
continue des
services TI
Intégration de
la solution iTOP
clôture du
projet
Validation du
rapport
d'évaluation
Elaboration de
la
documentation
Auto-
évaluation

17
II.4.2. Diagramme de GANTT
L’ensemble des activités du projet et leurs échéanciers sont définis dans le diagramme de Gantt
suivant :
Figure 6: Diagramme des tâches du projet
II.5. CONTRIBUTION
En effet, évaluer l’impact des TI sur la performance des entreprises est une question centrale dans
le management des SI. En partant d’observations empiriques5
, nous constatons que les DSI se
posent de manières récurrentes des questions relatives à l’alignement stratégique et les processus
de création de valeur par les SI, des effets de la mise en œuvre de l’évaluation des SI dans
l’organisation, de l’existence ou non d’approches pertinentes pour avancer sur le sujet. Au niveau
académique, plusieurs recherches ont porté sur le thème de l’évaluation de la performance et des
impacts sur le SI dans les organisations.
5
Démarche qui s’appuie exclusivement sur l’expérience et l’observation, sans suivre les méthodes, les principes
scientifiques.

18
Depuis le paradoxe de Solow R. (1987) : « On voit les ordinateurs partout sauf dans les statistiques
de la productivité », des travaux se sont succédés pour établir la relation entre les investissements
en TI et la performance des entreprises.6
Ces travaux antérieurs sur la mesure de la performance des TI, se sont appesantis majoritairement
sur les modèles d’évaluations des SI et l’effet des TI sur les indicateurs de performance
organisationnelle, afin d'examiner la relation entre les systèmes de mesures de performance et la
performance d’entreprise. Les résultats de ces études ont abouti à des résultats mitigés et parfois
contradictoires. Reix (2002) a souligné que la question de l’impact des technologies sur la
performance reste encore posée. Il a mentionné également que si la littérature est pleine de
tentatives de réponse, les résultats produits sont peu concluants à différents niveaux et ne
débouchent que sur peu de résultats incontestés.
En revanche, notre travail consiste à examiner les différents modèles d’évaluations des TI déjà
étudiés avec celui proposé par le PAM7
du référentiel COBIT 5, fondé sur l’ISO/CEI 15504 pour
fournir une analyse des écarts ou des lacunes des processus qui exigent une amélioration
justifiable. Ainsi, notre contribution est résumée sous deux concepts : « Faire les bonnes choses
», en donnant un cadre global à l’ensemble des processus TI pour atteindre les résultats (efficacité)
et « Faire bien les choses », pour garnir le cadre avec des pratiques internes ou des meilleures
pratiques afin d’optimiser les ressources (efficience).
6
I. MISSAOUI, « valeur et performance des systèmes d’information », CIGREF, p. 3.
7
PAM (Process Assessment Model) de COBIT 5, Publication de l’ISACA qui définit l’approche de l’évaluation des
processus de COBIT 5.

19
PARTIE II : ANALYSE DU PROBLEME DE PERFORMANCE
DU SI ET MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION
D’AMELIORATION

20
CHAPITRE III : ANALYSE DU PROBLEME DE MESURE DE
LA PERFORMANCE DU SI
III.1. ANALYSE DU PROBLEME DE PERFORMANCE DU SI
III.1.1. Le concept système d’information
Le terme de système d'information apparait dans les années 1950. Cette expression est devenue
aujourd’hui un concept clé de 1'analyse managériale, organisationnelle et cognitive. L'influence
de la cybernétique8
et de 1'approche systémique dans la conception des systèmes d'information est
très importante.
III.1.1.1. Définition
La définition des systèmes d'information la plus fréquemment rencontrée, tant dans les ouvrages
que dans le milieu professionnel de l'informatique, est sans doute celle de Jean-Louis Le Moigne
(1973) qui a été reprise par les informaticiens concepteurs de systèmes. Le système d'information
y est vu comme un sous-système de 1'entreprise, lié au système opérant, qui réalise les activités et
au système de décision, qui fixe les objectifs pour piloter la stratégie.
Figure 7: Système d'information selon J.L. Le Moigne
8
Science des systèmes complexes qui s’intéresse aux interactions entre les parties, leurs relations fonctionnelles et
leurs mécanismes de contrôle, pour développer une méthode d’analyse et de synthèse, applicable en informatique,
économie, biologie, etc.
Système de
pilotage
Système d’information
Traitement
Système opérant
Base de
données
Décisions
Ordres, consignes Informations collectées
Informations traitées
Flux entrants Flux sortants
Environnement Flux
d’informations

