Præsentation af Henrik Holt Larsen

1. Mellemlederen
– en truet dyreart?
Henrik Holt Larsen
Copenhagen Business School
hhl.ioa@cbs.dk

2. Dagens menu
Et par ord om ledelse
Ledelse nedad, opad, udad og
på tværs
Hvordan kommer vi videre
herfra?

3. Ledere bliver beslutningsjunkier
Chefer kan blive afhængige af at tage hurtige beslutninger.
Abstinenserne minder om ludomaners
Kicket gør, at chefen får svært ved at koncentrere sig om strategi-planlægning
og langsigtede beslutninger. De vil hellere træffe hurtige
beslutninger, der har direkte effekt
Lederne overspringshandler, når de har afsat tid til at lægge strategier
for et område.
De opfinder selv mindre vigtige områder, der skal træffes beslutninger
på hurtigt, og de kan ikke sidde stille på kontorstolen, når opgaven skal
løses over længere tid foran skærmen.
Flere af lederne mener, at deres strategiske opgaver bliver hindret
af”akutopgaver”, 72 procent af akutopgaverne bliver produceret af
lederen selv.
EU- forskning siger, at hvis du skal være en god leder, skal du bruge 30
procent af din tid på strategien. Der, hvor det går galt, bruger lederne to
procent på strategi og 98 procent på driften.
Annemette Digmann, Region Midt (www.ftf.dk)

4. Fem nye lederroller
Lederen skal være udforsker, der leder på grundlag af kvalificerede
fornemmelser og anelser frem for på grundlag af manualer og
retningslinjer. Udforskeren er ikke bange for at være tydelig om
usikkerheden.
Lederen skal være initiativdyrker, som tør sætte initiativer i gang uden
at vide, hvor de ender. Det gælder både egne og andres initiativer, og
initiativdyrkeren er opmærksom på ikke at stå i vejen.
Lederen skal være meningsskaber, som formår at engagere og
motivere såvel egen organisation som borgere og samarbejdspartnere
omkring kerneopgaven.
Lederen skal være netværkssmed, som er god til at tænke andre
aktører ind i opgaveløsningen. Netværkssmeden har et skarpt blik for,
hvordan forskellige ressourcer og fagligheder kan bringes positivt i spil.
Lederen skal være effektjæger, som holder øje med økonomi, delmål
og leverancer. Effektjægeren udvikler de eksisterende redskaber og
styringsværktøjer, så de understøtter den overordnede kurs, uden at de
bliver et mål i sig selv.
Kilde: Mandag Morgen (2014) Leder på kanten – nye lederroller.

