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組織を変⾰革する
リーダーシップとマネジメントの変⾰革
東京⼤大学⼤大学院医学系研究科
医学教育国際研究センター講師
孫  ⼤大輔
本⽇日の内容
1.  医学教育に今、なぜ変⾰革が必要か?
2.  組織変⾰革のモデル
a.  コッターの8段階モデル
b.  コリンズの「⾶飛躍の法則」(Good to Great)
c.  ヒース兄弟の「Switch」モデル
3.  分析演習...
現代の医療療が迎えている変化
1.  ヘルスケアコストの⾼高騰と不不安定化
2.  患者の消費者主義化
3.  疾病構造の変化
4.  プライマリケアニーズの⾼高まり
5.  さまざまな医療療モデルの出現
6.  グローバリゼーションによる医療...
医学教育変⾰革が求められる背景
1.  教えるべき医学知識識・情報量量の膨⼤大化
2.  医療療の疾病構造の変化とサービスの多様化
3.  医療療者の質担保に対する社会ニーズ
4.  医学教育のグローバル化
5.  学習者中⼼心教育へのシフト
4
Massive Open Online Courses (MOOC)
「⼤大規模公開オンライン講座」
•  スタンフォード⼤大学のCoursera(コーセラ)は、
全⽶米の多くの⼤大学が参加して200以上の講座を開
講、196カ国の255万⼈人...
Courtesy: Neil Gesundheit, MD, 2008
スタンフォード⼤大学医学⽣生の学習の様⼦子
6
Active Learningの時代  
7
YouTube “The Voice of the Active Learner – Education From a Digital Native’s Perspective ”
National/International Environment
Local/Regional Society
Regulatory Environment
HealthSystems
University of Bonn
Learners...
教育と組織⽂文化
明⽰示的 伝達的 潜在的
What you say you
will do – your
goals and vision.
Often found in
mission statements
What you actuall...
「この患者は外科じゃなく
て、内科でみるべきでしょ
う!」
「患者の最善の利利益
のため」
•  興味を持てない患者
•  フォローアップに時
間がかかる
表向きの理理由 本当の理理由問題
「うちの患者記録を研究に
は使えません、プライバ
シー...
グループワーク1(15分)
•  3⼈人で1グループを作る
•  ⾃自分の組織において、「変えなければい
けない」課題について話し合う(5分)
•  その中で1つの問題を選び、SWOT分析で
組織の分析をしてみる(10分)
– 模造紙(半分折り...
SWOT分析
12
SWOT分析の例例
13
•  ⼊入学・採⽤用試験
•  プロフェッショナリズム・説明責任
•  コミュニケーション能⼒力力
•  予算・助成
•  アクティブラーニング技法
•  学習の評価法・評価システム
•  教育テクノロジー
•  教育インフラ
•  教員・指導...
コッターの変⾰革リーダーシップ論論と
コリンズの⾶飛躍の法則(Good to Great)
15
Resistance to Change
16
変⾰革の「つまづきの⽯石」
•  内向きな組織⽂文化
•  官僚僚主義
•  組織内の派閥
•  相互の信頼感の⽋欠如
•  不不活発なチームワーク
•  組織内外に対しての傲慢な態度度
•  中間管理理層のリーダーシップの⽋欠如
•  不不確...
リーダーシップとマネジメント
リーダーシップ マネジメント
役割 組織をより良良くする
ための変⾰革を成し遂
げる
複雑な環境にうまく対処し、
既存のシステムの運営を続
ける
課題達成
プロセス
①進路路の設定
②⼈人⼼心の統合
③動機付けと啓...
コッターの変⾰革の8段階
段階 テーマ 課題
1 危機意識識(緊迫感)を⾼高める 現在の危機的状況を認識識し議論論する
2
強⼒力力な推進チームの結成
変⾰革プログラムを率率率いる⼒力力のあるグ
ループを結成する
3
ビジョンの策定
ビジョン実...
コリンズの「⾶飛躍の法則」
20
コリンズの「⾶飛躍の法則」
Greatな組織が持つ特徴
1 第5⽔水準のリーダーシップ
謙譲の美徳・意志の⼒力力・困難に⽴立立ち
向かい決断を下す意志などの資質を
持ったリーダーシップ
2 最初に⼈人を、それから⽬目標を
「Great」な⼈人物...
ハリネズミの概念念
重要な3つの問い:
1.  もっとも得意とするものは何か?
2.  深い情熱を持って取り組めるものは何か?
3.  ⼀一番売りになるもの (economic engine)は何か?
The fox knows many th...
ハリネズミの概念念はどこに集中化するか?
23
Heath兄弟の「Switch」モデル
象使い=理理性的側⾯面
象=感情的側⾯面
道=状況・環境
24
1.  象使いの⽬目的地を明確にする
1.  ブライトスポット(お⼿手本となる成功例例)を⾒見見つける
2.  具体的なアクションを⽰示す
3.  ゴールを指し⽰示す
2.  象をやる気にさせる
1.  感情・気持ちを理理解する
2.  変化を...
•  先ほどと同じグループで、同じ問題について考える
•  以下のいずれかのモデルを⽤用いて、具体的⽅方策を考える
1.  コッターの8段階モデル
–  8段階すべてではなく、3〜~4つのステップに絞って考え
て⾒見見る
2.  コリンズの⾶飛...
模造紙の使い⽅方(例例)
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問題/組織
組織の現状
組織の状況
具体的⽅方策(使ったモデル)
⽅方策1…….
⽅方策2…….
⽅方策3…….
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クリニカルクラークシップにおける学習目標設定と振り返り
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組織を変革する(2016年度SPH授業)

