Recomendados
Recomendados
Más contenido relacionado
Similar a Partnering og samspill
Similar a Partnering og samspill (20)
Partnering og samspill
- 3. BakgrunnBakgrunn • Et byggeprosjekt kan sammenliknes med et stafettløp der prosessens forskjellige aktører ikke har noen kontakt med hverandre. Dette har medført at byggebransjen har fått kvalitetsproblemer med slutproduktet og lav utviklingstakt – da gamle tekniske løsninger ”plankes”. Dette har i sin tur medført at bransjen har fått dårlig rykte, med rekrutteringsproblemer og dårlig lønnsomhet som konsekvens.
- 4. PartneringPartnering • Utviklingen av partnerskap startet i USA og Storbritannia • Prosjektering, bygging og drift og vedlikehold utføres av forskjellige foretak/organisasjoner, som mangler økonomiske, eller andre, motiver for å samarbeide. Dette er ikke et godt utgangspunkt for samråd i spørsmål som angår kvalitet, funksjon eller miljø.
- 5. Allment anser man at partnerskapAllment anser man at partnerskap innebærer følgende:innebærer følgende: • et verktøy for å forbedre gjennomføringen av byggeprosessen, i særdeleshet den delen som handler om å få byggeprosessen til å skape synergieffekter og maksimere effektiviteten av hver enkelt deltageres ressurser • en ledelsesprosess. En form for strategisk planlegging eller en variant av Total Quality Management (TQM) • en type kontrakt/kontraktsrelasjon
- 6. Et forandret syn på byggeprosessenEt forandret syn på byggeprosessen • Den tradisjonelle byggeprosessen Program Prosjektering Produksjon Forvaltning, drift og vedlikehold ForvaltereEntreprenørerKonsulenter
- 7. Et forandret syn på byggeprosessenEt forandret syn på byggeprosessen • Partneringsprosessen Program/funksjon Prosjektering Produksjon Forvaltning, drift og vedlikehold Forvaltere Entreprenører Konsulenter
- 8. KontraktKontrakt En ”tradisjonell” kontrakt (f.eks. basert på NS 3430/3431) fyller i hovedsak to funksjoner: • den identifiserer hva prosjektet omfatter vedrørende kvalitet, kostnader og tidsplan, og • fordeler den risikoen mellom kontraktspartene.
- 9. PartneringskontraktPartneringskontrakt Et partnerskapsarrangement konsentrerer seg derimot i hovedsak om: • på hvilken måte arbeidet skal gjennomføres.
- 10. Fordeler og ulemper med partneringFordeler og ulemper med partnering • Mange vurderinger av partnerskap viser at det er mulig å oppnå forbedringer, og i noen tilfelle store forbedringer, ved gjennomføringen av byggeprosjekter • det mest utviklede partnerskap kan innebære tidsbesparelser på mer enn 50 % og kostnadsbesparelser på 40 % • forbedringene kan øke betydelig med ”andre og tredje generasjons” partnerskapsprosjekt fordi man da har passert lærestadiet og dratt nytte av tidligere erfaringer.
- 11. Fordeler og ulemper med partneringFordeler og ulemper med partnering • partnering kan i sin ytterste konsekvens ses på som en måte å øke kundetilfredsstillelse på
- 12. En vond og en god sirkelEn vond og en god sirkel
- 13. Muligheter med partneringMuligheter med partnering • Reduserte og kontrollerbare sluttkostnader. For byggherren reduserer prosjektets totale kostnader, samt at risikoen for kostnadsøkning minsker. Risikoen for at kostnadene overskrides minsker for entreprenører, leverandører og konsulenter. • Reduserte byggetider og leveringstider. Byggherren kan effektivisere beslutninger og problemløsning. For entreprenører innebærer det at beslutnings- og reaksjonstider forbedres. • Kvalitet, forbedringer kan oppnås gjennom å redusere antallet feil, og dermed det påfølgende merarbeidet.