5. Sådan tackler du en dårlig chef (Lederweb)
1) Drømmeren
Drømmeren er visionær. Denne type chef har visioner på organisationen og lederens vegne. Desværre er visionerne ofte vagt formulerede, og chefen har
derfor svært ved at gå i detaljer. Det kan blive et problem for de lederne, der skal implementere chefens visioner. Drømmeren har typisk også svært ved at
give feedback på lederens indsats. Hvis man samtidig arbejder i et miljø, der ændrer sig hurtigt og konstant, kan det gøre situationen endnu mere
kompliceret.
Løsning:
Hvis din chef er en "Drømmer", så er det vigtigt, at du udfordrer din chefs vage udmeldinger. Det gør du ved at stille spørgsmål. Lad dig ikke vildlede
af din chefs uklare forklaringer om, hvad hun forestiller sig. Efterspørg præcise instruktioner om, hvad der rent faktisk forventes af dig. Det betyder
måske adskillige møder med din chef – specielt hvis situationen og drømmerens vision ændrer sig fra dag til dag.
2) Perfektionisten
Perfektionistiske chefer har ofte fået succes i deres arbejdsliv ved at være detaljeorienterede og fordybe sig i problemstillinger. Når de bliver chefer befinder
de sig pludselig i en situation, hvor der er brug for, at de lægger mere afstand til udførelsen af opgaverne og har et større overblik. Denne type chefer føler,
at de mister kontrol, fordi de er nødt til at uddelegere opgaver. Derfor har de det bedst med at vide alt og kontrollere alle.
Løsning:
Hvis du er ny leder, så synes du måske, at en perfektionistisk chef er god, fordi du har behov for at få faglige råd og feedback. Men efterhånden som
du får mere erfaring, er det vigtigt, at du gør din chef opmærksom på, at du kan klare dig selv, og at hun ikke behøver at se dig over skulderen hele
tiden. Tag en samtale med din chef, hvor du gør opmærksom på problemstillingen.
3) Bøllen
Bølle-chefen overfalder sine ledere verbalt. Hun fornærmer dem og stjæler deres ideer. Typisk slipper bøllen afsted med sin opførsel i nystartede
organisationer og i krisesituationer, hvor skuden skal på ret køl igen. Det gør de, fordi de har et højt energiniveau, de er selvsikre, ved hvad de vil, og
får tingene til at ske. Desværre er de svære at arbejde sammen med, og de chikanerer deres ledere og får succes på andres bekostning.
Løsning:
Konfrontér din bølle-chef - men gør det med omtanke. Ofte respekterer selvsikre mennesker med magt andre, hvis de selv viser styrke og
selvsikkerhed. Vis derfor selvsikkerhed – og gør opmærksom på, at du forventer respekt. Dem, der lider mest under en dårlig chef, er ofte de ledere,
der ikke forsvarer sig selv og ikke kræver at blive behandlet med respekt.
4) Den behagesyg chef
Behagesyge chefer er ubeslutsomme og trives bedst, når alle er glade. Selvom de har autoritet til at træffe beslutninger, så vil de ofte ikke bruge deres
magt. De formår ikke at give feedback på, hvordan lederne klarer sig, eller om organisationen gør fremskridt. Det skader både organisationen og
arbejdsmiljøet.
Løsning:
Gerschel giver ikke et konkret råd om, hvad du gør, hvis du har en behagesyg chef. De er vanskelige at tackle. I stedet konstaterer hun: ”Hvis du har
en behagesyg chef, så er du som regel ikke en del af et vinderhold.”
5) Robotten
Når en chef fokuserer på det tekniske på bekostning af medarbejdernes følelsesmæssigebehov, så er der tale om en robotchef. Robotchefen er vant
til at håndtere tekniske problemer, men når de skal håndtere ledelsesudfordringer i forhold til deres ledere, tager deres tekniske instinkt over.
Løsning:
Glem alt om e-mails og sms’er og kræv et møde, hvor du vil have din chefs fulde opmærksomhed. Når du indkalder chefen til mødet, skal du fremstå
selvsikker og være insisterende. På den måde får chefen også indtryk af, at emnet er vigtigt.