21
Christiane Dumoulin (1986) propose la définition suivante : "le système d'information peut être
défini comme l'ensemble des informations formelles circulant dans 1'entreprise ainsi que les
procédures et les moyens nécessaires pour les définir, rechercher, formaliser, conserver et
Une approche plus classique consiste à définir le système d'information comme un ensemble
organisé de ressources (matérielles, logicielles, personnelles, procédures, politiques, etc.) qui
permet de collecter, traiter, stocker et diffuser de l’information dans l’organisation.
III.1.1.2. Les principaux modèles de référence théorique
Toutes les définitions, comme le note J.L. Le Moigne (1986) font référence à 1'analyse système et
s'appuient sur le modèle cybernétique10
(N. Wiener) comme mode de fonctionnement des
organisations. "Prendre pour référence, 1'analyse systémique permet de faire apparaitre la relation
constitutive qui existe entre le système que constitue 1'organisation et ce que l'on peut appeler son
système d'information. Au sein de 1'organisation, chacune des entités en accomplissant son travail,
participe de la production commune."11
Le modèle cybernétique de 1'organisation confère au système d'information la fonction de
mémorisation. II devient ainsi le moyen de 1'action et du contrôle qu'exerce le système de pilotage
sur le système opérant. "L'intelligence", la rationalité et le savoir de 1'encadrement le conduisent
à réagir sur le système pilote en fonction des informations mises à sa disposition.
En effet, le concept de système d'information a bénéficié des progrès de la systémique, de la
cybernétique et de l'informatique, mais aussi de 1'appropriation par les gestionnaires de ces trois
disciplines.
III.1.2. Les différentes approches du système d’information
III.1.2.1. L’approche systémique
Les outils de base dans 1'approche systémique sont les modèles et la simulation. J. de Rosnay dans
Le Macroscope (1975), propose de définir ainsi les trois étapes de 1'approche systémique :
9
C. Dumoulin, Management des systèmes d'information, Ed. d’organisation, Paris, 1986, p.39
10
Ibid. p.28
11
M.C. Monnover-Longe, "Le système d'information, socle de développement de 1'entreprise", Colloque "Les
organisations au risque de 1'information", Lerass, Université de Toulouse, 14 déc. 1994, p. 2.
distribuer."9
Le système d'information y est également vu, d'une part comme les informations, et
d'autre part les moyens qui conditionnent la qualité des informations obtenues.

22
– L'analyse des systèmes qui consiste à définir les limites du système à modéliser, à identifier
les éléments importants et les types d'interactions entre ces éléments. Puis à déterminer les
liaisons qui les intègrent en un tout organisé. Les éléments et les types de liaisons sont
classés et hiérarchisés.
– Enfin, la simulation étudie le comportement dans le temps du système complexe.
L'absence d'étude de solution globale du système d'information conduit à une mosaïque de
solutions qui peuvent, dans certains cas, atteindre un niveau de complexité sans commune mesure
avec ce que serait la solution par rapport au problème pris dans sa globalité. Par ailleurs, les
"systémiciens" avancent 1'idée que "le tout est plus que la somme de ses parties" et préconisent
une approche globale du système d'information.
III.1.2.2. L’approche fonctionnelle
Un système d'information est essentiellement décrit par ses fonctionnalités, lesquelles
correspondent aux traitements ou fonctions opérés sur 1'information initiale. Ces traitements, d'un
niveau très général, sont résumés par ce que doit faire le système pour produire, à partir des entrées,
et sorties correspondantes attendues dans un environnement donné.
Le système d'information se développe dans tous les domaines de 1'entreprise. Il présente, en
interne et vis-à-vis de 1'exterieur, 1'avantage d'une organisation stable et évolutive. "C'est pourquoi
les systèmes d'information, à travers leurs fonctionnalités, doivent être maitrisés le plus tôt possible
dans leurs utilisations, dans 1'apprentissage et 1'adaptation par rapport aux besoins futurs de
l'organisation."12
12
A. Carlier, Stratégie appliquée à l'audit des systèmes d'information, Hermes, Paris, 1994, p.25
– La modélisation consiste à construire un modèle à partir des données de 1'analyse des
systèmes. On établit tout d'abord un schéma complet des relations causales entre les
éléments des différents sous-systèmes. Puis on exprime en un langage de programmation
approprié, les équations décrivant les interactions et les liaisons entre les différents éléments
du système.
Le système d'information constitue le langage de 1'entreprise (Peaucelle, 1981), car il reflète son
activité et ses relations avec les acteurs de son environnement. Chaque entreprise, selon sa culture
et ses stratégies, élabore son propre langage, et sans lui, elle n'existerait pas. De ce fait, la

23
technologie de l’information est l'un des moyens privilégiés qui permet d'apporter au système
d'information un accroissement des performances de traitement, de mémorisation, de recherche
d'informations et de restitution de celles-ci sous différentes formes (écran, fichier, papier...).
L'évaluation des systèmes d'information inclut, bien entendu, 1'evaluation de 1'efficience de ces
actifs, et par conséquent, des outils qui le servent. L'ordinateur (macro, mini ou micro) en constitue
la composante essentielle.
III.1.3. Concept de performance
Pendant de nombreuses années, les chercheurs en SI ont débattu du rôle croissant des TI au sein
des organisations et de son impact sur la performance des entreprises. Pour traiter cette question à
la fois récurrente et fondamentale pour notre étude, nous proposons de mettre en avant une revue
de littérature théorique, empirique et méthodologique.
III.1.3.1. Définition, mesure et cadres d’évaluation de la performance
III.1.3.1.1. La performance : un concept polysémique
Le concept de performance véhicule une variété de définitions qui sont souvent relatives à
l'orientation choisie qu’elle soit économique, sociologique ou organisationnelle, etc.
En sciences de gestion, Lorino (1997) considère que la performance fait référence à tout ce qui
contribue à améliorer le couple valeur-coût. Quant à eux, Carter et al. (1994) assimilent la
performance à la notion de capacité en considérant que la performance peut être définie comme la
capacité d’une entreprise à renouveler sur une longue période des réalisations satisfaisantes en
termes de croissance et de profitabilité.
En anglais : le verbe « to perform » signifie « accomplir » en français. Cette définition suppose
l’accomplissement d’une action et le résultat qui en découle, et ce, en enregistrant un record rare
Il est question ici de présenter les approches de mesure : quantitative et qualitative, ainsi que le
cadre d’évaluation : causaliste et processuel de la performance, mais, au préalable, on rappelle
quelques définitions de la performance.

