Les stratégies marketing cross-canal dans la distribution

1. LES STRATEGIES MARKETING CROSS CANAL
DANS LE SECTEUR DE LA DISTRIBUTION
Alice GRONIER / Chérifa AFIRI
MEB 3 – session février 2013
MBA ESG

2. PLAN
Introduction
Le rôle et les attentes du consommateur
- Un marché en forte mutation : vers un nouveau modèle de consommation
- Complémentarité des canaux on et offline, une réalité pour le consommateur
- Le consommateur au cœur de la relation avec la marque
- La personnalisation de l’expérience client dans une stratégie multicanale
PARTIE 1 : La stratégie digitale dans la stratégie marketing globale
I.
II.
III.
L’apport du digital dans la stratégie globale
Des faiblesses et limites à prendre en compte
Le digital et la relation client
PARTIE 2 : Les forces et limites des stratégies cross canal
I.
II.
III.
IV.
Les bénéfices de cette évolution et la co-création de valeur entre la marque et le
consommateur
Une synergie effective des différents canaux dans les stratégies marketing de la
distribution
Les limites de cette transformation entre le monde physique et virtuel
Peut-on établir un ROI fiable dans une stratégie cross canal ?
PARTIE 3 : Le cross canal, rêve ou réalité pour une stratégie marketing globale?
I.
II.
III.
IV.
La centralisation et l’exploitation des données en cross canal
Les enjeux organisationnels, marketing et logistiques
La conduite du changement pour l'accompagnement à la transformation
Cas concret : la stratégie cross canal de la Fnac
Conclusion
Revue de littérature
Annexes
2

3. INTRODUCTION
Le paysage de la distribution connaît depuis plusieurs années de profondes
mutations. La montée en puissance d’Internet dans les foyers et les nouvelles technologies
adoptées très rapidement par les consommateurs, obligent les marketers à remettre en
question leurs approches classiques. Immédiateté, multiplicité des points de contact,
interactivité : les nouvelles attentes des consommateurs requièrent souplesse et réactivité.
Tout d’abord, quelques données sur le paysage du e-commerce et sur les
comportements d’achat des français permettent d’appréhender ce nouveau contexte.
Le e-commerce est bien ancré dans les habitudes de consommation des Français: on compte
32,6 millions de cyberacheteurs, soit plus de 78% des internautes1 (+5% vs 2012). Les
dépenses en ligne représentent 45 milliards d’euros en 20122 (+19% sur un an) et la fréquence
d’achat s’intensifie : environ 16 transactions par acheteur par an. De plus, le nombre de sites
marchands a quasiment doublé en 2 ans (104 000 e-commerçants en 2012) mais seulement
13% des entreprises vendent en ligne.
Dans ce contexte, il est important de souligner le lien qui existe entre l’expérience de
consommation on line et off line. En effet, 70% des visites en ligne se convertissent en visites
en magasins et 50% des consommateurs se renseignent en ligne avant d’acheter en magasin.
Le terme ROPO (Research Online, Purchase Offline) est même aujourd’hui au cœur des
discussions marketing lorsque sont évoquées les interactions entre le digital et les magasins
physiques et leurs impacts sur les ventes online comme sur les ventes offline.
Le commerce doit voir dans la révolution digitale en marche une opportunité pour se
réinventer. Malgré la fulgurante croissance du e-commerce, cette forme de distribution ne
prend pas le pas sur le commerce physique mais une approche cross-canal est incontournable
pour que les distributeurs s’approprient tous les médias et technologies disponibles.
La révolution qui est en cours n’est donc pas tant celle du e-commerce que celle de la
digitalisation de toutes les activités humaines, tirée par un rythme d’innovation technologique
soutenu.
Le terme cross-canal (Vanheems, 2010) renvoi à des notions d’entrecroisements,
mélanges. L’expérience cross canal désigne donc une suite d’interactions entre l’acheteur et
les différents canaux de l’enseigne pour un même processus d’achat. Le cross canal est une
stratégie globale qui permet d’apporter des services supplémentaires aux clients pour influer
sur les comportements d’achat on et off-line.
1
2
er
«
Observatoire
des
Usages
Internet,
Médiamétrie,
1
trimestre
2013
»
“FEVAD,
2012”
3

