KMSenpai condividono un obiettivo: aiutare le persone, gli imprenditori e le aziende a migliorare la loro prestazione, ad individuare la direzione per gestire proficuamente l’aspetto economico-finanziario, a mantenere la crescita. KMSenpai lavorano sulle due leve del conto economico, ricavi e costi per recuperare la marginalità.

1. //
superare con passione
conoscere per progredire

2. Domande
Le grandi imprese partono sempre da un buon punto di domanda
I prodotti
della tua
azienda sono
riconoscibili?
Come
immagini la tua coerenti con
il marchio? e
azienda fra 3
competitivi?
anni?
Quale modello
di business
utilizzano i tuoi
concorrenti?
La tua
distribuzione
ha un valore
aggiunto
rispetto alla
concorrenza?
Ti sei dato
Hai identificato obiettivi di
in modo chiaro breve e medio
termine per
tutti i punti
una crescita
deboli che
sostenibile
frenano lo
della tua
sviluppo della
azienda?
tua azienda?
Poniti le domande che consentono di superare la soglia della stasi.
Management e organizzazione Lean al servizio della sostenibilità e profitto delle imprese.
La nostra competenza è finalizzata all’operare cambiamenti positivi su tutti i processi operativi,
produttivi, commerciali, gestionali dell’azienda.
Applichiamo esperienza, conoscenza e metodo costruendo progetti su misura in base alle
richieste della Proprietà & Management al singolo assetto di ogni azienda.

3. Chi siamo
Giuseppe
Segalla
Davide
Semprini
È fondatore e
senior partner di
Koinos Management.
Da oltre vent’anni
lavora con grandi
gruppi nazionali e
internazionali come
consulente per il
top management.
Ha una conoscenza
approfondita dei
settori alimentare,
arredamento,
elettronica.
Esperienze
precedenti: senior
partner in Studio
Madruzza &
Associati, senior
consultant in
Consulting Group.
È fondatore e
managing partner
di Senpai.
Esperto
cambiamenti
organizzativi Lean
Manufacturing,
con importanti
esperienze nella
supply chain,
in particolare
tutto il processo
gestionale dalla
generazione delle
previsioni di vendita
alla pianificazione,
programmazione ed
approvvigionamenti.
Esperienze
precedenti:
temporay manager
in Electrolux
Zanussi, Gruppo
Maschio Gaspardo,
Lafert AEG.

