O documento discute a importância da inteligência emocional para a liderança. Afirma que a inteligência emocional é composta por quatro competências principais: autoconsciência, autogestão, empatia e habilidade social. Um líder bem-sucedido precisa demonstrar essas competências ao focar internamente, nos outros e no ambiente externo.

1. Liderança
Aula 2
Prof. Adm. Marcus Pimenta

2. Contrata-se pelas competências.
Demite-se por comportamentos.
Já ouviu isso por aí?
Todo mundo conhece uma história sobre algum
profissional extremamente inteligente e
qualificado que foi promovido para um cargo de
liderança apenas para não dar certo na nova
função.
E conhece também uma história sobre alguém
com habilidades intelectuais e técnicas sólidas
— mas não extraordinárias — que foi
promovido para um cargo semelhante, e
deslanchou.

3. • A maioria das fusões requer um negociador
sensível na direção.
• Reviravoltas requerem uma autoridade mais
vigorosa.
Contudo, os líderes mais eficazes são
semelhantes em um aspecto crucial:
Todos possuem um alto grau do que passou a
ser conhecido como Inteligência Emocional.
Diferentes situações requerem
diferentes tipos de liderança

4. A inteligência emocional é condição sine qua non da
liderança. Sem ela, um indivíduo pode ter a melhor
formação do mundo, uma mente incisiva e analítica e um
suprimento infinito de ideias inteligentes, mas não será um
bom líder.
Daniel Goleman

5. Quanto mais alto o cargo de um líder com desempenho
excelente, mais as capacidades da inteligência emocional
aparecem como a razão de sua eficácia.
Daniel Goleman

6. As descobertas de David McClelland (1996),
renomado pesquisador do comportamento humano
e organizacional, mostraram que, tanto nas
divisões norte-americanas de uma multinacional de
alimentos e bebidas, quanto em suas divisões na
Ásia e na Europa, havia um forte vínculo entre o
sucesso de uma empresa e a inteligência
emocional de seus líderes.
Felizmente, também está demonstrado que
qualquer pessoa pode, se adotar a abordagem
correta, desenvolver sua inteligência emocional.
Comprovação científica da
influência da Inteligência
Emocional no sucesso das
empresas

7. 4 competências fundamentais
da Inteligência Emocional
1. Autoconsciência
2. Autogestão
3. Empatia
4. Habilidade social

8. Autoconsciência
• Significa uma compreensão profunda das
próprias emoções, forças, fraquezas,
necessidades e impulsos.
• Pessoas autoconscientes reconhecem como
seus sentimentos afetam a elas, as outras
pessoas e o seu desempenho profissional.
• Sabem para onde está indo e por quê. Suas
decisões se harmonizam com seus valores.
• Uma pessoa sem autoconsciência tende a
tomar decisões que trazem agitação interior.

9. Autoconsciência
• Tem uma compreensão firme de suas
capacidades e sabem quando pedir ajuda.
• Só correm riscos calculados e não aceitarão
um desafio que sabem que não podem
realizar.
• São capazes de falar com precisão e
abertamente sobre suas emoções e o impacto
que exercem em seu trabalho.
• Líderes autoconscientes serão francos em
admitir um fracasso, e com frequência
contarão suas histórias com um sorriso no
rosto.

10. Autogestão
• O autocontrole, que é como uma conversa
interior contínua, nos liberta de sermos
prisioneiros de nossos sentimentos.
• As pessoas engajadas em tal conversa
sentem mau humor e impulsos emocionais
como todas as outras, mas acham meios de
controlá-los e até mesmo de canalizá-los de
formas úteis.
• São capazes de criar um ambiente de
confiança e equidade.
• Em tal ambiente, a politicagem e as
rivalidades são fortemente reduzidas e a
produtividade é alta.

11. Autogestão
• Ninguém quer ser conhecido como cabeça
quente quando o chefe é conhecido pela
abordagem calma. Menos mau humor no alto
significa menos por toda a empresa.
• Pessoas que dominaram suas emoções
também são mais capazes de acompanhar e
se adaptar às mudanças.
• Uma variedade da autogestão é a motivação,
pela qual mobilizamos nossas emoções
positivas para nos impelir às nossas metas.
• Muitas pessoas são motivadas por salários,
status ou prestígio. Líderes são motivados por
um desejo genuíno de realizar pela mera
realização.

