SlideShare una empresa de Scribd logo
1 de 18
Descargar para leer sin conexión
Kontabiliteti i përgjegjësisë
Jehona Osmani
Kuptimi dhe koncepti i
kontabilitetit te përgjegjësisë
o Organizatat përdorin teknika të ndryshme si kosto standarde,
kontrolli mbi buxhetin për kontrollin e kostove, etj. Nga këto
teknika, rëndësi të veçantë i jepet kostos dhe jo personit që ka
autoritet mbi kontrollin e kostos. Në çdo kompani mirë të
organizuar, përgjegjësitë e çdo puntori janë qartë të definuara
dhe menaxheri është i lidhur me çdo veprimtari të organizatës.
Çdo person i tillë është përgjegjës para autoritetit të tij/të saj
për përgjëgjësinë e caktuar.
Kontabiliteti i përgjegjësisë mund të definohet si një sistem i
cili mat rezultatet e secilës qendër përgjegjësie dhe krahason
ato rezultate me disa rezultate të pritshme apo të buxhetuara.
Në këtë sistem, ekzekutivi është përgjegjës vetëm për
veprimtarinë për të cilin atij/asaj i është deleguar një
përgjegjësi.
Kushtet e kontabilitetit të përgjegjësisë
• Aktivitetet e organizatës duhet të jenë të segmentuara në qendra
të ndryshme të përgjegjësise.
• Duhet të bëhet dallim i qartë në mes të kostove të
kontrollueshme dhe të pakontrollueshme në qendrën e
përgjegjësisë
• Fushat e përgjegjësisë të çdo qendre të përgjegjësisë në
organizatë duhet të jenë mirë të definuara
• Çdo qendër përgjegjësie duhet ti jepet menaxherit
• Plani për objektivat duhet të jetë i krijuar për të gjitha qendrat e
përgjegjësisë
• Menaxheri i shqetësuar duhet të jetë i motivuar për të arritur
objektivat e qendrës së përgjegjësisë
• Pajisjet adekute duhet të egzistojnë në organizatë për të
konstatuar dhe vlerësuar performancën aktuale të qendrës së
përgjegjësisë.
Supozimet e kontabilitetit të
përgjegjësisë
 Objektivat dhe përgjegjësitë e vendosura nga
menaxhmenti janë të arritshme me punë efikase dhe
efektive.
 Punonjësit e organizatës japin përpjekjet e tyre më të
mira për të arritur qëllimet dhe përgjegjësitë e
deleguara mbi ta
 Punonjësit mbajnë përgjëgjësi për fushat mbi të cilët
ato ushtrojnë kontroll
 Performanca e punonjësve është e vlerësuar nga ana
e menaxhmentit të lartë përmes raporteve të
feedback-ut në intervale të rregullta.
Kufizimet e kontabilitetit të
përgjegjësisë
o Të bësh dallime të qarta midis kostove të kontrollueshme
dhe të pa kontrollueshme në qendrat e përgjegjësisë është
detyrë shumë e rëndë.
o Mund të dështojë në rast të mungesës së koordinimit të të
punësuarve dhe segmenteve në organizatë.
o Të punësuarit mund të ndjehen të demotivuar nësë
standardet jorealiste janë të përcaktuara për vlerësimin e
performancës.
o Përgatitja e raportit të kontabilitetit të përgjegjësisë nuk është
detyrë e lehtë.
o Çdo vonesë në paraqitjen e raportit të kontabilitetit të
përgjegjesisë menaxhmentit mund të përkeqsoj problemin
egzistues.
o Qendrat individuale të përgjegjësisë mund të japin më
Avantazhet, përfitimet ose
përgjegjësitë e kontabilitetit
• Ai thekson nevojën e definimit të qartë dhe komunikimin e
qëllimeve dhe objektivave të organizatës, dhe të
punësuarve të saj.
• Sipas këtij sistemi, përgjegjësia e çdo puntori është qartë i
definuar
• Detyron menaxhmentin të përcakton planin dhe buxhetin e
definuar për secilin segment të aktiviteteve organizative.
• Mban kontroll të fortë mbi kostot, të ardhurat dhe
përdorimin e aseteve.
• Siguron motivim më të madh për të punësuarit që të
punojnë më shumë për të kryer përgjegjësitë që i janë
dhënë mbi ta.
Qendra e përgjegjësisë
 Qendra e përgjegjësisë është një fushë që është deleguar dhe
kontrolluar nga një person i cili i përgjigjet autoritetit të tij për
përgjegjësitë. Çdo aktivitet është i ndarë në qendra të veçanta
