Come se fosse un modello di business...
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. Progettare generazione e distribuzione di valore sociale in maniera innovativa .Visualizzare le modalità di creazione e distribuzione del valore all’interno del Terzo Settore . Generare il proprio “modello di business” e la propria “proposta di valore” . Abituarsi a sviluppare innovazione e a pensare creativamente
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- 1. …COME SE FOSSE UN MODELLO DI BUSINESS Business model, proposta di valore, creatività e innovazione (e un pizzico di teamwork!) per il Terzo Settore Ciessevi - Milano 13 – 20 febbraio 2016 Facilitatore: Davide Verazzani
- 2. C o s ‘ è u n ‘ i m p r e s a s o c i a l e ? È un’organizzazione che: Svolge attività commerciale per raggiungere il suo scopo. Ha uno scopo economico, sociale, culturale o ambientale in linea con un beneficio pubblico o di una comunità di riferimento. Deriva una porzione importante del suo reddito dall’attività commerciale Reinveste la maggior parte del profitto/nell’assolvim ento del proprio scopo. Può aiutare, formare o impiegare persone che sperimentano forme di esclusione o di svantaggio O può produrre beni o servizi che soddisfano direttamente un bisogno sociale o hanno un impatto sociale O infine può generare reddito che viene poi usato per scopi benefici o sociali In che modo raggiunge i suoi obiettivi?
- 4. Cosa c’entrano i modelli di business con l’impatto sociale e ambientale?
- 5. Sono la chiave per emergere con modalità innovative per “far del bene” E “farlo bene”
- 6. … ha un modello di business?
- 7. … ha un modello di business?
- 8. …ha un modello di business?
- 9. COS’E’ UN BUSINESS MODEL? Dividetevi in coppie, discutetene e scrivete una vostra definizione Tempo: 10 minuti
- 10. COS’E’ UN BUSINESS MODEL? Un modello di business descrive la logica in base alla quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore Cit. Osterwalder – Pigneur – “Business model generation” - 2009
- 11. BUSINESS MODEL VS. BUSINESS PLAN Business model: documento che disegna e articola come un business dovrebbe funzionare, e come noi possiamo creare innovazione al suo interno Business plan: documento dettagliato che illustra gli obiettivi quantitativi del business, e le modalità con cui si può raggiunbgerli
- 12. images by JAM I 9 blocchi di un modello di business
- 13. SEGMENTI DI CLIENTELA images by JAM
- 14. SEGMENTI DI CLIENTELA •Per chi stiamo creando valore? •Chi sono i nostri clienti più importanti? Mercato di massa Mercato di nicchia Mercato segmentato Mercati multi-sided
- 15. PROPOSTA DI VALORE images by JAM
- 16. PROPOSTA DI VALORE • Che tipo di valore portiamo al cliente? • Quale suo problema cerchiamo di risolvere? • Che pacchetti di prodotti/servizi serviamo a ogni segmento di clientela? • Quali bisogni del cliente stiamo soddisfacendo?
- 18. CANALI • Attraverso quali canali vogliono essere raggiunti i nostri segmenti di clientela? • Come li stiamo raggiungendo ora? • Come sono integrati i nostri canali fra loro? • Come si integrano con le abitudini dei clienti? • Quali funzionano meglio? • Quali sono i più efficienti?
- 19. RELAZIONI CON I CLIENTI images by JAM
- 20. RELAZIONI CON I CLIENTI • Che tipo di relazione ciascun segmento della nostra clientela si aspetta di stabilire e mantenere con noi? • Quali relazioni abbiamo stabilito? • Quanto sono costose? • Come si integrano con il nostro modello di business?
- 21. FLUSSI DI RICAVI images by JAM
- 22. FLUSSI DI RICAVI • Da dove derivano i ricavi? • Per cosa i clienti pagano attualmente? • Per quale valore sono disposti a pagare? • Come pagano attualmente i nostri clienti?
- 24. RISORSE CHIAVE • Quali risorse chiave sono necessarie per la creazione del valore? • Per i nostri canali distributivi? • Per le relazioni con i clienti? • Per i flussi di ricavi? Risorse fisiche (impianti, edifici, etc) Risorse intellettuali (brevetti, database, etc) Risorse umane Risorse finanziarie (linee di credito, garanzie, etc)
- 26. ATTIVITA’ CHIAVE • Quali sono le azioni che si deve compiere per raggiungere il successo? • Quali attività chiave sono necessarie per creare valore?
