Masterclass dienstontwikkeling
•Descargar como PPTX, PDF•
2 recomendaciones•1,905 vistas
Masterclass van Conceptsales en itSMF over dienstontwikkeling in de ICT-branche. Leermomenten, spiegel en verbetertips om tot meer winstgevende dienstverlening te komen.
Recomendados
Recomendados
Más contenido relacionado
Destacado
Similar a Masterclass dienstontwikkeling
Similar a Masterclass dienstontwikkeling (20)
Masterclass dienstontwikkeling
- 1. 17-06-1994
- 2. 18-09-2014
- 3. Agenda • Innovatie en duidelijke dienstverlening – José Stijntjes- Directeur itSMF • Conclusies van het onderzoek en reflectie – Peter Vos – Marketing Management Consultant • Praktische handvatten bij dienstontwikkeling – Juri Pietersen – Manager Portfolio Development • Borrel
- 4. Innovatie en dienstontwikkeling José Stijntjes, Directeur IT Service Management Forum
- 5. itSMF • Platform • Voor vakgenoten die zich bezig houden met het verlenen van IT gerelateerde diensten aan de business • Om kennis te verbinden en te ontwikkelen 18/09/2014 Masterclass Winstgevende ICT-diensten 5
- 6. Dienst Onder een dienst verstaat men niet-fysieke goederen. Een dienst is vluchtig en moet afgenomen worden op het moment van productie. Bijvoorbeeld als je na de service-uren een helpdesk belt, is er geen dienstverlening meer. 18/09/2014 Masterclass Winstgevende ICT-diensten 6
- 7. Afhankelijkheid dienstverlening De afhankelijkheid van de personen die de dienst uitvoeren is groot, en de standaardisatie van diensten is lager dan die van goederen. Diensten onderscheiden zich in de regel van goederen door een hogere risicoperceptie bij klanten en een extra accent op marketing, personeel en sociale vaardigheden film Bud light 18/09/2014 Masterclass Winstgevende ICT-diensten 7
- 8. IT-dienstverlening IT scope eenheid deelverzameling verzameling I data informatie kennis C mens groep(en) eco-systeem T device infrastructuur architectuur 18/09/2014 Masterclass Winstgevende ICT-diensten 8
- 9. Innovatie Het is maar hoe je er tegenaan kijkt 4G of BYOD 18/09/2014 Masterclass Winstgevende ICT-diensten 9
- 10. Innovatie van dienstverlening Service Strategy Service Transition Life Cycle Management Operational Management Continious Service Improvement Verandermanagement Tijdens de verbouwing gaat de verkoop gewoon door. 18/09/2014 Masterclass Winstgevende ICT-diensten 10
- 11. Onderzoek Dienstenontwikkeling bij IT- en Telecombedrijven • Hoe ziet het proces er uit ? • Wie zijn erbij betrokken? • Wat moet je doen om ICT diensten succesvol in de markt te zetten? Veel inspiratie bij de inzichten en antwoorden waar we naar op zoek zijn! 18/09/2014 Masterclass Winstgevende ICT-diensten 11
- 12. MASTERCLASS ‘Creëer winstgevende IT- en Telecomdiensten’ Uitslagen onderzoek dienstontwikkeling
- 13. Waarom onderzoek doen naar ICT-dienstontwikkeling?
- 14. Perceptie versus werkelijkheid Belofte Verwachting Realiteit
- 15. Veel commerciële vragen… Aanbod Klantvraag Competitive Advantage PARITY Niet ingevulde behoefte Onge-waardeerd aanbod Their Competitive Advantage Ongewaardeerd concurrentie aanbod Concurrerend aanbod
- 16. Veel commerciële vragen… Etalage Winkel Magazijn
- 18. Vaak niet iemand verantwoordelijk Directie Sales Marketing Delivery Innovatie en service development
- 19. Bouwen is anders dan uitvoeren
- 21. En…
- 22. Opzet onderzoek Dienstontwikkeling binnen IT- en Telecom bedrijven © 2014 Conceptsales® 22
- 23. Wat we perse niet willen …Wij van WC eend adviseren….
- 24. Opzet en onafhankelijkheid In samenwerking met:
- 25. Dienstontwikkeling binnen ICT bedrijven Uitslagen en bevindingen
- 26. Respondenten 1001+ FTE 101-200 FTE 26-100 FTE 201-1000 FTE 6-25 FTE <5 FTE 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0 5 10 15 20 CEO Sales Manager Delivery Manager Portfolio Manager Consultant Commercieel verantwoordelijke Sales Medewerker Operations Manager ICT manager Marketing Manager COO Innovation Manager CIO Operations Medewerker Anders 103 bedrijven deelgenomen
- 27. Wie is er eigenlijk verantwoordelijk? Bij 80% meerdere personen verantwoordelijk, maar onduidelijk wie wat doet Bij 11% onduidelijk wie er verantwoordelijk is
- 28. Waar en hoe ontstaan nieuwe ideeën? 0% 5% 10% 15% 20% 25% Vraag van de klant Trends c.q. ontwikkelingen in de markt Nieuwe technologie Onderscheidend vermogen creëren De wens om delivery te vereenvoudigen Margedruk Meegaan met de concurrent Anders Sales 25% Directie 22% Delivery 19% Klanten 19% Marketing 12% Anders 3%
- 29. Wie zijn erbij betrokken?
- 30. Hoe ziet het ontwikkelproces eruit?