6. Ti ting du måske ikke vidste om ledelse (Lederweb)
1. Talk the Walk
Som leder bør du gøre det, du siger – altså: ‘Walk the Talk’. Men hvordan ved du overhovedet, hvad du skal sige og tale om, før du har handlet? Derfor bør ledere også hylde det omvendte princip: “‘Talk the Walk’ – at
finde ud af, hvad der er værd at tale om, ved se på, hvordan man har handlet. For det giver ikke mening at gøre det, man siger, hvis ikke man ved, om det er meningsfuldt, det man taler om.
2. Tal et meningsfuldt sprog
Som leder må du være opmærksom på de ord, du bruger. Du beskriver ikke verden – du er med til at skabe den. Hvis du ikke omhyggeligt fortæller medarbejderne, hvordan du ser verden, og bruger ord, som de
genkender, vil medarbejderne formentlig ikke skænke dine ord meget opmærksomhed og i øvrigt skabe en anden mening.
3. Gør ting for at forstå dem
Tanker skaber handling. Men sammenhængen mellem tanke og handling går i lige så høj grad den anden vej. Når du handler, giver det anledning til tanker og dermed også meningsskabelse. Som leder må du derfor
ikke lade dig paralysere af analyser og tanker. Du er nødt til at handle og skabe mening derfra.
4. Forventninger skaber virkeligheden
Forventningerne til omgivelserne har det med at holde stik, for de bliver nemt til selvopfyldende profetier. Det er ikke nødvendigvis et problem. Langt det meste af tiden er forventningerne nemlig med til at gøre det
nemmere at leve livet i organisationen. Men du skal være opmærksom på, at du selv har en væsentlig rolle i de forventninger, du kommer med, når de går i opfyldelse. Forventninger kan altså meget let blive til en
selvskabt begrænsning.
5. Vær opmærksom og skab opmærksomhed
Som leder tænker man ofte, at man har overblikket og fornemmelsen for, hvad der sker i og uden for organisationen. Men mange ledere er langt mere isolerede, end de selv antager. Udsynet er begrænset, fordi man
som leder er på afstand af, der hvor tingene sker. Sørg derfor for at spørge dine medarbejdere om, hvad der foregår.
6. Tag en time-out
Hvis du vil ændre noget, må du først være forandringsparat. Det bliver ofte omtalt som en optøning af organisationen i forandringslitteraturen. Men når forandringer er et permanent vilkår, så er der sjældent brug for en
optøning. I stedet er der behov for at fastfryse situationen – at tage en time-out, hvor man finder ud af, hvilken situation man befinder sig i. Time-out’en hjælper også til at finde ud af, hvad der skal gøres, for at komme
videre i fællesskab.
7. Træf ikke beslutninger – skab mening i stedet
”Hvis jeg træffer en beslutning, bliver det til en besættelse. Det berører min stolthed. Jeg forsvarer min beslutning og lytter ikke til dem, der stiller spørgsmål til den”. Sådan beskriver Weick en af udfordringerne ved
beslutninger, nemlig at beslutninger forpligter. Også i situationer, hvor man burde løsrive sig fra dem. Beslutninger, der måske kan synes hensigtsmæssige, når de træffes, kan hurtigt vise sig at være dårlige
beslutninger. Hvis man i stedet skaber mening med de ting, der sker omkring én, bliver man bedre til at følge med i, hvad der er det bedste at gøre i situationen. Lad meningsskabelse være din beslutning i stedet.
8. Brug kulturen strategisk
I en organisation er kulturen en væsentlig del af rammen, som lederen skaber mening ud fra. I stedet for at udarbejde en formel strategi, der ikke tager hensyn til medarbejdernes oplevede virkelighed, bør du i stedet
fokusere mere på kultur, fortællinger, identitet mv. Det kan udvikle organisationen og dermed det strategiske beredskab. Du skal derfor lade kulturen være din strategi.
9. Organisationer er løst koblede – Giv slip, men hold fast
Én af de ting, som Weick sætter fokus på, er, at organisationer ofte er langt mere løst koblede, end man umiddelbart tror. Med andre ord, at afdelinger kun sporadisk er i kontakt med hinanden. For ledere kan det godt
være en udfordring, fordi det kan give en fornemmelse af mangel på kontrol og styringsmuligheder. De løse koblinger mellem afdelingerne med deres ukoordinerede liv kan dog give løsninger, som en tættere koblet
organisation ikke kan. Opbyg derfor løse hierarkier, som giver plads til lokale løsninger.
10. Undgå simplificeringer
Det er tillokkende at simplificere verden og problemer. Det minimerer usikkerhed og gør det nemmere at handle, men samtidig mister du dog indsigten i, hvordan tingene hænger sammen. Du opbygger et kunstigt
univers, hvor der mangler sans for detaljerne. Når ledere i stedet komplicerer tingene, bliver det ofte besværligt og tager tid, men det kan godt betale sig, hvis du vil have en fornemmelse for, hvad der sker omkring én.
Artiklen bygger på pointer fra bogen ”Meningsskabelse, organisering og ledelse”, skrevet af Sverri Hammer og James Høpner og som netop er udgivet på Samfundslitteratur.