- 28. PARTNER CHIAVE • Chi sono i nostri partner chiave? • Con chi tessiamo alleanze competitive? • Chi sono i nostri fornitori chiave? • Quali risorse o attività chiave otteniamo dai partner? Ottimizzazione e outsourcing Riduzione del rischio (per es.: Blu-ray) Acquisizione di risorse
- 29. STRUTTURA DEI COSTI images by JAM
- 30. STRUTTURA DEI COSTI • Quali sono i costi più importanti? • Quali risorse o attività chiave sono le più costose? Cost-based activity Value-based activity Costi fissi Costi variabili Economie di scala Economie di gamma
- 31. BUSINESS MODEL CANVAS PARTNER CHIAVE ATTIVITA’ CHIAVE PROPOSTA DI VALORE RELAZIONI CON I CLIENTI SEGMENTI DI CLIENTELA RISORSE CHIAVE CANALI DI DISTRIBUZIONE STRUTTURA DEI COSTI FLUSSO DI RICAVI
- 32. Cost Structure Key Resources Channels Proposition Customer Relationships Customer Segments Revenue Streams Valore Relazione Canali Clienti Il valore raggiunge il cliente attraverso i canali The Business Model Canvas Comunicazione tra Key Partners Key Activities valVoareluee cliente
- 33. The Business Model Canvas Cost Structure Key Partners Key Resources Channels Key Activities Value Proposition Customer Relationships Customer Segments Revenue Streams Partner Attività Risorse Valore Partner, Risorse e Attività creano VALO RE
- 34. The Business Model Canvas Cost Structure Key Partners Key Resources Channels Key Activities Value Proposition Customer Relationships Customer Segments Revenue Streams Partner Attività Risorse Valore Costi Clienti Ricavi Creare VALOREcost a I clienti pagan o
- 35. The Business Model Canvas Cost Structure Key Partners Key Resour ces Channels Key Activities Value Proposition Customer Relationships Customer Segments Revenue Streams Partner Attività Risorse Valore Costi Clienti Ricavi Guadagno = Ricavi - costi Relazione Canali
- 36. UN PAIO DI ESEMPI?
- 38. Banca
- 39. •Divisione in squadre •Definizione del Business Model Canvas •Presentazione del modello Tempo: 30 minuti max
- 40. SOCIAL BUSINESS MODEL CANVAS
- 41. 2 PAROLE CHIAVE •SOSTENIBILITA’ (commerce) •COERENZA CON OBIETTIVI (impact)
- 43. MULTI-SIDED PLATFORM •Hanno due gruppi di clientela diversi ma interdipendenti •Creano valore connettendo questi gruppi, come intermediari •Il valore per un gruppo dipende dal numero dei clienti dell’altro •La questione è risolta sovvenzionando un segmento per attirare l’altro
- 45. I 9 blocchi del Social Business Model Canvas
- 46. PROPOSTA DI VALORE •Un’impresa sociale spesso ha 2 proposte di valore: . commerciale (beni e servizi da vendere) . di impatto sociale (il valore sociale che si intende produrre) •Che tipo di valore voglio fornire ai miei clienti? Perché dovrebbe farli tornare? •Che relazione c’è tra la proposta commerciale e quella sociale? •Come e quanto è visibile l’impatto sociale della proposta di valore? Chi pagherebbe per esso? Chi lo capisce? •Come lo misuri e lo condividi con la clientela?
- 47. SEGMENTI DI CLIENTELA •Per chi sto creando valore? E che tipo di valore sto creando: commerciale o sociale? •I clienti “commerciali” possono diventare “sociali” e viceversa? •.I donatori sono partner oppure clienti? •Quanto è importante la connessione fra i nostri beni/servizi e il nostro impatto sociale, per i nostri clienti? Sono pronti a pagare di più? Chi altri potrebbe pagare per l’impatto sociale? •Che tipo di proposta di valore potrebbe far tornare per un lungo periodo i nostri clienti?