- 14. Muligheter med partneringMuligheter med partnering • Færre tvister og bedre samarbeidsklima mellom aktørene i byggebransjen. Det er viktig at hvert problem som oppstår håndteres og løses så fort som mulig slik at byggeprosjektet forløper smidig. For byggherren og entreprenører reduseres risikoen for rettstvister og dermed kostnadene til sådanne. • Fornyelse og lærdom, takket være at arbeidsformen sørger for at kunnskaper overføres mellom foretak og skaper et miljø som tillater foretakene å ta til seg ny lærdom og utvikle nye ideer.
- 15. PartneringsprosessenPartneringsprosessen Et fremgangsrikt partnerskapsforhold er avhengig av tre faktorer: • tillit • god kommunikasjon og • evne til problemløsning. Et annet grunnleggende krav for at et partnerskap skal bli fremgangsrikt er at det gis gjensidige fordeler og muligheter for deltakerne.
- 16. Partnerings-Partnerings- prosessenprosessen Initiering av partneringprosjekt Ledelsegruppe Skolering og informasjon Forbedrings-verktøy Oppfølging Anskaffelser/ innkjøp Partneringsavtale Utvelgelse Arbeidsgruppe Mål/ referansenivå Overordnede funksjonskrav Detaljerte funksjonskrav/rolle r Mål/ handlingsplaner g g g g g Byggherrens egne vurderinger Valg av partner Relasjon mellom partene Partnerings- samarbeid Evaluering Feedback
- 17. ForberedelsesfasenForberedelsesfasen • I den forberedende fasen behandler byggherren sin egen organisasjon og starter med initiering av partneringsprosjektet. Partnering initieres av ledelsen, men praktiseres på den annen side ”nedenfra og opp”. • For at prosjektet skal bli vellykket kreves det at foretaksledelsen har tro og tillit til konseptet. • Hvis ikke ledelsen har engasjement, tillit og kunnskap om metodene kan det bli svært vanskelig å oppnå de tiltenkte resultater.
- 18. GjennomføringsfaseGjennomføringsfase Gjennomføringsfasen har tre trinn: • valg av samarbeidspartner, • definering av relasjonen mellom partene samt • selve arbeidet med utvikling av partneringsprosessen. Partnering kan benyttes sammen med samtlige entrepriseformer. Det kan imidlertid være mest fordelaktig om det benyttes sammen med totalentrepriser kombinert med funksjonskrav.
- 19. Roller og funksjoner iRoller og funksjoner i partneringsgruppenpartneringsgruppen Underentreprenører Tekniske spesialister Konsulenter Kvalitetssamordner Produsjonssjef/ plasssjef Samspill om prosjektet Prosjekteringsleder Arkitekt Entreprenørombud Byggeledere Byggherreombud Innkjøper ProsjektlederMiljøsamordner
- 20. Nye veier for kommunikasjonNye veier for kommunikasjon B E L P U E P B U
- 21. Verdikjedeorienteringen inn iVerdikjedeorienteringen inn i partnering begrepet.partnering begrepet. • Verdikjedeorienteringen har fire sentrale kjennetegn og det viktigste er; fokuserer først på det å levere verdi til sluttbrukerne. Mange som praktiserer partnering unnlater å ta hensyn til dette.
- 22. • Verdikjedeorienteringen innebærer å konsentrere seg om et sett av kjernekompetanser, og at andre aktiviteter ”outsources”. Det fokuseres på å bygge en verdikjede som effektivt gjennomfører alle nødvendige prosesser. • Dette er bare mulig når man inngår et tett samarbeid, verdinettverk, med de utvalgte parter, og også med utvalgte underentreprenører, underleverandører og materialprodusenter. • Figuren under viser kjøpeorientering, anskaffelsesorientering og verdikjedeorienteringen for et byggeprosjekt. Verdikjedeorienteringen inn iVerdikjedeorienteringen inn i partnering begrepet.partnering begrepet.
- 23. • Mangelen av effektiv overvåking kan ødelegge for prosjektets mulighet til å bli vellykket. • Vi må få tilbakemelding på sluttbrukernes totaltilfredsstillelse, og derigjennom forbedre våre, prosjektenes og våre oppdragsgiveres.