24
un « résultat exceptionnel » (Bourguignon, 1995). En d’autres termes, la performance renvoie à
un processus de formation de la perfection (Aubert, 2006). Elle peut être aussi comprise comme
une évaluation des résultats obtenus (Bouquin, 1998) ou comme une évaluation des processus
d'action (Bourguignon, 1995).
III.1.3.1.2. Mesure de la performance : qualitative ou quantitative
Le concept de performance est au cœur de la fonction managériale. Ce concept devrait permettre
aux dirigeants d’apercevoir, d’exprimer, d’interpréter les réalisations d’une organisation et de
reconnaître l’évolution des activités de l’entreprise. Se doter des instruments de mesure est donc
fondamental. Aux dires de Lebas (1995), la performance n’existe que si on peut la mesurer.
Toutefois, cette mesure ne devrait en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat, mais doit
pouvoir expliquer le processus de sa réalisation. Pour cela, les praticiens et les académiciens
développent des instruments et des indicateurs qui rendent mesurables les résultats atteints en
comparaison des résultats souhaités.
La mesure de la performance demeure une question méthodologique délicate (Gauzente, 2000).
Elle est encore plus difficile à cerner quand on cherche à isoler l’impact des TI sur la performance
de l’entreprise. Dans ce sens, Palmer et Markus (2000) avancent qu'il n'existe pas de mesures bien
établies qui peuvent vraiment cerner toutes les facettes de la performance de l'entreprise et que les
mesures dépendent essentiellement de l'objectif et du contexte de la recherche. Cependant, deux
approches différentes : objectives et subjectives, sont traitées dans la littérature.
avec l’évaluation économique et financière ou l’aspect « résultat »13
directement observable avait
été largement utilisé.
Bien que les dimensions économique et financière soient largement reconnues, des indicateurs
plutôt qualitatifs ont été introduits dans la mesure de la performance. Ces mesures perçoivent
différemment la maximisation de la richesse en s’attachant aux conditions de la réussite des
processus et des activités d’affaires de l’entreprise, mais aussi à la satisfaction des parties
13
En comptabilité, le résultat net définit les bénéfices ou les pertes calculés par la différence entre les produits et les
charges, auxquelles s’ajoutent l’impôt sur les sociétés et le résultat financier réalisé par une entreprise en raison de sa
situation financière et des choix qu’elle a effectués en matière de financement. Source : Larousse
L’approche objective se réfère aux données (rentabilité, chiffre d’affaires, évolution des ventes,
etc.). D’un point de vue historique, cette approche a occupé une place prédominante dans la
recherche en science de gestion, notamment lorsque le concept de la performance se confondait

25
prenantes. En fait, la perspective qualitative reconnaît la performance comme un processus
intégrant des facteurs qui ne peuvent être chiffrés telles que l’innovation du service, la création
d’actifs intellectuels, la flexibilité stratégique, etc.
Eu égard à ces deux perspectives de mesures, plusieurs recherches montrent une corrélation
significative entre les mesures fournies par les deux approches (Gauzente, 2000; Dess et
Robinson, 1984). Dans ce sens, Claire Gauzente (2000) a étudié minutieusement cette question en
analysant l’hypothèse de recherche suivante : « Indicateurs objectifs et indicateurs subjectifs de
performance sont significativement liés ». La recherche montre une convergence entre les
indicateurs subjectifs et les indicateurs objectifs de la performance du système d’information.
III.1.3.1.3. Cadres de l’évaluation : causalistes et processuels
Le cadre d’évaluation de la relation entre les investissements dans les TI et la performance demeure
un domaine peu exploré. Cependant, la littérature qui traite ce point montre l’existence de deux
modèles : le modèle causal et le modèle processuel (Seddon, 1997) « De multiples méthodes
d’évaluation cohabitent aujourd’hui dans le champ du système d’information, qu’elles soient
causalistes ou plus rarement, processuelles. Certaines sont tournées vers des valeurs ajoutées
stratégiques, d’autres vers des valeurs plus opérationnelles » (De Vaujany, 2007.p.31).
Les recherches appartenant au cadre d’évaluation causalistes scrutent la relation de cause à effet
entre une série de variables indépendantes (telles que les investissements en TI ou encore le budget
informatique) et d’autres dépendantes (la performance). Cette démarche tente d’établir un lien
entre les déploiements des TI et la performance de l’organisation. Soh et Markus (1995) mettent
en avant les limites des théories et modèles testés ou développés dans les études causalistes en ce
qui a trait à leur capacité de décrire, prédire, expliquer et accroître notre compréhension de l’impact
des SI sur la performance, d’où la prise de conscience de l’intérêt, voire de la nécessité, d’utiliser
des approches d’analyse de type processuel. Plutôt temporelles, ces dernières s’intéressent aux
cycles de transformation des investissements dans les TI en performance.
L’approche processuelle se propose d’analyser le processus par lequel les TI contribuent à la
performance de l’entreprise, plutôt que de se baser sur des variables indépendantes pour expliquer
la performance. Les partisans de ce modèle examinent les événements qui, suite à l’introduction
d’une technologie, ont permis de contribuer à la performance de l’entreprise. Bien que ce modèle
ne soit pas très répandu dans la recherche SI, plusieurs chercheurs prônent son utilisation. En effet,
ce modèle se caractérise par une fidélité empirique vis-à-vis des processus de l’entreprise. Ces