të përgjegjësisë. Përgjegjësia e përgjithshme nga të gjitha
qendrat e përgjegjësisë është e caktuar nga një menaxher. Për
këtë arsye, kjo qendër është një segment mbi të cilën
menaxheri ushtron përgjegjësi, dhe ai nga ana tjetër është
përgjegjës te autoritetet e larta për aktivitetet e qendrës.
 Karakteristikat themelore të qendrave të përgjegjësisë është se
secili prej tyre përdor inpute, të tilla si materiale, inpute të
punës dhe shpenzime të tjera, për të prodhuar dhe shitur
outputet në formë të mallrave. Inputet e qendrave të
përgjegjësisë llogariten si kosto dhe outputet e tyre llogariten si
të hyra. Për këtë arsye, në çdo qendër përgjegjësie, duhet të
ketë përgjegjësi të identifikueshme për kostot ose të hyrat.
Llojet e qendrave të
përgjegjësisë
Kontabiliteti i
përgjegjësisë
Qendra e
kostos
Qendra e
profitit
Qendra e
investimeve
Qendrat e kostos,
profitit dhe
investimeve, të gjitha
njihen si kontabilitet i
përgjegjësisë.
Qendra e kostos
Qendra e kostove paraqet në segment
ku menaxheri ka kontroll mbi të gjitha
kostot, por jo mbi të ardhurat dhe
investimet
10-9
Qendra e Profitit
Një segment ku
menaxheri ka kontroll
mbi të hyrat dhe të
dalat, mirëpo jo edhe
për investimet
Të hyrat
Shitjet
Interesi
Të tjera
Shpenzimet
Shpenz. Mirëmbajtjes
Komisionet
Pagat
Të tjera
10-10
Qendra e investimeve
Një segment ku
menaxheri ka
kontroll mbi të
hyrat, të dalat dhe
investimin mbi
operimin e
aseteve.
Selitë e korporatave
10-11
Dy mënyrat më të zakonshme për vlerësimin e performancës së
kësaj qendre janë:
ROI (return on investment) rikthimi i investimeve
Të ardhurat e mbetura
ROI= (fitimet nga investimi – kostot nga investimi)
kostot nga investimi
Qendra e investimeve
Business
Development
Contracting
Business
Development
Field
BD Proposal
Management
Billing
Finance
Department
Procurement
Department
Operations
Department
Fleet
Management
QA/QS
Human
Resources
Orga
Department
Workforce
Management
Personnel
Management
Payroll
Warehouse
Department
Qendrat e përgjegjësisë
Qendrat e
investimit
Qendrat
e kostosQendra e
profitit
Sistemet e kontrollit të menaxhmentit duhet ti përshtaten
strukturë organizative të kompanisë.
Kompanitë me shumë qendra të përgjegjësisë, zakonisht
zgjedhin një prej dy mënyrave për të administruar veprimtaritë e
tyre komplekse dhe të ndryshme:
• Centralizimi
• Decentralizimi
Struktura organizative dhe
decentralizimi
Struktura organizative dhe
decentralizimi
Vendimmarja e centralizuar ka të bëj me marrjen e
vendimeve nga niveli qendror i menaxhmentit, ndërsa
nivelet tjera kanë për detyrë zbatimin e atyre
vendimeve.
Vendimmarja e decentralizuar u lejon menaxherëve
të nivele të ulëta, të marrin, të zbatojnë dhe të
menaxhojnë vendimet që u përkasin fushës së tyre të
përgjegjësisë.
 Kostot e kontrolluara mund të kufizohen si kosto që mund të
ndikohen nga veprimi i një puntori të veçantë të një qendre të
përgjegjësisë. Ky lloj i kostos mund të ndryshohet nga kreu i
qendrës së përgjegjësisë. Ai ka kontroll të ndryshon çmimin
ose sasinë ose të dyja nga këto, në fushën e qendrës së
përgjegjësisë me veprimet e tij menaxheriale. Nëpërgjithsi, të
gjitha kostot variabile direkte janë të kontrollara, të tilla si
kostoja e materialeve të drejpërdrejta, të punës direkte e
kështu me rradhë.
 Disa kosto direkte si amortizimi për makineri janë të
pakontrollueshme nga kreu i qendrës së përgjegjësisë, si dhe
këto shpenzime përcaktohen nga politika e organizatës.
Kostot e kontrolluara dhe të
pakontrolluara
Përparsitë e decentralizimit
o Qasja më e mirë tek informacioni lokal
o Përgjigjja në kohë
o Përqëndrimi i menaxhmentit qëndror
o Trajnimi dhe vlerësimi i menaxherëve të nënjësive
o Motivimi i menaxherëve të nënjësive
o Rritja e konkurrencës
Fund