- 48. CANALI •CONSAPEVOLEZZA – Come sensibilizzare i segmenti di clientela •VALUTAZIONE – Come aiutare i clienti a valutare il nostro impatto sociale •ACQUISTO – Come estendere i modi in cui i clienti ci possono raggiungere •DISTRIBUZIONE – Come aumentare l’efficienza della connessione dei clienti al nostro meccanismo distributivo (community) •POST VENDITA – Come ci assicuriamo che i clienti parlino di noi, e cosa è necessario sapere da loro dopo la vendita
- 49. RELAZIONI •E’ importante sottolineare l’impatto sociale, oltre che quello commerciale? •Che cosa potrebbe accadere se i nostri client si “innamorano” della nostra proposta sociale? Che altro ruolo potrebbero svolgere? •Le relazioni con i “clienti sociali” sono diverse da quelle con i “clienti commerciali”? •Cosa si aspettano
- 50. FLUSSO DI RICAVI •Considerare sia i ricavi commerciali che quelli “sociali” •Suddividerli e verificarne la sostenibilità singola, ricordando però che esistono in quanto simbiotici •Prendere in esame business model di attività solo commerciali nello stesso settore
- 51. RISORSE CHIAVE FISICHE: Infrastrutture speciali? Fabbricati accessibili? INTELLETTUALI: Competenze nel sociale? Partner pro-bono? UMANE: Network di supporto? Testimonial? FINANZIARIE: Bandi pubblici? Concorsi? SOCIALI: Metodi e network per valutare l’impatto sociale
- 52. ATTIVITA’ CHIAVE •Esistono attività chiave “sociali” complementari a quelle commerciali? Come possiamo sfruttarle al meglio? •Esistono attività chiave “sociali” critiche rispetto quelle commerciali? Come possiamo controllarle e rendere l’offerta equilibrata?
- 53. PARTNER •Quali sono le motivazioni che sottostanno alla partnership? •Come strutturiamo la partnership? •Chi sono i nostri partner “sociali”? •Come dimostriamo esternamente il valore della nostra partnership?
- 54. STRUTTURA DEI COSTI •Quali sono i costi aggiuntivi dell’impatto sociale? Costi di fundraising Costi di formazione Costi di produttività Costi del lavoro Costi finanziari •Quali sono le attività coinvolte in questi costi aggiuntivi?
- 55. Commer cial- Retail - high trafficnear public transportstatio n- Word of mouth- www Commer cial- kitchen / coffeeequipm ent- Shop (asset) - Location - Brand - St aff Commer cial- Baristaring - cooking / catering - customer service - Front of shop andbackro om manage ment Impact - support an dparticipationactivitie s- support Commer cial- personalised service,repeat custom, loyalty - long term custom ers Impact - personalisedservice,repeat custom,loyalt y- long-term impactcustom ers Commer cial- Walk-by commuters - Local businesses, offices, services (retail and catering) - Regular s Impact - Ethical consumers- Not-for-Profits,othersocial enterprises- social procurementcustomers(catering)Government -purchasingjobs for people withdisabilities, andtraining Commercial ValueProposition (CVP) Great coffee, freshfoo d, perso nal servi ce Impact ValueProposition(IVP) Sustaina bleemployment forpeoplewho have been long-term unemployed Commer cial - Coffee distributor - Drink distributor - Local chamber of comme rce Impact - Not-for-profitpartnersupporting people witha disability- Social EnterpriseAllianc e- Social Investor - Complianc e cost s Impact - Supportcost s and participation- staff - productivity- training- work- readines s cos tImpact assessment cost s Commer cial- Retail sales- Catering sales Impact - - - Participationandsupport fundingTraining fundingDonatio ns Key partnerships Key activities Cost structures Commer cial- Inventory - Equipmen t - Utilities- Staff - Insurance value propostio n Custo merrelations hips Custo mersegme nts reven uestrea ms Chann els Key resources Impact - Support expertise- Support staff- Impact brand Impact - Social enterprisenetworks anddirectori es- Social procurementdirectori es