- 24. Hva skal totalentreprenøren gi pris på ?Hva skal totalentreprenøren gi pris på ? • Totalentreprenøren inviteres i konkurransegrunnlaget til å avgi tilbud på det vi har kalt ”fastpriselementet”. Ut over fastpriselementet skjer all betaling og vederlag til totalentreprenøren til selvkost, etter dokumenterte kostnader til underentreprenører og konsulenter/rådgivere. • Med selvkost menes kostnader som ikke inngår i fastpriselementet, uten påslag av noen art og med alle rabatter, iht. årsavtaler, returprovisjoner, konsernavtaler ol, fratrukket.
- 25. Hva skal totalentreprenøren gi pris på ?Hva skal totalentreprenøren gi pris på ? Fastpriselementet inkluderer: • bonus • rigg og drift • entrepriseadministrasjon, fortjeneste og generalomkostninger (prosjektavhengige kostnader). • kostnader til sikkerhetsstillelse • påslag på underentreprenører, konsulenter og materialer, samt påslag på egne arbeider • kostnader til samtlige forsikringer • kostnader til eventuell dagmulkt, og følgekostnad ved forsinket ferdigstillelse • funksjons og garantiansvar (5 års garanti) • kostnader til utbedring av feil og mangler
- 26. Hva skal tilbudet omfatte ?Hva skal tilbudet omfatte ? • detaljert kostnadskalkyle for hele prosjektet. • beskrivelse av program for å oppnå engasjerte medarbeidere (jf. måldokumentet) • forslag til definisjon av begrepene ”Fornøyd kunde” og ”Årskostnader”, samt tilhørende modeller for måling av måloppnåelse • forslag til fordeling av bonus • fremdriftsplan • forslag til måldokument • forslag til organisasjonsplan for prosjektet • forslag til økonomisk rapporteringssystem og budsjett og prognosesystem • forslag til system for dokumentbehandling
- 27. Forslag til måldokumentForslag til måldokument 1. Prosjektets overordnede målsetning, med definerte delmål 2. Samspill mellom prosjektets aktører 3. Prosjektorganisasjon 4. Økonomistyring 5. Kvalitets- og miljøstyring 6. Prosjektering 7. Forvaltning, drift og vedlikehold 8. Årskostnader 9. Fremdrift og tidsfrister 10. Anskaffelser 11. Ledergruppe – beslutningsgruppe 12. Regler og rutiner for beslutninger, beslutningsrekkefølge 13. Bonus
- 28. Utvelgelse av partnereUtvelgelse av partnere På prosjektet Bakkeløkka flerbrukshall vil vi vektlegge følgende ved valg av partnere • forsøke å finne erfarne høykvalitetsfirmaer • konsentrere oss om en partner som befinner seg på samme nivå som byggherren • få i gang samarbeidet skritt for skritt på alle nivåer. • analysere den tiltenkte partners hovedsaklige ressursbidrag og forskjeller i partenes ressurser. • få i stand en detaljert analyse av den tiltenkte partners svake og sterke sider. • analysere den tiltenkte partners ledelsesaksept, organisasjon og kulturelle forskjeller
- 29. Nøkkelelementer i avtale mellomNøkkelelementer i avtale mellom partnerepartnere Vi har lagt stor vekt på at det ikke skal være mulig for en part å få gevinst ved fiendtlig eller illojal opptreden.