Más contenido relacionado

Similar a Kontabiliteti i pergjegjesise

Analiza e pasqyrave Financiare Pyetje dhe pergjigje
Analiza e pasqyrave Financiare Pyetje dhe pergjigjeAnaliza e pasqyrave Financiare Pyetje dhe pergjigje
Analiza e pasqyrave Financiare Pyetje dhe pergjigjeLabinot Bajrami
 
Raportet e auditimit dhe rendesia ne marrjen e vendimeve
Raportet e auditimit dhe rendesia ne marrjen e vendimeveRaportet e auditimit dhe rendesia ne marrjen e vendimeve
Raportet e auditimit dhe rendesia ne marrjen e vendimeveDiana Rama
 
Shpërblimi për performancë
Shpërblimi për performancëShpërblimi për performancë
Shpërblimi për performancëDoruntina Nikçi
 
Roli i menaxherit ne korporatat e sigurimeve
Roli i menaxherit ne korporatat e sigurimeveRoli i menaxherit ne korporatat e sigurimeve
Roli i menaxherit ne korporatat e sigurimeveFisnik Morina
 
Menaxhimi I Prodhimit Nga Libri
Menaxhimi I Prodhimit Nga LibriMenaxhimi I Prodhimit Nga Libri
Menaxhimi I Prodhimit Nga LibriVeton Sopjani
 
Pyetjet me përgjigje nga kontabiliteti
Pyetjet me përgjigje nga kontabilitetiPyetjet me përgjigje nga kontabiliteti
Pyetjet me përgjigje nga kontabilitetiKushtrim Xhemajli
 
Departamentizimi ligj 7 Mr.Driton Sylqa
Departamentizimi    ligj 7  Mr.Driton SylqaDepartamentizimi    ligj 7  Mr.Driton Sylqa
Departamentizimi ligj 7 Mr.Driton SylqaValdet Shala
 
Menaxhmenti strategjik
Menaxhmenti strategjikMenaxhmenti strategjik
Menaxhmenti strategjikcoupletea
 
Pyetje dhe përgjigje nga kontabilitetii
Pyetje dhe përgjigje nga kontabilitetiiPyetje dhe përgjigje nga kontabilitetii
Pyetje dhe përgjigje nga kontabilitetiiAvni Kamishi
 
Pyetje dhe përgjigje nga kontabilitetii
Pyetje dhe përgjigje nga kontabilitetiiPyetje dhe përgjigje nga kontabilitetii
Pyetje dhe përgjigje nga kontabilitetiiAvni Kamishi
 
2 l 1 - nocioni i kontabilitetit menaxherial
2 l  1 - nocioni i kontabilitetit menaxherial2 l  1 - nocioni i kontabilitetit menaxherial
2 l 1 - nocioni i kontabilitetit menaxherialHamit Agushi
 
Strategjia e-operacioneve-prioritetet-konkuruese
Strategjia e-operacioneve-prioritetet-konkurueseStrategjia e-operacioneve-prioritetet-konkuruese
Strategjia e-operacioneve-prioritetet-konkuruesekridi deliu
 
Parashikimi financiar leksion
Parashikimi financiar leksionParashikimi financiar leksion
Parashikimi financiar leksionMenaxherat
 
01 hyrje në menaxhimin e kostos ppt
01 hyrje në menaxhimin e kostos ppt01 hyrje në menaxhimin e kostos ppt
01 hyrje në menaxhimin e kostos pptcoupletea
 
ANALIZA E PASQYRЁS SЁ TЁ ARDHURAVE
ANALIZA E PASQYRЁS SЁ TЁ ARDHURAVEANALIZA E PASQYRЁS SЁ TЁ ARDHURAVE
ANALIZA E PASQYRЁS SЁ TЁ ARDHURAVEMenaxherat
 
Qevrisja e korporatave bankat
Qevrisja e korporatave  bankatQevrisja e korporatave  bankat
Qevrisja e korporatave bankatFisnik Morina
 
Kontrolli brendshem dhe paraja
Kontrolli  brendshem dhe parajaKontrolli  brendshem dhe paraja
Kontrolli brendshem dhe parajaMenaxherat
 