12. Empatia
• Para um líder, não significa adotar as emoções das
outras pessoas como suas próprias e tentar
agradar a todos.
• Significa levar em conta ponderadamente os
sentimentos dos funcionários — junto com outros
fatores — no processo de tomar decisões
inteligentes.
• É importante como um componente da liderança
por ao menos três motivos:
• o número cada vez maior de equipes
• o ritmo veloz da globalização
• a necessidade crescente de reter os talentos.

13. Empatia
• O líder de uma equipe precisa ser capaz de
sentir e entender os pontos de vista de todos ao
redor da mesa.
• O coaching e o mentoring, por exemplo, surtem
efeito não apenas em termos de um melhor
desempenho, mas também de uma satisfação
maior no trabalho e menor rotatividade.
• Coaches e mentores excepcionais penetram na
cabeça das pessoas que estão ajudando.
Percebem como dar um feedback eficaz. Sabem
quando incitar e quando se conter. Demonstram
empatia em ação.

14. Empatia
• Líderes com empatia fazem mais do que
simpatizar com as pessoas: eles usam suas
competências para aperfeiçoar suas empresas.

15. Habilidade social
• É a cordialidade com um propósito: conduzir as
pessoas na direção que você deseja, seja a
concordância com uma estratégia de marketing
nova ou o entusiasmo com um novo produto.
• Pessoas socialmente hábeis tendem a ter um
amplo círculo de conhecidos e têm um dom para
chegar a um denominador comum com pessoas
de todos os tipos.
• Atuam segundo o pressuposto de que sozinho
não se realiza nada importante.
• Tendem a ser bem eficazes em gerir
relacionamentos, pois conseguem entender e
controlar suas próprias emoções e conseguem
ser empáticos com os sentimentos dos outros.

16. Habilidade social
• Pessoas motivadas a realizar tendem a ser
otimistas. Seu “brilho” se reflete nas conversas e
outros encontros sociais.
• São exímias em gerir equipes — é sua empatia em
ação. São mestres na persuasão — uma
manifestação da autoconsciência, do autocontrole e
da empatia combinados.
• Sabem quando fazer um apelo emocional e quando
um apelo à razão funcionará melhor.
• Sua paixão pelo trabalho contamina os outros, e
elas ficam determinadas a achar soluções.
• A tarefa de um líder é fazer com que o trabalho seja
realizado por outras pessoas, e a habilidade social
torna isso possível.

17. Os componentes da inteligência emocional são
ingredientes que os líderes precisam ter.
Os benefícios para o indivíduo e para a organização, fazem
com que os esforços envolvidos valham a pena.
Daniel Goleman

18. Habilidades interpessoais essenciais
Trabalhar
bem em
equipe.
01
Comunicação
clara e eficaz.
02
Boa
adaptação à
mudança.
03
Boa interação
com pessoas.
04
Resolver
problemas
sob pressão.
05

19. Como anda a sua Inteligência
Emocional?
Você costuma estar consciente de seus sentimentos e por que se sente assim?
Você está consciente de suas limitações, bem como de suas forças pessoais, como um líder?
Você consegue lidar bem com suas emoções negativas? Se recupera rapidamente quando fica contrariado ou tenso?
Você consegue se adaptar facilmente a realidades em mudança?
Você mantém o foco em seus objetivos principais e conhece os passos necessários para chegar lá?
Você normalmente consegue perceber os sentimentos das pessoas com quem interage e entender suas formas de ver as coisas?
Você possui um dom para a persuasão e para usar sua influência com eficácia?
Você consegue conduzir uma negociação a um acordo satisfatório e ajudar a dirimir conflitos?
Você trabalha bem em equipe ou prefere trabalhar sozinho?

20. O Foco Triplo
Daniel Goleman
Eu
OutroExterno
A autoconsciência e suas habilidades
resultantes na autogestão dependem de
voltarmos a atenção para dentro (eu).
A empatia, a base de lidar bem com os
relacionamentos, requer uma atenção
forte nos outros.
Para líderes, a esse foco interno e
dirigido aos outros, Goleman ainda
acrescenta uma terceira orientação: uma
consciência externa capaz de interpretar
a organização e examinar os eventos e
forças que a impactam.

