Premio Excelencia Empresarial ARAD 2013

Premio “Rioja Excelencia Empresarial”
Informe Final de Evaluación Externa
Modelo Europeo de Excelencia EFQM
(versión 2010)
Dirigido a la Dirección de la Organización:
ARAD
Año Evaluación: 2013

2
ÍNDICE
3......................................................................................................................... Introducción
3............................................................................Descripción del proceso de Evaluación
4.............................................................................Aspectos destacables de la Evaluación
5...................................................Temas Clave relativos a la gestión de la organización
9.........................................................Puntos Fuertes y Áreas de Mejora por Subcriterio

3
1. Introducción
A continuación se presenta el Informe de Evaluación Externa en base al Modelo
Europeo de Excelencia EFQM.
El equipo de evaluadores ha estado integrado por:
Evaluador Organización Perfil de
Evaluador
Rosa María Roldán Pérez Perrygatos Senior
Beatriz Ortiz Narro ROM 25 Consultores Evaluador
Paulino González Diego Fundación Hospital de Calahorra Evaluador
La evaluación se ha llevado a cabo teniendo en cuenta la Memoria presentada por la
organización, la Información Adicional aportada y la visita realizada a las instalaciones
de la organización.
2. Descripción del proceso de Evaluación
El proceso de evaluación se ha realizado según lo establecido en el desarrollo de
Evaluaciones Externas de la Agencia de Desarrollo Económico de la Rioja.
El Calendario de trabajo seguido, se resume a continuación:
• 21 de Junio de 2012. Asignación de empresa e inicio de la evaluación
individual de la memoria completa.
• 23 de agosto. Intercambio de evaluaciones individuales de la memoria completa
con el resto de evaluadores.
• 2 de Septiembre. Propuesta inicial de consenso. Cada evaluador hace la
propuesta de los criterios asignados.
• 3 de septiembre. Previsita.
• 12 de septiembre. Primera reunión de consenso del equipo evaluador, previa a
visita.
• 19 de septiembre. Visita a la organización evaluada.
• 4 de octubre. Reunión de consenso final.
• Elaboración del informe ejecutivo final y remisión a ADER

4
Durante la visita, las personas entrevistadas fueron:
• José Luis Rabadán
• Eva Álvarez
• María Milagro
• Montserrat Domínguez
• Antonio Domínguez
• Carmen Meroño
• Belén Pacheco
• Leyre Mendizábal
• Máximo Fraile
El equipo evaluador quiere agradecer su participación, buena disposición y
colaboración. Agradecer asimismo, todas las personas de Asociación Riojana de Ayuda
al Drogadicto, la cálida acogida y el trato cordial que nos brindaron en todo momento.
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN
CRITERIO
VALORACIÓN
ASIGNADA AL CRITERIO
FACTOR DE
PONDERACIÓN
1. Liderazgo (10%) 40 x 1
2. Estrategia (10%) 39 x 1
3. Personas (10%) 41 x 1
4. Alianzas y Recursos (10%) 36 x 1
5. Procesos, Productos y Servicios (10%) 40 x 1
6. Resultados en los Clientes (15%) 71 x 1.5
7. Resultados en las Personas (10%) 43 x 1
8. Resultados en la Sociedad (10%) 35 x 1
9. Resultados Clave (15%) 60 x 1.5
GLOBAL (100%) 405
3. Aspectos destacables de la Evaluación
3.1. Aspectos Formales de la Memoria
• La memoria se ha presentado en formato 25 páginas, cumpliendo todos sus
requisitos formales en su contenido escrito y gráfico.

5
3.2. Aspectos relativos a Contenido
• El esfuerzo realizado por la organización en resumir su gestión en las páginas
establecidas es apreciable y se constatan las numerosas iniciativas abordadas por
ARAD a lo largo de su andadura. Sin embargo, la excesiva formalidad en la
redacción,no refleja gran parte de la esencia de la gestión de la entidad.
• En general se aprecia que la organización realiza muchas más acciones que las
reflejadas en la propia memoria que han sido consideradas a la hora de la
evaluación.
4. Temas Clave relativos a la gestión de la organización
4.1. Aspectos que presentan un mayor avance en su gestión.
Teniendo en cuenta los conceptos fundamentales de la Excelencia, recogidos en
el Modelo EFQM, el equipo evaluador destaca los siguientes aspectos de la
organización relativos a cada apartado, que presentan un mayor avance en su
gestión
Concepto 1. Mantener en el tiempo resultados sobresalientes
• La consolidación de la estructura de gestión del organismo con criterios de
excelencia es un proceso que está siendo materializado. Desde la matriz de la
organización, gestionan un conjunto de resultados que contemplan los intereses
de los diferentes grupos de interés.
Concepto 2. Añadir valor para los Clientes.
• Marcada preocupación por proporcionar servicios de calidad a sus clientes. Se
muestra una clara orientación al Usuario y a las familias. El trato es muy cercano
y la relación con los familiares es constante, percibiéndose claramente por
usuarios y familiares, la sensación de acompañamiento.
• Clara orientación a la mejora. Se muestran evidencias de un equipo muy
cohesionado y motivado, lo que les hace involucrarse en todo lo relacionado con
la prestación del servicio.
• Mucha proactividad e innovación en actuaciones socioculturales y en la
planificación de actuaciones con usuarios que les mantienen en contacto con la
realidad social, cultural, … Concursos de fotografía, actividades de todo tipo…
Concepto 3. Liderar con visión, inspiración e integridad
• El liderazgo ha desarrollado un fuerte compromiso con la implantación de la
excelencia en la gestión basada en los postulados del modelo EFQM. Se ha
implantado una eficaz sistemática para comunicar el marco estratégico de
referencia (M/V/V y PE), integrando a todos los líderes bajo la idea de un
liderazgo compartido.

6
• La implicación de los líderes, sirve de inspiración al resto del equipo que se
implica de forma activa en la óptima prestación del servicio y en el desarrollo,
implantación y mejora del sistema de gestión de la organización.
Concepto 4. Gestionar con agilidad
• Desde 2009, la organización del centro se ha basado en un sistema de gestión por
procesos adoptándose para esta tarea, el modelo EFQM.
• La Organización desarrolla su estrategia conforme a su mapa estratégico, cuyos
bloques ponderados marcan la priorización estratégica de la Asociación Riojana
para la Atención a personas con problemas de drogas (ARAD).
• La gestión de procesos tiene una clara orientación a responder a demandas de los
usuarios y a aumentar su satisfacción con las formas de prestar los servicios. Se
constatan las mejoras introducidas en los procesos, asentando a la Organización
en una posición de vanguardia en la prestación de los servicios.
Concepto 5, Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas
• Es constatable el esfuerzo por hacer partícipes del avance a las personas y colocar
a las mismas como el eje central del logro en excelencia.
• Las personas están firmemente implicadas en la actividad del centro, ilusionadas
y comprometidas con el bienestar de los usuarios. Este compromiso es valorado
por el liderazgo de la organización.
Concepto 6. Aprovechar la creatividad y la innovación
• La organización es muy receptiva a nuevas ideas y tiene capacidad para
percibirlas y asumirlas, incorporando elementos innovadores en la prestación del
servicio.
Concepto 7. Desarrollar la capacidad de la organización
• Con una clara orientación estratégica la organización ha identificado y
seleccionado un conjunto de alianzas, las cuales fundamenta bajo el formato de
convenios. Estas alianzas abarcan una importante parcela de la prestación de sus
servicios y han propiciado concretas mejoras en los procesos de gestión de cara al
usuario finalista.
• Por la actividad que desarrolla, ARAD cuenta entre sus aliados claves con
Comunidad Autónoma de La Rioja y Ayuntamiento de Logroño. A lo largo de
los 30 años de historia tanto la sociedad riojana como la nacional ha ido dejando
evidencias de la percepción sobre la organización: el Presidente del Gobierno de
La Rioja ha estado presente en los 20, 25 y 30 aniversarios, ha reconocido y
valorado el trabajo desarrollado por la entidad. A nivel nacional, además de
varias cruces, en 2012 ARAD obtuvo el máximo reconocimiento que una ONG
que lucha contra las drogas puede obtener: el Premio Reina Sofía.

7
Concepto 8. Crear un futuro sostenible
• La visión del centro busca ser un referente en su sector, intentando garantizar el
modelo de gestión y el futuro del servicio ofrecido.
• Óptimo aprovechamiento de la infraestructura. Creación de entornos útiles para
el centro como por ejemplo, el gimnasio o la sala de ordenadores donde poder dar
servicio a los usuarios.
• En la Organización se evidencian oportunidades de mejora con muchas
posibilidades de implementar que le van a permitir establecer nuevos enfoques y
despliegues conforme al Modelo Europeo de Excelencia.
4.2. Aspectos donde pueden avanzar en la gestión.
Teniendo en cuenta los conceptos fundamentales de la Excelencia, recogidos en
el Modelo EFQM, el equipo evaluador percibe los siguientes aspectos de la
organización donde pueden avanzar en la gestión.
Concepto 1. Mantener en el tiempo resultados sobresalientes
• A pesar de las importantes prácticas de implicación social que la organización
presta, no se evidencia que disponga de una sistemática integrada de captación de
la percepción social en sus distintos ámbitos para actuar en consecuencia.
• Las medidas de percepción de los resultados en la sociedad es un área relevante
de mejora teniendo en cuenta las competencias de la Organización.
Concepto 2. Añadir valor para los Clientes.
• La aportación de valor de las personas, no descansa tanto en procesos y métodos
sino en la actitud de implicación de las personas en el desarrollo de las
actividades del centro. Aprovechando esta excelente integración de las personas,
la organización debe avanzar en la sistematización de las herramientas
fundamentales del funcionamiento operativo.
• Es preciso un mayor rigor en la elaboración de las encuestas de satisfacción de
clientes y tabulación de los resultados. Por ejemplo, no existe segmentación de
resultados de satisfacción de clientes.
• Puesto que se han definido como elementos principales de revisión y mejora de
la organización, la autoevaluación, las evaluaciones externas y las encuestas
realizadas a usuarios, familias y personas, se hace conveniente optimizar su
aprovechamiento, y establecer planes de mejora orientados a dar respuesta a las
áreas de mejora identificadas.
Concepto 3. Liderar con visión, inspiración e integridad
• No se han definido las herramientas y/o métodos de sucesión de liderazgo que
garanticen la continuidad del servicio en óptimas condiciones.
• Permanece aún el reto de hacer el liderazgo “más extensivo” incorporando en la
toma de decisiones fundamentales a efectivos de niveles inferiores a las jefatura
“Presidente y Vicepresidenta”, haciéndolo compatible con sistemas