- 31. ”Til dømes har den (risikoen) ikkje vore følgd med ei tilsvarande overføring av mulegheitene og har dermed skapt vinnarar og taparar. I tillegg er denne haldninga ei sovepute for oppdragsgjevaren fordi han trur risikoen ikkje lenger er vesentleg for seg sjølv. Slik er det naturlegvis ikkje. Ein stor del av risikoen vil uansett kontraktsform ligge på kunden.” ”Det betyr at ein får minimalt for pengene etter det tidspunktet der prisen er fastlagt. Dette følgjer logisk av at leverandøren naturlegvis vil maksimere si forteneste. For kunden å sette seg sjølv i ein slik posisjon er innlysande dumt, men like fullt heilt vanleg” Rapport Prosjektstyring år 2000 (PS 2000, 1997)
- 32. • rammeavtale Statsbygg, prosjektleder • Grevlingen skole og idrett, 140 mill • Greverud sykehjem og oms. bol, 272 mill. • ”design” av ”Bok 0” for Bakkeløkka Flerbrukshall • Firmarekord ILJE AS i endringsmeldinger, varsler og krav Prosjektleder MRIF Einar MichelsenProsjektleder MRIF Einar Michelsen
- 33. Tradisjonelle kontrakterTradisjonelle kontrakter • konfliktorientert adferd • kontraktene er svært spesifiserte • mest mulig ytelser for minst mulig penger • oppmuntrer ikke til innovasjon og/eller fleksibilitet • lite incentiver for å utvikle nye arbeidsmåter som kan redusere kostnader/forbedre systemer/prosesser osv.
- 34. Hensikten med kontrakterHensikten med kontrakter • planlegge virkningen av tildelt (fordelt) risiko • avtale ledelsesprosedyrer • angi referansepunkter for byggeindustrien • juridiske regler for rettstvister (oppskrift)
- 35. Bruk av kontrakterBruk av kontrakter • kontraktsjussen utvikler seg • avtaler ”går sure”, faktiske rettigheter og forpliktelser • rettsvesenet antar at partene er bevisste • profesjonelle aktører er uvitende om kontraktsform, og anskaffelsesmetode • konflikter forårsaket av uvilje, eller udyktighet, mot å forstå juridiske rammeverket i kontrakter
- 36. Planlegger vi konflikter ?Planlegger vi konflikter ? • juridiske forhandlinger pågår i bakgrunnen. • kravene til klarhet og fleksibilitet • kontraktene er tvetydige og åpne for opportunistisk oppførsel • utnytte svakere kontraktspartnere og innta besværlige klausuler i kontrakten, ”bot” for dårlige prestasjoner
- 37. KontraktspolitikkKontraktspolitikk • håndbok for prosjektledelse eller juridiske tiltak • innlemme gjensidig tillit og samarbeid • standardkontrakter kan kritiseres for at de faktisk har bidratt til byggeindustriens svakheter • barriere mot effektiv risikofordeling • ikke samtidig klare, fleksible og rettferdig • risiko og ansvar tydelig tildelt • enkelt å bruke, ”ikke juridiske” tilnærming • vanskelig å bringe inn for rettsapparatet
- 38. Nye forventninger - samspillNye forventninger - samspill • forbedre ytelsene i byggeprosjekter • lønnsomhet, forskning, utvikling og opplæring • bedre totalprestasjoner • reduserte byggekostnader og byggetid • redusere feil og mangler
- 39. AvtaletyperAvtaletyper • ikke bindende avtaler, detaljerte kontrakter, "partnering charter” • alliancing (alliansekontrakter) • økonomiske fordeler - indirekte incentiver • individuelle presentasjoner • økonomiske rammebetingelser – målsum • mest mulig ytelser for minst mulig penger – igjen?
- 40. Partnering/samspillPartnering/samspill • hva kan vi oppnå med en god partnering avtale • kontraktmessig arrangement • kjennetegn • nødvendige komponenter • De 7 grunnleggende pilarene for partnering
- 41. En effektiv avtaleEn effektiv avtale • opptre rimelig og rettferdig • skille rollene • risikofordeling • betalingsordninger og betalingsfrister • rask konfliktløsning • eksepsjonelle prestasjoner
- 42. Bakkeløkka flerbrukshallBakkeløkka flerbrukshall • ”lommeboken” fylles første dagen • endret møte og befaringstruktur • kalkulert som totalentreprisetilbud, 5 års garanti • spesielle kontraktsbestemmelser: fastpriselement + selvkost + bonus
- 43. All betaling og alt vederlag, ut over fastpriselementet skal skje til ”ekte” selvkost. Bygning, VVS, elektro, aut, heis, utomhus, inventar og utstyr og detaljprosjektering. Et fast kontraktsfestet vederlag, som bla. inkluderer all TE`s fortjeneste, påslag og rigg/drift. Byggherrekostnader: avgifter, gebyrer, kunstn. utsm, PL/BL, forprosjekt, mm. Reserver Bonus Risiko ”spektrogram”Risiko ”spektrogram” (kan benyttes for totalentreprenør, underentreprenører og hans rådgivere)(kan benyttes for totalentreprenør, underentreprenører og hans rådgivere) Totalentreprenørens risiko Byggherrens risiko Totalentreprenørens og byggherrens ”felles” risiko 10,1 mill. 24,1 mill. 2,1 mill. 0,5 mill. Modifisert NS 3431 1,2 mill.