21. Foco Interno
Daniel Goleman
“Controle cognitivo” é o termo científico para
prestar atenção onde queremos e mantê-la ali
em face das tentações de divagar — uma
capacidade mental essencial da
autoconsciência.
Nos líderes, o controle cognitivo contém a
chave para competências de liderança como a
autogestão — a capacidade de se concentrar
em uma meta e a disciplina para persegui-la
apesar das distrações e reveses.
Um bom controle cognitivo pode ser visto nos
executivos que permanecem calmos durante
crises, dominam sua própria agitação e se
recuperam do fracasso ou derrota.
Nossa intuição do que fazer e o que não fazer
— nos dá orientações compatíveis com nossos
valores.
Seguir seu coração aumenta as chances de
achar o que os pesquisadores chamam de
“trabalho bom”, que combina nossos valores,
aquilo em que nos destacamos e o que
adoramos fazer.
Líderes que encontram em seu trabalho essa
rara combinação de ética, excelência e prazer
orientarão com energia e entusiasmo
contagiantes.

22. Foco no Outro
Daniel Goleman
Existem três tipos de empatia, cada uma
essencial à liderança eficaz.
A empatia cognitiva permite que um líder
entenda a perspectiva da outra pessoa, os
modelos mentais pelos quais esta vê o seu
mundo. Líderes fortes nessa empatia obtêm
um desempenho melhor que o esperado de
seus subordinados diretos.
A empatia emocional permite que um líder detecte
imediatamente como alguém se sente naquele
momento. Essa habilidade permite a um líder ter
interações com forte química, o sentimento de
ressonância que forma uma sensação de
conexão, confiança e compreensão. Executivos
fortes nessa variedade de empatia podem se
destacar como mentores, gerentes de clientes e
líderes de grupos, percebendo no momento como
alguém está reagindo.
A terceira, preocupação empática, significa que
um líder sente as necessidades daqueles à sua
volta. Nos líderes pode se manifestar na criação
de uma atmosfera de segurança, confiança e
apoio, na qual os subordinados diretos se sentem
seguros para correr riscos e explorar novas
possibilidades.

23. Foco Externo
Daniel Goleman
Ser capaz de interpretar os sistemas maiores
que criam e revolvem um nicho ecológico da
empresa permite que um líder formule
estratégias melhores. Existem muitos sinais
de que um executivo possui um foco externo
aguçado.
São pessoas cuja curiosidade abrangente as
leva a examinarem uma variedade de
informações diárias, checando não apenas os
sites-padrão de notícias e aqueles ligados ao
seu negócio, mas buscando fontes incomuns.
Elas estão abertas às muitas maneiras
surpreendentes como dados aparentemente
díspares podem imbuir seus interesses centrais.
E são constantes aprendizes, com um interesse
genuíno em novas compreensões que possam
obter de outras pessoas.
Esse espírito de interesse genuíno faz deles não
apenas bons ouvintes, mas também bons
questionadores.
Uma consciência externa também se revela num
talento especial para detectar padrões
significativos em uma planilha, dados indistintos
ou manchetes da semana.
Esse talento torna um executivo um curador apto
de um mar de dados, capaz de selecionar o que
conta e explicar seu sentido.

24. Apenas as pessoas tornam os resultados possíveis.

25. “O momento para a cultura do local de trabalho chegou.
Os líderes de negócios de todo o mundo estão pensando
ativamente na criação de culturas de trabalho que têm um
notável, mensurável e inegável impacto no seu sucesso
empresarial.”
5 lições para líderes
construírem um excelente
ambiente de trabalho
GPTW®

26. 5 lições para líderes
construírem um excelente
ambiente de trabalho
1. A vida dos seus funcionários está em
jogo.
2. As melhores empresas estão liderando
com valores compartilhados, não com
regras e diretrizes.
3. Ser reconhecida como a melhor
empresa é menos sobre “regalias” e
mais sobre a experiência do
funcionário.
4. Os líderes precisam estar a bordo de
um excelente ambiente de trabalho
para a cultura prosperar.
5. Quando se trata dos seus funcionários,
seja generoso.
1