26
processus vont permettre à l’entreprise de transformer les investissements en TI en performance
(Raymond, 2002).
III.1.3.2. Relation TI et performance : quelles approches théoriques ?
La problématique de l’analyse de l’impact des TI sur la performance, renvoie à de multiples
niveaux d'étude qui ne se limitent pas uniquement au contexte organisationnel ou technologique,
mais abordent aussi l’individu et le groupe en tant qu’éléments essentiels à la compréhension du
management des SI et de leurs effets sur la performance. Pour appréhender ces différentes
perspectives, nous proposons dans cette section de faire une revue de littérature sur deux
approches.
III.1.3.2.1. Approche traditionnelle financière
Il s’agit d’un modèle normé et composé de conventions partagées à l’échelle mondiale, qui permet
ainsi d’opérer une comparaison se voulant objective entre toutes les organisations. Asseyant
officiellement l’actionnaire, propriétaire de la firme, comme destinataire privilégié de l’activité de
l’organisation. Ce modèle permet également de décliner l’objectif stratégique de maximisation du
profit en objectifs plus opérationnels, appréhensibles, et maîtrisables à une échelle managériale.
Associés à ces objectifs, les indicateurs transposés dans une dimension opérationnelle, constituent
le « système de pilotage ». Celui-ci doit refléter la stratégie choisie par l’entreprise pour parvenir
à son objectif de retour sur investissement. Quels que soient les indicateurs suivis, le modèle
comptable vise toujours à mesurer le résultat net14
.
Par ailleurs, la suspicion porte souvent sur l’évaluation de la performance financière dans la mesure
où les chiffres sont assez facilement manipulables en fonction des objectifs fixés. On perçoit dès
lors dans quelle mesure l’approche financière est faussée, non seulement insuffisante pour
14
Op.cit. p.24
L’approche financière de la performance consiste à se poser la question suivante : « Comment se
positionne l’organisation face à ses actionnaires ? » En y répondant par un objectif de maximisation
du profit généré et de retour sur investissement.

27
appréhender l’ensemble des enjeux auxquels fait face l’organisation, mais en plus conçue dans la
seule perspective de s’adresser avant tout à l’actionnaire.
La mesure de la performance de cette approche sert essentiellement au contrôle. Les indicateurs
de performance basés sur les écritures comptables sont incapables de justifier des investissements.
C’est pour cette raison que les indicateurs de performance ne peuvent pas se trouver dans les seules
données financières. Par conséquent, les bénéfices publiés ne reflètent pas à coup sûr l’état de
bonne santé d’une entreprise. Les chiffres financiers basés sur les résultats sont plus aptes à
mesurer les conséquences des décisions d’hier que de donner des indications sur la performance
de demain, donc « tournées » vers le passé ; or il faut aux entreprises un dispositif d’évaluation
orienté vers l'avenir15
.
III.1.3.2.2. Approche globale non financière
L’approche non financière, en fait une approche mixte, doit pallier les insuffisances de l’approche
exclusivement financière. Notamment, grâce à des systèmes intégrant des indicateurs autres
qu’intermédiaires à un calcul du retour sur investissement, elle doit permettre de déployer la
stratégie de l’organisation à moyen et à long terme.
Le système de mesure de la performance emblématique de cette approche est le « Balanced
Scorecard » ou tableau de bord équilibré de Kaplan et Norton, qui modélise la performance selon
quatre axes, dont la performance financière mais à laquelle s’ajoutent la satisfaction des clients, la
maîtrise des processus internes, et le degré de mobilisation des salariés. Ceux-ci insistent sur le
fait, qu’il n’est pas un simple tableau de bord mais un système intégré de management pour suivre
la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise.
Avec cette approche, les gestionnaires seraient plus aptes à comprendre les relations qui existent
entre divers objectifs stratégiques et ainsi à allouer de manière optimale les ressources nécessaires
selon les priorités.
Contrairement à la vision rétrospective de l’approche financière, l’approche globale semble
beaucoup plus dynamique, et grâce à des indicateurs observables en temps réel, ou presque, les
gestionnaires sont en mesure d’évaluer les impacts des décisions prises et de mettre en place des
actions à visée corrective ou préventive, sans attendre la clôture périodique.
15
J. CANDELIER, « les systèmes de mesure de la performance », [2004], HARHARD BUSINESS REVIEW, p. 4-
5