- 31. Hoe lang duurt ontwikkeling? 13% 34% 14% 4% 1% 37% 1-3 mnd 4-6 mnd 7-12 mnd 13-18 mnd 19-24 mnd 25+ mnd
- 32. Top 7 – Oorzaken rem op innovatie (Doorloop)tijd Hoge kosten/ budget Dienstontwikkelproces moeizaam Gebrek aan resources, kennis, expertise Snelheid veranderende markt Marktkennis Inhoud naar toegevoegde waarde
- 33. Diensten naar de klant brengen
- 34. Zelf doen of hulp inroepen?
- 37. Conclusie Proces
- 38. Rem op winstgevende diensten • Beperkte betrokkenheid • Geen diensteigenaar • Geen geolied proces • Verschil in perceptie • Lange doorlooptijd • Hoge kosten • Weinig ervaring
- 39. MASTERCLASS ‘Creëer winstgevende IT- en Telecomdiensten’ De learnings van 10 jaar Conceptsales
- 42. Begin met een businesscase en meetbaar Go-to-Market plan Learning: Een business- en GTM plan dwingt je om scherp te kijken naar het potentieel en de aanpak zonder de emotie van de ogenschijnlijk omvangrijke kans.
- 43. Ken uw markt en kopers Learning: Marktkennis en klantkennis is noodzakelijk voor een onderscheidend dienstaanbod en voor de positionering in de leefwereld van uw klanten. Begrijp de situatie van de klant, haak daarin aan met uw dienstaanbod en hij zal bereid zijn naar u te luisteren.
- 44. Communiceer duidelijk over het dienstaanbod Learning: Een gefocussed dienstaanbod helpt je klant om in te schatten wat je voor hem kan betekenen. Ben je goed in Managed Services en plaats je dat in je etalage dan zal de klant het logisch vinden dat hij ook het implementeren van een ICT infrastructuur kan kopen in je winkel.
- 45. Richt een dienstontwikkelproces in Learning: Met een dienstontwikkelproces ben je sneller in staat te reageren op verandering en blijf je de competitie voor. De time-to-market van je dienstaanbod wordt aanzienlijk verkort. Organisatie brede participatie creëert draagvlak en commitment voor succesvolle executie van je diensten.
- 46. Maak iemand verantwoordelijk voor het dienstaanbod Learning: Een eigenaar van je diensten zorgt voor de juiste aandacht, focus en voortgang om je dienstaanbod zo goed mogelijk aan te laten sluiten bij je klanten. Nu morgen en over een jaar.
- 47. Maak je dienst expliciet en overdraagbaar Learning: Expliciete diensten verlagen de risicoperceptie van je klant. Sales uitrusten met uniforme outside-in salestools verbetert je scoringskansen en verkort de salescycles.
- 48. Zorg dat sales verkoopt wat delivery kan leveren Learning: Bewuste afstemming van het dienstaanbod over hoe de dienst de klant helpt, wat de inhoud van de dienst is, hoe sales hem verkoopt en hoe delivery de dienst levert creëert de juiste verwachting bij de klant waardoor optimale klanttevredenheid en gezond rendement wordt gerealiseerd.
- 49. Zorg ervoor dat marketing en sales je dienstaanbod positioneren vanuit klantwaarde en klantperspectief Learning: Communiceren in klantwaarde vanuit een door de klant herkenbare business context en problematiek leidt tot meer wederzijds begrip en meer vertrouwen en brengt je sneller en succesvoller bij meer omzet.
- 50. Onderhoud proactief uw dienstaanbod Learning: Het structureel verwerken van ervaringen, inzichten en ideeën zorgt voor een optimale aansluiting van je dienstaanbod bij je klanten. Hiermee voorkom je de onaangename verrassing dat je diensten niet meer worden gekocht.
- 51. 1. Begin met een businesscase en Go-to-Market plan 2. Ken uw markt en kopers 3. Communiceer duidelijk over het dienstaanbod 4. Richt een dienstontwikkelproces in 5. Maak iemand verantwoordelijk voor het dienstaanbod 6. Maak het dienstaanbod expliciet en overdraagbaar 7. Zorg dat sales verkoopt wat delivery kan leveren 8. Zorg ervoor dat marketing en sales het aanbod positioneren vanuit klantwaarde en klantperspectief 9. Onderhoud proactief het dienstaanbod
- 52. Winstgevende diensten • Beperkte betrokkenheid • Geen geolied proces • Verschil in perceptie • Lange doorlooptijd • Hoge kosten • Weinig ervaring • Geen diensteigenaar • Sterke positionering • Dienstaanbod wat klanten willen kopen • Onderscheidend en onbetwist dienstaanbod • Kortere salescycle • Hogere hit ratio’s • Schaalbare levering • Meer tevreden klanten • Hoger rendement
- 53. Nog één klein onderzoekje….. Wat is uw persoonlijke prioriteiten top 3?
- 55. Waar staat uw top 3 in het proces? Service Decisions Service Design Service Deployment Dienst eigenaar Service Development Service Directions Businesscase & GTM plan Markt & Kopers Communiceer helder uw dienstaanbod Dienst onderhoud Dienst ontwikkelproces Expliciet en overdraagbaar dienstaanbod Sales verkoopt wat delivery kan leveren Positionering o.b.v. klantwaarde
- 56. Ons cadeau aan u 10 jaar Conceptsales!
- 57. De laatste tip Praat tijdens de netwerkborrel eens met een Conceptsales collega (of met mij) Learnings: Externe adviseurs helpen u met een nieuwe kijk op uw uitdagingen. Met hun professionele methoden, kennis en ervaring voorkomt u eventuele valkuilen en versnelt u de ontwikkeling van uw dienstaanbod
- 58. De hoogste tijd…… Hartelijk dank voor uw aandacht!