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医学教育における組織改革の方法論。
コッターの8段階モデル、コリンズの飛躍の法則とハリネズミ概念、ヒース兄弟の象と象使いモデルなど。

組織を変革する(2016年度SPH授業)

  1. 1. 組織を変⾰革する リーダーシップとマネジメントの変⾰革 東京⼤大学⼤大学院医学系研究科 医学教育国際研究センター講師 孫  ⼤大輔
  2. 2. 本⽇日の内容 1.  医学教育に今、なぜ変⾰革が必要か? 2.  組織変⾰革のモデル a.  コッターの8段階モデル b.  コリンズの「⾶飛躍の法則」(Good to Great) c.  ヒース兄弟の「Switch」モデル 3.  分析演習 •  組織変⾰革のための戦略略的プラニング 2
  3. 3. 現代の医療療が迎えている変化 1.  ヘルスケアコストの⾼高騰と不不安定化 2.  患者の消費者主義化 3.  疾病構造の変化 4.  プライマリケアニーズの⾼高まり 5.  さまざまな医療療モデルの出現 6.  グローバリゼーションによる医療療コスト・ サービスの変化 3
  4. 4. 医学教育変⾰革が求められる背景 1.  教えるべき医学知識識・情報量量の膨⼤大化 2.  医療療の疾病構造の変化とサービスの多様化 3.  医療療者の質担保に対する社会ニーズ 4.  医学教育のグローバル化 5.  学習者中⼼心教育へのシフト 4
  5. 5. Massive Open Online Courses (MOOC) 「⼤大規模公開オンライン講座」 •  スタンフォード⼤大学のCoursera(コーセラ)は、 全⽶米の多くの⼤大学が参加して200以上の講座を開 講、196カ国の255万⼈人が受講(東京⼤大学も参 加) •  UCSFのDr. ルーシーの臨臨床推論論コースに60万⼈人が 登録 100年年来の教育技法の「変⾰革」 5
  6. 6. Courtesy: Neil Gesundheit, MD, 2008 スタンフォード⼤大学医学⽣生の学習の様⼦子 6
  7. 7. Active Learningの時代   7 YouTube “The Voice of the Active Learner – Education From a Digital Native’s Perspective ”
  8. 8. National/International Environment Local/Regional Society Regulatory Environment HealthSystems University of Bonn Learners Undergraduate Graduate Post-Grad and Professional Learner values, expectations, family, society, preferences, finances, etc Best Practices Scientific advancements Culture Environment Technology Expectations Funding Cost Efficiency Quality Well-being 複雑系としての教育システム 8
  9. 9. 教育と組織⽂文化 明⽰示的 伝達的 潜在的 What you say you will do – your goals and vision. Often found in mission statements What you actually do during the formal part of your work. Often delivered in formal patient care or educational settings The culture that supports or extinguishes your goals. What people say or do when no one is formally watching. How people treat each other, and share what they feel.Hafferty. Ac Med 1994 9