7. Better line managers help bring down sickness
absence, CIPD reports
Employee sickness absence levels fell from 7.6 days
to 6.6 days per employee in 2014, according to the
latest CIPD survey.
A notable rise in the number of organisations
developing line manager capability is said to have
contributed to falling levels; from 39 per cent of
organisations in 2013 to 61 per cent this year.
However the positive trend masks a rise in
presenteeism, with a third of employers revealing that
employees struggled into work whilst sick in 2014.
CIPD 6.10.2014

8. Fra leder til ledelse
Fra autoritet
Fra person
Fra rolle
Fra stil
Fra struktur
Fra kasse-tænkning
til proces
til team og gruppe
til samspil
til normer og værdier
til kultur
til koordineret
decentralisering

9. Ved immateriel produktion
formuleres strategien som adfærd
Sympatiske, indlevelsesfulde bankrådgivere
Kompetente lærere
Energiske sælgere
Fagligt skarpe læger
Overbærende sygeplejersker
Servicemindede tjenere
Ansvarlige buschauffører

10. Andel af ledere i den offentlige sektor, der angiver,
hvad der typisk igangsætter innovation
Kilde: Lederpejling - Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, 2013
Kilde: Lederpejling – Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med motivation, 2013

11. Den største taber blandt bankerne
»Det er ikke overraskende for mig, at vi ligger med en høj
finansieringsomkostning. Der er også derfor, at vi har
måttet erkende med de seneste nedskrivninger, at vores
egentlige egenkapital nu er så eroderet, at vi med
genopretningsplanen siger, at vi vil gå ud og undersøge
mulighederne for enten at få noget mere kapital – der vil
modvirke det her med det samme – eller søge en fusion.«
»Vi er nået dertil, at vi må demonstrere lidt selvindsigt, og
den må gå på, at når bankens egentlige egenkapital nu er
helt dernede, så må vi som beskrevet i vores
genopretningsplan søge mere kapital eller et salg af
banken.«
Direktør Max Hovedskov, Østjydsk Bank, Berl. Tid., 6.10.2014

12. De fire roller
Ledelse nedad
Ledelse opad
Ledelse udad
Ledelse på tværs
Kilde: www.dea.nu

13. De fire roller
Ledelse nedad
Ledelse opad
Ledelse udad
Ledelse på tværs
Kilde: www.dea.nu

14. Chefens personaleansvar
Job design
 at bruge jobbet som handlingsparameter
At være hovedperson i udvælgelses-processen
 der er penge (og meget andet) på spil
Indslusning af nyansatte
 den oversete indføring i organisationskulturen
Samtalepartner ved medarbejdersamtaler
 det årlige serviceeftersyn og kig i
krystalkuglen

15. Chefens personaleansvar, fortsat
Aktiv medspiller i dagligdagen
 give feedback
De klemte medarbejdere
 forebygge og evt. gå ind i afhjælpning
At gøre medarbejderne fremtidssikre
 funktionel og personlig fleksibilitet
Udnytte jobbets iboende læremuligheder
 at bruge jobbet som pædagogisk katalysator

16. Chefens personaleansvar, forts.
At være det gode eksempel (bærer af kulturen)
 du kaster en lang skygge
Resultatbaseret lønfastsættelse
 at kunne fastlægge og legitimere individuelle
forskelle
Strategisk ledelse i øjenhøjde
 at kunne forbinde den overordnede strategi med
enhedens vilkår
At kunne afskedige medarbejdere
 et spørgsmål om mod, talent, rutine og etik

17. Medarbejderne skal
være/gøres så kompetente,
at de kan få attraktive jobs
udenfor. Men personale-ledelsen
skal være sådan,
at medarbejderne ikke har
lyst til at forlade
virksomheden – eller dig –
før ”det er tid”.

18. Kvalifikationer er at
være rigtig god.
Kompetence er at være
god til det rigtige

19. Definition af talent
Ekstraordinær ”kvalifikationsbagage”
Få har det, flere kan udvikle det
Omfatter det også engagement?
Dokumenteret kompetence/talent eller
potentiale?
Strategisk indrammet og styrker dermed
virksomhedens konkurrencekraft
Svært at imitere (fra konkurrenter)
Svært at substituere (med andre
produktionsfaktorer)

20. Bliver du tabt undervejs?

21. I virkelighedens verden
bliver de fleste grimme
ællinger som bekendt til
grimme ænder
Jørn Lund, professor

22. http://www.youtube.com/
watch?v=huG4uS4UFfs&f
eature=player_embedded
#!