Notas del editor
- Waarom doet een bedrijf als Conceptsales onderzoek? Wat is ons belang. Hiervoor hebben we zeven belangrijke redenen. Deze vindt u op de volgende zeven slides. ----- Notulen (18-09-14 13:22) ----- Introductie: blijkbaar is dienstontwikkeling een hot onderwerp. Waarschijnlijk omdat na enkele jaren van economische tegenspoed er weer geinvesteerd gaat worden. Het goede nieuws is dat de ICT branche groeit met bijna 4% in 2014 terwijl de NL economie met 0,75% groeit. We gaan dus harder dan de rest. Reden te meer om het dienstonwikkelproces eens goed tegen het licht te houden... want hoe halen we meer winst uit dienstverlening?
- U kent het vast wel. Sales doet een belofte, de klant heeft een verwachting en de Delivery levert iets heel anders dan de klant verwacht en sales heeft belooft. Hiermee wil ik Delivery niet diskwalificeren, zij doen vaak (zelfs teveel) hun best om de klantverwachting te managen. Dit kost veel extra tijd, geld en irritatie voor zowel delivery, sales en de klant. Duidelijkheid en transparantie over wat de dienst is en welke activiteiten wel/niet worden uitgevoerd voor welk bedrag helpen om veel efficienter en dus winstgevender diensten te verlenen.
- Vaak worden we gevraagd om aan de (commerciële) voorkant te helpen het verhaal te verbeteren. Kunnen jullie ons helpen met Leadgeneratie, met teksten voor website en commercieel materiaal en presentaties. Vaak zit achter de vraag een diepere vraag… help me met het onderscheidend en duidelijk maken van mijn dienstenaanbod. Hoe kan ik beter inspelen op de klantvraag en hoe kan ik groeien in marge en recurring omzet? Blijkbaar is het voor veruit de meeste bedrijven heel lastig om een dienst goed te beschrijven en te vercommercialiseren. Dit zorgt voor onduidelijkheid wat de dienst is, en zorgt ervoor dat het best lastig is om aan de voorkant goed te bepalen waar het onderscheidend vermogen zit en een duidelijke propositie te maken naar de markt.
- De praktijk leert dat het voor veel bedrijven lastig is om keuzes te maken. Zo hebben ze veel moeite met ETALAGE/ WINKEL/ MAGAZIJN. Door geen klanten te willen uitsluiten zetten ze vaak alles op de website en lees je vaak de interne structuur terug in de webstructuur.
- Wat we ook vaak zien is dat diensten onvoldoende zijn gestandaardiseerd. Herkenbaar aan het feit dat er net zoveel SLA’s zijn als klanten en er veel varianten zijn op 1 dienst. Dit soort ervoor dat het bijzonder lastig is intern te weten wat de dienst wel/niet is en maakt schaalbaarheid en overdraagbaarheid lastig. Gevolg is veel variaties, relatief heel veel tijd besteden om alle varianten in de lucht te houden en een beperkt aantal klanten, omdat de operatie niet meer aankan. Door te standaardiseren kan niet alleen een hogere kwaliteit worden geleverd, het zorgt ook voor een veel efficiëntere organisatie, waardoor het aantal te bedienen klanten toeneemt, de tijd per activiteit afneemt en werk overdraagbaar wordt (niet meer persoonsgebonden).
- Bij de meeste bedrijven waar we komen is er geen eindverantwoordelijke voor dienstontwikkeling. Vreemd want bij productontwikkeling zien we uitgebreide processen en een eindverantwoordelijke. Als het gaat om diensten lijkt zowel de verantwoordelijke als het proces te ontbreken. Dit resulteert in het feit dat men wel nieuwe dingen wil ontwikkelen, maar deze ontwikkeling lang duurt, niet de gewenste kwaliteit oplevert en de betrokkenen (business planning, sales, marketing en delivery) niet/nauwelijks betrokken worden, waardoor er veel onduidelijkheid is en vaak ook enige ‘politieke strijd’. Ook zien we dat de marketing afdeling teveel een markom afdeling is geworden en dat innovatie en het goed kennen van klantbehoefte nauwelijks nog belegd is bij marketing. Wanneer was uw marketeer voor het laatst bij de klant om te peilen wat hij nodig heeft?
- Laten we eerlijk zijn… mede door de economische malaise zijn we druk genoeg met het uitvoeren van ons werk. Een ‘nieuwbouwproject’ is een arbeidsintensief project en zonder professionele opzet een stormbaan vol hindernissen en lastige valkuilen. Het bouwen van een dienst is wezenlijk anders dan het uitvoeren ervan. Het gevolg hiervan is dat dergelijke trajecten lang duren, niet de gewenste uitkomst hebben, veel tijd vergen en ‘een eigen leven gaan leiden’. Vaak is de dienst dan ook een interne dienst met veel eigenschappen, specificaties en voordelen en is er onvoldoende stilgestaan bij klantvraag, business onderbouwing, hoe de dienst winstgevend moet worden uitgevoerd en welke echte klantvoordelen de dienst heeft. Hallo, ik ben Bob… Bob de directeur gaat diensten bouwen en verliest daarmee zijn focus op de realisatie van de business Bod de sales, gaat minder verkopen door verlies in focus en tijd en gaat zich richten op zaken die nog niet verkoopbaar zijn Bod de marketeer, komt met wilde ideeën, gaat mooie dingen maken… maar gaat hij ook aan klanten vragen wat zij ervan vinden Bod de specialist, is druk genoeg met zijn klanten en heeft geen tijd om actief mee te werken. Hij ziet het wel en maakt zich grote zorgen of het allemaal wel haalbaar is.