27. 5 lições para líderes
construírem um excelente
ambiente de trabalho
A vida dos seus funcionários está em jogo.
Os programas de bem-estar não são a alavanca que
impulsiona a saúde dos funcionários. Em vez disso,
melhorar o ambiente de trabalho geral é uma maneira
muito mais eficaz para manter os funcionários
saudáveis.
As empresas que criam excelentes locais de trabalho
promovem a saúde física, mental e a longevidade.
O que os líderes podem fazer para manter os
trabalhadores saudáveis? Fatores como controle sobre
o trabalho, equilíbrio vida e trabalho e equidade no local
de trabalho impactam diretamente a saúde dos
funcionários.
Quando esses fatores não são administrados de forma
favorável, os funcionários são muito mais propensos a
experimentar uma série de problemas de saúde mental
e física, incluindo ganho de peso, ansiedade, depressão,
alcoolismo, hipertensão, doenças cardiovasculares e até
a morte.
1

28. 5 lições para líderes
construírem um excelente
ambiente de trabalho
As melhores empresas estão liderando
com valores compartilhados, não com
regras e diretrizes.
Líderes nas melhores empresas para
trabalhar estão trocando seus manuais de
de 75 páginas por declarações simples de
valores compartilhados.
Numa época em que liderança baseada em
comandar e controlar está em baixa, liderar
com valores compartilhados e princípios
fornece uma estratégia eficaz para
desenvolver uma organização baseada na
confiança.
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29. 5 lições para líderes
construírem um excelente
ambiente de trabalho
Ser reconhecida como a melhor empresa é menos
sobre “regalias” e mais sobre a experiência do
funcionário.
Embora as comodidades famosas, como academias,
locais de massagem, cafeterias, salas de jogos e
muito mais sejam boas e boas, o que realmente vale
são genuínas interações baseadas em confiança no
local de trabalho.
Instale equipamentos de ginástica, lâmpadas e
cadeiras confortáveis. Traga a manicure e o barista, e
atenda aos animais de estimação das pessoas.
Apenas assegure que essas coisas não recebam mais
atenção do que práticas mais substanciais, como
envolver os funcionários nas decisões importantes,
mantê-los informados sobre questões relevantes,
como referentes ao seu desenvolvimento profissional
e à participação nos lucros de forma justa.
Essas são as práticas que ajudarão os funcionários a
se sentirem parte de um excelente local de trabalho.
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30. 5 lições para líderes
construírem um excelente
ambiente de trabalho
Os líderes precisam estar a bordo de um excelente
ambiente de trabalho para a cultura prosperar.
Em excelentes locais de trabalho, todos os líderes estão
comprometidos com o objetivo de ser um excelente local
de trabalho. A verdade é que nem toda empresa começa
com líderes igualmente comprometidos.
Se sua organização se enquadra, dê uma olhada em seu
próprio papel como líder. Que comportamentos você pode
modelar, que servirão para criar confiança com
funcionários?
Existem maneiras de exercer sua própria experiência em
uma escala menor, para começar a mover sua
organização no caminho da mudança em grande escala
que você gostaria de ver?
Líderes engajados devem começar a agir, criando o
impulso que eventualmente transformará toda a
organização num excelente local de trabalho.
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31. 5 lições para líderes
construírem um excelente
ambiente de trabalho
Quando se trata dos seus funcionários, seja
generoso.
Uma lição importante que podemos aprender com
as melhores empresas é que a fidelidade, o
compromisso e a produtividade dos funcionários
são todos subprodutos de generosidade.
Se essa generosidade assume a forma de
comunicação transparente, maior autonomia,
intenso foco no desenvolvimento ou simplesmente
o maior atenção do líder, garantidamente, são
todos investimentos inteligentes na relação
empregador / empregado.
No entanto, alguns líderes têm dificuldade em
abandonar a idéia de que se eles estão dando
excessivamente, estão criando precedentes de
direitos, mas esse medo pode impedir que as
empresas sejam generosas com as pessoas mais
importantes: seus funcionários.
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32. Atualmente, os líderes de alta performance precisam desenvolver
muito mais competências e expertises do que em gerações
passadas, mesmo assim, muitas organizações não se adaptaram
para desenvolver líderes digitais, preparar jovens líderes e criar
novos modelos de liderança.
Reescrevendo as regras para a
era digital
Global Human Capital Trends 2017
Deloitte