Hyrje ne menaxhimin e operacioneve
Hyrje ne menaxhimin e operacioneveHyrje ne menaxhimin e operacioneve
Hyrje ne menaxhimin e operacioneveHamit Agushi
 
04 analiza kosto vëllim-fitim (cvp) ppt(2)
04 analiza kosto vëllim-fitim (cvp) ppt(2)04 analiza kosto vëllim-fitim (cvp) ppt(2)
04 analiza kosto vëllim-fitim (cvp) ppt(2)coupletea
 

Similar a Kontabiliteti i pergjegjesise (20)

Analiza e pasqyrave Financiare Pyetje dhe pergjigje
Analiza e pasqyrave Financiare Pyetje dhe pergjigjeAnaliza e pasqyrave Financiare Pyetje dhe pergjigje
Analiza e pasqyrave Financiare Pyetje dhe pergjigje
 
Raportet e auditimit dhe rendesia ne marrjen e vendimeve
Raportet e auditimit dhe rendesia ne marrjen e vendimeveRaportet e auditimit dhe rendesia ne marrjen e vendimeve
Raportet e auditimit dhe rendesia ne marrjen e vendimeve
 
Shpërblimi për performancë
Shpërblimi për performancëShpërblimi për performancë
Shpërblimi për performancë
 
Roli i menaxherit ne korporatat e sigurimeve
Roli i menaxherit ne korporatat e sigurimeveRoli i menaxherit ne korporatat e sigurimeve
Roli i menaxherit ne korporatat e sigurimeve
 
Menaxhimi I Prodhimit Nga Libri
Menaxhimi I Prodhimit Nga LibriMenaxhimi I Prodhimit Nga Libri
Menaxhimi I Prodhimit Nga Libri
 
Pyetjet me përgjigje nga kontabiliteti
Pyetjet me përgjigje nga kontabilitetiPyetjet me përgjigje nga kontabiliteti
Pyetjet me përgjigje nga kontabiliteti
 
Departamentizimi ligj 7 Mr.Driton Sylqa
Departamentizimi    ligj 7  Mr.Driton SylqaDepartamentizimi    ligj 7  Mr.Driton Sylqa
Departamentizimi ligj 7 Mr.Driton Sylqa
 
Menaxhmenti strategjik
Menaxhmenti strategjikMenaxhmenti strategjik
Menaxhmenti strategjik
 
Pyetje dhe përgjigje nga kontabilitetii
Pyetje dhe përgjigje nga kontabilitetiiPyetje dhe përgjigje nga kontabilitetii
Pyetje dhe përgjigje nga kontabilitetii
 
Pyetje dhe përgjigje nga kontabilitetii
Pyetje dhe përgjigje nga kontabilitetiiPyetje dhe përgjigje nga kontabilitetii
Pyetje dhe përgjigje nga kontabilitetii
 
2 l 1 - nocioni i kontabilitetit menaxherial
2 l  1 - nocioni i kontabilitetit menaxherial2 l  1 - nocioni i kontabilitetit menaxherial
2 l 1 - nocioni i kontabilitetit menaxherial
 
Strategjia e-operacioneve-prioritetet-konkuruese
Strategjia e-operacioneve-prioritetet-konkurueseStrategjia e-operacioneve-prioritetet-konkuruese
Strategjia e-operacioneve-prioritetet-konkuruese
 
Parashikimi financiar leksion
Parashikimi financiar leksionParashikimi financiar leksion
Parashikimi financiar leksion
 
01 hyrje në menaxhimin e kostos ppt
01 hyrje në menaxhimin e kostos ppt01 hyrje në menaxhimin e kostos ppt
01 hyrje në menaxhimin e kostos ppt
 
ANALIZA E PASQYRЁS SЁ TЁ ARDHURAVE
ANALIZA E PASQYRЁS SЁ TЁ ARDHURAVEANALIZA E PASQYRЁS SЁ TЁ ARDHURAVE
ANALIZA E PASQYRЁS SЁ TЁ ARDHURAVE
 
Bazat e Menaxhmentit
Bazat e MenaxhmentitBazat e Menaxhmentit
Bazat e Menaxhmentit
 
Qevrisja e korporatave bankat
Qevrisja e korporatave  bankatQevrisja e korporatave  bankat
Qevrisja e korporatave bankat
 
Kontrolli brendshem dhe paraja
Kontrolli  brendshem dhe parajaKontrolli  brendshem dhe paraja
Kontrolli brendshem dhe paraja
 