  10. 10. 「この患者は外科じゃなく て、内科でみるべきでしょ う!」 「患者の最善の利利益 のため」 •  興味を持てない患者 •  フォローアップに時 間がかかる 表向きの理理由 本当の理理由問題 「うちの患者記録を研究に は使えません、プライバ シーの問題がありますか ら」 「個⼈人情報のため」 •  研究の優先度度が低い •  研究インフラが整っ ていない •  スタッフが上司と交 渉できない 「学⽣生のニーズは分かって いるから、教育を変える必 要ないでしょう」 「内容に関して専⾨門 家である」 •  変える時間がもった いない •  ⼝口出しされたくない 教育と組織⽂文化 10
  11. 11. グループワーク1(15分) •  3⼈人で1グループを作る •  ⾃自分の組織において、「変えなければい けない」課題について話し合う(5分) •  その中で1つの問題を選び、SWOT分析で 組織の分析をしてみる(10分) – 模造紙(半分折り)にマジックで書いてくだ さい 11
  12. 12. SWOT分析 12
  13. 13. SWOT分析の例例 13
  14. 14. •  ⼊入学・採⽤用試験 •  プロフェッショナリズム・説明責任 •  コミュニケーション能⼒力力 •  予算・助成 •  アクティブラーニング技法 •  学習の評価法・評価システム •  教育テクノロジー •  教育インフラ •  教員・指導者 ü  時間 ü  ファカルティ・ディベロップメント ü  インセンティブと昇進 教育改⾰革におけるPriority 14
  15. 15. コッターの変⾰革リーダーシップ論論と コリンズの⾶飛躍の法則(Good to Great) 15
  16. 16. Resistance to Change 16
  17. 17. 変⾰革の「つまづきの⽯石」 •  内向きな組織⽂文化 •  官僚僚主義 •  組織内の派閥 •  相互の信頼感の⽋欠如 •  不不活発なチームワーク •  組織内外に対しての傲慢な態度度 •  中間管理理層のリーダーシップの⽋欠如 •  不不確実に対する恐れ 17
  18. 18. リーダーシップとマネジメント リーダーシップ マネジメント 役割 組織をより良良くする ための変⾰革を成し遂 げる 複雑な環境にうまく対処し、 既存のシステムの運営を続 ける 課題達成 プロセス ①進路路の設定 ②⼈人⼼心の統合 ③動機付けと啓発 ①計画⽴立立案と予算策定 ②組織化と⼈人材配置 ③コントロールと問題解決 18 コッターは、これまでの時代の中では、マネジメントの 統制が取れていることが経営において重要視されたが、 現代の変⾰革の時代に必要なものはリーダーシップである点 を強調している。
  19. 19. コッターの変⾰革の8段階 段階 テーマ 課題 1 危機意識識(緊迫感)を⾼高める 現在の危機的状況を認識識し議論論する 2 強⼒力力な推進チームの結成 変⾰革プログラムを率率率いる⼒力力のあるグ ループを結成する 3 ビジョンの策定 ビジョン実現のための戦略略を⽴立立案す る 4 ビジョンの伝達 推進チームが⼿手本となって、新しい ⾏行行動様式を伝授する 5 社員のビジョン実現へのサポート 変⾰革に⽴立立ちはだかる障害物(制度度・ ルール・⼈人)を排除する 6 短期的成果(short-term wins)を 実現する ⽬目に⾒見見える業績改善計画を策定する 成果を上げた⼈人への表彰・報酬 7 改善成果の定着と 更更なる変⾰革の実現 ビジョンを実現できる⼈人材の育成 新しい改⾰革プロセスの再活性化 8 新しいアプローチを組織⽂文化に 定着させる 新しいリーダーシップの育成と引き 継ぎの⽅方法を確⽴立立する 19