8
estructurados de evaluación de los comportamientos, más allá de la simple
encuesta de clima laboral.
Concepto 4. Gestionar con Agilidad
• Existen enfoques en los que no se ha estructurado un sistema de medición que
complete los ciclos REDER de forma objetiva, referenciando su avance no al
ámbito de las prácticas u acciones de revisión exclusivamente, sino, también, a
indicadores objetivos o de rendimiento.
• Aunque se constatan las percepciones de los grupos interesados como “input”
estratégico, no se reflejan en un sistema analítico conjunto e integrado de las
necesidades y expectativas de los grupos de interés, ni de procesos de aprendizaje
externo.
• En los casos de indicadores con resultados inestables, se hace preciso identificar
las causas y las acciones correspondientes para lograr su mejora. Adicionalmente
resulta necesario que se revisen las metas propuestas, para establecer niveles de
respuesta ambiciosos, acordes con los servicios planificados.
Concepto 5. Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas
• Para sistematizar acciones formativas y de reconocimiento, la organización ha de
establecer los mecanismos documentales y criterios necesarios a medio y largo
plazo.
• No se percibe en qué sentido, la “voz del cliente interno” está moldeando la
planificación de la actividad, quedando también falto de fuerza un estructurado
aprovechamiento de los conocimientos y capacidades de las personas.
Concepto 6. Aprovechar la creatividad y la innovación
• Falta de sistemática en la generación de creatividad e innovación y escasas
evidencias de aprendizajes externos.
• Es imprescindible potenciar el desarrollo e implicación de los líderes y del resto
de personas de la organización, tanto de forma individual como a través de
equipos de trabajo, para dar lugar a la generación e implantación de acciones de
mejora a través de sus iniciativas y sugerencias.
Concepto 7. Desarrollar la capacidad de la organización
• Excesiva dependencia de la Organización en un solo aliado-cliente
(administración). No hay establecidos planes alternativos si falla la principal
alianza, ni se han planteado alternativas al servicio prestado en la actualidad.
• El innegable esfuerzo de compromiso externo no se ve reflejado en un panel de
indicadores que les permita cuantificar los compromisos de responsabilidad
social.
Concepto 8. Crear un futuro sostenible

9
• A pesar de la dificultad evidente, para seguir en el camino de la mejora se hace
preciso buscar la forma de establecer comparaciones con otras entidades y
organismos a nivel nacional.
El equipo evaluador anima a todo el equipo de Asociación Riojana de Ayuda al
Drogadicto (ARAD) a seguir en el camino emprendido hacía la Excelencia, y espera
que este informe pueda servir de ayuda en el objetivo de mejora continua con el que la
organización está seriamente comprometida. Al mismo tiempo el equipo evaluador
quiere agradecer el conocimiento adquirido en prácticas excelentes de gestión gracias a
la evaluación de esta organización.
5. Puntos Fuertes y Áreas de Mejora por Subcriterio
Criterio 1: LIDERAZGO
Las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen
realidad, actuando siempre como referencia en sus valores y principios éticos e
inspirando confianza en todo momento. Son flexibles, permitiendo a la organización
anticiparse y reaccionar de forma oportuna con el fin de asegurarse un éxito continuo.
1a Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan
como modelo de referencia.
Puntos Fuertes:
• En la Asociación Riojana para la Atención a personas con problemas de drogas
(ARAD) todo el personal liderado por el Presidente y la Vicepresidenta, se integra
en el Comité de Calidad y se ha desplegado el liderazgo a los propietarios de los
procesos. Se demuestra la existencia de Liderazgo compartido y de asunción de
responsabilidades por parte de todo el equipo.
• El Comité de Calidad de ARAD, esta implicado en el desarrollo del sistema de
gestión y avance a la Excelencia. Han dotado medios y estructura para el
aprendizaje y la mejora del sistema de gestión. (reuniones semanales,
autoevaluaciones, premio ADER clientes). Con la participación de todos los líderes,
han definido la MVV y se ha perfeccionado junto con la revisión del Plan
Estratégico. La MVV se comunica a los Grupos de Interés, usuarios, familiares, y al
personal, incluido el voluntario.
• La organización dispone de un sistema de evaluación del liderazgo a través de las
encuestas de satisfacción de personas que miden aspectos relacionados con el
liderazgo personal. Aportan información sobre mejoras en la difusion de la MVV.
Áreas de Mejora:
• Aunque comunican los valores, no aportan información sobre métodos o
sistemáticas que aseguren que las personas de ARAD actúan según los valores
definidos.

10
• No aportan información sobre cómo los líderes: revisan y mejoran la eficacia de sus
comportamientos personales, de acuerdo con los valores de la organización; Cómo
se revisa en función de las diferentes capacidades para ejercerlo que tienen las
personas (procesos, áreas). Los resultados de la evaluación del liderazgo al ser
generales, no permiten el desarrollo de sistemas de mejora personal a nivel
individual.
• No se detallan otras actuaciones de mejora distintas de la propia modificación de los
canales de transmisión de la MVV, no se reflejan actividades de aprendizaje
derivadas, p. e. de las encuestas de satisfacción internas, no hay información sobre
modificaciones del perfil y su adaptación en función del Plan Estratégico.
1b Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema
de gestión de la Organización como su rendimiento.
Puntos Fuertes:
• A través del Comité de Calidad integrado por todo el personal, se impulsa,
desarrolla, despliega y revisa el sistema de gestión por procesos en la organización,
Se ha definido los procesos: PE.01 Política y Estrategia y los procesos operativos.
Así como los propietarios de los procesos, de los mismos para definir e impulsar el
sistema de gestión.
• ARAD se gestiona a través de procesos (con alta participación del personal) que
permiten el desarrollo del sistema de gestión. La participación de los líderes se
despliega en los distintos procesos operativos de atención al usuario y los procesos
de soporte. Realizan un seguimiento sistemático de los procesos operativos,
mediante reuniones quincenales a partir de 2013.
• Desde 2012,. el Comité de Calidad, evalúa la eficacia del modelo de gestión que
recoge la información proveniente de los líderes en todas las actividades donde
participan.
Áreas de Mejora:
• No queda demostrado cómo los líderes garantizan una metodología sistemática para
mejorar los enfoques del sistema de gestión acordes a los cambios del entorno,
políticos, legislativos.
• Aunque están identificados los procesos, solo en los operativos se sigue una gestión
con mayor implicación de los líderes, quedando pendiente de aplicar la misma
metodología al resto.
• No queda demostrado que los líderes aseguren que los riesgos se identifican y
gestionan adecuadamente. Al margen del sistema de gestión de procesos no queda
claro cómo los líderes utilizan y controlan un conjunto equilibrado de resultados
clave para seguir la evolución de la gestión de la organización, proporcionando a los
grupos de interés clave un conjunto de prioridades a corto y largo plazo y definiendo
claramente sus relaciones "causa-efecto".
• Algunas mejoras son solo el despliegue del sistema de gestión, no aportando
actuaciones derivadas del análisis de los indicadores de las encuestas y de la
revisión anual, que permitan la mejora del ejercicio del mismo por parte de los
líderes, así como de mejoras derivadas del aprendizaje externo y aquellas resultado
de la reciente autoevaluación EFQM

11
1c Los líderes se implican con los grupos de interés externos.
Puntos Fuertes:
• Se ha identificado los distintos grupos de interés de la Asociación Arad, tales como
usuarios de centros, familiares, administraciones públicas, personas que trabajan,
junta directiva, proveedores, aliados y partners, sociedad en general, voluntarios,
socios, donantes, entidades para dar respuesta a sus necesidades y expectativas.
ARAD desarrolla iniciativas que implica a sus partners, sociedad ejemplo Día
Internacional contra las drogas mesas informativas, ponencia Unad, torneo de
padel...
• Los líderes mantienen contactos regulares sistemáticos tanto con los usuarios
(conversaciones, reuniones y encuesta) como con los familiares; Han establecido
alianzas estratégicas para el desarrollo de la actividad y desarrollado proyectos de
innovación (Nueva base de datos, grupos específicos, redes de contacto con otros
especialistas...), en prestación de servicios (protocolos de evaluación clínica...) como
en interacciones sociales (FRVS, CPQN, Socidrogalcohol...).
• Se evalúan los aspectos de liderazgo en cuanto a sus actuaciones con los usuarios y
en cuanto a los procesos afectados. Anualmente se analizan las encuestas de
satisfacción obteniendo buenos resultados
• Los líderes de la organización tienen identificados los GGII y han definido los
métodos de relación con los mismos, donde recogen: los canales, la periodicidad y
los líderes implicados, con la finalidad de obtener información acerca de sus
necesidades y expectativas.
Áreas de Mejora:
• Si bien queda patente la implicación del liderazgo con los agentes externos, ésta
aparece como difuminada y muy generalizada, no se concretan en relación a cada
líder las responsabilidades en este importante ámbito y el éxito de su desempeño.
Escasa segmentación de la informacion que se capta en cada uno de los grupos de
interés identificados, para dar respuestas y anticiparse a sus necesidades y
expectativas.
• No aportan información de cómo aseguran la transparencia en la información que
transmiten a los Grupos de Interés Clave y cómo está definida la sistematica sobre la
actuación de los líderes, cada uno en su nivel, respecto a sus relaciones con clientes
y otros grupos de interés, basada más en una buena relacion del personal con los
usuarios y familiares
• Excepto la evaluación de la eficacia de las relaciones con los clientes, no presentan
evidencias de evaluación de las relaciones con otros grupos de interés que son
considerados relevantes por ARAD como las alianzas desarrolladas, la
administración. No se citan mejoras propias del proceso de implicación de los
líderes con los grupos de interés.
• A pesar de las innovaciones introducidas fruto del aprendizaje, de los acuerdos y las
actividades realizadas conjuntamente con otros grupos de interés, no se demuestra
que sirvan para mejorar la reputación e imagen de la organización y atraer nuevos
clientes y partners.