Hyrje ne menaxhimin e operacioneve
Hyrje ne menaxhimin e operacioneveHyrje ne menaxhimin e operacioneve
Hyrje ne menaxhimin e operacioneve
 
04 analiza kosto vëllim-fitim (cvp) ppt(2)
04 analiza kosto vëllim-fitim (cvp) ppt(2)04 analiza kosto vëllim-fitim (cvp) ppt(2)
04 analiza kosto vëllim-fitim (cvp) ppt(2)
 

Kontabiliteti i pergjegjesise

  • 2. Kuptimi dhe koncepti i kontabilitetit te përgjegjësisë o Organizatat përdorin teknika të ndryshme si kosto standarde, kontrolli mbi buxhetin për kontrollin e kostove, etj. Nga këto teknika, rëndësi të veçantë i jepet kostos dhe jo personit që ka autoritet mbi kontrollin e kostos. Në çdo kompani mirë të organizuar, përgjegjësitë e çdo puntori janë qartë të definuara dhe menaxheri është i lidhur me çdo veprimtari të organizatës. Çdo person i tillë është përgjegjës para autoritetit të tij/të saj për përgjëgjësinë e caktuar. Kontabiliteti i përgjegjësisë mund të definohet si një sistem i cili mat rezultatet e secilës qendër përgjegjësie dhe krahason ato rezultate me disa rezultate të pritshme apo të buxhetuara. Në këtë sistem, ekzekutivi është përgjegjës vetëm për veprimtarinë për të cilin atij/asaj i është deleguar një përgjegjësi.
  • 3. Kushtet e kontabilitetit të përgjegjësisë • Aktivitetet e organizatës duhet të jenë të segmentuara në qendra të ndryshme të përgjegjësise. • Duhet të bëhet dallim i qartë në mes të kostove të kontrollueshme dhe të pakontrollueshme në qendrën e përgjegjësisë • Fushat e përgjegjësisë të çdo qendre të përgjegjësisë në organizatë duhet të jenë mirë të definuara • Çdo qendër përgjegjësie duhet ti jepet menaxherit • Plani për objektivat duhet të jetë i krijuar për të gjitha qendrat e përgjegjësisë • Menaxheri i shqetësuar duhet të jetë i motivuar për të arritur objektivat e qendrës së përgjegjësisë • Pajisjet adekute duhet të egzistojnë në organizatë për të konstatuar dhe vlerësuar performancën aktuale të qendrës së përgjegjësisë.
  • 4. Supozimet e kontabilitetit të përgjegjësisë  Objektivat dhe përgjegjësitë e vendosura nga menaxhmenti janë të arritshme me punë efikase dhe efektive.  Punonjësit e organizatës japin përpjekjet e tyre më të mira për të arritur qëllimet dhe përgjegjësitë e deleguara mbi ta  Punonjësit mbajnë përgjëgjësi për fushat mbi të cilët ato ushtrojnë kontroll  Performanca e punonjësve është e vlerësuar nga ana e menaxhmentit të lartë përmes raporteve të feedback-ut në intervale të rregullta.
  • 5. Kufizimet e kontabilitetit të përgjegjësisë o Të bësh dallime të qarta midis kostove të kontrollueshme dhe të pa kontrollueshme në qendrat e përgjegjësisë është detyrë shumë e rëndë. o Mund të dështojë në rast të mungesës së koordinimit të të punësuarve dhe segmenteve në organizatë. o Të punësuarit mund të ndjehen të demotivuar nësë standardet jorealiste janë të përcaktuara për vlerësimin e performancës. o Përgatitja e raportit të kontabilitetit të përgjegjësisë nuk është detyrë e lehtë. o Çdo vonesë në paraqitjen e raportit të kontabilitetit të përgjegjesisë menaxhmentit mund të përkeqsoj problemin egzistues. o Qendrat individuale të përgjegjësisë mund të japin më
  • 6. Avantazhet, përfitimet ose përgjegjësitë e kontabilitetit • Ai thekson nevojën e definimit të qartë dhe komunikimin e qëllimeve dhe objektivave të organizatës, dhe të punësuarve të saj. • Sipas këtij sistemi, përgjegjësia e çdo puntori është qartë i definuar • Detyron menaxhmentin të përcakton planin dhe buxhetin e definuar për secilin segment të aktiviteteve organizative. • Mban kontroll të fortë mbi kostot, të ardhurat dhe përdorimin e aseteve. • Siguron motivim më të madh për të punësuarit që të punojnë më shumë për të kryer përgjegjësitë që i janë dhënë mbi ta.