33. Transformação Cognitiva
(PENSAR diferente)
Considerar possibilidades no
mundo virtual
Administrar complexidade
cognitiva crescente
Pensar em novas maneiras de
fazer as coisas
Tomar decisões rapidamente sem
ter todas as informações
Disrupção da Liderança
Transformação Comportamental
(AGIR diferente)
Adaptar à constante mudança de
poder e influência
Colaborar com facilidade entre
diferentes times
Valorizar a contribuição de novos
parceiros e grupos de interesse
Investir energia em fazer direito:
tentar, falhar, tentar de novo
Transformação Emocional
(REAGIR diferente)
Tolerar um ambiente de risco e
ambiguidade
Mostrar resiliência face à mudança
constante
Coragem e desafiar a forma como as
coisas são feitas
Ter confiança em liderar a mudança

34. Líderes são identificados e avaliados com base
na experiência e performance
Líderes devem “dar duro” para caminhar no
pipeline de liderança
Líderes devem saber o que fazer, trazendo
experiência e julgamento para os novos desafios
Desenvolvimento de líderes focado em preparar,
treinar, coaching, etc.
Outros atributos também avaliados: agilidade,
criatividade e habilidade de conectar times
Líderes são identificados cedo e cedo recebem
responsabilidade para testar e desenvolver suas
competências de liderança
Líderes devem inovar, colaborar e usar clientes,
reuniões e eventos para encontrar novas
soluções
Desenvolvimento de líderes focado na cultura,
contexto, conhecimento compartilhado, assumir
riscos e se expor aos outros
Disrupção da Liderança

35. Líderes avaliados e desenvolvidos com base no
comportamento e estilo
Líder é um papel difícil
Líderes lideram organizações e funções
Líderes preparados e desenvolvidos com base em
padrões de pensamento e habilidade de solucionar
problemas
Qualquer um pode se tornar um líder
Líderes lideram times, projetos e redes de times
Disrupção da Liderança

36. Organização - para a eficiência e efetividade
Hierarquização - com decisões hierarquizadas e
liderança progressiva
Base estrutural - função de negócios, com
líderes funcionais e grupos funcionais globais
Crescimento - por promoção com muitos níveis
para progredir
Cultura - pautada pelo medo da falha e pela
percepção dos outros
Para aprendizagem, inovação e impacto ao
cliente
Rede ágil, potencializada pelas lideranças,
colaboração e conhecimentos compartilhados
Trabalho e projetos, times focados em produtos,
clientes e serviços
Por múltiplas atribuições, experiências diversas a
lideranças multifuncionais
Pautada pela segurança, abundância e inovação
A Organização do Futuro

37. Carreira - Gestores direcionam as carreiras das
pessoas
Aprendizado - Pessoas aprendem na sala-de-
aula e, eventualmente, online
A Universidade Corporativa - é um centro de
treinamento
Pessoas direcionam a própria carreira com o apoio
dos líderes e de outros
Pessoas aprendem o tempo todo, em micro-
aprendizados, cursos, salas-de-aula e grupos
É um bem coletivo, unindo os líderes a grupos
multifuncionais
Carreiras e Aprendizado

38. Trabalho com
significado
Autonomia
Escolhido “to fit”
Pequenos times
empoderados
Tempo para
descanso
Liderança empática
Metas transparentes
Coaching
Desenvolvimento de
líderes
Gerenciamento de
performance ágil
Ambiente de
trabalho positivo
Flexibilidade
Humanidade
Meritocracia
Equilíbrio,
diversidade e
inclusão
Oportunidades de
crescimento
Treinamento e
suporte
Mobilidade de
talentos facilitada
Aprendizado
dinâmico
autodirecionado
Cultura de
aprendizado de alto
impacto
Liderança confiável
Missão e propósito
Investimento
contínuo em
pessoas
Transparência e
honestidade
Inspiração
Experiência do Colaborador

39. Experiência do colaborador - definida por pesquisas
anuais de engajamento
Cultura - no site da organização e no quadro de
avisos, mas não é medida e definida pelo
comportamento
Processo - vários líderes de RH em recrutamento,
treinamento, remuneração, benefícios, etc.
Compensações, benefícios e bônus - gerenciados
com foco em benchmarking e equidade
Definida como uma visão holística da vida no
trabalho, com feedback constante, ações e
monitoramento
Ferramentas e comportamentos para medir, alinhar
e promover a cultura durante mudanças, fusões,
etc.
Alguém responsável por toda a experiência do
colaborador, focada na jornada, engajamento e
cultura
Reconhecimento para tornar a vida das pessoas
melhor e mais equilibrada financeiramente e
qualitativamente
Experiência do Colaborador