12
1d Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la
organización
Puntos Fuertes:
• El presidente y la vicepresidenta de ARAD lideran al resto del personal integrado en
el Comité de Calidad y fomentan una cultura de mejora, implicación y pertenencia,
desarrollo de ideas, nuevos modelos para impulsar la innovación (presencia en los
redes sociales, formación...). Este enfoque se potencia con el plan de formación (que
incluye aspectos especificos de excelencia).
• El 100% de los líderes están implicados en el despliegue de los enfoques anteriores
mediante: su pertenencia al Comité de Calidad y las acciones de comunicación de
los planes y objetivos en función de sus responsabilidades y la implicación en la
gestión, realizando las reuniones previamente planificadas y recogiendo sus
acuerdos en actas. Las personas se sienten adecuadamente reconocidas (más de 8
puntos sobre 10)
• Se ha establecido un proceso PRE.04 (Satisfacción del cliente y personas) que desde
el año 2009, permite conocer el grado de satisfacción del personal. y evalúa la
acción de los líderes en las actividades de comunicación de planes y objetivos de
forma anual, mediante indicadores de percepción y de reuniones mantenidas.
(Indicador 7.a.9).
Áreas de Mejora:
• No se aporta información ni resultados acerca de cómo la cultura de la excelencia
implimentada por ARAD contribuye a la mejoa de las relaciones entre las personas
(tanto trabajadores, como usuarios) y la evitación de posibles conflictos.
• A pesar de que los lideres fomentan una cultura de la formación no queda claro
como se impulsa el desarrollo de nuevas ideas y modos de pensar para fomentar la
innovación (p. e., en cuanto a formación se habla de satisfacer solicitudes, no de
planificar acciones de formación encaminadas a potenciar la innovación).
• Aunque disponen del proceso de Gestión de Personas PRA.01, las mejoras
presentadas solo afectan a las actividades de comunicación en el año 2010 y 2011
(la comunicación por escrito de la MVV y del Plan Estratégico no pueden
considerarse como tales, sino una parte del despliegue) no presentando mejoras
provenientes del aprendizaje externo, encuestas o sugerencias del que muestren que
los líderes refuerzan una cultura de excelencia en la organización
• Aunque evalúan la eficacia del liderazgo aportan escasa informacion sobre en qué
reuniones periódicas se evalúa y con qué información; solo utilizan indicadores de
percepción provenientes de las encuestas, no presentando otros indicadores de
rendimiento como promoción interna, reconocimientos.Escasas evidencias de cierre
del ciclo PDCA en cuanto a la implicación de los líderes en sus funciones de líderes
gestores.
1e Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio
de manera eficaz.

13
Puntos Fuertes:
• Se evidencia la capacidad de ARAD para adaptarse y responder a los nuevos
tiempos, como por ejemplo la profesionalización del servicio y la adaptación a las
nuevas necesidades que se van planteando, (nuevos tipos de consumo, trabajo en
prevención...) y nuevas formas organizativas, con la implicación de todo el personal
a través del Comité de Calidad.
• En base a la información y experiencia acumuladas, ARAD, tiene identificados los
factores que les afectan, como son: las nuevas necesidades y expectativas de los
clientes, la evolución social, los cambios normativos y legislativos, el cambio en la
gestión de centros, los cambios en las metodologías, el nuevo marco de las
relaciones laborales. Todos estos factores son analizados por el Comité de Calidad y
toman decisiones que generan cambios en los procesos y formas de actuar.
• Los líderes de los distintos procesos, intervienen de forma activa en la gestión del
cambio tanto a nivel global como en sus propios procesos.
• Mediante la Revisión del Sistema de Gestión se identifican áreas de mejora. Para
ello utilizan indicadores sobre el número de procesos diseñados e implantados
(Ejemplo: PRO Nuevas adicciones, indicadores en resultados, en sociedad PE)
Áreas de Mejora:
• Disponiendo del proceso PRE.02 Política y Estrategia, no utilizan la potencialidad
del mismo como herramienta que impulsa el cambio, visualizando escenarios,
buscando mayor implicación con los GI y adelantarse a las nuevas necesidades de
clientes, cambios sociales, económicos o tecnológicos que les permitan mantener
una ventaja sostenida. La flexibilidad y el cambio en el centro está limitada a la
introducción de la gestión de procesos y no incluyen en el enfoque presentado las
acciones innovadoras, los nuevos servicios, etc
• A pesar de que se muestran algunos cambios, éstos se deben más a adaptaciones a
aspectos impuestos por el entorno y mejoras de los procesos que a una gestión del
cambio que permita anticiparse a los fenómenos que lo impulsan; Aportan escasa
información de cómo implican e informan a otros Grupos de Interés como aliados,
proveedores para buscar el éxito y logros de los objetivos.Para seleccionar los
proyectos de cambio, no hay suficientes evidencias de los criterios de priorización.
• Aunque utilizan diversas herramientas de evaluación y revisión (REDER,
Autoevaluación, metodología SERVQUAL... etc), no queda claro que exista una
dinámica de medición de la eficacia de los enfoques de gestión del cambio; Solo
utilizan mediciones provenientes de los procesos diseñados e implantados, no
aportan información sobre otros indicadores que permiten tener una visión mas
integral del cambio como son innovaciones, resultados e impacto nuevos servicios,
estudios e informes del sectores de gestión del cambio.
Criterio 2: ESTRATEGIA

14
Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una
estrategia centrada en sus grupos de interés. Estas organizaciones desarrollan y
despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.
2a La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los
grupos de interés y del entorno externo.
Puntos Fuertes:
• La organización tiene identificados sus grupos de interés (Equipo Directivo,
Personas, Usuarios, Familias, Administración, Usuarios potenciales, Proveedores y
Aliados, la Comunidad...etc.) y ha establecido una sistemática de contactos
periódicos con ellos, mediante reuniones, encuestas, sistema de quejas y
sugerencias. Asimismo han definido los líderes responsables de las relaciones con
cada grupo de interés.
• La organización analiza, con la periodicidad establecida, la información recogida en
los contactos habituales con sus Grupos de Interés y la utiliza en la formulación
estratégica, en la planificación anual, así como en la revisión de la estrategia. Han
definido indicadores de seguimiento de cada uno de los objetivos estratégicos.
• Mediante el Plan Estratégico y el Proceso Estratégio PRE.02, se define la
evaluación y revisión de los mecanismos de captación de las necesidades y
expectativas de los Grupos de Interés. Arad ha identificado a través del área de
mejora 07 una adaptación a los nuevos perfiles de consumidores y a las nuevas
drogas consumidas.
Áreas de Mejora:
• A pesar de que se realiza reflexión sobre la información del entorno, la organización
no tiene definida una sistemática para recoger de forma eficaz la información
referente a indicadores económicos, sociales, análisis de mercado, impacto de
cambios políticos, legales y sociales, cambios demográficos, tendencias sociales...
con responsables asignados y canales eficientes para tener todos estos aspectos en
cuenta a la hora de elaborar la estrategia. No queda claro cómo la información sobre
los GGII, p.e. accionistas, pasa al análisis DAFO para comprender y anticipar
impactos a LP y CP
• Aunque se llevan a cabo acciones de benchmarking, no se evidencia con claridad la
forma en que los avances de las necesidades del sector son anticipados, ni que se
anticipen las necesidades en algunos de los grupos de interés. La referencia a
organizaciones (las mejores) no se evidencia de manera explícita como elemento de
retroalimentación al proceso de mejora.
• Limitada capacidad de la evaluación y revisión de los enfoques. Solo utilizan un
indicador, el del número de grupos de interés, que recogen las expectativas para la
evaluación de la eficacia de los enfoques. Sin embargo, no aportan información
sobre otras mediciones sobre fiabilidad, calidad de la información recogida,
sugerencias aportadas. De la información proporcionada por las mejoras
introducidas, son escasas las que provienen del aprendizaje externo y de las
comparaciones con otras organizaciones referentes, así como los resultados
obtenidos de las mismas.

15
• Se aportan escasa información de las mejoras que se han introducido en el Plan
Estratégico cómo consecuencia del desarrollo y revisión anual de su estrategia en
base a la información recogida de los grupos de interés y del entorno.
2b La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la Organización y sus
capacidades
Puntos Fuertes:
• Para el análisis del rendimiento y para disponer de información cualitativa, la
Organización define, a través de un panel de indicadores, los factores susceptibles
de ser medidos para cumplir con su Estrategia. La recogida de la información
relevante respecto al rendimiento, se gestiona en base a los procesos y con el
análisis DAFO se identifican las áreas de mejora. Esto les proporciona información
relevante para el control de la gestión operativa y para posibles planteamientos
estratégicos futuros.
• Mediante el proceso PRE.01 y a través de reuniones periódicas, previamente
planificadas, la organización dispone de una fuente de información sobre su
desempeño interno. En la tarea de seguimiento y análisis de los resultados de los
procesos, participan todas las personas y su misión consiste en identificar las
fortalezas y debilidades, en los plazos establecidos, comparándose con los
resultados de las organizaciones consideradas como excelentes. El Plan Estratégico
(PE) ha derivado en Planes Anuales de acción alineados con la finalidad de
consecución del PE.
• El Comité de Calidad, integrado por toda la plantilla, revisa anualmente la eficacia
del sistema de captación de resultados internos, introduciendo algunas mejoras en la
encuesta de personas desde el año 2010. Se incorporando aprendizajes y mejoras
externas relacionados con el análisis de datos: evaluaciones externas...
Áreas de Mejora:
• A pesar de que existe un sistema para la recogida y análisis periódico de los
resultados de los indicadores de los procesos y el grado de cumplimiento de los
objetivos, sin embargo, no queda demostrado que se analicen sus competencias
clave y resultados finales a fin de comprender sus capacidades actuales y
potenciales. Los indicadores presentados aportan limitada información sobre cómo
se introducen nuevos enfoques, mejoras o innovaciones en la organización,
resultado del análisis de la información sobre el rendimiento de los procesos, de las
capacidades y los resultados obtenidos.
• Aun cuando utiliza comparaciones de organizaciones reconocidas, no se muestra la
forma en que A.R.A.D. utiliza, aplica y mejora sus sistemas y procesos afectando a
los servicios que presta, como consecuencia de las mismas. No se aporta
información sobre enfoques destinados al conocimiento de A.R.A.D. en la sociedad
ni se evidencia claramente cómo se analiza el impacto de las nuevas tecnologías en
la estrategia. No se demuestra que se analicen las capacidades clave de los aliados
actuales y potenciales para comprender cómo pueden aportar valor a la
organización.
• Aunque la Organización aporta información sobre revisión desde el 2009, no se
especifican métodos utilizados, mediciones sobre la eficacia y eficiencia de la