- 44. ErfaringerErfaringer • overslag fra entreprenør kr. 44 mill, fullført for kr. 38 mill - 2 275 m2 = kr 16 700 pr. brutto m2 • Fullført med riktig kvalitet og til riktig tid • Ingen konflikter eller kriser • ”anlegg i toppklass til en meget rimelig kostnad” • ”godt samarbeide mellom entreprenører og byggherre” • ”vi såg bonusen mer som en reserve enn som en bonus” • ”korte beslutningsveier” • ”åpenhet mot hverandre gir en meget god følelse” • ”forutsigbar fortjeneste”
- 46. komponenter Rethinking Construction (Rethinking Construction (Egan)Egan) The report of the Construction Task Force to the Deputy Prime Minister, John Prescott, on the scope for improving the quality and efficiency of UKThe report of the Construction Task Force to the Deputy Prime Minister, John Prescott, on the scope for improving the quality and efficiency of UK construction. Published 16 July 1998 by Sir John Eganconstruction. Published 16 July 1998 by Sir John Egan Forpliktende ledelse Fokus på kunden Integrerte prosjektteam Kvalitetsdreven agenda Menneskelige relasjoner Pådrivere for endring Produkt utvikling Produksjon avProsjekt implementering Partnering verdikjeden Forbedret Prosjektprosess Mål for Forbedringer Kapitalkostnader Byggetid Forutsigbarhet Feil og mangler Ulykker Produktivitet Omsetning & fortjeneste -10% -10% +20% -20% -20% +10% +10% i
- 47. Bakkeløkka ungdomsskoleBakkeløkka ungdomsskole – tildelt skolebyggprisen 2002– tildelt skolebyggprisen 2002
- 48. Vår adferd er en funksjon av våre økonomiskeVår adferd er en funksjon av våre økonomiske interesser og samarbeidsviljeinteresser og samarbeidsvilje Samarbeidsvilje Beskytteegeninteresse Tvang Konfrontasjon Tilbake- trekking Overglatting Kompromiss Lav Lav Høy Høy
- 49. Andre resultater = andre metoderAndre resultater = andre metoder • forbedre ytelsene i byggeprosjektet • bedre totalprestasjoner, fornøyde brukere, lave driftskostnader • redusere feil og mangler • ingen ”prisavslagsdiskusjoner” • ingen rettssaker • åpenhet og ærlighet • ta hensyn til mellommenneskelige forhold
- 50. Fire hovedgrupper av kontrakterFire hovedgrupper av kontrakter - inndelt etter grad av samarbeid og kontraktens kompleksitet Grad av samarbeid mellom partene Kontraktens grad av kompleksitet NS 3431 Klassisk kontrakt NS 8405 ”Nyklassisk” kontrakt Relasjons- kontrakter Allianse/ partnering Høy Høy Lav Lav
- 51. Kontrakt inndelt etter kompensasjonsformatKontrakt inndelt etter kompensasjonsformat • Valg av kompensasjonsformat er viktig fordi dette avgjør hvilke økonomiske incentiver bygges inn i kontrakten • Økonomiske virkemidler er blant de viktigste virkemidler prinsipalen (byggherren) har for å øke sannsynligheten for at agenten (entreprenøren) gjør som avtalt i kontrakten. • Incentiver kan være negative eller positive – straff eller belønning
- 52. PL`s mål for god prosjektkulturPL`s mål for god prosjektkultur • At alle i prosjektet skulle forstå prosjektets mål og hva målene krever av samspill mellom partene • At alle aktører har gode og forpliktende planer, både på det overordnede og detaljerte nivå og at planene blir fulgt opp, slik at alle vet at avvik blir tatt seriøst • At prosjektet får nødvendige ressurser fra alle kontraktspartene • At beslutningene blir gjennomført med den kvaliteten, økonomien og innen for den tidsrammen man har avtalt