28
III.2. PRESENTATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE
Les études comparatives effectuées dans la section précédente entre les différentes approches
d’évaluation, nous ont permis de mettre en exergue les limites de piloter une entreprise à l’aide de
seuls indicateurs financiers, n’est plus possible dans l’environnement actuel des affaires. Ainsi
Kaplan et Norton proposent une vision multidimensionnelle de la performance. Plus précisément,
ils définissent quatre axes ou indicateurs privilégiés (Financier, Client, Processus internes,
Apprentissage et croissance) d’analyse de la performance. L’objectif est, au travers de ces
perspectives, de cerner la création de la valeur ajoutée passée, mais aussi d’apprécier les
déterminants de la performance future.
Ces quatre indicateurs visent à concentrer l’attention du management des SI sur les questions
fondamentales d’une organisation à savoir :
Le BSC est donc, un nouvel outil de pilotage et de suivi des performances. Il se présente comme
un ensemble d’indicateurs, directement liés à la stratégie développée par l’entreprise comme le
décrit la figure suivante :
Figure 8: Les quatre perspectives du tableau de bord prospectif16
16
A. BAAZIZ, M. KHELIL, [2006], « Balanced Scorecard de la Performance : Cas division forage», Oran, Algérie,
p.3.
 Pour réussir financièrement, comment devrions-nous être perçus par nos actionnaires ?
 Pour obtenir notre vision, comment devrions-nous être perçus par nos clients ?
 Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, sur quels processus devrions-nous nous
appuyer et exceller ?
 Pour atteindre notre vision, comment garderons-nous notre capacité de nous adapter et
de nous améliorer ?

29
III.3. MODELES D’EVALUATION DES PROCESSUS DU SI ET
CRITERES DE CHOIX
III.3.1. Présentation des modèles d’évaluation
III.3.1.1. ITIL V3
L'utilisation des TI est devenue indispensable aux organisations d'affaires. Disposer des meilleures
technologies ne va pas leur assurer de disposer de la fiabilité attendue d'un service indispensable.
Il leur est nécessaire de pouvoir disposer d'un service complet autour de ces technologies. Tout
cela va passer obligatoirement par la mesure régulière de la satisfaction de ses clients, sa capacité
à répondre aux réels besoins métiers de l’entreprise et sa contribution à améliorer globalement la
profitabilité de l’entreprise.
Pour y parvenir, ITIL propose un modèle de maturité17
et un service complet d'auto-évaluation qui
est une méthode précise et facile à utiliser pour aider les DSI à comprendre la maturité actuelle de
tout ou partie de leurs processus et fonctions (séparément par site si elles le souhaitent) et comment
atteindre des niveaux de maturité plus élevés. Cela implique implicitement une plus grande
harmonisation avec les processus et les objectifs de l'entreprise18
. L'outil d'analyse comparative
permet de montrer comment la maturité d’une entreprise se compare à celle d'autres organisations
de même taille, échelle, type ou région.
III.3.1.2. COBIT 5
Acronyme de Control OBjectives for Information and Related Technologies version 5, en français
Contrôler les Objectifs pour l’Informatique et les Technologies de l’Information, COBIT 5 n’est
17
Mesure de la fiabilité, de l’efficience et de l’efficacité d’un processus, d’une fonction, d’une organisation, etc. Les
processus et fonctions les plus matures sont formellement alignés sur les objectifs et les stratégies business;
18
Colin Rudd, Phil Hearsum, « ITIL Maturity Model and Self-assessment Service: user guide », [Oct. 2013], AXELOS
Global Best Practice, p. 3.
ITIL V3, acronyme d’Information Technology Infrastructure Library version 3, propose une
sélection de bonnes pratiques très opérationnelles en matière de gestion des services informatiques.
C’est un cadre de travail, des recommandations et non un standard et encore moins une norme.

30
pas une méthode ni une bibliothèque de processus mais un référentiel de bonnes pratiques
(framework en anglais) qui traite de la Gouvernance et du Management des TI.
COBIT 5 fournit un référentiel complet qui aide les entreprises à atteindre leurs objectifs en
matière de gouvernance et de gestion des TI. En bref, il aide les entreprises à tirer le maximum des
TI en maintenant l’équilibre entre la réalisation de bénéfices, l’optimisation des niveaux de risque
et l’utilisation des ressources. Il offre une approche holistique de la gouvernance et de la gestion
des TI appliquée à l’ensemble de l’entreprise en tenant compte de toutes les activités de l’entreprise
et des domaines fonctionnels des TI et prend également en considération les intérêts des parties
prenantes tant internes qu’externes en matière de TI. COBIT 5 est générique et utile pour les
entreprises de toutes tailles, qu’il s’agisse d’organisations commerciales, d’organismes sans but
lucratif ou du secteur public.19
.
Pour mesurer la performance d’une organisation, COBIT 5 propose un modèle d’évaluation dans
son guide COBIT 5 : Process Assessment Model (PAM) et une approche simplifiée pour exécuter
une autoévaluation pour identifier les lacunes des processus qui exigent des améliorations à
l'avance d'une évaluation formelle.
III.3.2. Etude comparative
Le tableau ci-dessous présente une analyse détaillée des modèles d’évaluation des TI définis plus
haut :
Tableau 2: étude comparative des modèles d'évaluation des processus TI
Critères ITIL V3 COBIT 5
Date de création Fin 1980 début 199020
199621
Propriétaire OGC (Office of Government
Commerce)
ISACA (Information Systems
Audit and Control
Association)
19
COBIT 5 : un référentiel orienté affaires pour la gouvernance et la gestion des TI de l’entreprise, ISACA
FRAMEWORK, p. 15
20
Source : P. DELBRAYELLE, « Introduction à ITIL V3 au cycle de vie des services », ITIL France, p.4
21
Source : D. MOISAND, F. GARNIER, « COBIT, Pour une meilleure gouvernance des SI », [2010], EYROLLES,
2e
édition, p. 3.