16
información de rendimiento ni sobre las fuentes de aprendizaje o indicadores
externo que se utilizarán en la revision del sistema en ciclos PDCA. A pesar de
citarse en 2011 una reflexión sobre los indicadores existentes, no se observa una
sistemática programada de evaluación y revisión de la eficacia y representatividad
de tales indicadores (número, tipo) definidos para cumplir con la Estrategia.
2c La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan.
Puntos Fuertes:
• Mediante el Análisis DAFO, la organización busca que los objetivos estratégicos se
adapten a las características principales de los Grupos de Interés y del entorno
social. El plan estratégico en vigor, definido siguiendo el proceso PRE02, contiene
los objetivos estratégicos y se han identificados los procesos y les han asignado
indicadores.
• Los objetivos estratégicos se despliegan a través de los procesos; los indicadores de
seguimiento son revisados en el Comité de Calidad, y en cada uno de los procesos
que se ven involucrados en su despliegue.
• La Organización, según lo indicado en el Plan Estratégico, revisa periódicamente la
estrategia y su grado de cumplimiento a través de la revisión del Plan Anual y del
logro de los objetivos estratégicos.
Áreas de Mejora:
• Aunque tienen identificados los factores clave, la organización no aporta
información sobre los métodos de identificación de los mismos, así de cómo son
utilizados para buscar el equilibro entre las necesidades de ARAD y las de sus
grupos de interés, dentro de los planes anuales. No se muestra cómo la organización
ha establecido el equilibrio de necesidades de los diferentes grupos de interés en la
elaboración de la estrategia, ni tampoco su alineación con la de sus colaboradores y
alianzas. La estrategia no aborda la gestión del riesgo ni escenarios alternativos que
aseguren su consecución.
• No se demuestra cómo la organización alinea su estrategia con todos sus grupos de
interés (en especial accionistas), contribuyendo además a asegurar la sostenibilidad
social y ambiental. Tampoco se evidencian las ventajas competitivas actuales y
futuras que ofrece la organización dentro del mercado en el que opera, estableciendo
una evaluación de riesgos y el modo de abordarlos y existe escasa información sobre
cómo entienden los futuros escenarios en el entono actual de crisis económica,
reducción de la financiación pública, etc., y cómo gestionar estos riesgos..
• No existen evidencias claras de la identificación de los resultados clave necesarios
para alcanzar su misión, y tampoco queda claro que mejoras se han introducido fruto
de la revisión de la política y la Misión, Visión, Valores en el proceso de política y
estrategia, para poder alcanzar su visión y los objetivos estratégicos.
• Aunque miden la eficacia del proceso PRE.02 de P y E mediante el número de
indicadores alineados con el Plan Estratégico y el número de personas que
participan en la revisión de los mismos, la Organización no aporta información ni
mediciones sobre el logro de los Objetivos Estratégicos. Tampoco se aporta
información sobre mejoras derivadas del aprendizaje externo a través de las
Memorias EFQM que consultan o de otras organizaciones referentes. No se

17
contempla la existencia de planes alternativos ante contingencias inesperadas, ni de
la capacidad de la organización para adecuarse a nuevos retos.
2d La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan.
Puntos Fuertes:
• La Organización tiene definida una sistemática para el despliegue de los objetivos
estratégicos a través de las LEB hasta los procesos clave que están alineados con la
estrategia. Se han identificado los procesos clave, y diseñado una matriz para la
priorización de los procesos en función de cómo influyen en la Misión, Visión y
Valores y principios. En la definición de las finalidades de las líneas estratégicas
está muy presente la orientación a la mejora de la prestación del servicio de cara al
cliente externo o usuario.
• El Plan Anual, despliegue del Plan Estratégico,, recoge los indicadores que permiten
la consecución anual de los Objetivos a través de los indicadores correspondientes a
PRE1 y PRE2. La estrategia se comunica a los diferentes grupos de interés internos
y externos, Existen diferentes medios y elementos de comunicación de la estrategia
y sus políticas de apoyo.
• La evaluación de la eficacia de los enfoques, se realiza mediante el seguimiento de
la ejecución del Plan Anual, analizando los indicadores de los procesos clave y el
nivel de logro de los objetivos. La Organización aporta información sobre el
resultado de los indicadores que miden la satisfacción del cliente y de las personas
(PRE.04).
Áreas de Mejora:
• A pesar de que la Estrategia se comunica al personal de la organización y a los
grupos de interés, no se presentan evidencias de la eficacia de los medios de
comunicación utilizados, ni del grado de sensibilización de los grupos de interés.
Los indicadores planteados no son relevantes para medir la eficacia del despliegue y
no se aporta información sobre la sistemática de definición de los objetivos anuales
teniendo en cuenta la comparación con otras organizaciones similares.
• A pesar de que la organización tiene identificado un esquema de procesos, no queda
demostrado que todos ellos estén desarrollados y, aunque realizan proyectos e
incorporan elementos de innovación, no se aporta información sobre cómo incluyen
en la estrategia objetivos específicos para la innovación. No se muestran evidencias
del grado de sensibilización respecto a la P&E por parte de los grupos de interés.
• No hay constancia del despliegue sistemático de la estrategia a largo plazo, ni de
cómo se alinean los objetivos individuales con los estratégicos de la organización.
La Organización presenta escasa información sobre varios aspectos claves como
pueden ser:
- Métodos o sistemas que se utilizan para equilibrar los objetivos a corto y
largo plazo.
- Equilibrio óptimo entre eficiencia y eficacia.
- Cómo se alinean los objetivos individuales y de equipo, con los Objetivos
Estratégicos
• Aunque disponen de indicadores y mediciones para el evaluar la eficacia del
despliegue, no se aportan mediciones específicas sobre la efectividad del despliegue

18
de la comunicación de la estrategia y de su conocimiento (grado de penetración del
mensaje) por parte del personal y clientes. Tampoco se muestran aprendizajes ni
benchmarking sobre cómo abordan estos aspectos otras organizaciones de
referencia.
Criterio 3: PERSONAS
Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una
cultura que permite lograr los objetivos personales y los de la Organización de manera
beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las capacidades de las personas y
fomentan la justicia e igualdad. Se preocupan, comunican, recompensan y dan
reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas, incrementar su
compromiso con la Organización y favorecer que utilicen sus capacidades y
conocimientos en beneficio de la misma.
3a Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización
Puntos Fuertes:
• Realizan encuestas anualmente de satisfacción de las personas que gestionan
mediante el proceso PRE.04, la encuesta consta de 52 ítems coherentes con las LE7
Comunicación Interna, LE10 Mejora de Servicio (que incluye la formación) y LE11
Incremento de la eficiencia de RRHH.. Los resultados de las encuestas,
comunicados a las personas, son analizados para identificar oportunidades de mejora
del proceso de Gestión de Personas.
• En ARAD apuestan por desarrollar el potencial de los trabajadores, generando para
ello estabilidad en la plantilla. A partir de la encuesta corporativa, se identifican
áreas de mejora y se despliegan planes de acción. Por ejemplo, fomenta la
participación de las personas y de sus representantes a través en diversos foros
(asistencia a jornadas y congresos).
Áreas de Mejora:
• No se encuentran evidencias de que el desarrollo de carrera esté integrado en la
estrategia de la organización. No queda clara la influencia que pueden ejercer las
personas de A.R.A.D. para participar en la definición de objetivos que afectan a la
gestión de las personas.. Tampoco se informan de los planes de sucesión a nivel
directivo, que garanticen la continuidad o la eficiencia del proyecto empresarial en
caso de situaciones inesperadas. En general, el desarrollo de enfoques relativos a la
gestión de sustituciones y planes profesionales es escaso.
• No aportan evidencias de que además de las encuestas, utilicen otro tipo de
información procedente del personal para mejorar las estrategias y planes de gestión
de las personas; además de la medición sobre el grado de satisfacción de las
personas que se realiza anualmente, no hay evidencia de hacer ningún otro
seguimiento sistematizado a lo largo del año para mejorar el índice de satisfacción.
Asimismo no aportan información de mejoras derivadas del análisis de las
encuestas. No se muestran en evidencias de como se implica al personal para la
revisión de la estrategia, adaptación de los enfoques, etc.

19
• Aunque todo el personal participa en la definición del Plan Estratégico y de los
Planes Anuales, no se aporta información de la existencia de dinámicas que faciliten
la implicación de las personas para planificar, priorizar e implantar mejoras
derivadas de los resultados de satisfacción. No se muestran mejoras en la gestión de
los RRHH derivadas del análisis de los resultados de las encuestas de personal.
3b Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas
Puntos Fuertes:
• La organización tiene definido el proceso de Gestión de Personas, que encarga de
desarrollar y mantener el grado de conocimiento, capacitación del personal. La
formación continua del personal es el Primer Factor Clave de Éxito recogido en el
Plan Estratégico. La organización ofrece facilidades para la formación externa con
alto nivel de satisfacción por parte de las personas (indicador 7.a.5).
• ARAD cuenta con un equipo terapeútico formado por dos trabajadoras sociales, tres
psicólogos, una educadora social, una enfermera, una auxiliar de clínica, una
administrativa y un médico. La organización gestiona la formación que cada una de
las personas necesita para cumplir con todos los requisitos de puesto que ocupan. Se
fomenta el trabajo en equipo en la Organización
• A través del proceso de Gestión de personas se evalúan las acciones formativas al
100%. La organización utiliza un indicador de percepción en la encuesta de personal
para medir la satisfacción de las personas con la formación (Indicador 7.a.5).
Áreas de Mejora:
• No queda demostrado que la organización tenga definidos los perfiles de cada
puesto de trabajo y sus funciones, conocimiento y competencias precisas para la
consecución de los objetivos estratégicos. No existe un Plan de Formación que
recoja por un lado las desviaciones entre el perfil del puesto de trabajo y las
capacidades de quien lo ocupa y por otro lado las solicitudes individuales de
formación de las personas.
• No existen evidencias claras de como se actualizan, con la adecuada periodicidad,
los objetivos de conocimiento y capacidades, tanto individuales como de equipo,
con los objetivos de la organización. No existen claras evidencias de la evaluación
de la eficacia de la formación ni de su revisión y mejora, así como tampoco de la
evaluación del desarrollo profesional. No se refleja el despliegue del grado de
delegación necesarios para mejora continua.
• No existen evidencias claras de como se ayuda a las personas a mejorar sus
resultados con el fin de mantener y aumentar su capacidad y favorecer su movilidad
y promoción. En la evaluación de eficacia y eficiencia presentan mediciones
relacionadas con la satisfacción de la formación, pero no aportan información del
aprendizaje y el nivel de adecuación de las personas a las nuevas habilidades y
conocimientos. Asimismo presentan escasa información de mejoras derivadas del
análisis interno-

