2. CONTENIDO
Motivo de este documento ...........................................................................................................................................3
Liderazgo emocional: una responsabilidad personal con tu equipo .............................................................................4
¿Por qué es prioritario el liderazgo emocional y sus conexiones?................................................................................7
6 indicadores: tu liderazgo crea dependencia.............................................................................................................11
¿Lideras el potencial de tu equipo o su fracaso?.........................................................................................................14
Líder emocionalmente inteligente: 5 acciones............................................................................................................17
30 conversaciones resonantes para tu liderazgo .......................................................................................................18
Líder: cambio, creatividad y dinamización ..................................................................................................................20
9 claves: feedback de desempeño...............................................................................................................................23
APARTADO DE PRÁCTICAS Y COACHING .....................................................................................................................25
Maite Finch..................................................................................................................................................................31
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3. MOTIVO DE ESTE DOCUMENTO
Colección de reflexiones, actividades e ideas para renovar tu liderazgo y convertirlo en práctica
diaria.
En este documento puedes disfrutar de una selección de temáticas sobre liderazgo que pueden
impulsar tu nuevo enfoque hacia el liderazgo actual.
Al final, tu rol principal de líder es:
Hacer que un grupo de personas no extraordinarias produzca resultados extraordinarios.
Filósofo
Espero que sea de tu agrado y resulte útil.
Maite Finch
Documento editado y creado por Maite Finch. Enero 2015.
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4. LIDERAZGO EMOCIONAL: UNA RESPONSABILIDAD PERSONAL CON TU EQUIPO
El liderazgo emocional es esencial si queremos conseguir que nuestro equipo viva el entorno
laboral con compromiso e implicación.
Muchos son las figuras directivas que tienen muy claro cómo elaborar una estrategia, organizar,
ejecutar y gestionar, los recursos para conseguir los objetivos de su departamento o empresa.
Ahora bien, pocos son los verdaderamente líderes, que tienen en su agenda, tal cual en su
agenda, cómo movilizar a su equipo. Elementos como la inspiración, motivación, visión,
significado de pertenencia y propósito. En definitiva, se suele dejar de lado el desarrollo de una
cultura resonante (Liderazgo emocional según Boyatzis) que requiera lo mejor de cada uno.
Resonancia: Potente energía colectiva que reverbera entre las personas y contribuye a una
mejor productividad y creatividad, a un sentido de unidad, a un sentido de propósito y a mejores
resultados. (Boyatzis, McKee y Johnston).
Tomando una vez más, como punto de referencia mi experiencia en casos y consultas de
coaching relacionados con líderes y equipos, me encuentro con muchos casos en los que:
- Los miembros del equipo están en un estado emocional tan sumamente negativo que les
lleva a ir al especialista a que les recete toda clase de tranquilizantes y somníferos. ¡Por favor a
qué niveles estamos llegando sin darnos cuenta! Estos casos suelen convivir, en el día a día, con
figuras directivas que generan miedos, insatisfacciones, instrucciones contradictorias,
indefensión aprendida, desconfianza, y agotamiento emocional, por no saber ya, cómo lidiar
adecuadamente con las situaciones diarias con su jefe, o con otros departamentos.
Así pues, como podréis suponer, los niveles de compromiso e implicación son mínimos o no
existen en absoluto.
- Líderes que han llegado a un punto, también, de agotamiento emocional, con consecuencias
en sus vidas personales, y empiezan a darse cuenta de que su desempeño y el equilibrio
personal del que aparentemente disfrutaban, no lo es tanto. Acaban actuando de "apaga
fuegos", generando un estricto control de los trabajos, pierden la capacidad de ver o impulsar
lo mejor de cada uno de sus colaboradores, centrándose de manera excesiva en detalles,
problemas, dificultades, defectos de los demás...
Ya sabremos pues, cual es el tipo compromiso que ellos mismos, acaban teniendo con su
puesto y con la empresa.
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5. No seré yo la que diga que en estos casos mencionados, la única responsabilidad es de la figura
directiva. En todo conflicto, cada parte es responsable de gestionar sus emociones y de resolver
lo mejor posible, el conflicto que vive.
Ahora bien, el temido "líder se nace, no se hace" tan escuchado, e inconscientemente
defendido en muchas ocasiones, hace que las interacciones que se dan a partir de los dos
ejemplos mencionados, carezcan del cultivo necesario para que se genere un equipo de
profesionales, orgullosos de pertenecer al equipo y a la empresa donde trabajan. "Se nace, no
se hace" parece ser la excusa que se busca para justificar el inmovilismo y la comodidad y
seguridad aparente con nuestro "yo soy así".