4. I nostri interventi
KM
ARREDAMENTO CASA
ALF + DaFrè nel 2009 analisi delle
prestazioni aziendali Italia ed estero |
Arredamento De Rosso spa nel
2004 formazione manageriale area vendite
| Arredo 3 spa nel 2007 revisione
organizzazione vendite Italia | Bettio nel 2013
percorso per la internazionalizzazione
| Callesella nel 2012 business audit per
il rilancio della impresa | Comprex srl nel
2010/11 riorganizzazione dei processi della
supply chain per contrazione domanda di
mercato | Doimo Arredamenti nel
2012 ridisegno della rete di vendita di due
aziende complementari | EffeQuattro nel
2013 business audit per la riorganizzazione
dei processi vendite ed operations per
contrazione dei volumi | Gruppo San
Giacomo nel 2001 formazione manageriale
area vendite delle aziende del gruppo. Nel
biennio 2002/03 consulenza al management
per la definizione delle politiche aziendali.
Dal 2004 al 2006 supporto ai giovani
imprenditori e riorganizzazione del segmento
cucine. Nel 2011 analisi per il rilancio del
marchio Meson’s Cucine. | LineaD nel
2012 lancio nuovo prodotto | Jesse spa
Nel 2009 analisi delle prestazioni aziendali,
nel 2010 revisione organizzativa dei processi
della distribuzione | Olivieri spa Nel
2008/09 rafforzamento delle vendite Italia
ed avvio alla esportazione | Petrovich
Group Nel 2001 formazione manageriale
area vendite aziende del gruppo. Nel 2002
ristrutturazione del segmento camerette. Nel
2005 intervento formativo sulla comunicazione
efficace in area vendite | Stosa spa Nel
triennio 2008/11 revisione organizzativa
della supply chain, riorganizzazione dei
processi di vendita (marketing, vendite, ciclo
dell’ordine), formazione della rete agenziale
con il metodo “piano di area” per lo sviluppo
delle vendite nel mercato Italiano ed estero,
internazionalizzazione con la creazione di
SBU | Valcucine spa Nel primo semestre
2004 formazione al personale dell’area vendite
mercato domestico ed introduzione di un
innovativo metodo di gestione denominato
“piano di area” | Verardo spa Nel 2006
organizzazione della rete di vendita nel mercato
domestico.
ARREDAMENTO UFFICIO
riorganizzazione delle vendite nei mercati esteri
ed identità coordinata di impresa | Martex
spa nel 2001 formazione area vendite. |
Methis divisione ufficio di CoopSette Nel
2006/07 revisione organizzazione vendite e
processo dell’ordine | Sinetica Industries
spa Nel 2007/08 revisione organizzazione
vendite Italia ed Estero, introduzione di un
innovativo metodo di gestione denominato
“piano di area” | SOLO Russia nel 2013
advisor per la acquisizione di una società
produttiva italiana.
LEGNO – PAVIMENTI
Itlas Labor Legno nel 2011 sviluppo
delle competenze degli area manager.
| Skema srl nel 2012 sviluppo delle
competenze degli area manager.
IDROTERMOSANITARIO
Carlieuklima spa Nel 2004 formazione
manageriale area vendite, nel 2005
organizzazione delle vendite Italia e del
marketing prodotto | Domino spa Nel
2007 team working del middle management
per lo sviluppo dei 2 marchi “Albatros e Revita”
| Glass Idromassaggio spa Nel
2001/02 formazione di sales management |
Samo spa Nel periodo 2000/01 intervento
di temporary management per un progetto
di expansion | SICC spa nel 2000
affiancamento alla direzione commerciale per
la ristrutturazione della rete di vendita Italia e
sviluppo delle vendite estero.
ILLUMINAZIONE
L&S spa nel 2013 riorganizzazione processi
per sviluppo del contract lighting.
COSTRUZIONI E MATERIALI PER L’EDILIZIA
Daliform srl nel 2005 formazione
personale area marketing e vendite | Edil
Leca spa nel 2006 definizione delle
politiche aziendali, nel 2007 progetto per la
promozione prodotti presso gli influenza tori |
Industrie Cotto di Possagno spa
nel 2011 formazione del management in area
marketing e vendite | Somec nel 2005
processo di internazionalizzazione in UAE –
Cina - UK,
ELETTRONICA INDUSTRIALE PER LA CASA
Marchiol spa nel 2008 formazione del
middle management delle filiali | Techno
Systems srl (terzista della Nice spa) nel
periodo 2001/05 affiancamento proprietà
Leyform spa Nel 2005 realizzazione del
MECCANICA
canale vendita per corrispondenza. Nel 2006
Galdi srl Nel 2009 riorganizzazione dell’area
marketing e vendite, dal 2010 processo di
internazionalizzazione in CSI – Americhe – Far
East | WPR nel 2013 organizzazione dell’area
export.
ALIMENTARE
Mionetto spa Nel 2010 empowerment
area manager per lo sviluppo del canale
Horeca | Niccolai spa Nel 2004
riorganizzazione per la acquisizione |
Uniongel srl Nel 2001/02 sviluppo delle
vendite nella distribuzione moderna europea
settore food
SENPAI
ARREDAMENTO
Azzurra produzione arredo bagno, nel 2012
lean production per la riorganizzazione della
produzione | SoftLine produzione sedie e
sgabelli, nel 2011 analisi dei processi produttivi
VENTILAZIONE E REFRIGERAZIONE
Oesse srl produzione sistemi di
ventilazione, nel 2010 lean production
applicata nei processi produttivi | Calligaris
srl produzione batterie evaporanti, nel 2010
lean production applicata nei processi
FOOD SERVICE EQUIPMENT
Eurinox nel 2013 lean production per la
riorganizzazione della produzione | Modular
nel 2008 lean production applicata nei
processi produttivi.
ELETTRONICA
SIM2 Multimedia spa produzione
videoproiettori, nel 2009 riorganizzazione dei
processi della supply chain | Astrel srl
produzione schede elettroniche, nel 2009
lean production per la riorganizzazione della
produzione.
MECCANICA E ELETTROMECCANICA
Cortem srl produzione di sistemi
per ambienti potenzialmente esplosivi,
nel 2008 riorganizzazione processi di
approvvigionamento | Siap spa produzione
ingranaggi, nel 2009 lean production per la
riorganizzazione della produzione | Dynamic
Technologies srl lavorazioni meccaniche
per il settore auto motive, nel 2011 lean
production applicata nei processi produttivi
| Lafert Group intervento di temporay
management,
SERVIZI
Saratoga srl studi e laboratori dentistici e
odontoiatrici, nel 2007 lean production per la
riorganizzazione della produzione