20
3c Las personas están alineadas con las necesidades de la Organización, implicadas
y asumen su responsabilidad.
Puntos Fuertes:
• La profesionalidad es uno de los valores propuestos por ARAD. Se ha dotado a las
personas de autonomía e iniciativa en el desarrollo de sus funciones, lo que se ha
valorado muy positivamente.
• Existen un sistemas de participación del 100% las personas en la gestión estratégica,
principalmente a través de los procesos y las áreas de mejora que se han establecido.
• La evaluación de los enfoques se realiza mediante el Proceso de Gestión por
Procesos (PRE.03) y su seguimiento a través de sus indicadores; así como de
preguntas recogidas en la encuesta de satisfacción de las personas sobre la
satisfacción con la participación, con el fomento de propuestas de mejora y la
respuesta de las propuestas. Se citan ejemplos de búsqueda creativa de soluciones en
los que han participado personas de la Organización.
Áreas de Mejora:
• A pesar de que se citan diferentes ejemplos de actividades destinadas a fomentar la
implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la
organización, no queda clara la existencia de un proceso estructurado al efecto. Se
aporta escasa información sobre los logros derivados de una mayor participación e
implicación de las personas a través de los mecanismos establecidos (planificación,
propuestas, nuevos enfoques, servicio, etc.) y cómo estos enfoques afectan a los
resultados y rendimiento de ARAD
• No se demuestra el uso de aprendizajes externos o benchmarking de otras
organizaciones de referencia, hay escasa información sobre mejoras realizadas. No
se presentan evidencias de que exista un sistema definido para el desarrollo de las
habilidades, el talento y la creatividad de las personas, que permita crear una cultura
de emprendedores que posibilite la innovación en todos los aspectos de la
organización.
• No queda definido un proceso formal, a través del cual se especifique cómo han de
comportarse las personas en los equipos, responsabilidades de los responsables de
proceso etc., ni se han definido indicadores para evaluar la eficacia del trabajo en
equipo.
3d Las personas se comunican eficazmente en toda la organización
Puntos Fuertes:
• Las necesidades de comunicación están identificadas. El proceso de Gestión del
personal (PRA01) proporciona múltiples canales de comunicación interna a través
de los cuales disponer de la información actualizada y relevante.
• El 100% de las personas participan en en la aprobación del Plan Estratégico (que
incluye la MVV); Participan en las reuniones de Calidad (jueves) y de coordinación
(Martes). Todos participan en el Comité de Calidad desde el que se realiza el
seguimiento del PA y de los procesos y se hace una puesta en común del
conocimiento.

21
• A.R.A.D. identifica las oportunidades para compartir las mejores prácticas y el
conocimiento (canal de comunicación externo..). Las mejoras introducidas
provienen de las aportaciones recibidas de las personas, aprendizaje externo e
interno.
Áreas de Mejora:
• Aunque presentan mejoras de los canales de comunicación, no se evidencia de que
existe sistema definido para evaluar y mejorar de forma integral la eficacia y
eficiencia de los canales de comunicación existentes, ni se presentan mejoras de
aprendizaje externo fruto de benchmarking con otras organizaciones. No hay
indicios suficientes que muestren cómo se estimula o anima el intercambio de
información y conocimientos y las mejores prácticas, de modo que se fomente su
espíritu crítico e innovador.
• No existen otros indicadores distintos de las encuestas de satisfacción, conceptuadas
en este ámbito de modo generalista, para valorar la calidad de la información
suministrada; en la evaluación de las mediciones sobre percepción, no aportan
información sobre la utilización de otros indicadores de rendimiento sobre los
canales de comunicación, conocimiento. (p. e. no queda claro cómo se evalúa y
mejora el enfoque global de la comunicación interna, cómo se mide la información
que circula en cada canal -nº de correos electrónicos, cumplimiento de reuniones
previstas...-, etc...
• No aportan datos sobre el despliegue, uso y eficacia de los canales de comunicación,
en áreas como quejas y sugerencias o en el uso del correo electrónico.
3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización
Puntos Fuertes:
• Dentro del PRA.01 de Gestión de Personal, se contempla la creación de un Plan de
Reconocimiento para 2013, que supone la Mejora M182. Se evidencian ejemplos de
actividades encaminadas a mejorar el entorno laboral, como mejoras en las sedes,
mejoras de mobiliario y equipos, etc.
• Se presentan las mejoras en los aprendizajes. Se mide la efectividad a través de la
encuesta anual de satisfacción de las personas.
Áreas de Mejora:
• Se encuentra definido el sistema de reconocimientos, pero no se evidencia el
enfoque para una cultura de apoyo y colaboración de individuos y equipos. No
queda demostrado que se alineen las remuneraciones y otros beneficios laborales
con la estrategia de la organización, fomentando y manteniendo el nivel de
implicación y asunción de responsabilidades del personal. En 2013 debido al
descenso de las subvenciones, se ha tenido que reducir un 7% de los salarios
• Si bien se comunican actuaciones, no se muestran evidencias de los objetivos a
alcanzar y de la revisión de las actuaciones en materia de seguridad y entorno
saludable.
• No queda demostrada la eficacia del reconocimiento en las personas, en la
implicación y asunción de responsabilidades, aunque existen mecanismos para
medirlo.

22
• Escasa información sobre el resultado (mediciones) de las acciones para asegurar un
entorno seguro y saludable, por ejemplo, absentismo laboral, accidentes de trabajo,
enfermedades profesionales, etc.
• No queda claro cómo se gestiona y controla que las acciones de reconocimiento se
desarrollen conforme a los intereses de la entidad. No hay sistemas de evaluación y
revisión que permitan conocer (y actuar en consecuencia) si un trabajador,, mejora o
no su rendimiento e implicación tras un reconocimiento. Existen limitados
indicadores que midan el grado de identificación de las personas con el sistema de
reconocimiento.
Criterio 4: RECURSOS
Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, proveedores
y recursos internos para apoyar el despliegue y ejecución de la estrategia general y sus
políticas de apoyo, así como para lograr el eficaz funcionamiento de sus procesos. Se
aseguran de gestionar eficazmente su impacto ambiental y social.
4a Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible.
Puntos Fuertes:
• ARAD ha identificado y estructurado las organizaciones con las que colabora y
mantiene relación de alianza, evidenciando un amplio nivel de relaciones
desplegadas. La organización presenta información de las 12 alianzas que han
establecido en las diferentes áreas de Financiación, Información, apoyo,
visibilidad... etc. que contribuyen al desarrollo de la estrategia. Estas se desarrollan
y gestionan desde cada uno de los procesos a los que afecta la relación.
• Desde ARAD, se gestionan los proveedores mediante el proceso PRA.02 Gestión de
presupuesto y compras y el PRA.03 Mantenimiento de edificios y tecnología que
contienen la sistemática de las compras y proveedores. La Gestión de Alianzas y
relaciones externas se gestiona a través del PRE.05
• Como consecuencia de la evaluación de la efectividad de las alianzas, que se realiza
a través del proceso en el que inciden, se han introducido algunas mejoras:
Reducción de consumos eléctricos mediante el uso de bombillas de bajo consumo,
reducción de papel mediante la factura electrónica, etc. (Indicadores 8.b.3, 8.b.5)
Áreas de Mejora:
• Desde ARAD no se aportan datos de satisfacción de los aliados con la organización
y viceversa. Salvo datos concretos por ejemplo: los proveedores de suministros.
• No queda demostrado el proceso que utilizan para identificar, priorizar y desarrollar
las alianzas. El criterio para la identificación de aliados es unidireccional y solo se
basa en el valor que aportan al centro no considerando otros aspectos como el
beneficio mutuo, creación de nuevos procesos comunes, sinergias, recursos
compartidos, etc
• No se demuestra cómo las alianzas desarrolladas permiten aportar cada vez más
valor a los grupos de interés, gestionando las competencias, sinergias y los procesos
sin interrupciones.

23
4b Gestión de los recursos económico-financieros para asegurar un éxito sostenido.
Puntos Fuertes:
• ARAD ha desarrollado el proceso PRA.02 de Gestión del presupuesto con el que, se
realiza una planificación anual de la cuenta de pérdidas y ganancias. (Indicador
9.a.1) que tiene como misión el control, análisis y predicción de ingresos y gastos,
con la finalidad de que no exista déficit y que la organización sea viable
económicamente.
• Existe un seguimiento y análisis de las estrategias económico-financieras a través de
los indicadores del proceso.
• A.R.A.D en su gestión presupuestaria, capta subvenciones públicas y privadas para
elaborar y ejecutar diversos proyectos que dan respuesta a las necesidades y
expectativas de sus clientes.
Áreas de Mejora:
• Aunque disponen de procesos de planificación anual, aportan información escasa
sobre: con qué información elaboran la previsión, cómo se tienen en cuenta y cómo
se apoya económicamente al logro de los objetivos estratégicos de ARAD, cómo se
establecen criterios económicos para la prestación de nuevos servicios.
• Escasa información sobre cuales son los métodos de gestión económica dentro de la
propia organización (financiación, inversiones, gastos, et.) así como tampoco se
aporta información sobre métodos y criterios de los ingresos, precios, tasas por
servicios, etc.
• La gestión y planificación presupuestaria es de carácter anual no contemplando
horizontes de trabajo más amplios. No se evidencia si se evalúan, seleccionan y
validan las inversiones y desinversiones en activos tangibles e intangibles tomando
en consideración sus efectos económicos, sociales y ambientales a largo plazo.
4c Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales.
Puntos Fuertes:
• La organización planifica el uso de los recursos disponibles en apoyo de la
estrategia; vela por el correcto equipamiento y posterior mantenimiento de unas
instalaciones que han evolucionado a lo largo de los años adaptándose a las
necesidades, y se compromete a cuidar el impacto medioambiental que puedan
producir sus actividades.
• La organización planifica el uso de los recursos disponibles en apoyo de la
estrategia; vela por el correcto equipamiento y posterior mantenimiento de unas
instalaciones que han evolucionado a lo largo de los años adaptándose a las
necesidades, y se compromete a cuidar el impacto medioambiental que puedan
producir sus actividades.
• La organización mide la eficacia de los procesos de mantenimiento y muestra
mejoras para reducir gastos en limpieza, teléfono o alquiler de garaje para la
furgoneta, así como las derivadas de las tareas de mantenimiento en las que colabora
el personal voluntario y que contribuyen al ahorro.