Con lo que, tengamos claro, que las habilidades se aprenden. De hecho, ¿cómo hemos llegado a
ser cómo somos?, a través de nuestras experiencias de cada una de las áreas de nuestra vida.
Probando por ensayo y error, reflexionando, observando a quienes admiramos, poniendo en
marcha pequeñas acciones, que luego conjuntadas, han formado una gran habilidad. Lo que
nos cuesta, a veces, es darnos cuenta de que nuestro aprendizaje se lleva originando en cada
minuto de nuestra vida. Si miramos hacia delante, hacia el líder que nos queremos convertir,
necesitaremos, intencionalidad (para acelerar el proceso y no dejarlo al libre albedrío) y
cambio, posiblemente de pautas de comportamiento que tenemos muy arraigadas, porque en
algún momento funcionaron. Ahora ya no funcionan, y podemos empeñarnos en ser un muro
o empeñarnos en ser una puerta.
Todo esto conlleva entonces, que el líder, no solo realice un aprendizaje de técnicas de
comunicación y motivación para liderar bien, sino que necesita llevar a cabo un proceso de
aprendizaje y transformación personal para conseguir ese crecimiento profesional
significativo.
Más que nunca, hoy, el mercado, los clientes, necesitan "engancharse" con la empresa que
contratan, y si no conseguimos que nuestro equipo rebose resonancia emocional, no lo vamos a
conseguir. Afortunadamente, ya hay empresas cuya cultura se basa en el liderazgo emocional. Y
no añado, "teniendo en cuenta resultados", porque, va incluido en el lote. A mayor compromiso
e implicación, mayores resultados.
Así que, cuestiones clave sobre liderazgo emocional serían:
- Desenterrar mitos como: "Mi estado de ánimo como líder no importa, yo controlo y sé lo que
tengo que hacer", o "soy muy inteligente", o "la gente que vale se crece con presión
constante", o "si obtienen resultados ya les mostraré emoción y nos contagiaremos todos".
- Ser sinceros con nosotros mismos y cuestionémonos preguntas como:
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6. ¿Inspiro a los demás? ¿El qué y cómo?
¿Genero confianza y positividad en el futuro de nuestro proyecto? ¿Cómo?
¿Genero conexiones racionales y emocionales con los miembros de mi equipo? ¿Cómo?
¿Perciben que me importan? ¿En qué lo notan?
¿Soy coherente y sincero conmigo mismo? ¿En qué lo perciben los demás?
- Detectar nuestras señales de alarma y las de nuestro equipo
- Construir una visión con gran fortaleza
- Conocer a fondo nuestro valor y nuestro potencial, así como los de nuestro equipo.
- Soñar para llevar a la acción, no para dejarlo como una bonita utopía.
- Generar resonancia
Sé que puede costar, pero repito,
¿Te empeñarás en ser un muro o una puerta hacia la resonancia?
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7. ¿POR QUÉ ES PRIORITARIO EL LIDERAZGO EMOCIONAL Y SUS CONEXIONES?
El liderazgo emocional es la responsabilidad más prioritaria que tienen los líderes actuales en
las empresas y organizaciones donde trabajan. Tanto en épocas de bonanza como en épocas
difíciles, el liderazgo emocional es el responsable de los resultados de tu empresa.
¡Sí, claro! ¡Lo prioritario son los resultados que obtenemos en los objetivos!, podríais decirme.
De acuerdo en que es elemento por el que habitualmente se nos mide, pero se te contrata
también por la visión a la que te comprometes llegar con tu equipo, os contestaría.
Por ello, hay un punto de reflexión que a veces se nos escapa. Si me permites vamos a verlo.
En relación al liderazgo emocional, se ha demostrado en diversas investigaciones (Daniel
Goleman, Richard Boyatzis, and Annie McKee) que competencias como la empatía, el
conocimiento de uno mismo, y el manejo de nuestras emociones impactan directamente en el
desempeño de todos nosotros. En este caso nos centraremos en el desempeño de los líderes.
Ahora bien, el estilo emocional del líder (que incluye adicionalmente además otro tipo de
competencias) impacta directamente en el estado de ánimo y en el comportamiento de los
demás. Este hecho ocurre debido a un proceso que todos hemos experimentado en ocasiones
que es el contagio emocional. ¿Has devuelto la sonrisa cuando alguien te ha sonreído? Seguro
que en muchas ocasiones.