31
Langues Anglais – Français Anglais – Français – Arabe
Référentiels intégrés CMMI  ITIL V3
 PMBOK 5
 CMMI
 TOGAF
 PRINCE 2
 COSO
Normes intégrés ISO/CEI 20 000  Série ISO/CEI 27 000
 Série ISO/CEI 31 000
 ISO/CEI 15 504
 ISO/CEI 38 500
 ISO/CEI 20 000
Type de modèle Modèle de maturité des
processus basé sur CMMI
Modèle de capacité des
processus basé sur ISO 15504
Caractéristiques du modèle
d’évaluation
Autoévaluation de haut niveau
 offre un ensemble réduit de
questions pour chaque
processus et fonction
 fournit un score de
maturité à 0,5 de la
décimale
 service gratuit
Autoévaluation complète
 offre plus de 2600
questions supplémentaires.
Le jeu de questions
complet
 permet aux utilisateurs
d'évaluer et de comprendre
à fond la maturité de leurs
processus et fonctions
Process Assessment Model
 offre un modèle
d’évaluation qui nous
permet de définir la portée
de l'évaluation,
l’établissement du
programme, contraintes,
rôles et responsabilités, les
ressources nécessaires, etc.
 Pour chaque processus
évalué, une note lui est
assignée pour chaque
attribut de processus et y
compris le niveau de
capacité le plus élevé
défini dans la portée de
l'évaluation

32
 score de maturité précis à
une décimale
 service payant
 Effectué par un assesseur
accrédité
Autoévaluation
Nous permet de :
 décider quels processus
doivent être évalués
 le niveau de capacité du
processus cible
 déterminer si un processus
est effectué et réalise
réellement ses résultats
 Déterminer si les niveaux
de capacité supérieure des
processus choisis sont
réalisés
Les étapes 3 étapes PAM : 7 étapes
Autoévaluation : 5 étapes
But permettre aux organisations
de comprendre la maturité de
leurs processus et fonctions de
gestion des services
informatiques basés sur le
cadre ITIL
fournir un moyen de mesurer
la performance de n’importe
quel processus de
gouvernance ou de gestion et
pour cerner les domaines à
améliorer.
Caractéristiques des
niveaux de notation
6 niveaux de maturité :
 Niveau 0: absence (chaos)
 Niveau 1: initial (réactif)
 Niveau 2: répétable (actif)
6 niveaux de capacité
constitués de 9 attributs :
 Niveau 0 : incomplet
 Niveau 1 : exécuté
 Plus rapide et peut être
effectué par un IT
manager non accrédité

33
 Niveau 3: défini (proactif)
 Niveau 4: géré (préemptif)
 Niveau 5: optimisé
 Niveau 2 : géré
 Niveau 3 : établit
 Niveau 4 : prévisible
 Niveau 5 : en optimisation
Echelle de notation Pour chaque réponse aux
différentes questions, deux
notes sont possibles :
« oui » ou « non »
L’échelle se compose des
cotes suivantes pour les
attributs de chaque niveau :
- 0 % à 15 % de réalisation
(N : non réalisé)
(P : partiellement réalisé)
(G : grandement réalisé)
- 85 % à 100% de réalisation
(C : complètement réalisé)
Outils Benchmarking PAM Using COBIT5 Tool Kit
III.4. CHOIX DU MODELE D’EVALUATION
Les utilisateurs du modèle de maturité ITIL et du service d'autoévaluation doivent être conscients
de ses limites car la valeur de maturité générée par le service d'auto-évaluation provient
uniquement des réponses fournies aux questionnaires et l'exactitude du résultat dépend entièrement
de la qualité des réponses aux questions. Une autre limitation de l'auto-évaluation à considérer est
celle des relations de processus. Tous les processus d'ITIL interfèrent les uns avec les autres. La
mesure dans laquelle ces interfaces fonctionnent avec succès pour une organisation donnée ne peut
être que partiellement testée dans un questionnaire, en particulier si une organisation n'évalue
qu'un sous-ensemble des processus. C’est à cet effet que l’approche d’évaluation de COBIT 5,
fondée sur ISO/CEI 15504, continue de favoriser les objectifs suivants qui ont été des éléments
clés dans le cadre de notre étude à savoir :
- Permettre à la DSI de CAMTEL d’établir des jalons quant à la capacité des processus.

34
- Permettre des vérifications de l’état actuel du SI et désiré, afin d’appuyer la prise de
décisions quant aux investissements TI consentis par le top management pour améliorer
les processus.
- Fournir une analyse des écarts et l’information de planification des améliorations afin
d’appuyer la définition de projets d’amélioration justifiables.
- Fournir au groupe de gouvernance et à la direction des notes d’évaluation permettant de
mesurer et de contrôler les capacités actuelles.
III.5. JUSTIFICATION
Méta référentiel qui intègre les bonnes pratiques des référentiels et des normes les plus pertinents
dans le domaine des TI, COBIT nous propose un modèle d’autoévaluation du niveau de capacité
des attributs des processus des TI adapté à tout type d’organisation particulièrement celle de la
CAMTEL. Etant donné qu’il est une caisse à outils permettant de mettre en œuvre une
gouvernance et un management informatique efficaces et efficients, il fournit :
 Une description détaillée des 37 processus de gouvernance et de management
informatiques dans son modèle de référence des processus TI (PRM) ;
 Une description des objectifs d’entreprise, de gouvernance et de management des TI, dans
des tableaux de bord prospectifs ;
 Une description détaillée des rôles et responsabilités des parties prenantes pour chaque
processus dans un diagramme RACI (Responsable, Approuve, Consulté, Informé);
 Une description des indicateurs pour surveiller et contrôler l’efficacité des processus ;
 Une méthode d’implémentation et d’amélioration continue des processus ;
 Une méthode d’évaluation de la capacité des processus d’une organisation.
Le rôle de chaque entreprise en occurrence CAMTEL, c’est de créer de la valeur pour ses parties
prenantes, autrement dit réaliser des bénéfices à un coût optimal des ressources, tout en optimisant
les risques. (Voir la fig.9)