40. Atuação do novo líder:
Facilitador
Processo decisório: compartilha com a equipe
garantindo maior qualidade e alinhamento.
Comunicação: gasta mais tempo com ideias e
explica seus planos.
Decisões: explica e conhece os anseios dos
liderados.
Postura: mais aberta e humana e linguagem
corporal mais receptiva.

41. A Mentalidade do Líder Accountability X Desculpability

42. A Mentalidade do Líder
Accountability
Virtude que nos faz sentir, pensar e agir
como protagonistas de nossa própria
história e da história do mundo.

43. A Mentalidade do Líder
Desculpability
Atributo daqueles que jamais enxergam
em si mesmos, os motivos para os seus
fracassos – a culpa é sempre do
mundo, das circunstâncias, do mercado,
do patrão, do gerente, dos outros, etc.

44. A Mentalidade do Líder
Mentalidade Ownership (dor de dono)
• Preocupa-se com os bens de todos.
• Cuida também do que pertence aos
outros.
• Pronto para consertar o que estraga.
• Disposto a dividir.
• Usa com respeito e cuidado.
• Interessa-se em fazer.

45. A Mentalidade do Líder
Mentalidade medíocre
• Preocupa-se apenas consigo mesmo.
• Cuida bem somente do que é seu.
• Propenso ao vandalismo.
• Preocupado em garantir posse.
• Usa com descaso o que não é seu.
• Espera que outros façam.

46. A Mentalidade do Líder
Desculpability
• Eu não sabia
• Não fui avisado
• Estava assim
quando cheguei
• Sempre foi feito
assim
• Não é meu cliente
• Isso não é comigo
• Já enviei o e-mail
• Estou aguardando
a resposta
• Meu chefe não tem
tempo pra mim
• Não ouvem as
minhas boas ideias
• Minha equipe é
fraca

47. A Mentalidade do Líder
Origens Desculpability
Dormência Emocional
• O indivíduo não se vê
como parte do
problema coletivo.
• O problema parece
sempre externo.
• Pertence a alguém
maior e distante.
O problema é...
• dos pais, do chefe.
• da empresa, do
governo.
• do país, do planeta.
• do mau caráter dos
outros, da
humanidade.
... nunca do próprio
indivíduo.

48. Faz somente o
que é pedido e
incompleto. Só
executa
depois de o
gerente
insistir.
Faz somente o
que é pedido,
mas às vezes faz
além.
Quase sempre
faz além do
que é pedido.
Sempre faz além do
que é pedido.
A Mentalidade do Líder
DesculpabilityAccountability
Qualidade
de genteRuim Comum Boa Excelente

49. Fique atento!
Na próxima aula falaremos um pouco mais sobre a mentalidade do líder e
também sobre os desafios da liderança.

50. Marcus Pimenta
marcus@marcuspimenta.com
+55 31 99346-8121
linkedin.com/in/marcus-pimenta
facebook.com/ConsultorMarcusPimenta
marcuspimenta.com

51. Referências
CORDEIRO, João. Accountability: a evolução da responsabilidade pessoal nas empresas: o caminho da execução eficaz. São
Paulo: Évora, 2013.
CORDEIRO, João. Desculpability: elimine de vez as desculpas e entregue resultados excepcionais. São Paulo: Évora, 2015.
GOLEMAN, Daniel Foco: a atenção e seu papel fundamental para o sucesso. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 2013.
GOLEMAN, Daniel. O foco triplo: Uma nova abordagem para a educação. Rio de Janeiro: Objetiva, 2014.
GOLEMAN, Daniel. Liderança: A inteligência emocional na formação do líder de sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015.
http://learn.greatplacetowork.com/rs/520-AOO-982/images/GPTW-5-Lessons-for-Leaders.pdf
https://dupress.deloitte.com/content/dam/dup-us-en/articles/HCTrends_2017/DUP_Global-Human-capital-trends_2017.pdf