¿Y cuando te muestran tristeza o enfado, te contagian o te separas de esa emoción?
En un sinfín de ocasiones habremos escuchado también que..."según se levante nuestro
jefe...así nos va el día". Y es que los líderes (el equipo directivo) son por su posición, verdaderas
fuentes de creación de organizaciones tóxicas, o verdaderas fuentes de organizaciones
resonantes. En las primeras podremos observar toda clase de indicios de miedo, ansiedad,
evitación, agresividad, etc. En las segundas, se genera el mismo nivel de contagio, pero
justamente al contrario. Nos encontramos con organizaciones donde se observa aprendizaje,
creación de ideas, toma de decisiones, información compartida.
Teniendo en cuenta estos síntomas, el liderazgo emocional genera, debido a ese clima positivo,
mayores y mejores resultados en el cumplimiento de objetivos y retos de las empresas. Todo es
posible, se genera implicación en la consecución de metas, y como consecuencia final, nuestros
clientes se sienten más satisfechos y comprometidos.
De acuerdo, pero ¿por qué ocurre esto?
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8. Recientes investigaciones de los autores mencionados más arriba nos comentan que existe un
circuito natural "en bucle" en nuestro sistema límbico del cerebro que impacta en nuestro
estado emocional. Este bucle puede funcionar en modo abierto o cerrado.
- Un sistema de bucle cerrado: genera y posibilita la auto-regulación, pues permite prestar
atención a recursos internos. Es decir, confiamos en nuestros recursos personales y
experiencias, para regular nuestras emociones. Cuando lo activamos auto-regulamos nuestras
emociones.
- Un sistema de bucle abierto: depende de fuentes externas (interpersonal) para su regulación
emocional. Confiamos en las conexiones con los demás para determinar nuestro estado de
ánimo. Cuando lo activamos regulamos nuestras emociones a través de las emociones de los
demás.
No todas las emociones se contagian igual, pero la reciprocidad emocional se da y nos afecta a
todos con el mismo proceso, aunque con distinto resultado, según sean nuestro hábitos
emocionales y experiencia.
Necesitamos ambos sistemas para vivir lo más positivamente posible cada una de las
experiencias vitales que tenemos. A veces se requerirá y será bueno que nos dejemos contagiar
por los demás, y otras, será más conveniente para nuestra salud emocional que sigamos
nuestros propios recursos internos para regular nuestras emociones.
Vale y entonces ¿qué hacemos? ¿Por qué sigue siendo prioritario para un líder?
1) ¿Qué hacemos?
Ser conscientes de lo que vamos generando en cada interacción, y aprender a generar el estado
emocional que nos lleve realmente a donde todos queremos, ¿Queremos compromiso,
implicación y resultados, no? pues eso.
2) ¿Por qué sigue siendo prioritario? Porque:
- Nuestros bucles emocionales del sistema límbico nos funcionan a todos. No podemos anular
uno y que funcione el otro así apretando un botón, solo con consciencia, aprendizaje y hábitos.
- No controlamos si nuestros colaboradores tienen activo el sistema de auto-regulación o el
interpersonal. Cada cual tiene una tendencia aprendida hacia un sistema u otro.
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9. - Ya que vamos a sentirnos influenciados por el estado emocional de otros (sí o sí), casi es
preferible que esa fuente externa (líder en este caso) que les va a generar un impacto
emocional, sea positiva y le oriente hacia la solución, las ideas y la toma de decisiones.
- Para poder impactar positivamente a nuestros colaboradores es esencial que tú como líder, te
responsabilices personalmente de ti, para luego poder responsabilizarte de los demás. Como
comentamos el liderazgo emocional es una responsabilidad personal con tu equipo.
- Insisto en que liderar de forma resonante, no es ir constantemente por ahí con una sonrisa
puesta todo el día. El líder más efectivo es aquel que tiene como hábito, integrado en sus
conexiones cerebrales, procesos que le permiten actuar de manera adecuada a la situación que
se está viviendo (sea positiva o negativa) con una dosis saludable de optimismo. Es ser capaz de
respetar los sentimientos de los demás (sean de euforia, enfado o tristeza) y modelarlos hacia
delante con confianza, positividad y visión compartida.