  20. 20. コリンズの「⾶飛躍の法則」 20
  21. 21. コリンズの「⾶飛躍の法則」 Greatな組織が持つ特徴 1 第5⽔水準のリーダーシップ 謙譲の美徳・意志の⼒力力・困難に⽴立立ち 向かい決断を下す意志などの資質を 持ったリーダーシップ 2 最初に⼈人を、それから⽬目標を 「Great」な⼈人物を特定の役割と関係 なく雇い、その後に仕事を任せる 3 厳しい現実を直視する 組織の厳しい現実に確固とした信念念 をもって⽴立立ち向かう 4 ハリネズミの概念念 (Hedgehog Concept) ⾃自分たちを定義するコンピテンシー を⼀一つ⾒見見つけ、それを磨きあげ、そ こに集中する 5 ⾃自律律の⽂文化 トップから中間管理理職、新⼈人に⾄至る まで組織に献⾝身的で⾃自⽴立立的に動ける ような⽂文化を形成する 6 弾み⾞車車(Flywheel)を回す ⼤大きな仕事が回るようなシステムを 作る(「時間を伝えるのではなく、 時計を作る」) 21
  22. 22. ハリネズミの概念念 重要な3つの問い: 1.  もっとも得意とするものは何か? 2.  深い情熱を持って取り組めるものは何か? 3.  ⼀一番売りになるもの (economic engine)は何か? The fox knows many things, but the hedgehog knows one big thing ハリネズミは何を知っているか? 22
  23. 23. ハリネズミの概念念はどこに集中化するか? 23
  24. 24. Heath兄弟の「Switch」モデル 象使い=理理性的側⾯面 象=感情的側⾯面 道=状況・環境 24
  25. 25. 1.  象使いの⽬目的地を明確にする 1.  ブライトスポット(お⼿手本となる成功例例)を⾒見見つける 2.  具体的なアクションを⽰示す 3.  ゴールを指し⽰示す 2.  象をやる気にさせる 1.  感情・気持ちを理理解する 2.  変化を細かくする 3.  アイデンティティを育てる 3.  道を整える 1.  環境を変える 2.  習慣を⽣生み出す 3.  集団の⼒力力を利利⽤用する Heath兄弟の「Switch」モデル ブライトスポット: お⼿手本となる成功例例や例例外。 象使いの習性として、問題が⼤大きい ほど問題に着⽬目して解決策が⾒見見えな くなる。 失敗に注⽬目するのではなく、成功に 着⽬目し、それを広げてみる 25
  26. 26. •  先ほどと同じグループで、同じ問題について考える •  以下のいずれかのモデルを⽤用いて、具体的⽅方策を考える 1.  コッターの8段階モデル –  8段階すべてではなく、3〜~4つのステップに絞って考え て⾒見見る 2.  コリンズの⾶飛躍の法則 –  特に組織の「ハリネズミ概念念」は何か、それをどう伝達 して、⾃自⽴立立的な⽂文化を作るか 3.  ヒース兄弟のスイッチモデル –  特に組織の「ブライトスポット」は何か、それをどう活 かし、「象使い」と「象」を動かすか 26 グループワーク2(20分)
  27. 27. 模造紙の使い⽅方(例例) 27 問題/組織 組織の現状 組織の状況 具体的⽅方策(使ったモデル) ⽅方策1……. ⽅方策2……. ⽅方策3…….
  • HirokiOzawa

    Feb. 18, 2017
  • harumitsutakahashi

    May. 24, 2016
  • sasakisatoru

    May. 17, 2016
  • iwaogohma

    May. 10, 2016

医学教育における組織改革の方法論。 コッターの8段階モデル、コリンズの飛躍の法則とハリネズミ概念、ヒース兄弟の象と象使いモデルなど。

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