- U kent het vast wel…. U loopt naar de bouwmarkt voor een nieuwe boormachine en voor u het weet, wordt u belaagd met informatie: Boorkop : 1 - 10 mm Aantal mechanische toeren : 2 Toerental onbelast L : 0 - 350 tpm Toerental onbelast H : 0 - 1200 tpm Aantal instelbare aandraaimomenten : 16 Maar wilde u dit weten? Of wilt u gewoon een gat in de muur, in ijzer of andere materialen! We praten teveel over wat het is en te weinig over echte klantwaarde.
- En…. Conceptsales bestaat 10 jaar en dat willen we vieren door iets terug te geven wat echt speelt in de markt. Daarom willen we u 10 jaar ervaring meegeven.
- Het is natuurlijk heel eenvoudig om te onderzoeken wat je wilt weten en als je de vragen maar op een bepaalde manier stelt krijg je zeker terug wat je wilde weten. Dat wilden wij dus perse niet. Wat we met het onderzoek voor ogen hadden was eens kritisch te kijken naar hoe IT en telecom bedrijven zelf ervaren hoe ze dienstontwikkeling doen en te kijken of dit matched met de eerder genoemde zaken zoals wij die constateren.
- Om het onderzoek geheel eerlijk, oprecht en objectief op te zetten hebben we hogeschool Windesheim gevraagd het onderzoek te begeleiden en in combinatie met itSMF en AME Research te zorgen voor een waardevol en onbevooroordeeld onderzoek. Doel van het onderzoek: 1. duidelijkheid hoe het IT en Telecom dienstontwikkelproces eruit ziet. 2. Wie ervoor verantwoordelijk is. 3. Hoe lang dienstontwikkeling duurt. 4. Hoe goed men in staat is een dienst helder over de buhne te krijgen.
- Soorten bedrijven: De meeste belangstelling voor dit onderzoek kwam van system integrators (16%),Value Added Reseller (12%) en IAAS providers (10%). Ook Hosting Providers (10%) en datacenters (9%) toonden goede interesse in productvernieuwing. Minder interesse was er bij Telecom Providers (6%), Resellers(6%), Independent Software Vendors (5%) en Internet dienstverleners (5%). Bedrijfsgrootte: Van de respons kwam een kwart van bedrijven met meer dan 1000 medewerkers, 21% van bedrijven met 100‐ 200 medewerkers en 16% van bedrijven met 200‐ 1000 medewerkers. Meer dan 60% van de antwoorden is afkomstig van bedrijven met een omzet van meer dan €10 miljoen. De andere bijna 40% heeft een omzet van minder dan €10 miljoen. Negen van de 103 bedrijven hebben 1‐ 5 voltijd medewerkers in dienst. Functies van personen: 37% CEO, Sales‐ of Delivery manager Verder veel portfolio manager innovation manager, Operations manager en Information manager CFO’s zijn nauwelijks vertegenwoordigd
- De verantwoordelijkheid voor het totale diensten aanbod en de ontwikkeling van nieuwe diensten is nogal onduidelijk verankerd in de meeste organisaties. Maar liefst 80% van de respondenten zegt dat deze verantwoordelijkheid is geborgd bij meerdere personen. Bij 9% van de bedrijven is één persoon als verantwoordelijke aangewezen en bij 11% “houdt zich er wel mee bezig” maar heeft niemand specifiek aangewezen om het dienstenaanbod te beheren en te ontwikkelen. Als we doorvragen naar de functie bij de negen bedrijven die zeggen dat één persoon verantwoordelijk is, dan worden de antwoorden bijzonder vaag. Van hen zegt 66% dat het “algemeen management” of “een andere mogelijkheid” verantwoordelijk is. Slechts twee bedrijven benoemen één specifieke portfoliomanager.
- Nieuwe diensten komen vooral tot stand omdat klanten vragen om zaken. Daarnaast zijn technologische verandering en trends in de markt een belangrijke reden om nieuwe diensten te ontwikkelen. Opvallend is dat het vaak de directie is die nieuwe diensten initieerd. Op basis van trends, concurrentie en vraag van klanten. Als je kijkt wie vervolgens het initiatief neemt voor nieuwe diensten, dan is dat sales/directie/delivery. Wat opvalt is dat marketing en de klant niet de initiators zijn. Wat we dus zien is dat ontwikkeling wordt geinitieerd door sales/directie/delivery op voorkomende klantcases, maar niet vanuit een structurele marktvraag en ontwikkelingen in de markt. Het lijkt er sterk op dat men intern intepreteert wat men denkt dat de klant nodig heeft en hiermee aan de gang gaat. Marketing vervult blijkbaar nauwelijks meer een rol in het kennen van de klantvraag en de doorvertaling naar structureel klantgerichte diensten. Bovendien zegt men wel dat de vraag van de klant centraal staat, maar slechts in 19% worden klanten ingezet als ideeenbus om dienstontwikkeling vorm te geven.
- De directie is in de meeste gevallen >90% betrokken bij dienstontwikkeling. Blijkbaar is het een belangrijk onderwerp. In meer dan 60% is sales betrokken. De commerciele propositie naar de klant is dus ook een belangrijk onderdeel binnen dienstontwikkeling. Maar volgens het principe van ‘andersom denken’ gaat er iets heel erg mis. Als je kijkt naar het feit dat de mensen die de klant moeten kennen (marketing en partners) en de klant zelf, dan zijn zij zelden betrokken. Degene die logischerwijs verantwoordelijk zijn voor diensten en de mensen die de dienst moeten gaan uitvoeren zijn slechts in 50% van de gevallen betrokken in het proces. En dat is natuurlijk een belangrijke oorzaak dat er later vele discussies ontstaan. Verbazingwekkend is hoe weinig klanten worden betrokken bij dienstontwikkeling en de rol hierbinnen van marketing. Zou dit komen omdat de rol van marketing steeds meer naar marketingcommunicatie is verschoven? De ‘interne’ aanpak zou mogelijk een verklaring kunnen zijn voor het feit dat veel diensten gaan over specificaties en eigenschappen en minder over klantwaarde.