24
Áreas de Mejora:
• Aunque se ralizan actividades de mantenimiento, no hay evidencias de la existencia
de un plan integral del centro que permita recoger las necesidades, inversiones a
realizar, coste, influencia de las averías sobre el servicio..... etc.
• En la evaluación de los enfoques se analiza de forma parcial la información de los
indicadores de mantenimiento, no se analiza otro tipo de información de percepción
de las instalaciones de los clientes, usuarios y personas, asi como tampoco se
analizan indicadores de carácter ambiental. Por ejemplo, no se analizan datos de
averías con incidencia en el servicio, ni hay evidencias de evaluación y gestión de
aspectos medioambientales tales como el reciclaje de residuos.
• Aunque se han desplegado acciones, no se evidencia un enfoque orientado al
compromiso medioambiental y la minimización de impactos ambientales.
• No se muestran evidencias de los procesos de mejora del rendimiento de los activos
en su ciclo de vida.
4d Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia.
Puntos Fuertes:
• A.R.A.D desarrolla una estrategia de gestión de la tecnología que apoya su política
y estrategia y de alguna forma indaga en tecnologías alternativas que le ayudan a
mejorar. La organización tiene presente la importancia de las TIC´s, como un
elemento que aporta valor a los productos y servicios proporcionados tanto a cliente
interno como externo. (Mejoras de la 69 a la 80 y mejora 186).
• El grado de funcionamiento se gestiona por el Comité de Calidad integrado por todo
el personal y hay evidencias de mejoras incorporadas desde el año 2009.
• Aprovecha las oportunidades para la innovación mediante la participación en
proyectos en colaboración con otras organizaciones.
Áreas de Mejora:
• A pesar de las tecnologías incorporadas, no se muestran datos objetivos sobre las
mejoras que han supuesto o si han derivado en un mejor servicio asistencial.
• No queda demostrado cómo se introducen las mejoras tecnológicas y se integran, ni
cómo se evalúa su efectividad respecto a los objetivos.
• A pesar de existir un método para la innovación, éste trata básicamente de qué hacer
con las ideas innovadoras, no contempla como se incentiva su existencia, pues a
pesar de citarse asistencia a foros, contactos con proveedores, consulta de
publicaciones, etc., no se indica si estas actuaciones están sistematizadas, ni con qué
recursos humanos se llevan a cabo.
4e Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de
decisiones y construir las capacidades de la organización.
Puntos Fuertes:
• Se muestran indicadores de la encuesta de personal que indican un elevado grado de
satisfacción de las personas con el enfoque.

25
• ARAD tiene definido el proceso PRA.04 Sistemas y Tecnologías de la información
que vela por la seguridad de los datos que genera la organización.
• Se han incorporado mejora en la información de las actividades del aprendizaje
externo.
Áreas de Mejora:
• No se aportan indicadores de medición del conocimiento (los indicadores
presentados se refieren exclusivamente a aspectos de la información).
• No aportan enfoques sistematizados sobre la gestión del conocimiento, cómo
transforman los datos en información y ésta en conocimiento que puede ser
compartido. No se aporta información de cómo se mide que la innovación facilite
nuevos modos de trabajar, más valor a los clientes y nuevas formas de estructurar
alianzas, recursos y competencias.
• Los datos aportados no demuestran una estrategía desarrollada de gestión de la
información y del conocimiento ni hay definido un proceso que sistematice esta
gestión.
Criterio 5: PROCESOS
Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos, productos y
servicios para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de interés.
5a Los procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos
de interés.
Puntos Fuertes:
• ARAD ha implantado el PRE.03 Proceso de Gestión de Procesos y ha identificado
los procesos de servicio (Sensibilización, Información/Orientación, Ambulatorio,
Coordinación, Familias, Menor, Prisión y Metadona). La organización dinamiza el
sistema de gestión por procesos a través de los ciclos PDCA.
• Todos los procesos son sometidos a un análisis periódico; La mejora del sistema de
gestión se produce en el Comité de Calidad integrado por todo el personal, donde
están representados todos los procesos y se revisan los cambios que se producen en
ellos.
• El sistema de gestión de procesos se evalúa y revisa gracias al seguimiento de los
indicadores y a través de los equipos de mejora de procesos y sus propietarios.
Áreas de Mejora:
• Aun cuando existe un mapa de procesos, no se evidencia una metodología definida
para el desarrollo sistemático y la gestión de los mismos (ficha de proceso,
flujogramas, equipos de procesos, herramientas claras de evaluación y revisión).
Aunque se desarrollan los procesos de servicio, existen escasas evidencias de
control, seguimiento, revisión y mejora de los procesos ajenos a la prestación de
servicio.
• No hay evidencia de cómo evalúan el impacto y valor añadido de las innovaciones y
mejoras en los procesos (ver 4.d), ni de las mejoras provenientes del aprendizaje

26
externo. Escasa información de los criterios que se utilizan para el nombramiento de
los propietarios de los procesos y sus equipos, y de cómo seleccionan los
indicadores clave vinculados a los objetivos estratégicos.
• Escasas evidencias de medición de la efectividad de la gestión por procesos ya que
aunque se aprecia un alto nivel de implicación en los responsables no se mide el
grado de satisfacción del personal con la gestión por procesos
• Aunque se evalúa el sistema de procesos, no se muestran indicadores de eficiencia y
eficacia del sistema de gestión de procesos, de forma que permita la propia revisión
del sistema y su mejora. Aunque realizan comparaciones no aportan información
sobre la utilidad de esta información, en qué se emplea, quién la realiza. No hay
constancia de revisión y mejora del Sistema general de procesos, del mapa y del
proceso PRE.03 de PGP, en el periodo del 2009 al 2012, así como de los cambios
producidos por el Plan Estratégico.
5b Los procesos y servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes
Puntos Fuertes:
• Se utilizan varios enfoques para la innovación y mejora de los procesos como son la
vigilancia de los métodos de trabajos a nivel nacional, las encuestas a usuarios y
familias para conocer el grado de satisfacción de los servicios ofrecidos y las visitas
a jornadas técnicas, foros, congresos del sector, con el fin de captar metodologías
innovadoras y anticiparse a las necesidades de los usuarios. El análisis de los
resultados de satisfacción y de rendimiento ha permitido el desarrollo de algunos de
los servicios (Ejemplo: Protocolos de evaluación clínica...etc.)
• Existen diferentes fuentes de información para el control de los procesos y
obtención de indicadores con responsables definidos. Las mejoras que se introducen
en un proceso son comunicadas a las personas y al resto de los grupos de interés y se
evidencia un esfuerzo claro en la innovación y en la creación de valor para los
clientes.
• Los programas son revisados periódicamente en las reuniones del equipo y el
Comité de calidad con el objeto de analizar su evolución e impacto, anticiparse a las
necesidades de sus clientes e incorporar servicios innovadores. También se mide a
través del grado de satisfacción de usuarios y familiares. Fruto de la evaluación y
revisión de resultados y del aprendizaje de partners, se han implantado distintas
sistemáticas innovadoras en la prestación del servicio.
Áreas de Mejora:
• No hay sistematización en la generación de culturas innovadoras para el desarrollo
de productos y servicios que aporten valor. No se evidencia con claridad cómo
A.R.A.D. asegura que los cambios realizados en los procesos alcanzan los
resultados previstos.
• Aportan escasa información de cómo implican a los GGII en general, en el diseño y
desarrollo de nuevos servicios. Además, no se presenta una metodología clara para
abordar los proyectos de mejora, soportada por herramientas de análisis y desarrollo
de proyectos.
• A pesar de que está establecido el sistema para detectar mejoras no se muestra cómo
estas se llevan a cabo de forma efectiva. Si bien se presenta información sobre

27
indicadores de satisfacción de los clientes, no se evidencia una correlación directa
entre las acciones de mejora realizadas y la evolución de los indicadores.. No
existen evidencias de indicadores de medida que permitan revisar el desarrollo de
los servicios que presta la organización, de forma que se puedan establecer
prioridades y mejoras que generen valor a los clientes.
5c Los procesos y servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente.
Puntos Fuertes:
• Disponen del proceso PRE.01.06 Información y orientación para dar a conocer de
manera continua todos los servicios y actividades de ARAD y orientar sobre las
pautas de actuación en función de la problemática planteada, Existen prácticas de
gestión, proactivas (dinámicas) y refinadas, aplicadas a divulgar servicios a los
clientes actuales y potenciales y se evidencia la adopción de soluciones tecnológicas
dirigidas a cubrir las necesidades y expectativas de clientes y grupos de interés,
presencia en Internet y en las redes sociales.
• El despliegue ha seguido un proceso evolutivo, ya que se desarrollan diferentes y
variadas actividades de difusión desde el principio de la actividad (Realización de
Protocolo de atención y el documento "Ficha Familias" (Mejoras 157 y 158). Se han
realizado distintas estrategias de marketing para promocionar sus servicios (Mejoras
16 a 46)
• ARAD dispone de indicadores, principalmente a través de encuestas a usuarios para
evaluar el rendimiento de los procesos de prestación del servicio.
Áreas de Mejora:
• No se muestra el desarrollo de una estrategia de márketing que abarque la
promoción del servicio a medio-largo plazo, el posicionamiento de la organización
en el futuro. No se aportan evidencias suficientes de que se realice un análisis previo
para diseñar la política de marketing y comunicación y las herramientas a emplear.
No hay evidencias, más allá de la encuesta de satisfacción, de la interacción con
usuarios para identificar y diseñar nuevos servicios.
• A pesar de establecerse una serie de medidas/mecanismos para la divulgación, casi
todas carecen de frecuencia definida de aplicación, lo que indica que no están
suficientemente sistematizadas.
• No presentan información sobre la eficacia y la eficiencia de la divulgación al
mercado de los servicios de ARAD, visitas a la web, email, etc., ni se ha establecido
aprendizaje externo de otras organizaciones de referencia. A pesar de que se
muestran resultados de satisfacción, no se muestran indicadores para la medición del
rendimiento de los procesos. Tampoco se aprecian evidencias de revisión y mejora
sistemática del enfoque, así como del sistema de aprendizaje y de las acciones de
mejora emprendidas.
5d Los procesos y servicios se producen, distribuyen y gestionan.
Puntos Fuertes:

28
• La organización tiene establecida una estrategia y procesos que le permiten definir
el enfoque para la prestación del servicio. Las personas que participan en ellos son
formadas en consecuencia y disponen de los medios necesarios.
• Las manifestaciones de los clientes, encuentran canales de comunicación adecuados
y son tratadas sistemáticamente. Se dispone de Herramientas, competencia y
recursos como instrumento de difusión de los servicios prestados y de su nivel de
compromiso y calidad. Ejemplo: Las personas disponen de herramientas tales como
Kano para optimizar y mejorar la satisfacción del cliente.
• La revisión de la eficacia se realiza semanalmente por el equipo terapeútico. Se
evalúa el rendimiento de los procesos de prestación del servicio mediante encuestas
de satisfacción a usuarios y familias con encuestas específicas para cada servicio
prestado en cada proceso que constan de 12 a 17 items que incluyen los aspectos
señalados en el modelo EFQM 2010 y el modelo SERVQUAL. Se documentan
mejoras fruto de procesos de aprendizaje con la incorporación de innovación y
creatividad.
Áreas de Mejora:
• Si bien se informa de la utilización de las encuestas con los clientes para medir la
satisfacción de los mismos con los productos y servicios ofrecidos por la
organización, no se evidencia la consideración de otros instrumentos o metodologías
para identificar mejoras, como sesiones de grupo con clientes. Escasa información
sobre la implicación de aliados, clientes y proveedores en la optimización de la
eficacia y eficiencia de los servicios prestados.
• No queda demostrado cómo se abordan las interfaces entre los procesos esenciales
entre sí y con el resto, y si existen mediciones que permitan medir la efectividad de
estas relaciones. No hay evidencia de la necesaria comparación con referencias
relevantes ni del análisis de los puntos fuertes de éstas para maximizar valor para los
clientes.
• No queda demostrada completamente, la mejora de los procesos y se presentan
escasos indicadores que permitan valorar el rendimiento de los procesos clave.
Escasas evidencias del rendimiento (benchmarks), para proporcionar el máximo
valor.
5e Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.
Puntos Fuertes:
• ARAD establece una política de comunicación (E16) con sus grupos de interés
(usuarios, familias y administración) basada en encuestas de satisfacción, reuniones,
gestión de sugerencias, visitas y otros canales que permiten establecer relaciones
fluidas con los mismos. El proceso PRE.04"Satisfacción de clientes y personas"
recoge la identificación de los clientes, sus necesidades, la definición de encuestas,
la realización y el análisis de los resultados., que se comunican al personal en una
reunión general y a los usuarios, familiares y administración en reuniones periódicas
• A.R.A.D. gestiona sus servicios a lo largo de todo su ciclo de vida considerando los
impactos en la salud de sus clientes. Se han establecido canales para mantener un
diálogo permanente con cada grupo de clientes. La información que obtienen, se
trasmite a los responsables de los distintos procesos afectados para que tomen las
medidas que consideren oportunas. Desde el 2009 se realiza una encuesta de
satisfacción a clientes

29
• La organización mide la efectividad a través de los indicadores de satisfacción de
clientes y del cumplimiento de objetivos asociados, introduciendo algunas mejoras
consensuadas tras su evaluación. Han establecido indicadores para medir la
efectividad de la encuesta, introduciendo mejoras en el año 2010 y 2012. Los
resultados de la encuesta de satisfacción son utilizados por los líderes para detectar
puntos fuertes y oportunidades de mejora, haciendo partícipes de los mismos a todo
el personal. También cuenta con un protocolo para la resolución de las sugerencias,
quejas y reclamaciones.
Áreas de Mejora:
• La Organización no difunde de forma suficiente los canales a través de los cuales
pueden presentarse las sugerencias, quejas y reclamaciones.
• No quedan claros los mecanismos de análisis y diseño de las encuestas y su
adecuación a las necesidades, expectativas y prioridades de los diversos segmentos
de clientes, ni los relativos a su difusión y comunicación a las familias.
• Los indicadores presentados son muy globales y se refieren a la evaluación general
de la percepción, sin una valoración específica del tratamiento dado y de la
capacidad de los procesos para atender a los clientes. Por ejemplo, no utilizan otros
indicadores de acciones que tienen establecidos, como el cumplimiento de objetivos,
sugerencias recogidas e implantadas, comunicaciones a las familias,...
• Escasas evidencias de indicadores y mediciones que permitan valorar el rendimiento
de la política de comunicación y la efectividad de las reuniones.
• No se realiza aprendizaje externo, ni benchmarking con otras organizaciones del
sector o de referencia sobre cómo gestionan las relaciones con los clientes.
Criterio 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES
Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados
sobresalientes con respecto a sus clientes.
6a Percepciones. Son las percepciones que de la organización tienen los clientes.
Pueden obtenerse de una serie de fuentes como, por ejemplo, encuestas a clientes,
grupos focales, clasificaciones de proveedores, felicitaciones y quejas.
Puntos Fuertes:
• La organización presenta diversos indicadores relevantes, que miden la percepción
en todos los segmentos en que se encuentran organizados sus servicios. La mayoría
de indicadores presentan un nivel satisfactorio de rendimiento. Altas puntuaciones
en "6.a.1 Satisfacción global", "6.a.2 Profesionalidad y competencia" y "6. a. 3
Satisfacción con tiempo a primera cita".
• La organización ha utilizado la técnica Servqual para estudiar el diferencial entre las
expectativas y las percepciones. Los resultados de percepción presentados son
relevantes mostrando la satisfacción de usuarios respecto del servicio que presta la
organización
• Se han realizado encuestas de satisfacción a los clientes. La percepción de los
clientes muestran tendencias positivas.

30
• Se han fijado objetivos internos para todos los indicadores mostrados y se alcanzan
en todos ellos. Se evidencia la relevancia de los resultados de percepción
presentados, mostrando la satisfacción de los usuarios respecto del servicio que
presta la entidad.
• Los resultados de la encuesta muestran tendencias positivas y/o sostenidas en los
cuatro años presentados), y la comparativa con el referente es favorable a la
Organización.
Áreas de Mejora:
• A pesar de que se han establecido objetivos que se cumplen en la mayoría de los
indicadores presentados, no queda claro el criterio de establecimiento de los mismos
ni su relación con los logros estratégicos.. Si bien se indica y comenta la evolución
de los indicadores, se evidencia en varios de ellos que los objetivos son estáticos, no
siendo favorecedores para impulsar mejoras.
• No se aportan evidencias de la satisfacción respecto, innovación, tratamiento de
quejas y reclamaciones.
• No se muestran segmentaciones por tipología de usuarios/familias, particularidades
del servicio... Tampoco se hace referencia a aspectos clave como el nivel de
contribución de los logros de satisfacción en la estrategia de la organización,
fidelidad de los clientes...
• El método de fijación de objetivos es genérico y no queda claro cómo se priorizan
los objetivos en función de la estrategia y planes. No se evidencia cómo los
resultados presentados dan respuesta a las necesidades de clientes identificadas.
6b Indicadores de Rendimiento. Son medidas internas que utiliza la organización
para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la gestión de los
clientes y para predecir sus percepciones.
Puntos Fuertes:
• Se evidencia una relación de causa-efecto entre el rendimiento alcanzado y los
planteamientos mostrados en el bloque de criterios agentes en relación a los clientes.
• La mayoría de indicadores presentan un nivel satisfactorio de rendimiento.
Excelente rendimiento sostenido en el tiempo para un indicadores clave como, 6.b.3
Recomendaría este servicio.
• Presentan varios indicadores de rendimiento sobre clientes, provenientes de la
gestión de los procesos, desde el inicio de las actividades del centro hasta el año
2012. Abarcan las áreas de % de respuesta a los clientes, numero de quejas, índice
de recomendación. La mayoría de los indicadores de rendimiento están relacionados
con los de percepción de cliente y ayudan a anticiparse a los mismos.
• Se muestran resultados del rendimiento de resultados de cliente de cuatro años, (tres
tendencias), respecto a los procesos que los gestionan. Presentan tendencias
positivas en los indicadores presentados. Tienen identificadas las causas de los
resultados y se evidencia que ciertas actuaciones en los enfoques han generado
mejoras en los resultados.
Áreas de Mejora:
• No se establecen con claridad los factores que influyen en las tendencias de los
resultados observados.

31
• Si bien se indica y comenta la evolución de los indicadores, se evidencia en varios
de ellos que los objetivos son estáticos (6.b.3 Recomendaría este servicio), no
siendo favorecedores para impulsar mejoras.
• No queda demostrada la fiabilidad y precisión de los resultados de rendimiento
mostrados, dado el bajo índice de participación en las encuestas. Se aportan escasas
evidencias de segmentaciones. Tampoco se aportan datos sobre el rendimiento del
sistema de quejas, más allá del número de quejas o sugerencias o tiempo de
respuesta, como, por ejemplo, sobre la conformidad de la respuesta.
• No queda demostrada la relación causa/efecto en los resultados de rendimiento
mostrados, es decir, las referencias cruzadas entre los resultados alcanzados y sus
agentes facilitadores.
• Aunque durante el período 2009/2012 han disminuido las quejas, no se explica
cómo, desde el punto de vista de los objetivos, se gestiona este desarrollo.
• Aun existiendo comparaciones puntuales en los resultados presentados, no se
presentan comparaciones de forma sistemática con organizaciones de referencia
nacional.
Criterio 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS
sobresalientes con respecto a las personas que la integran.
7a Percepciones. Son las percepciones que de la organización tienen las personas
que la integran. Pueden obtenerse de una serie de fuentes como, por ejemplo,
encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones del desempeño.
Puntos Fuertes:
• Los objetivos se revisan anualmente atendiendo a cada proceso y a criterios
generales previamente establecidos y se alcanzan en el 100% de los indicadores. Los
indicadores presentados aportan información sobre las causas en todos ellos,
basadas en los enfoques desplegado. Las puntuaciones son elevadas en todos los
casos y en línea con los objetivos propuestos.
• Se presentan tendencias positivas o sostenidas (100%)de los indicadores, en los tres
últimos años.
• Los indicadores presentados disponen de comparaciones del sector y con de 500
puntos en el EFQM.
• Presentan resultados positivos en la totalidad de los indicadores de percepción desde
el año 2009 al 2012, en la totalidad de los indicadores. Los resultados de las
encuestas, arrojan buenos resultados
• El ámbito de los resultados presentados de la encuesta de satisfacción de personas,
cubre áreas relevantes, se abarcan mediciones agrupados en seis bloques: contenido
del trabajo, comunicación, formación, motivación, liderazgo y condiciones
laborales, que son los principales enfoques desplegados desde el año 2009.
Áreas de Mejora:

32
• No existe segmentación en las encuestas a trabajadores y, si bien se comunica por
parte de la organización, que es para garantizar que las personas no se sientan
presionadas, hay métodos para garantizar el anonimato. Tampoco se muestran
evidencias de como se establecen objetivos, gestión de competencias y del
rendimiento.
• Aunque se explica la dificultad para encontrar datos sobre empresas similares, no
hay comparaciones internacionales.
• No se evidencia que los objetivos de un año impulsen la mejora del resultado
siguiente. Quedan fuera de las mediciones de satisfacción del personal, aspectos
relevantes como el desarrollo profesional, reconocimiento y carreras profesionales.
• Aunque los resultados de percepción de las personas presentan objetivos y estos se
establecen según una metodología general, no aportan información de cómo se
tienen en cuenta los objetivos estratégicos y sus retos en la definición de objetivos
anuales. Si bien los objetivos son en general exigentes para los ítems evaluados, y
normalmente los valores obtenidos se aproximan a los esperados, no se documenta
la justificación de incumplimientos ni el análisis. No se aporta información de cómo
se fija el objetivo el primer año 2009 cuando no existían resultados anteriores.
para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la gestión de las
personas de la organización, y para predecir sus percepciones.
Puntos Fuertes:
• Se presentan tendencias positivas y sostenibles en los tres últimos años.
• Presentan 7 indicadores de rendimiento con mediciones de 2009, 2010, 2011 y 2012
sobre la gestión de las personas, obtenidos de la batería de indicadores de los
procesos. Abarcan áreas de: % de respuestas a encuestas, comunicación, formación,
relaciones laborales... etc. Tales indicadores de rendimiento están relacionados con
los resultados de la percepción, siendo causa de los mismos en comunicación,
formación, motivación, condiciones laborales.
• Los indicadores de rendimiento presentados muestran tendencias positivas y buen
rendimiento en los últimos cuatro años.
• Los indicadores de rendimiento son presentados con una información que explica
las causas que los han originado, basadas en las acciones desplegadas y explicadas
en el criterio 3 de Personas. La organización destaca que los buenos resultados
obtenidos son fruto de las actuaciones en los enfoques.
Áreas de Mejora:
• Escasas evidencias de los objetivos que miden la implicación, compromiso,
competencias , rendimiento, formación y desarrollo de carreras.
• Ítems no segmentados, en algunos casos especialmente aconsejados, como en el de
horas de formación o el de mejoras relacionadas con las personas
• Hay aspectos importantes que el ámbito de los indicadores secuenciados no cubre,
como evaluación del desempeño (grado de adecuación al puesto de trabajo), cómo la
formación influye en éste, desarrollo de expectativas laborales en el tiempo o
desarrollo de planes de carrera, bajas voluntarias, eficacia de la comunicación,
sugerencias aportadas, absentismo laboral, accidentes o reconocimientos a
empleados.

33
• En la definición de objetivos no aportan información suficiente de cómo se han
establecido, teniendo en cuenta metas de los Objetivos Estratégicos, así como los
criterios que utilizaron para establecer el objetivo en el año 2009, fecha de inicio de
las actividades del centro, por lo que no disponían de mediciones anteriores. Por
ejemplo, no está claro el criterio que subyace en la fijación y revisión del objetivo %
de personas formadas cada año.
• Si bien es cierto que en algunos de los indicadores de resultados se presentan
comparaciones con organizaciones del sector, no se evidencian comparaciones con
organizaciones de clase mundial.
Criterio 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
sobresalientes con la sociedad.
8a Percepciones. Son las percepciones que de la organización tiene la sociedad.
Pueden obtenerse de una serie de fuentes como, por ejemplo, encuestas, informes,
artículos de prensa, reuniones públicas, ONGs, agentes sociales y Administraciones
Públicas.
Puntos Fuertes:
• ARAD presenta varios indicadores sobre percepción basados en reconocimientos
externos a la gestión excelente, satisfacción global con ARAD y apariciones en
prensa que muestran en general tendencias estables y/o positivas. Se han fijado
objetivos internos en el resultado 8.a.2 y la mayoría de ellos, se alcanzan.
• Arad en sus treinta años de existencia ha recibido reconocimientos importantes Cruz
Blanca, La Rioja Solidaría Destaca el Premio Reina Sofía otrogado en 2012 por la
labor social de la entidad.
• A.R.A.D. realiza un seguimiento de su percepción social de forma sistemática a
través de diferentes medios.
Áreas de Mejora:
• No aportan información especifica de cómo definen los objetivos de los indicadores
presentados
• No se aportan mediciones suficientes para conocer la percepción social (imagen,
reputación), así como la contribución del mismo a la sociedad. Tampoco se realiza
una segmentación por grupos de interés. Dada la importancia de la estrategia de
imagen externa faltan resultados que midan la efectividad de la misma y otros
relativos al impacto ambiental o a la percepción por la gestión de formación de los
profesionales de la organización.
para controlar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la gestión de su
impacto en la sociedad y para predecir su percepción.
Puntos Fuertes:

34
• Presentan indicadores de rendimiento en los resultados en la sociedad sobre
acciones informativas, presencias en sociedad y consumos de gas natural, energía
eléctrica y papel.
• A.R.A.D presenta tendencias positivas (mas del 70% ) y una relación causal de esta
tendencia hacia la Sociedad para los indicadores: Área medioambiente y Área Social
como resultado de practicas de gestión ejemplarizantes.
• Los resultados alcanzados en A.R.A.D son fruto entre otros factores de las
actuaciones del liderazgo, relaciones con sus grupos de interés, aprendizaje e
incorporación de mejoras por la evaluación y revisión de sus procesos.
Áreas de Mejora:
• Aunque se definen objetivos para el indicador 8.b.1, no se especifica el método de
definición de los mismos y su vinculación con la estrategia.
• No se demuestra una gestión completa y alineada con la Estrategia de los resultados
presentados. En los planteamientos de impacto social de la organización no se
aprecia una línea de acción sustentada por un conjunto de indicadores para su
gestión.
• El ámbito de los resultados de rendimiento mostrados resulta muy escaso con
respecto a la potencialidad del subcriterio; por ejemplo no hay evidencias de datos
de rendimiento en relación a resultados respecto a: Salud y seguridad laboral;
Cumplimiento de la legislación y las diferentes normativas oficiales; Gestión de
compras y proveedores socialmente responsables.
Criterio 9: RESULTADOS CLAVE
sobresalientes con respecto a los elementos clave de su estrategia.
9a Resultados Estratégicos Clave. Son los resultados económico-financieros y no
económicos que demuestran el éxito alcanzado en la implantación de la estrategia.
El conjunto de medidas y objetivos relevantes se definirá y acordará con los grupos
de interés clave.
Puntos Fuertes:
• De los indicadores presentados en los que se muestran con el objetivo que se ha
marcado la entidad, estos han sido alcanzados y superados. Se han definido un único
objetivo en los indicadores económico-financieros y es "no tener déficit" que se
alcanza.
• La organización presenta varios indicadores de los resultados clave de los años
2009 al 2012, y entre ellos tres, considerados como claves para la gestión (9.a.1
Ingresos, gastos y déficit; 9.a.6 Usuarios atendidos y 9.a.7 Coste medio por usuario)
.alineados al FCE3 Dotación de recursos económicos suficientes para atender las
necesidades retributivas del personal como el equipamiento y mantenimiento de las
instalaciones
• Los resultados estratégicos claves presentados por la organización, muestran
tendencias positivas y buen rendimiento en los últimos cuatro años.

35
Áreas de Mejora:
• Aunque presentan objetivos en la mayoría de los indicadores presentados, no
explican la metodología empleada, ni tampoco se explica cómo se definieron el
primer año de actividad los objetivos del centro cuando no existían datos
históricos, ni se disponen o utilizan comparaciones con los resultados de otras
organizaciones
• A.R.A.D menciona efectuar comparaciones referenciales, si bien no se observa qué
acciones toma como consecuencia de estas comparaciones que le permitan mejorar
los resultados. No existen comparaciones para cinco de los siete indicadores
presentados ni se presentan comparaciones con otros centros de referencia.
• El ámbito de los resultados estratégicos clave presentados resulta escaso respecto a
la potencialidad del subcriterio, no se muestran resultados sobre: Gestión y control
del presupuesto; Volumen de servicios clave; Resultados de los procesos clave; y
tampoco sobre algunos aspectos relacionados con la misión y visión en lo referente
a la prevención, rehabilitación e integración.
9b Indicadores Clave de Rendimiento. Son los indicadores clave económico-
financieros y no económicos, que utiliza la organización para medir su rendimiento
operativo. Ayudan a supervisar, entender, predecir y mejora los posibles
resultados estratégicos clave.
Puntos Fuertes:
• Se evidencia una clara vinculación entre los planteamientos de gestión operativa
fundamentales y los resultados que aquí se presentan, lo que evidencia las relaciones
causa-efecto entre ambos. La mayoría de indicadores presentan un nivel
satisfactorio de rendimiento. (Excelente rendimiento para un indicador clave como,
9.b.5 de cumplimiento de los objetivos del PE en los planes anuales). Los objetivos
se superan en buena parte de los indicadores de rendimiento mostrados.
• Se presentan cinco indicadores de rendimiento claves, del periodo 2009 al 2012, La
mayoría de los indicadores de rendimiento clave están relacionados con los
resultados clave del centro (9.a) y (6.a).
• Se han fijado objetivos internos en los indicadores presentados y se alcanzan en
todos ellos.
Áreas de Mejora:
• Hay objetivos que permanecen invariables durante varios años. Los objetivos son
'planos' interanualmente, no 'impulsando' la mejora. Algunos indicadores muestran
una tendencia variable, como 9.b.1 - Nº de derivaciones de otros programas de
A.R.A.D al programa de coordinación con la Red de Salud Mental,; 9.b 2 -Altas
terapéuticas: segmentadas y con comparación y 9 b. 4 de abandonos.
• No se han presentado previsiones de rendimientos futuros y sostenibles. No se
muestran indicadores de rendimiento económicos- financieros como costes por
programas..
• Aunque se presenta un conjunto de indicadores asociados a los distintos procesos
clave identificados por la organización, no se presentan indicadores de la efectividad
de los procesos del servicio o desempeño de las personas, ni se recogen indicadores
relativos a la innovación tecnológica ni a la sinergia o beneficio diferencial

36
resultante de las alianzas (nº de mejoras conseguidas, reflejos económicos si los hay,
etc.).
• La organización no presenta información sobre otros datos económicos relevantes
como cumplimiento del presupuesto, desglose de ingresos por servicios,
inversiones, costes de los servicios, así como indicadores sobre la gestión de los
procesos, auditorías, tecnología y rendimiento de alianzas, ni relativos a inversiones
o a facturación por empleado así como los relativos a rendimiento por empleado y
por usuario.
Logroño, 20 de Octubre de 2013
Firmado: Rosa María Roldán Pérez
Evaluadora Senior

Premio Excelencia Empresarial ARAD 2013

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (20)

Similar a Premio Excelencia Empresarial ARAD 2013

Similar a Premio Excelencia Empresarial ARAD 2013 (20)

Más de Maximo Fraile

Más de Maximo Fraile (10)

Último

Último (20)

Premio Excelencia Empresarial ARAD 2013