- 54. PI indeksPI indeks Nov./des. 04 Februar04 Desember 04 November03 Status Tid 4,1 3,8 4,1 4,1 + Kostnad 3,4 3,8 3,6 3,3 - Kvalitet 3,7 4,1 3,6 3,8 - Sikkerhet 4,3 4,2 3,9 4,1 + Miljø 4,0 4,1 3,8 3,6 - Kommunikasjon 3,7 3,8 3,5 3,7 - Tillit 3,8 3,9 3,5 3,5 - Evne til problemløsning 3,7 3,9 3,7 3,5 - Åpenhet 3,7 3,9 3,7 3,7 - GJENNOMSNITT 3,8 3,9 3,7 3,7 -
- 56. PI indeksPI indeks BYGGHERREN 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 1 2 3 4 Tid Kostnad Kvalitet Sikkerhet Miljø Kommunikasjon Tillit Evne til problemløsning Åpenhet PI gjennomsnittet pr. besvarelse
- 57. PI indeksPI indeks KONSULENTER 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 1 2 3 4 Tid Kostnad Kvalitet Sikkerhet Miljø Kommunikasjon Tillit Evne til problemløsning Åpenhet PI gjennomsnittet pr. besvarelse
- 58. PI indeksPI indeks ENTREPRENØR 3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 1 2 3 4 Tid Kostnad Kvalitet Sikkerhet Miljø Kommunikasjon Tillit Evne til problemløsning Åpenhet PI gjennomsnittet pr. besvarelse
- 59. PI indeksPI indeks ALLE 3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 1 2 3 4 Tid Kostnad Kvalitet Sikkerhet Miljø Kommunikasjon Tillit Evne til problemløsning Åpenhet PI gjennomsnittet pr. besvarelse
- 60. PI indeksPI indeks 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Tid Kostnad Kvalitet Sikkerhet Miljø Kommunikasjon Tillit Evnetil problemløsning Åpenhet PI gjennomsnittet BH EN KO AL November 2003 – første måling
- 61. PI indeksPI indeks 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 Tid Kostnad Kvalitet Sikkerhet Miljø Kommunikasjon Tillit Evnetil problemløsning Åpenhet PI gjennomsnittet BH EN KO AL November 2004– siste måling
- 63. PI indeksPI indeks November 2004– siste måling
- 65. ReferanserReferanser Friska Tankar” Project CSK 2000. Brosjyre vedrørende opprustningen av Centralsjukhuset i Karlstad. I prosjektet ”CSK 2000” ble for første gang partnering benyttet i full skala på et byggeprosjekt i Sverige. Muntlig referanse: Møte med Jan Olsson, tidligere Landstingsservice – Fastigheter, og SKANSKA AB, vedr. ”Project CSK 2000” i Karlstad 7. februar 2002. Partnerskap inom byggsektorn Första delen: En förstudie Huvudförfattare: David Jackson, Windborne International, Professor James Barlow, School of Construction, Housing & Surveying, Reader, Winston University. Internett referanse: www.codenet.se/byggkostnad/rapporter/partnerskap/ Lillemor Larsson, Partnering inom Banverkets drift- och underhållsverksamhet, Examensarbete 1999:172 CIV, Luleå Tekniska Universitet, Luleå. ISSN:1402-1617. Internett referanse: http://epubl.luth.se/1402-1617/1999/172/ Bok 1.0 Bakkeløkka flerbrukshall, inneholdende: tilbudsinnbydelse, orientering om prosjektet, tilbudsskjema, tilbudsregler, krav til hva totalentreprenørens ytelser skal omfatte, teknisk beskrivelse og kontraktsbestemmelser. Internett referanse: http://www.ilje.no/bakkelokka/flerbrukshall/