- Even schrikken, maar in bijna 70% van de ondervraagde bedrijven is er geen duidelijk dienstontwikkelproces. Hierdoor ontstaat er te weinig overeenstemming en afstemming over wat de dienst is Meer dan de helft (52%) van de respondenten zegt dat het lastig is om het er organisatie breed over eens te worden wat een dienst wél en niet is. Er blijven vooral discussies bestaan over details van diensten. Velen (44%) vinden dat de klant bij een nieuwe dienst betrokken moet worden, maar daarmee is toch nog 54% het maar gedeeltelijk eens. Ook zijn klanten enerzijds en Sales en Delivery anderzijds het lang niet altijd eens over de inhoud van de dienst en Sales en Delivery evenmin. In veel organisaties is er dus onvoldoende focus op dienstontwikkeling als een proces dat zeer helder en gestructureerd voor iedereen behoort te zijn. De respondenten zien in die trajecten nog veel verbetermogelijkheden. Er staan bedrijven veel middelen ten dienst om nieuwe diensten te ontwikkelen, zoals workshops, gestructureerde takenlijsten of marktonderzoek. De onderstaande tabel geeft daarvan een beeld. Daarvan wordt lang niet altijd gebruik gemaakt. Maar veel ondervraagden (44) zeggen wel bijna altijd gebruik te maken van een functionele beschrijving van de dienst en 28 bedrijven gebruiken bijna altijdeen bestaande methode om een nieuwe dienst op te zetten. Ook worden af en toe workshops (44x) , gestructureerde takenlijsten (32x) en reviewsessies (34x) ingezet. Opvallend is dat 30 maal gemeld wordt dat nooit of bijna nooit een go‐ to‐ market strategie wordt ingezet, maar 31 respondenten zeggen dat dit bijna altijd wel gebeurt. De uitvoering van de dienstontwikkeling gebeurt in 97% van de gevallen door de organisatie zelf, maar daarover bestaat lang niet altijd overeenstemming in de organisatie. Van de respondenten is 18% het er helemaal mee eens dat er geen duidelijk proces is voor het ontwikkelen van diensten en 48% is het hier gedeeltelijk mee eens.
- Ruim 70% van de ontwikkeltrajecten duurt tussen de 4 en 12 maanden. 20% duurt langer dan een jaar. Het dienstontwikkelingsproces is een complexe en uitdagende activiteit welke ruime tijd vraagt. 83% van de bedrijven doet er 4 tot 18 maanden over. Opvallend is dat de uiteindelijke output van dit langdurige proces tegenvalt. Er is nog veel te winnen voor IT‐ en Telecombedrijven. Men is zich onvoldoende bewust van de meerwaarde van gestructureerde dienstontwikkeling.
- Wat remt innovatie en dienstontwikkeling het meeste: (Doorloop)tijd Hoge kosten/ budget Dienstontwikkelproces moeizaam Gebrek aan resources, kennis, expertise Snelheid veranderende markt Marktkennis Inhoud naar toegevoegde waarde
- Het blijkt in de praktijk enorm lastig te zijn diensten door te vertalen van eigenschappen en specificaties en dienstvoordelen naar echte klantwaarde. Hierdoor vindt sales slechts beperkt aansluiting met de klant en worden ook de marketingboodschappen in dienstvoordelen gecommuniceerd en niet in klantvoordelen. Denk aan de boor en het gat in de muur. We zullen meer klantwaarde moeten toevoegen aan het dienstaanbod.
- Veel bedrijven maken geen gebruik van experts op het gebied van dienstontwikkeling. Meer dan de helft, 52%, van de IT‐ en Telecombedrijven voert het dienstontwikkelingsproces volledig zelf uit. 45% voert het uit onder eigen regie met externe hulp en 3% onder externe regie en interne hulp. Wat opvalt is dat 97% dus zelf de regie doet, terwijl uit het onderzoek blijkt dat deze regie niet het sterkste punt is. Wat verder opvalt is dat IT bedrijven zelf juist heel goed zijn in de inhoud van de diensten en minder goed in de vertaling van deze inhoud naar commerciele proposities. Hieruit blijkt dus dat het beter zou zijn om de regie uit te besteden en meer te concentreren op de inhoud.
- Heel frappant is dat de ondervraagde personen hun bedrijf een 5,2 op de vraag in hoeverre dienstontwikkeling een geolied proces is. Dat is wel erg laat voor een branche die pretendeert innovatief te zijn. Dit cijfer moet omhoog!
- Het gevolg van dienstontwikkeling zoals het nu gaat is dat er veel perceptieverschil is in wat de dienst is. De klant is het in 49% van de gevallen zeer regelmatig oneens met hoe sales de dienst ziet. In 58% is de klant het regelmatig oneens met delivery Grootste perceptieverschil zit in de beleving van sales en delivery. Blijkbaar is de salesbelofte heel anders dan de deliveryrealiteit.
- We betrokken onvoldoende de over alle assen mensen bij dienstontwikkeling. Zo zijn marktkennis en kennis van delivery onvoldoende vertegenwoordigd in het dienstontwikkelproces. Hierdoor ontstaan grote perceptieverschillen wat de dienst nou precies is en hoe deze uitgevoerd moet worden. Er is onvoldoende regie om over alle afdelingen heen om een gebalanseerde dienst te bouwen die voldoet aan doelstellingen van de organisatie, voldoet aan de behoefte bij de klant en voldoet aan het winstgevend uitvoeren van de dienst. Businessplanning en go-to-market strategie ontbreekt meestal, wat ertoe leidt dat we onvoldoende juiste focus leggen op wat we willen bereiken en waar. Wellicht is dit een belangrijke reden waarom het maken van elementaire beslissingen lastig is.