- 56. Kiva Microfunds è una ONG statunitense con sede a San Francisco, fondata nell'ottobre 2005 dai coniugi Matt Flannery e Jessica Jackley. Promuove azioni di microcredito in paesi disagiati attraverso raccolta di fondi via internet. Sul sito vengono mostrati profili di piccoli imprenditori locali. I contributori scelgono quale progetto finanziare e con quale importo, e mandano il loro contributo attraverso Paypal che, grazie a un accordo stretto con Kiva, rinuncia alle tariffe che applica normalmente. Kiva si occupa di far arrivare i contributi presso la persona scelta attraverso organizzazioni locali (field partners), che fanno da intermediari stringendo gli accordi direttamente con gli imprenditori locali, guadagnando un tasso di interesse che non deve essere troppo elevato. Quando il credito viene ripagato, i contributori possono scegliere se ritirare il denaro o impegnarlo in altri prestiti. Kiva guadagna solo attraverso donazioni volontarie
- 57. business model PARTNER NETWORK KEY ACTIVITIES OFFER CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS KEY RESOURCES DISTRIBUTION CHANNELS COST STRUCTURE REVENUE STREAMS
- 58. wealthy westerners OFF ER DISTRIBU TION CHANNE LS CUSTOM ER RELATION SHIPS CUSTO MER SEGME NTS REVENUE STREAMS COST STRUCTURE KEY ACTIVI TIES PARTN ER NETW ORK KEY RESOUR CES sʻ business model Kiva.org lend to poor entrepreneurs
- 60. local microfinance institutions poor entrepreneurs wealthy westerners OFF ER DISTRIBU TION CHANNE LS CUSTOM ER RELATION SHIPS CUSTO MER SEGME NTS REVENUE STREAMS COST STRUCTURE KEY ACTIVI TIES PARTN ER NETW ORK KEY RESOUR CES sʻ business model Kiva.org loans lend to poor entrepreneurs optional donations on top of loan
- 61. local microfinance institutions poor entrepreneurs wealthy westerners OFF ER DISTRIBU TION CHANNE LS CUSTOM ER RELATION SHIPS CUSTO MER SEGME NTS REVENUE STREAMS COST STRUCTURE KEY CTIVITIES A PARTN ER NETW ORK KEY RESOUR CES sʻ business model Kiva.org Kiva.org Platform loans lend to poor entrepreneursmanagin g platform optional donations on top of loan risk managemen t screening MF institutions
- 62. local microfinance institutions poor entrepreneurs wealthy westerners OFF ER DISTRIBU TION CHANNE LS CUSTOM ER RELATION SHIPS CUSTO MER SEGME NTS REVENUE STREAMS COST STRUCTURE KEY CTIVITIES A PARTN ER NETW ORK KEY RESOUR CES sʻ business model Kiva.org Kiva.org Platform loans lend to poor entrepreneurs Paypal managin g platform optional donations on top of loan local microfinance institutions risk managemen t screening MF institutions
- 63. local microfinance institutions poor entrepreneurs wealthy westerners OFF ER DISTRIBU TION CHANNE LS CUSTOM ER RELATION SHIPS CUSTO MER SEGME NTS REVENUE STREAMS COST STRUCTURE KEY CTIVITIES A PARTN ER NETW ORK KEY RESOUR CES sʻ business model Kiva.org Kiva.org Platform risk managemen t loans lend to poor entrepreneurs Paypal managin g platform optional donations on top of loan local microfinance institutions risk managemen t screening MF institutions platform screening
- 64. DESIGN
- 69. IDEAZIONE
- 71. STORYTELLING
- 73. Jean Perdu ha cinquant'anni e una libreria galleggiante ormeggiata sulla Senna, la Farmacia letteraria: per lui, infatti, ogni libro è una medicina dell'anima. Da anni vive nel ricordo dell'amata Manon, arrivata a Parigi dalla Provenza e sparita all'improvviso lasciandogli soltanto una lettera, che Jean non ha mai avuto il coraggio di aprire. Ora lui vive solo in un palazzo abitato dai personaggi più vari: la portinaia che sa tutto di tutti, la pianista solitaria che improvvisa concerti al balcone per il vicinato, il giovanissimo scrittore di successo che però ora è in crisi creativa, la bella signora malinconica tradita e abbandonata dal marito fedifrago. Per ciascuno Jean Perdu trova la cura in un libro: per tutti salvo se stesso. Finché decide di mettersi in viaggio per cercare la donna della sua vita. Verso la Provenza e una nuova felicità.
- 92. JOBS DEL CLIENTE Quello che il cliente cerca di svolgere nel lavoro e nella vita Può essere un’attività che cerca di compiere e portare a termine, i problemi che cerca di risolvere o i bisogni che vuole soddisfare