4. Près d’un tiers des clients sont des clients cross canal et ceux-ci sont en général plus
profitables et plus fidèles que les clients mono-canal. L’enjeu actuel pour les entreprises est
d’adapter leurs canaux de distribution aux besoins spécifiques des différents segments de
clients, en vue de proposer la bonne offre au bon client au bon moment, via le bon canal.
La
définition et la mise en œuvre d’une stratégie de distribution multicanal est ainsi au cœur des
préoccupations de la majorité des entreprises.
Dans un contexte de transformation digitale, nous allons tout d’abord mettre l’accent
sur le rôle d’Internet dans les comportements de consommation et sur l’apport des
technologies numériques dans les stratégies marketing des marques.
Nous allons également mettre en avant les points importants auxquels doit répondre une
stratégie marketing cross-canal afin d’établir un discours cohérent et efficace sur tous les
points de contact tout en valorisant l’expérience client.
Nous privilégierons ainsi tout au long
de notre étude l’axe de la complémentarité des canaux de communication on et offline. En
effet, cette synergie est aujourd’hui une réalité pour le consommateur qui n’hésite pas à passer
d’un canal à un autre lors de son processus d’achat.
Avec des exemples concrets d’entreprises, nous étudieront les forces et limites des stratégies
cross-canal à travers les enjeux organisationnels, marketing et logistiques des entreprises,
ainsi que leur capacité à accompagner les nécessaires changements induits par la
multiplication des canaux de distribution.
4

5. PARTIE 1 : LA STRATEGIE DIGITALE DANS LA STRATEGIE
MARKETING GLOBALE
Par une analyse des usages en ligne, des pratiques managériales des professionnels
du secteur et des enjeux technologiques, notre objectif est d’apporter un éclairage sur le rôle
d’Internet dans les comportements de consommation. Nous allons nous intéresser à la façon
dont Internet reconfigure le commerce, les modes de consommation et le marketing en
général afin de réfléchir à son apport dans les stratégies marketing des marques.
Pour une marque, l’enjeu est de communiquer pour amener le consommateur à lui répondre et
à interagir sur tous les canaux à sa disposition. La capacité d’écoute client et de rebond est
aujourd’hui une caractéristique clé des entreprises performantes.
I.
L’apport du digital dans les stratégies marketing des distributeurs
1. Internet comme canal prescripteur :
Les internautes ont majoritairement intégré Internet dans leur processus d’achat.
Selon le dernier baromètre FEVAD Médiamétrie//NetRatings sur les comportements d’achats
multicanaux 9 internautes sur 10 préparent leurs achats online, via un ordinateur, un
smartphone ou une tablette. 77 % s’intéressent aux avis et aux recommandations laissés par
les autres consommateurs sur les réseaux sociaux. En juste retour, plus de six e-acheteurs sur
dix déclarent déposer un avis sur une plateforme sociale après avoir effectué un achat.
Comme le montre une étude publiée par Global Market Insite (GMI), fournisseur de solutions
technologiques et d’études de marché internationales, on peut affirmer que les réseaux
sociaux deviennent des prescripteurs d’achat et influencent de plus en plus les acheteurs.
En effet, près du quart des utilisateurs de réseaux sociaux y piochent des idées avant de
réaliser un achat. Lorsqu'ils recherchent une information produit sur ces sites, ils consultent
avant tout des photos (27% d'entre eux) ou vérifient les évaluations des produits (19%).
Les membres des réseaux sociaux se tournent aussi davantage vers les descriptions de
produits réalisés par la marque elle-même (13%) que par les posts de leurs amis (10%).
Même si les utilisateurs des réseaux sociaux ne semblent pas encore prêts à procéder à des
achats sur ces sites, les médias sociaux offrent de plus en plus une formidable vitrine pour les
marques. Facebook apparaît comme le premier réseau social prescripteur :
parmi les utilisateurs de médias sociaux ayant effectué un achat lors des six derniers mois,
24% ont suivi un lien sur Facebook avant d'acheter, contre 5% seulement sur Twitter, 2% sur
Pinterest et 1% sur Tumblr et Instagram. A l'inverse, 32% de ces cyberacheteurs sociaux ont
modifié une décision d'achat après avoir vu des informations produits négatives ou
inattendues sur un réseau social.
5