- IT- en telecombedrijven zitten in een constant transformatieproces. Door veranderingen als status quo onder druk van markt, concurrentie, technologische ontwikkeling en als belangrijkste het sterk veranderende koopgedrag van klanten, worden IT- en telecombedrijven gedwongen zich constant aan te passen. In de eerste jaren zag Conceptsales IT- en telecombedrijven opschuiven van handel naar project- en managed services. Later volgde de verschuiving naar cloud- en onlinediensten. Nu zien we IT- en telecombedrijven de noodzakelijke transformatie naar klantwaarde maken. Maar hoe blijf je als IT- of telecombedrijf winstgevend groeien met een mooi operationeel rendement en tegelijkertijd pas houden met deze constant veranderende situatie? Uit een onderzoek van AME Research blijkt dat de winstgevende groei van IT- en telecombedrijven moeizaam gaat. Natuurlijk speelt de huidige economische situatie hier een rol bij, maar zou dit ook te maken kunnen hebben met de deze continue transformatie ? Wij denken van wel.
- Jarenlang hebben IT- en telecombedrijven kunnen profiteren van de business development inspanningen van fabrikanten. Als je de juiste fabrikanten vertegenwoordigde zoals IBM, HP, Cisco, Microsoft, SAP etc., dan kwam de business praktisch vanzelf. De klant wist je te vinden via de fabrikant en je hoefde alleen maar de expliciete vraag van de klant beter in te vullen dan de concurrent (prijs, levertijd, afspraken na komen etc.) Nu IT- en telecombedrijven eigen diensten verkopen blijkt succes geen vanzelfsprekendheid te zijn. IT- en telecombedrijven worden immers geconfronteerd met een discipline die eerder door de fabrikanten werd vervuld, namelijk het ontwerpen, ontwikkelen en vermarkten van diensten waar klanten echt op zitten te wachten. Uit het onderzoek blijkt dat IT- en telecombedrijven hier veel moeite mee hebben. Hier valt voor IT- en telecombedrijven dus nog veel winst valt te behalen. Wat kunnen deze bedrijven doen om een slag te maken en tegelijkertijd te blijven groeien in de juiste richting. In dit hoofdstuk 10 learnings over dit thema.
- Learning 1 Message: Je kunt niet sturen op iets wat je niet objectief kan meten en je kan geen doel bereiken zonder te begrijpen wat er voor nodig is om het doel te realiseren. Onze ervaring leert dat diensten binnen de ICT-sector ontwikkelt worden vanuit een geïsoleerde klantvraag of vanuit een technologische innovatie, zonder stil te staan bij de GTM van uw dienst. Vragen die u zich hier stelt zijn: wat is ons aanbod? Wie is onze doelgroep? En wat is onze marketing- en verkoopaanpak. Deze afstemming op hoofdlijnen levert een dienstenaanbod op dat te vertalen is naar een businesscase. In de businesscase breng je haalbaarheid en ambitie bij elkaar. Dit helpt enorm om de groeisnelheid te bepalen. Als dat helder is maak dan een plan hoe het er over 3 jaar uit moet zien en wat daarvoor moet gebeuren. Het GTM plan zou ik elke 6 maanden toetsen. Als er afwijkingen zijn ben je op tijd met corrigeren. Dit helpt om het overzichtelijk te houden. Een businesscase en GTM plan vormt het vertrekpunt voor investeringen in uw dienstontwikkeling, En bij investeren wilt u uiteraard wel zicht op het potentieel rendement van de investering. Learning: Een business- en GTM plan dwingt u scherp te kijken naar het potentieel en de aanpak zonder de emotie van de ogenschijnlijk omvangrijke kans. Tools: businessplan, businesscase, GTM model, GTM plan
- Learning 2 Message: Hoe vaak komt het niet voor dat diensten ontwikkelt worden zonder een compleet beeld van de doelgroep, de kopers van de diensten en de uitdagingen en behoeftes die zij ervaren? In competitieve branches als de ICT-markt gebeurt dit vaker dan gedacht. Zonder het fundamentele begrip van de ideale klant loop je het risico dat je de controle over je eigen boodschap verliest en dat de dienst vanuit jouw perspectief wordt ontwikkelt in plaatst van uit het klantperspectief. Ga hierbij niet over één nacht ijs. Een juist beeld van de doelgroep en kopers ontstaat niet in één gesprek. Stel jezelf dus met regelmaat de vragen: ‘Wat wil onze klant?’ ‘Waar liggen zijn uitdagingen?’ ‘Wat drijft zijn business en hoe past onze dienst daarin?’ ‘Hoe koopt de klant onze dienst?’ Learning: Gegronde kennis van uw markt en uw klant is noodzakelijk om uw diensten onderscheidend te maken en te positioneren in de leefwereld van uw klanten. Pas als de klant merkt dat u zijn situatie en uitdagingen begrijpt en daarin aanhaakt met uw dienstenaanbod, zal zij bereidt zijn naar u te luisteren. Tools: Marktonderzoek, marktanalyse, ideaal klantprofiel, buyers persona, buying journeys