5. Competenze
Migliorare le
prestazioni
Approccio
competitivo
ai mercati e
ai clienti
Strategie per la crescita sostenibile nei mercati,
nuovi o già presidiati
/ valutare il contesto competitivo nel quale opera il cliente
(business intelligence),
/ identificare opportunità in nuovi mercati e aree
geografiche (Insider – metodo e scelta dei mercati per
l’export, Insider - sourcing),
/ massimizzare le performance dei clienti (approccio
competitivo di breve e medio termine),
Strategie per ottimizzare i modelli operativi con
risultati sostenibili nel tempo
/ politiche di prezzo coerenti con i diversi mercati e target
group. Si tratta di una leva spesso sottoutilizzata ma
che può risultare di grande impatto sull’intero modello
operativo (pricing strategy)
/ interventi mirati di marketing e vendite in base alle
caratteristiche specifiche di ciascun settore per sfruttare
le diverse opportunità generate dai rapidi cambiamenti
del mercato (sales and marketing strategy),
Sviluppare il business nel segmento Contract
Favorire l’efficienza operativa del marketing
/ gestione appropriata delle promozioni commerciali
con l’analisi e la valutazionedelle promozioni pregresse
per implementare piani migliori per il futuro (trade
promotion management),
/ analisi dei dati per identificare e ottimizzare assortimenti
e portfolio prodotti disponibili al fine di soddisfare i
diversi bisogni del cliente e realizzare il miglior profitto per
l’azienda (trade marketing e retail management),
/ segmentazione e analisi del portafoglio clienti
per formulare dettagli piani di vendita” per sviluppare
processi di fedeltà ed analisi del percepito dal mercato,
Sviluppare nuove offerte irresistibili e profittevoli
/ strategie di mercato centrate sul cliente finale
basate sull’offerta di prodotti/servizi / canale distributivo
come esperienza per il consumatore / utilizzatore,
completa dei modelli operativi e di misurazione delle
performance aziendali (vendite sostenibili),
/ definizioni dei prezzi allo scopo di identificare le
migliori opportunità per generare valore attraverso il
prezzo,
/ interazione coinvolgente con il cliente finale
attraverso il web marketing: definizione di una capacità
sistemica basata su dati e abilitata da tecnologie,
sviluppo di organizzazione e processi per migliorare
costantemente il ritorno degli investimenti nel web.
Sviluppare le vendite nel canale distributivo
/ Una appropriata strategia di vendita utilizza le
informazioni qualitative e quantitative come linee guida
per riuscire a perseguire la differenziazione, affrontare
le sfide competitive ed ottimizzare la redditività (piano di
area),
/ La gestione di canali di vendita multipli definisce la
strategia ed implementa iniziative mirate - basate su dati
integrati, processi coordinati, automazione - destinate ai
diversi canali di vendita (retail, contract).
/ Una forza vendita ad alte prestazioni a cui
sono state trasferite le qualità dei migliori venditori,
(inclusi tempo-comportamento-competenzepersonalità) attraverso momenti chiave tra venditori
e clienti utilizzando un training efficace (sales talent
management).
/ L’ottimizzazione delle attività di vendita libera il
potenziale della forza vendita per ottimizzare il tempo
delle attività rivolte al cliente e ridurre i costi delle
operazioni di supporto (sales operations optimization).

6. Competenze
Lean
organization per
non scendere
a compromessi
Servizio al Cliente
Lean Green
Cosa significa essere Lean:
essere Lean significa tendere all’eccellenza,
cioè non rinunciare a niente!
Riduzione Costi
Sviluppo prodotto
Quality Build-in
La Lean è un sistema organizzativo
gestionale che fa aumentare le proprie
performance con maggior velocità
e flessibilità, riducendo i costi. In
altre parole eliminando gli sprechi
e incrementando le attività a valore
aggiunto per il cliente. La potenza di
questo sistema organizzativo sta nel
metodo che richiede una diffusione
totale della capacità di problem
solving con l’obiettivo comune della
totale soddisfazione del cliente. Lo
strumento principale è il Kainzen o
miglioramento continuo, mette in
discussione giornalmente l’operato di
tutti in per il successivo miglioramento.
Le tecniche di per se non sono difficili
da applicare e tendono a riorganizzare
il lavoro creando il flusso produttivo
dove apparentemente si crede non
possa esistere.
Come diventare un’azienda Lean
Per diventare una azienda Lean
è necessario un intervento che
coinvolge tutta l’azienda dal vertice
alle aree più operative. Come tutti
i cambiamenti non può essere
attuato dall’interno, ma guidato da un
agente del cambiamento sia esso un
temporary manager, un consulente o
una nuova figura di top management.
Si attua mediante un progetto di
riorganizzazione che ha una durata
medio
lunga.
Dove implementare la Lean
La Lean coinvolge tutta l’azienda ma in
particolare si concentra sui processi a
valore aggiunto:
_ Sviluppo prodotto: si considera
questo processo a partire dalla
parte commerciale o marketing che
raccoglie le specifiche del mercato
per poi passare alla progettazione
ed in particolare alla gestione del
progetto
_ Gestione delle informazioni: inteso
come gestione dei fabbisogni,
previsioni e ordini sia in entrata sia in
uscita.
_ Produzione: comprende tutta
l’organizzazione aziendale che
si occupa di produzione e
movimentazione fisica del materiale
dall’accettazione alla spedizione del
prodotto finito.

7. Koinos Management Srl
Sede legale e di rappresentanza:
Via XX Settembre, 9 - 37129 Verona
Registro imprese Verona e Codice Fiscale 03093910275
Partita IVA 03147610236
Capitale Sociale € 80.000 i.v.
Sede operativa:
Via Donatori del Sangue, 26/10 - 31020 Fontane di Villorba (TV)
Sede operativa:
Via Stradelle, 118 - 33084 Cordenons (PN)