23. Det er kun sportsmænd
og idioter, der springer
over, hvor gærdet er
højest.
Jesper Klein

24. Fagprofessionelle er
gjort af et særligt stof,
og derfor bærer man
som leder af
fagprofessionelle et
stort ansvar – et ansvar,
som langtfra altid tages
tilstrækkeligt alvorligt
Helle Hein, CBS
Ugeskrift for Læger, 20.9.2010

25. De fire roller
Ledelse nedad
Ledelse opad
Ledelse udad
Ledelse på tværs
Kilde: www.dea.nu

26. Værdier: Definition
De fælles, grundlæggende,
generelt accepterede antagelser
om, hvad vores identitet bør være,
hvorfor dette er tilfældet, hvad
vores rolle i forhold til
interessenter er, og hvilke
overordnede mål vi har med vort
virke.

27. Hvorfor værdigrundlag
Tydeliggør hvad, hvorfor og hvorfor ikke
Rettesnor for hvordan, hvem og hvornår
Fundament for personalepolitik
Udgangspunkt for samarbejde og dialog
med eksterne interessenter
Signal til offentligheden og medierne

28. De fire roller
Ledelse nedad
Ledelse opad
Ledelse udad
Ledelse på tværs
Kilde: www.dea.nu

29. Samskabelse (co-creation)
I en samskabelsesproces arbejder
alle relevante aktører på at finde
frem til kernen i et problem for
dernæst i fællesskab – med brug af
forskellige relevante ressourcer og
ekspertiser – at forsøge at finde en
løsning på problemet. Et vigtigt
element er, at samskabelse udbreder
initiativretten og deltagelsesretten.
Kilde: Wikipedia

30. Samskabelse kendetegnes ved at:
Samskabelse er nyskabende og har som mål at
skabe ny velfærd i en lokal kontekst
Samskabelse skaber nye kvaliteter gennem
kombinationer af forskellige ressourcer og
kompetencer
Samskabelse er en dialogbaseret proces, hvor
man sammen definerer fx problem og handling
Samskabelse udbreder initiativret og deltagelsesret
Samskabelse rummer bevidsthed om gensidig
afhængighed
Samskabelse forudsætter åbenhed og
risikovillighed
Wikipedia

31. “Citizensourcing” is the act of
taking a job traditionally
performed by a designated
public agent (usually a civil
servant) and outsourcing it to
an undefined, generally large
group of people in the form of an
open call.
Howe, 2006, Hilgers 2011

32. Open Innovation advancing missions in
areas from Medicine to Space Science
(through Challenges)
Challenge: Identification of new
biomarker for ALS (Lou Gehrig’s
Disease) to improve diagnosis and
research
Award: $1 Million
Winner: Dr. Seward Rutkove from
Beth Israel Hospital for ingenious
non invasive approach.
Announced in 1Q2011 at the AAAS
in Wash. D.C.
Challenge: Identification of a
better forecasting model for solar
activity to protect astronauts and
satellites in space
Award: $30,000
Winner: Retired Ph.D. from rural
New Hampshire. The solution
exceeded requirements.
Announced by Aneesh Chopra,
US CTO at 2010 in NYC.
Challenge: Brightest minds in the
industry could not solve the
problem of separating frozen oil
from water in collection barges in
sub arctic waters to remediate spill
related to Exxon Valdez cleanup
Award: $20,000
Winner: Construction Engineer
from Midwest for solution which
modifies off the shelf construction
equipment to vibrate frozen oil/
INNOCENTIVE is Solving Problems today in diverse areas from corporate product
development to human health to protecting our environment.

33. “Open Government”
Obama has made a very clear commitment to changing
the way government works with its citizens.
(Memorandum of Freedom of Information Act)
Government should be transparent
Government should be participatory
Government should be collaborative

34. Jeg vil gerne have et job…..
http://www.youtube.com/w
atch?v=EGq-Bbr1oak

35. De fire roller
Ledelse nedad
Ledelse opad
Ledelse udad
Ledelse på tværs
Kilde: www.dea.nu

36. 11 paradokser i ledelse
At kunne etablere et nært forhold til sine
medarbejdere
 og holde afstand
At kunne gå foran
 og holde sig i baggrunden
At vise medarbejderne tillid
 og følge med i, hvad de foretager sig
At være tolerant
 og vide, hvordan man vil have tingene til at
fungere