- Learning 3 Message: Vraag uw verkopers separaat wat uw bedrijf verkoopt en u krijgt totaal verschillende verhalen. Hoe wilt u eigenlijk gezien worden door uw klanten? Wat heeft u in de etalage om klanten te lokken? Wat kan de klant in uw winkel kopen? U zult moeten kiezen…..om gekozen te worden! En dit blijkt voor IT- en telecombedrijven erg lastig waardoor wij vaak zien dat het volledig dienstenaanbod in de etalage komt te staan en er een diffuus beeld ontstaat voor uw klant. Een autodealer zet ook maar een beperkt aantal modellen in zijn etalage. Meestal een topmodel om klanten “lekker” te maken, ook al zal de klant een ander model kiezen. Stel dat de autodealer alles wat hij kan bieden in de etalage zou zetten (2 merken, 5 motoren, 10 carrosserie kleuren, 4 interieurkleuren en 5 standaardopties) dan zijn dat toch al gauw 2000 auto’s. Toch blijven ICT-bedrijven vaak hun complete aanbod in de etalage zetten, alsof ze bang zijn om een klant te missen. Uw etalage vullen met een beperkt maar aantrekkelijk aanbod zorgt ervoor dat klanten binnen komen. Eenmaal binnen ontdekt de klant dat er veel meer te koop is, dit levert upsell kansen genoeg voor uw sales. Learning: Een gefocust dienstenaanbod helpt uw klant om in te schatten wat u voor hem kan betekenen. Bent u goed in Managed Services en plaatst u dat in uw etalage dan zal de klant het logisch vinden dat hij ook het implementeren van een ICT infrastructuur kan kopen in uw winkel. Tools: Portfolio strategie workshop, etalage/winkel/werkplaats model
- Learning 4 Message: Het ontwikkelen van nieuwe diensten of het vernieuwen van huidige diensten is een vak apart. Bedrijven willen er zeker van zijn dat deze diensten aansluiten bij de behoefte in de markt, goed verkoopbaar zijn en tegelijkertijd rendabel zijn uit te voeren. Het dienstenaanbod vormt samen met de cultuur van organisaties immers het onderscheidend vermogen en een identiteit naar de markt. Een professioneel dienstontwikkelingsproces is randvoorwaardelijk voor succesvolle diensten. Participatie in dit proces van de hele organisatie is een tweede cruciale randvoorwaarde. Succes van diensten wordt namelijk bepaald door het commitment van marketing, sales en delivery op het dienstenaanbod. Wij hebben de afgelopen jaren geleerd dat het proces van gezamenlijk nemen van besluiten omtrent het ontwerp en ontwikkeling van de dienst, de basis zijn voor organisatie breed draagvlak. Houd het proces eenvoudig en toepasbaar, definieer de stappen en activiteiten per stap, ken rollen toe en gebruik tools als waarde-propositie canvassen en salescycle-builders voor snelle en gedegen besluitvorming. Learning: Een dienstontwikkelingsproces geeft focus en versneld de totstandkoming van nieuwe diensten en daarmee de Go-to-Market. Hierdoor bent u sneller in staat te reageren op verandering en blijft u de competitie voor. Organisatie brede participatie creëert draagvlak en commitment voor succesvolle executie van uw diensten. Tools: Portfolio factory model van Conceptsales, procesflowcharts en templates
- Learning 5 Message: Een proces zonder sturing, is als een doel zonder plan. Beide zijn gedoemd te mislukken. Aangezien een dienstenaanbod het onderscheidend vermogen bepaald, de bron van inkomsten is en de waarde voor de klant vertegenwoordigd, verdient het dienstenaanbod een eigenaar. Iemand die zich bekommert over de kwaliteit, het rendement en de ontwikkeling van de diensten. De kaders van deze rol zijn uitdagend: de proceseigenaar begeleid de organisatie in het ontwerpen en ontwikkelen van diensten. Procesmatig werken is bijzonder handig, iets van lean of agile methodologie kennis helpt enorm. Daarnaast moet de proceseigenaar breed georiënteerd zijn en makkelijk met zowel marketing, sales en delivery kunnen communiceren. De complexiteit van de rol zit in het ontbreken van lijnverantwoordelijkheid en budgetverantwoordelijkheid. Zijn taak is om ondanks deze beperkingen er toch in te slagen om iedereen zijn rol in het proces te laten vervullen en besluiten voor elkaar te krijgen. Een uitdagende rol als spin in het web van succes. Learning: Een eigenaar van uw diensten zorgt voor de juiste aandacht, focus en voortgang om uw dienstenaanbod zo goed mogelijk aan te laten sluiten bij uw klanten. Nu, morgen en over een jaar. Tool: Functieomschrijving
- Learning 6 Message: Het kenmerk van een dienst is dat deze abstract en niet tastbaar is. Klanten zijn prima in staat om de waarde van producten in te schatten door ze vast te pakken, er mee te werken of de specificaties te bekijken. Bij een dienst ligt dit anders, hierbij kent de klant het resultaat van de dienst niet voordat de dienst geleverd is. Het is als naar de kapper gaan; je weet pas wat je hebt gekocht nadat de dienst geleverd is. Dit zorgt voor een hoge risico perceptie aan de klantzijde. Bij de kapper valt dit wellicht mee, maar bij een outsourcingsdienst ligt deze risicoperceptie heel anders. De risicoperceptie van klanten kan enorm verlaagd worden, als diensten vanuit het klantperspectief tastbaar worden gemaakt door helder de inhoud van de dienst te beschrijven, duidelijk te zijn over de onderscheidende kenmerken, welke problemen voor klanten opgelost kunnen worden, de voordelen van de dienst te benoemen en duidelijk te maken wat deze voordelen de klant opleveren (benefits). Als vervolgens sales wordt uitgerust met de juiste salestools zoals dienstbeschrijvingen, salespresentatie, factsheets een voorbeeld SLA en een calculatiemodel, dan zou dat de hit ratio’s wel eens aanzienlijk kunnen verhogen en kunnen salescycles worden verkort. Learning: Expliciete diensten verlagen de risicoperceptie van uw klant. Sales uitrusten met uniforme outside-in salestools verbetert uw scoringskansen en verkort de salescycles. Tools: Waarde propositie canvas, FSD template, dienstbeschrijving template, salespres template