- Puede que los resultados de las investigaciones nos parezcan lógicas y de sentido común,
como se suele decir, "han descubierto que el agua moja". Correcto, pero lo que no es tan
común, lo que no es tan habitual, es encontrar líderes que inviertan en la práctica habitual de
la inteligencia emocional y su impacto en los demás.
- Cuando nos hemos dejado influir por el estado emocional negativo de alguien, sobre todo el
líder, ocurre que se activa nuestro recuerdo sensorial de emociones negativas anteriores y
similares a la actual. Reaccionamos defensivamente, nos centramos en los errores de los demás
con más facilidad, no vemos soluciones, nos centramos en los detalles perdiendo visión de las
personas, los problemas y su impacto, atacamos o evitamos la relación con nuestra fuente
externa (¿cuántas veces vemos que nuestros colaboradores nos evitan?), y así una enorme
cantidad de sentimientos y comportamientos negativos, que se alejan totalmente de lo que
necesitamos para que nuestro equipo esté satisfecho, con la implicación en los resultados del
equipo, departamento o empresa.
- Si multiplicas el ejemplo del punto anterior por "x" líderes que existan en tu empresa ¿qué
estamos haciendo? ¿Qué crees que van a recibir tus clientes? Nos hemos convertido en
fuentes externas que no se auto-regulan emocionalmente y que serán incapaces de llevar a la
empresa a un clima de colaboración, creatividad, apoyo, compromiso y resultados.
- ¿Qué estado emocional me llegaría si fuese a una de vuestras reuniones? Las reuniones son
un claro ejemplo de cómo son las relaciones emocionales entre el líder y su equipo, y entre los
distintos miembros del equipo.
¿Has detectado qué nivel y calidad emocional hay en tu equipo?
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10. ¿Qué impacto estás teniendo en ellos?
¿Estás intentando que ellos cambien su estado emocional sin cambiar tú el tuyo?
¿Están consiguiendo todo el potencial de que son capaces?
¿Quieres compartir alguna pregunta o reflexión con nosotros?
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11. 6 INDICADORES: TU LIDERAZGO CREA DEPENDENCIA
Esencial, en el momento actual, comprobar si los siguientes indicadores te ayudan a identificar
que tu liderazgo crea dependencia.
En varios de mis proyectos de formación en empresa para optimizar la capacidad de liderazgo
de mandos intermedios y directivos, he encontrado que existe un estilo de liderazgo bastante
extendido. Este estilo de liderazgo crea dependencia. Este estilo de liderazgo responde a un
doble vínculo creado entre cada uno de los miembros del equipo y su responsable.
Este vínculo, convertido en "círculo vicioso", hace que el líder no se fíe del desempeño de los
miembros del equipo, con lo que tenemos un control, aprobación y rechazo constante, de lo
que está bien hecho y no lo está. A su vez, las interacciones más frecuentes y con más peso, se
dan entre cada miembro y el responsable, en detrimento de las interacciones entre el líder y el
equipo, en su conjunto.
Y es fácil comprobar que:
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13. De esta forma, se genera un estrés constante y un gran desgaste emocional, por parte de
todos los implicados.
La motivación de todos está sujeta a estímulos externos a cada persona. La motivación no
proviene de uno mismo, con lo que la implicación nunca a llega su máximo exponente.
Además, el potencial del equipo se bloquea; ha llegado a su máximo nivel de aprendizaje, pues
no aceptará cambios ni mejoras, se refugia en lo que controla.
Es posible entonces, como les ocurría a los líderes que recientemente formé en varias
empresas, estés liderando el fracaso de tu equipo en vez de su éxito.
¿Es tu caso?
¿Hasta cuándo vas a seguir generando dependencia en tu equipo?
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14. ¿LIDERAS EL POTENCIAL DE TU EQUIPO O SU FRACASO?
Liderar el potencial de tu equipo o su fracaso es una cuestión de auto-consciencia que pocos
líderes realizan. Acostumbrados a dejarse llevar por la inercia del día a día, nos encontramos
con que sus acciones, que tienen mayor impacto de lo que consideran, están creando
reacciones del equipo justo al contrario de lo que están buscando.
En artículos anteriores, comentamos que como responsable personal de tu equipo, el estilo de
liderazgo necesitaba de un proceso de consciencia y cambio voluntario. Así pues:
El liderazgo emocional es esencial si queremos conseguir que nuestro equipo viva el entorno
laboral con compromiso e implicación.
El liderazgo emocional es la responsabilidad más prioritaria que tienen los líderes actuales en
las empresas y organizaciones donde trabajan.