37. 11 paradokser, fortsat
At tænke på sin egen afdelings mål
 og samtidig være loyal over for
helheden
At kunne planlægge sin tid ordentligt
 og være fleksibel over for sin
planlægning
At give udtryk for, hvad man mener
 og være diplomatisk
At være visionær
 og holde benene ved jorden

38. 11 paradokser, fortsat
At tilstræbe konsensus
 og være i stand til at skære igennem
At være dynamisk
 og eftertænksom
At være selvsikker
 og ydmyg
•Genialt udtænkt af tidl. personaledirektør Per Sørensen, Lego

39. Udfordringer for virksomheden
Sikre løbende
organisationsudvikling
Fastlægge mål,
indsatsområder og
minimumskrav
Skærpe lederes
personaleansvar
Tiltrække og afvikle
medarbejdere
Profilering (image)
Fremme feedback og
gennemsigtighed
Tydeliggøre
belønningsstruktur
Fastholde personens
ansvar for egen
udvikling
Medarbejdersamtaler
Virtualisering (IT)

40. Udfordringer for den enkelte
medarbejder
Faglig kompetence-udvikling
Fleksibel specialisering,
fremfor kongerige
Funktionel fleksibilitet,
fx 3x3
Påtage sig
specialopgaver
Indgå i tværfagligt/
-organisatorisk arbejde
Proaktiv holdning til
jobbet: ja fremfor nej
Afbalancere loyalitet
(organisation, afdeling,
uddannelse og opgaver)
Serviceorientering
Ambassadørrolle
Realisme i vurdering af
egne arbejdsforhold
Fortrolighed med IT

41. Udfordringer for de faglige
organisationer
Skifte mental selvopfattelse: fra
kustoder til vejvisere, inspiratorer og
kompetence-udviklere
Være parat til at forlade traditionelle
bastioner (fx aftaler om løn, arbejdstid
mv.)
Være partner i en strategisk
udviklingsdialog, fremfor dørvogtere

42. The only limit to our
realization of tomorrow
will be our doubts of today.
Franklin D. Roosevelt, 11.4.1945
(dagen før han døde)

43. Nogle ideer på falderebet
Læs ”Ledelse i øjenhøjde” på www.dea.nu.
Linket er: http://dea.nu/content/lederen-i-midten-
2011
I kan påvirke medarbejdernes performance
på tre måder: Kompetence, engagement og
rammevilkår
Kompetence er at være god til det rigtige,
ikke blot rigtig god
Employability eller dobbelt trefoldighed:
Enhver kan bestride tre jobs, og ethvert job
kan bestrides af tre personer

44. Ledelse i Øjenhøjde – Mellemlederen i Centrum

45. Link til DVD-serie med
interessante eksempler på etik,
loyalitet, talent management,
fusioner mv.
http://www.shrm.org/ABOUT/FO
UNDATION/PRODUCTS/Pages/de
fault.aspx

46. Hvad kan du selv gøre (1)?
Hvad er dit karrieremæssige ståsted?
 Hvilke opgaver glæder dig mest/mindst?
Hvor har du din unikke kompetence?
 Hvad er du bedst til, og hvordan harmonerer det med
organisationens overordnede mål?
Hvor afhængig er virksomheden af dig?
 Kan dine opgaver varetages af andre? Hvordan?
Hvad kendetegner dit engagement?
 I hvilken retning går det (virksomheden, team, profession,
opgaver osv.)?
Hvad er din tidshorisont i forhold til arbejdspladsen?
 Livsvarigt eller fornuftsægteskab, hektisk forelskelse…?

47. Hvad kan du selv gøre (2)?
Hvor funktionelt fleksibel er du?
 Hvilke andre realistiske opgaver/jobs kan/vil du løse?
Hvordan og hvor meget bidrager du?
 til at skabe én virksomhed og én kultur?
Hvordan bidrager du til nytænkning?
 Konstruktiv kritik, innovation?
Hvis du ikke gør noget, hvor er du så om 5 år?
 Omvendt: Hvor vil du gerne være om 5 år?
Hvordan når du derhen?
Hvad er der af genveje og barrierer?
Kort sagt: Hvad kan du bidrage med?
 Frem for: Hvad kan organisationen gøre for dig?