- Learning 7 Message: Eerder is genoemd dat participatie van marketing, sales en delivery in het dienstontwikkelingsproces, een cruciale randvoorwaarde is. Simpelweg omdat de hele organisatie nodig is om de dienst succesvol te leveren. Commitment op het dienstenaanbod is dus zeer belangrijk. Er is een tweede reden waarom deze alignement zo belangrijk is. Het rendement op diensten wordt mede bepaald door de mate waarin deze diensten met voldoende kwaliteit repeteer baar kunnen worden geleverd. Standaardisatie is hierbij de sleutel. Het is immers eenvoudiger om tien dezelfde diensten goed te leveren dan tien verschillende diensten te leveren. Wij zien vaak dat bij IT- en telecombedrijven de sales organisatie hier anders over denkt. Immers, sales werkt klantgericht en met een hoge mate van customer intimacy, dus sales verkoopt wat de klant nodig denkt te hebben. Dat de oplossing dan vaak buiten het standaard aanbod ligt is iets wat delivery dan maar moet oplossen. Dit leidt op zeker tot een te hoge belofte van sales, een verkeerde verwachting bij de klant en een pijnlijke realiteit bij de levering. Begrijpelijk maar niet acceptabel als succesvol rendabele diensten moet worden geleverd. Learning: Bewuste afstemming van het dienstenaanbod over hoe de dienst de klant helpt, wat de inhoud van de dienst is, hoe sales hem verkoopt en hoe delivery de dienst levert creëert de juiste verwachting bij de klant waardoor optimale klanttevredenheid wordt gerealiseerd. Tools: FSD template, Procesaanpak PFM, review proces en templates
- Learning 8 Message: Wat ons telkens weer opvalt is dat IT- en telecombedrijven niet goed kunnen uitleggen wat precies hun toegevoegde waarde naar klanten en hun onderscheidend vermogen ten opzichte van andere IT- en telecombedrijven is. Of zelfs waarom hun klanten ooit voor hun bedrijf hebben gekozen. Het blijft dan vaak bij algemeenheden als ‘het goede gevoel’ of ‘we spraken de taal van de klant’. ICT-leveranciers zijn prima in staat te beschrijven en te vertellen wat ze leveren. Op de website staat het dienstconcept, de kenmerken en de voordelen van de diensten beschreven. In de tas van de verkoper zit soms zelfs de technische dienstbeschrijving inclusief de SLA’s. Niets mis mee, want dat zijn de producten en diensten die de klant kan kopen. Maar om de echte waarde van de dienst te kennen moet men weten welke probleem voor de klant worden opgelost. Dit vereist dat men zich in de klant verplaatst en vanuit dat perspectief kijkt naar de waarde van de oplossing. Dit van buiten-naar-binnen kijken is een vaardigheid die voor veel IT- en telecombedrijven tamelijk revolutionair is. Alleen als men echt de uitdaging van de klant begrijpt en de oplossing plaatst in een voor de klant herkenbare context, is men in staat om te communiceren vanuit klantwaarde. De klant wenst immers geen boormachine maar zoekt een oplossing voor het boren van een gat. Learning: Communiceren in klantwaarde vanuit een door de klant herkenbare business context en problematiek leidt tot meer wederzijds begrip en meer vertrouwen. Daarnaast brengt het u sneller en succesvoller bij meer omzet. Tools: Waarde propositie canvas, leadgeneratieplan, outside-in selling methodologie
- Learning 9 Message: Het dienstenaanbod staat bloot aan vele invloeden. Het verliezen van een deal kan leiden tot belangrijke inzichten, nieuwe technologie kan het aanbod goedkoper maken, sales kan nieuwe markten signaleren, concurrenten kunnen bedrijven voorbijstreven en zelfs een directeur kan een “Steve Jobs” momentje hebben waarbij hij ontdekt heeft wat goed voor de klant is. Maak het medewerkers, klanten en partners eenvoudig om feedback te geven over een dienstenaanbod! Al deze meldingen kunnen een dienstenaanbod versterken, mits deze verzameld worden en zorgvuldig worden plaatst tegen de strategische richting van het aanbod en doelstellingen. Ook hierbij speelt de diensteigenaar een belangrijke rol in het bepalen van de prioriteit en impact van al deze meldingen. Met behulp van een eenvoudig change proces en tools om snel de impact van een idee te bepalen, kan gedegen besluitvorming plaats vinden. Vergeet overigens niet aan de organisatie terug te koppelen wat er met de melding is gebeurt. Dit motiveert een ieder om ideeën en verbeteringen te blijven melden. Learning Het structureel verwerken van ervaringen, inzichten en ideeën, zorgt voor een optimale aansluiting van uw dienstenaanbod bij uw klanten. Hiermee voorkomt u de onaangename verrassing dat uw diensten niet meer worden gekocht. Tool: PFC procesbeschrijving
- Learning: Handvat succesvolle winstgevende groei met fantastische diensten
- Conceptsales heeft in de afgelopen tien jaar ruim 250 projecten inzake dienstontwikkeling gedaan. Dit zijn aantoonbaar winstgevende en succesvolle diensten geworden. De gedeelde learnings komen hier uit voort. De impact van een duidelijk dienstenaanbod is groot en leidt tot lange termijn succes.
- Conceptsales heeft tien jaar ervaring met het ontwikkelen van diensten. Mocht u vragen hebben n.a.v. dit stuk / de masterclass, schroom dan niet contact op te nemen. Wouter Stuivenberg w.stuivenberg@conceptsales.nl +31 (0) 6 249 28 507
- Hartelijk dank voor uw aandacht.