  • 7. Qendra e përgjegjësisë  Qendra e përgjegjësisë është një fushë që është deleguar dhe kontrolluar nga një person i cili i përgjigjet autoritetit të tij për përgjegjësitë. Çdo aktivitet është i ndarë në qendra të veçanta të përgjegjësisë. Përgjegjësia e përgjithshme nga të gjitha qendrat e përgjegjësisë është e caktuar nga një menaxher. Për këtë arsye, kjo qendër është një segment mbi të cilën menaxheri ushtron përgjegjësi, dhe ai nga ana tjetër është përgjegjës te autoritetet e larta për aktivitetet e qendrës.  Karakteristikat themelore të qendrave të përgjegjësisë është se secili prej tyre përdor inpute, të tilla si materiale, inpute të punës dhe shpenzime të tjera, për të prodhuar dhe shitur outputet në formë të mallrave. Inputet e qendrave të përgjegjësisë llogariten si kosto dhe outputet e tyre llogariten si të hyra. Për këtë arsye, në çdo qendër përgjegjësie, duhet të ketë përgjegjësi të identifikueshme për kostot ose të hyrat.
  • 8. Llojet e qendrave të përgjegjësisë Kontabiliteti i përgjegjësisë Qendra e kostos Qendra e profitit Qendra e investimeve Qendrat e kostos, profitit dhe investimeve, të gjitha njihen si kontabilitet i përgjegjësisë.
  • 9. Qendra e kostos Qendra e kostove paraqet në segment ku menaxheri ka kontroll mbi të gjitha kostot, por jo mbi të ardhurat dhe investimet 10-9
  • 10. Qendra e Profitit Një segment ku menaxheri ka kontroll mbi të hyrat dhe të dalat, mirëpo jo edhe për investimet Të hyrat Shitjet Interesi Të tjera Shpenzimet Shpenz. Mirëmbajtjes Komisionet Pagat Të tjera 10-10
  • 11. Qendra e investimeve Një segment ku menaxheri ka kontroll mbi të hyrat, të dalat dhe investimin mbi operimin e aseteve. Selitë e korporatave 10-11
  • 12. Dy mënyrat më të zakonshme për vlerësimin e performancës së kësaj qendre janë: ROI (return on investment) rikthimi i investimeve Të ardhurat e mbetura ROI= (fitimet nga investimi – kostot nga investimi) kostot nga investimi Qendra e investimeve
  • 14. Sistemet e kontrollit të menaxhmentit duhet ti përshtaten strukturë organizative të kompanisë. Kompanitë me shumë qendra të përgjegjësisë, zakonisht zgjedhin një prej dy mënyrave për të administruar veprimtaritë e tyre komplekse dhe të ndryshme: • Centralizimi • Decentralizimi Struktura organizative dhe decentralizimi
  • 15. Struktura organizative dhe decentralizimi Vendimmarja e centralizuar ka të bëj me marrjen e vendimeve nga niveli qendror i menaxhmentit, ndërsa nivelet tjera kanë për detyrë zbatimin e atyre vendimeve. Vendimmarja e decentralizuar u lejon menaxherëve të nivele të ulëta, të marrin, të zbatojnë dhe të menaxhojnë vendimet që u përkasin fushës së tyre të përgjegjësisë.
  • 16.  Kostot e kontrolluara mund të kufizohen si kosto që mund të ndikohen nga veprimi i një puntori të veçantë të një qendre të përgjegjësisë. Ky lloj i kostos mund të ndryshohet nga kreu i qendrës së përgjegjësisë. Ai ka kontroll të ndryshon çmimin ose sasinë ose të dyja nga këto, në fushën e qendrës së përgjegjësisë me veprimet e tij menaxheriale. Nëpërgjithsi, të gjitha kostot variabile direkte janë të kontrollara, të tilla si kostoja e materialeve të drejpërdrejta, të punës direkte e kështu me rradhë.  Disa kosto direkte si amortizimi për makineri janë të pakontrollueshme nga kreu i qendrës së përgjegjësisë, si dhe këto shpenzime përcaktohen nga politika e organizatës. Kostot e kontrolluara dhe të pakontrolluara
  • 17. Përparsitë e decentralizimit o Qasja më e mirë tek informacioni lokal o Përgjigjja në kohë o Përqëndrimi i menaxhmentit qëndror o Trajnimi dhe vlerësimi i menaxherëve të nënjësive o Motivimi i menaxherëve të nënjësive o Rritja e konkurrencës
  • 18. Fund