6. Une étude menée par Accenture3 montre que les clients souhaitent prendre le
contrôle de la relation : « plus de 60% des clients ont déjà choisi de ne pas recevoir les
communications marketing d’une enseigne ». Les consommateurs se désintéressent des
informations publicitaires mais ont de plus en plus recours à internet dans leurs recherches
pré-achat, pour comparer des produits en vue de détecter des bonnes affaires par exemple.
Les NTIC ont permit d’abolir la contrainte de temps et de lieu entre les phases de recherche
d’information, d’évaluation et d’achat du produit. Avec le web 2.0, chaque client est donc
libre de créer sa propre expérience de consommation, en utilisant les différents canaux à sa
disposition, au moment souhaité.
Ainsi, les informations de l’entourage au sens large, en intégrant la dimension sociale des
médias digitaux, plus souples et interactifs que les médias traditionnels, arrivent en tête des
sources d’information utilisées par le client au cours de son processus d’achat.
2. De nouveaux types de données pour un meilleur suivi de la performance :
Le Web 2.0 confère de nouveaux pouvoirs aux consommateurs mais en même temps
les nouvelles technologies fournissent aux entreprises des outils inédits au service de la
connaissance des clients : la constitution d’immenses bases de données numérisées permettent
par exemple une connaissance détaillée et instantanée de l’état des ventes, des habitudes
d’achat et des préférences des clients, ainsi qu’une identification rapide des consommateurs
les plus influents. Par ailleurs, les entreprises ont aujourd’hui à leur portée de puissants outils
de médiaplanning et d’analyse en temps réel d’une campagne marketing.
Les logiques de performance marketing sont au cœur des préoccupations, la nécessité de
garantir un retour sur investissement des campagnes publicitaires est aujourd’hui
indispensable pour gagner la confiance des annonceurs soucieux de consacrer leur budget
3
“
Sources:
Accenture
Global
Customer
Survey
2010,
Forrester’s
Consumer
Technographics
®
North
American
Devices,
Media,
and
Marketing
Online
Study
»
6

7. marketing à des actions dont l’efficacité peut être prouvée et appuyée par des chiffres
indiquant la performance des dispositifs. Dans un contexte publicitaire fondé sur la data, les
annonceurs ont donc de plus en plus tendance à payer en fonction de la performance mesurée
selon les indicateurs définis et le résultat atteint (nombre de clients apportés, nombre de
leads, nombres de ventes en lignes générées…), comme ils rémunèrent Google ou Facebook
au clic.
Dans le cadre de campagnes publicitaires multi-leviers, l’attribution de performance par canal
est alors possible grâce aux nouvelles solutions du marché, facilitant ainsi l’optimisation des
investissements en ligne.
3. Vers une logique de plateforme digitale :
Les dispositifs marketing et publicitaires ont traditionnellement été tournés vers la
diffusion « push » de produits ou de services et de messages au plus grand nombre.
Aujourd’hui l’e-marketeur adopte peu à peu une démarche qui correspond au marketing de
conversation, reposant sur une logique de communication opposée, le « pull ».
C’est en fonction d’un intérêt manifeste et d’un contexte qu’une marque s’invite dans le
quotidien d’un client ou d’un prospect. L’instauration d’une expérience engageante pour le
public est possible sur le long terme, avec l’objectif d’influencer la perception et la préférence
de marque. Cette présence à long terme peut être qualifiée de « plateforme digitale », qui
repose sur la construction d’une expérience, son enrichissement et sa diffusion sur une
multitude de points de contact (média sociaux, publicités en ligne, sites web/
mobile/applications de marque, sites e-commerce…).
Les entreprises ne misent plus aujourd’hui sur un unique canal (catalogue papier,
e-mails, sites web ou mobiles…) pour élaborer leurs outils marketing et communiquer auprès
des consommateurs. L’enjeu important pour les équipes marketing est d’assurer la cohérence
des messages véhiculés via les différents canaux afin d’améliorer l’expérience client ainsi que
le retour sur investissement des dispositifs de communication mis en place.
Cette prise de conscience technologique passe pour de plus en plus d’entreprises par
l’adoption d’une plateforme de marketing cross-canal, plutôt que l’utilisation de multiples
plateformes indépendantes les unes des autres, permettant de garantir une diffusion des
messages harmonisée et une communication cohérente. Les entreprises ont ainsi accès à des
informations clients globales provenant de l’ensemble des canaux et ont la possibilité
d’optimiser les interactions et de diffuser les messages aux clients en temps réels via les
supports les plus efficaces. Ces nouvelles solutions de marketing cross-canal, proposées par
des sociétés comme Experian et Neolane par exemple, permettent aussi de gérer toutes les
campagnes marketing dans une seule et unique plateforme.
7