35
Figure 9: Objectifs de la gouvernance : créer de la valeur
Pour garantir cette valeur, la DSI de CAMTEL doit évaluer les besoins, les règles et les options
des parties prenantes dans le but de déterminer des objectifs d’entreprise équilibrés qui font
consensus. Ceci dit, elle devra planifier, bâtir, exécuter et surveiller les activités conformément à
l’orientation fixée par le conseil d’administration afin d’atteindre les objectifs d’entreprise. Cela
permet de contrôler la performance et la conformité des SI de l’entreprise au regard des
orientations et des objectifs stratégiques convenus. De ce fait, COBIT s’appuie sur cinq principes :
1. Répondre aux besoins des parties prenantes
2. Couvrir l’entreprise de bout en bout
COBIT 5 traite de la gouvernance ainsi que de la gestion bout en bout de l’information et des
technologies connexes de l’entreprise. Cela signifie qu’il :
Les besoins des parties prenantes doivent être traduits en actions stratégiques pouvant être mises
en place dans l’entreprise. La cascade d’objectifs de COBIT 5 représente le mécanisme de
traduction des besoins des parties prenantes en objectifs d’entreprise précis, réalisables et
personnalisés, en objectifs liés aux TI et en objectifs facilitants. Cette traduction permet de fixer
des objectifs précis à tous les niveaux et dans tous les domaines de l’entreprise, en appui aux
objectifs généraux et aux exigences des parties prenantes, afin de soutenir efficacement
l’alignement entre les besoins d’entreprise, les solutions et services des TI.

36
 Intègre la gouvernance des TI dans la gouvernance d’entreprise. Autrement dit, le système
de gouvernance des TI proposé par COBIT 5 s’intègre parfaitement à tout système de
gouvernance.
 Couvre toutes les fonctions et les processus nécessaires pour gouverner et gérer
l’information et les technologies liées à l’entreprise, quel que soit l’endroit où cette
information est traitée. Compte tenu de l’étendue de sa portée, COBIT 5 aborde tous les
services pertinents fournis par les TI et les processus d’affaires, internes comme externes.
3. Appliquer un référentiel unique et intégré
COBIT 5 est un référentiel unique et intégré pour les raisons suivantes :
 Il s’aligne avec les normes et référentiels d’importance les plus récents, permettant ainsi à
l’entreprise d’utiliser COBIT 5 comme intégrateur global du référentiel de gouvernance et
de gestion.
 Il couvre complètement l’entreprise, fournissant une base pour intégrer efficacement
d’autres référentiels, normes et pratiques. Un référentiel global unique constitue une source
cohérente et intégrée d’orientations dans un langage commun, non technique et
indépendant des technologies.
 Il fournit une architecture simple pour structurer les documents d’orientation et générer un
ensemble cohérent de documents.
 Il intègre toutes les connaissances précédemment réparties dans les différents référentiels
élaborés par l’ISACA.
4. Faciliter une approche globale
Les facilitateurs (enablers en anglais), sont des leviers dans l’organisation qui soutiennent la
gouvernance et s’influencent mutuellement. Mis en place ensemble, ils garantissent une
gouvernance et un management efficaces des TI. Le référentiel de COBIT 5 décrit sept catégories
de facilitateurs :
 Les principes, les politiques et les référentiels représentent le véhicule permettant de
traduire le comportement désiré en orientations pratiques pour la gestion quotidienne.
 Les processus décrivent un ensemble organisé de pratiques et d’activités requises pour
atteindre des objectifs et pour produire un ensemble de résultats permettant la réalisation
des objectifs globaux liés aux TI.

37
 Les structures organisationnelles sont les principales entités de décision dans
l’entreprise.
 La culture, l’éthique et le comportement des individus et de l’entreprise sont très souvent
sous-estimés en tant que facteurs de réussite dans les activités de gouvernance et de gestion.
 Les services, l’infrastructure et les applications comprennent l’infrastructure, la
technologie et les applications qui fournissent à l’entreprise les traitements et les services
en matière de technologies de l’information.
 Le personnel, les aptitudes et les compétences sont liées aux individus et sont nécessaires
pour la réussite de toutes les activités ainsi que pour la prise de décisions éclairées et de
mesures correctives.
5. Distinguer la gouvernance du management
Le référentiel de COBIT 5 établit une distinction claire entre la gouvernance et la gestion. Ces
deux fonctions englobent différents types d’activités, nécessitent différentes structures
organisationnelles et répondent à des besoins différents. Étant donné le rôle de la gouvernance
(évaluer, diriger et surveiller), un ensemble d’interactions est nécessaire entre la gouvernance et la
gestion afin d’obtenir un système de gouvernance efficace. En se servant de la structure des
facilitateurs.
 L’information est omniprésente dans toute organisation. Elle est la richesse à exploiter
donc nécessaire pour maintenir l’organisation fonctionnelle et pour bien gouverner,
mais au niveau opérationnel, elle est souvent le produit phare de l’entreprise elle-même.