Empeñarse en liderar el potencial de tu equipo o empeñarse en liderar el fracaso de tu
equipo, no es un riesgo que podamos asumir en nuestro proyecto empresarial.
Aquí la clave, querido líder, es tu capacidad de ser consciente de lo que estás haciendo en cada
interacción con tu equipo. Esto requiere:
- tener claro cómo eres
- tener claro qué comportamientos necesitas moldear
- tener claro que tu meta es que el equipo consiga resultados por compromiso e implicación
no por empuje continuo de tu constancia en las tareas
- tener claro que provocar es tu prioridad
- tener claro que sólo provocando atractores emocionales positivos de actitudes y
comportamientos lo lograrás de manera sostenida en el tiempo
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16. ¿Quieres crear un equipo y una empresa comprometida y con resultados sostenibles en el
tiempo?
O
¿Quieres limitar su potencial, el tuyo, el de la empresa y liderar hacia el fracaso?
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18. 30 CONVERSACIONES RESONANTES PARA TU LIDERAZGO
Líder: 30 conversaciones resonantes, es una de las responsabilidades que tienes como
responsable de tu equipo.
De ti depende generar resonancia emocional en tu equipo e impulsarle a conseguir mayores
retos e ilusiones.
Los líderes emocionales/resonantes asumen los retos de hoy y las promesas del mañana. Son
incansables en su compromiso. Hacen frente a la realidad con valentía y creatividad. Los líderes
emocionales viven y dirigen con esperanza y optimismo, capturan la pasión y emplean la
emoción, las relaciones y la visión para empujar a las personas hacia un futuro mejor. (R.
Boyatzis y A. Mc Kee)
Así pues, te propongo para empezar a poner en marcha ya, 30 conversaciones resonantes para
tu liderazgo, te ayudarán a conversar con tu equipo y generar relaciones resonantes.
Los 30 "Qué" son bidireccionales. Es decir, recordemos que una conversación es en dos
sentidos. No es un interrogatorio, son temáticas sobre las que conversar y compartir.
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20. LÍDER: CAMBIO, CREATIVIDAD Y DINAMIZACIÓN
Método activo y creativo, sería la conclusión que extraigo cada vez que trabajo en procesos
de coaching con líderes y equipos.
Si actualmente estamos comprobando que el verdadero líder es alguien que genera
implicación, compromiso, y disposición a convertirse en parte de un conjunto de personas, que
van a conseguir dar de sí mismos su mejor versión, los líderes necesitan apoyarse de técnicas
concretas que les permitan interactuar de forma dinámica con sus colaboradores.
¿Qué ocurre en la realidad?
- Inercia. Los líderes no suelen tomarse un tiempo para salir de su "rutina de no talento". Su
rutina de no talento les aboca directamente a realizar las mismas tareas, de la misma forma y
con los mismos resultados, año tras año. Buscan pocas oportunidades de tener un "rincón de
pensar" o un "rincón de inspiración" donde ver las cosas de otra forma, cuestionarse sus
propias actitudes y comportamientos, y aprender nuevas formas de interacción con su equipo.
- Hábitos poco productivos pero que se dominan. Cuando asisto a algunas de las reuniones de
departamento o comités de dirección o de equipos de trabajo, veo que día tras día, reunión tras
reunión, la metodología siempre es la misma:
- Pasan lista de tareas y problemas. "Revisemos a ver cómo vamos..." es la idea más
escuchada. De esta forma la atención y concentración está siempre centrada en lo que no
hemos hecho o no hemos conseguido.
- Informan, que no comunican, cambios, datos o novedades. Sí... preguntan o buscan alguna
interacción, pero el aburrimiento y la costumbre hace que los que siempre dicen algo,
comenten, y los que nunca dicen nada, sigan prácticamente en silencio. Además este pequeño
intento de interacción se hace al principio o al final de un tema o de una reunión, con lo que la
gente o no sabe qué decir, o piensa que ya está todo dicho.
- Dar por hecho expectativas propias y de los demás. Como responsable de un equipo piensan
que se espera de ellos que tengan un control absoluto de lo que ocurre, y lo que no ocurre, y
por qué. Y además, doy por hecho que la gente está motivada día a día, y que si tienen algo que
aportar, lo dirán. Perdemos con ello la oportunidad de crear reflexiones o soluciones conjuntas
que tendría más valor que la interacción actual que se crea.
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21. ¿Por qué?
Porque te dejas llevar por lo urgente en vez de lo importante.