38
CHAPITRE IV : EVALUATION DES PROCESSUS DU SI ET
MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION
D’AMELIORATION
IV.1. RESSOURCES MOBILISEES ET OUTILS DE MESURE DE LA
PERFORMANCE DU SI
IV.1.1. Ressources matérielles
Les matériels utilisés pour la collecte, l’analyse et le traitement de données dans notre étude sont
recensés dans le tableau ici présent :
Tableau 3: Liste des matériels utilisés pour le projet d'évaluation de la performance des TI
Laptops 03
 Fabriquant : DELL
 CPU : 4,8 X 4 GHz core i7
 RAM : 8 Go
 DD : 1 To
Clés USB 02
 Fabriquant : TOSHIBA
 Capacité : 16 Go
Modem wifi + puce
CAMTEL
01
 Réseau Mobile LTE : X-tremNet
 Type de terminal : MIFI
 Capacité : 100 Gbps
IV.1.2. Ressources logiciels
Intitulés Quantités Caractéristiques
Le tableau ci-dessous récapitule les logiciels exploités pour la réalisation du projet afin de
respecter les contraintes de qualité, de coût et de délais :

39
Tableau 4: Les logiciels utilisés pour la réalisation du projet
Logiciels Fonctionnalités
MS Project 2010
- Réalisation du diagramme de GANTT prévisionnel
- Réalisation du diagramme des ressources humaines en
fonction des tâches
- Contrôle et suivi des activités du projet
MS Excel 2013
- Réalisation effective de l’évaluation en utilisant le fichier
«COBIT 5-Self-Assessment Template.xls »
- Représentation graphique des différents résultats
d’analyse obtenus
MS Word 2013
- Rédaction du rapport d’évaluation et de toute la
documentation nécessaire pour exploitation des livrables
WAMP (Windows – Apache
– MySQL – PHP)
- Server web utilisé pour le déploiement et l’installation de
la solution : iTOP
- Stockage et traitement des données
Edraw Max Fr
- Pour dessiner toutes les figures indispensables dans le
cadre du projet
IV.1.3. Ressources humaines
Le tableau ci-après présente les rôles et les responsabilités des acteurs du projet.
Tableau 5: Rôles et responsabilités des parties prenantes du projet
Titres Noms et Prénoms Rôles et Responsabilités
Commanditaire
Coordonnateur du
MCN
 Valide le rapport d’évaluation du niveau
de capacités des processus

40
 Approuve le plan développement de la
charte du projet
 Autorise le lancement du projet par la
validation de la charte
 Assume le rôle de consultant auprès de
l’équipe projet
Chef de projet
Mme. GUIFO
Sidonie
Chef d’équipe du
système
d’information du
MCN de CAMTEL
 Coordonne toutes les phases du projet
 Met en place une stratégie de
communications qui vise à informer de
manière continue les différents membres
de l’équipe projet.
 Assure la réalisation des exigences du
projet
Stagiaire
NGUIMO Hermann
Stagiaire à
CAMTEL
 Élabore et met à jour la charte de projet
et les plans de projet
 Mettre en place une démarche qui
permet d’évaluer le niveau de capacité
des processus
 Rédiger un rapport documenté donnant
la note des attributs des processus et les
activités à mettre en place pour créer de
la valeur
 Mettre en œuvre une solution adaptée
aux besoins de l’entreprise CAMTEL
Personnels du
MCN
 Exploiter la démarche d’évaluation dans
le cadre de leur travail

41
IV.1.4. Outils et documents utilisés
 PAM-Using-COBIT5-Tool-Kit
Kit du modèle d’évaluation de COBIT, constitué de 3 fichiers, est mis à la disposition des DSI
pour l’autoévaluation des processus TI basé sur le modèle de référence des processus de
COBIT 5.
 Tableaux de bord prospectifs de COBIT 5
Les TBP, définit par COBIT 5, présentent les objectifs d’entreprise, les objectifs liés aux TI et
les relations primaires (P) ou secondaires (S) qui existent avec les objectifs de gouvernance
selon 4 dimensions (financière, client, interne, apprentissage et croissance).
 Documents de CAMTEL
 La liste des procédures exécutées pour répondre aux besoins métiers de
l’entreprise.
 L’organigramme et le rapport du projet de déploiement du réseau LTE au
Cameroun « CAMTEL LTE 30 sites project »
 Modèle d’autoévaluation de COBIT 5
i. Les attributs de capacité des processus
Le processus d'évaluation de COBIT, mesure le point auquel un processus donné réalise ses
attributs spécifiques. Le PAM de COBIT 5 définit neuf attributs de processus (basé sur ISO/IEC
15504-2) sur la figure ci-dessous.
L'autoévaluation de COBIT, est une approche simplifiée du PAM, pour exécuter une évaluation
qui n'est pas basée sur l'évidence. N'exigeant pas un assesseur accrédité, elle peut être effectuée
par les IT manager de CAMTEL en affectant des notes aux attributs des processus selon un
certain nombre de critères.

Mesure de la performance du SI de camtel nguimo hermann 5.0

Mesure de la performance du SI de camtel nguimo hermann 5.0

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