¿Y qué es lo importante?
Tener claro que liderazgo es generar relaciones de impacto que creen un estado constructivo y
diferente a lo que pueden aportar cada uno por separado, consiguiendo una mayor
probabilidad de éxito en la meta compartida.
Asegurarse que con mi interacción diaria no estoy dirigiendo a mi equipo a actitudes,
comportamientos y situaciones de fracaso.
Asegurar que mis interacciones crean autonomía, de forma que no necesito estar
constantemente auditando tareas y errores de mis colaboradores.
Generar conversaciones, no situaciones, en las que sólo transmito información. Conversaciones
que inspiren, motiven, generen hábitos nuevos y exitosos.
Generar interacciones diferentes, creativas y útiles.
¿Qué necesitamos cambiar?
Sin duda, tener una metodología de interacción de grupos. Saber cómo activar la participación
de todos, cómo resolver conflictos en el grupo, cómo aprovechar la creatividad del grupo, cómo
generar autonomía, cómo prepararnos una reunión según el objetivo que pretendamos... En
definitiva, abandonar viejos hábitos.
Hacer una reunión, en la que las interacciones son de uno a uno (líder a miembro del equipo), y
de vez en cuando, acordarme de darles participación lanzando preguntas al aire, a ver si alguien
se implica, no es liderar una reunión. No es generar equipo, no es ni siquiera comunicación en
equipo.
¿Cómo lo conseguimos?
- Verme como líder dinamizador de equipos no como controlador.
- Aprovechar las técnicas para generar conversaciones de impacto positivo como las
conversaciones resonantes.
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22. - Generar interacciones que atraigan positivamente la implicación y el estado emocional
positivo.
- Aprovechar distintas formas de interacción y comunicación, como:
- hacer 5 minutos de "brainstorming"
- crear grupos pequeños y luego poner en común lo que queramos debatir
- asignar una tarea determinada a algún miembro del equipo o a varios, para que en la
próxima reunión la presenten, analicen o critiquen
- aprender en general metodología de grupos
- en muchas salas de reuniones hay bastantes medios como pizarras, rotafolios... ¿por
qué solo las utiliza el líder? ¿Por qué no dar participación para crear y comunicar entre
todos?
Existen multitud de dinámicas sencillas y muy potentes para trabajar en grupo y extraer todo el
potencial al equipo, pero de nada sirven si pensamos que esto no es para nosotros, líderes, o
que consumen mucho tiempo. Evidentemente es otra forma de trabajar que implica un tiempo
y una forma de hacer diferentes a la habitual. Ahora bien,
¿Queremos conseguir resultados diferentes?
¿Cuánto tiempo pierdes haciendo siempre lo mismo?
¿Cuánto se va desmotivando la gente viendo que una y otra vez las reuniones son iguales a
las de hace un año?
Líder ¿cambias el "chip" o esperaremos a que nuestro equipo y nuestros resultados pierdan
valor?
¿Cómo vas a mejorar tu nivel de creatividad y dinamización?
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23. 9 CLAVES: FEEDBACK DE DESEMPEÑO
El feedback de desempeño, es algo comúnmente evitado por muchas empresas y responsables
de equipo. Parece que nos convencemos de la necesidad de evaluar, tener indicadores de
rendimiento, controlar resultados...pero y el feedback?
La mejora personal y profesional proviene sobre todo de intercambiar percepciones sobre
nuestra imagen, sobre nuestros actos y actitudes. ¿Cómo vamos a poder modificar, aprender y
adaptar nuestros comportamientos sino disponemos una imagen clara de lo que estamos
transmitiendo?
Tener miedo a dar y recibir feedback es eliminar posibilidades de crecimiento de nuestro
talento y el de nuestro equipo. Recordemos que un talento, lo es, porque es capaz, se
compromete y aporta valor al contexto donde se está poniendo en marcha. Por este último
concepto, el de "contexto" es por el cual se hace imprescindible recibir feedback de si nuestro
entorno está percibiendo lo que necesitamos que se perciba de nuestro trabajo.
El feedback de desempeño será más eficaz y de mayor calidad si proviene de numerosas
fuentes: clientes, colaboradores, líderes, etc. y corresponde al líder directo, asumir esta
responsabilidad. Así que en esta ocasión, quiero recordar esta función y algunas
recomendaciones clave que nos puedan servir:
¿Has planificado cuándo y cómo vas a comunicar el feedback de desempeño a tus
colaboradores?
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