8. II.
Des faiblesses et limites à prendre en compte :
1. L’essentiel des achats se fait toujours en magasins :
L'année 2012 a fortement démontré que l'essor de l'e-commerce ne traduisait pas un
désintérêt des Français pour les commerces traditionnels. Les ventes en ligne représentent
seulement 8% du commerce de détail en France. De plus, on note que dans les pays où
l’e-commerce est plus mature, il ne représente pas forcément un poids plus important :
de 7 à 10% pour les Etats-Unis, le Japon et l’Allemagne.
Les magasins physiques, irremplaçables en matière d’expérience shopping, restent au centre
de la consommation mais doivent se renouveler et se transformer afin de rendre l’expérience
de consommation plus qualitative, notamment en faisant appel aux technologies digitales.
Aussi connecté soit-il, comme le montre l’étude BVA-Mappy, le consommateur fait toujours
la majorité de ses achats dans des magasins physiques : « tous types de produits confondus,
63% des français font le plus régulièrement et le plus fréquemment leurs achats dans les
commerces de proximité ». Les achats alimentaires se font mêmes de manière écrasante en
magasins, malgré l’existence d’une offre compétitive en ligne.
Par ailleurs, plusieurs pure players se sont associés à des réseaux de distribution afin de
devenir rentables : c’est le cas notamment de Pixmania ou Cdiscount.
Lorsque le client effectue un achat impliquant, la visite en magasin et la discussion avec le
vendeur sont parfois préférées à la navigation en ligne. De nombreux consommateurs
souhaitent toucher et voir les produits, voir les essayer, avant de les acheter. Ainsi, il n'est pas
surprenant que l'e-commerce reste à la traîne par rapport aux magasins traditionnels pour
l'achat de produits de luxe (l’e-commerce ne pèse que 3% du chiffre d’affaires du secteur du
luxe). S’il n’est pas toujours utilisé principalement comme un canal d’achat, Internet peut
jouer un rôle de prescripteur pour les magasins physiques. L’achat de produits de luxe se fait
majoritairement offline mais une grande partie des acheteurs effectuent une recherche online
avant de se rendre en magasin. Il est alors nécessaire pour les marques d’être présentes sur ce
canal afin de ne pas perdre des occasions d’être visibles auprès de clients potentiels.
A l’heure du numérique, les grandes maisons du luxe se sont longtemps demandé comment
elles allaient pouvoir continuer à cultiver le secret, l’exceptionnel et la rareté qui fait leur
ADN, alors que le web est synonyme de transparence, d’ouverture et de gratuité.
Conscientes de la nécessité de maîtriser leur image sur le web, des marques telles que Chloé,
Kenzo et Louis Vuitton jouent aujourd’hui la carte du storytelling afin de valoriser leur
univers de marque. « Les dernières technologies du Web ont achevé de convaincre les plus
sceptiques de lancer leur propre boutique en ligne. Elles donnent aux sites Internet un rendu
en termes d’esthétique, de navigation et d’arborescence, qui colle désormais aux codes du
luxe », explique Yannick Franc, consultant chez Kurt Salmon. Les marques de luxe sont donc
aujourd’hui de plus en plus nombreuses à utiliser les technologies digitales pour créer des
expériences engageantes et se rapprocher d’une nouvelle génération de consommateurs.
De même, loin de s’opposer au commerce en ligne, le commerce physique se réinvente aussi
8

9. pour raconter des histoires qui donnent envie de retourner en magasin, comme le montre
l’exemple de « Story », un lieu ouvert à New-York, à mi-chemin entre lieu d’exposition et
concept-store, qui propose des produits de start-ups et de grandes marques, racontant leur
histoire autour d’un thème défini et renouvelé chaque mois.
Ainsi, face à une certaine ambiguïté entre l’hyper-connectivité, l’usage ubiquitaire des
réseaux sociaux et l’intérêt croissant pour le commerce de proximité, on peut identifier un
certain retour au contact humain et aux rencontres physiques comme une des tendances en
matière de distribution.
2. Les canaux numériques encore sous-utilisés par les entreprises :
Selon une étude récente du cabinet Markess, 42% des interactions avec les clients
passent déjà par des canaux numériques. Cette richesse de moyens apporte aussi son lot de
difficultés : il faut fusionner les bases de données, intégrer les logiciels de CRM existants,
adapter l’entreprise à ces nouveaux modes de communication, changer les processus de
gestion internes et trouver une cohérence globale avec les canaux traditionnels.
L’utilisation des médias sociaux est encore secondaire voir inexistante pour de
nombreuses entreprises les jugeant trop segmentants et inefficaces pour toucher la totalité de
leur cible. D’autre part, le manque de ressources et de temps à consacrer à ses plateformes ne
permet pas aux professionnels d’utiliser pleinement ces outils. Enfin, bon nombre
d’entreprises craignent encore les retours négatifs qu’elles pourraient essuyer sur les réseaux
grands publics. Ces réticences pourraient expliquer le retard marqué de la France et de
l’Europe au niveau de l’usage des réseaux sociaux et des canaux mobiles par les entreprises.
Ce retard est mis en avant dans l’étude d’IBM « The State of Marketing 2013 »4 : seulement
38% des professionnels du marketing en Europe ont créé une version mobile de leur site web,
contre 54% dans le reste du monde. Ils sont aussi moins nombreux en Europe à avoir déployé
des applications mobiles. Côté médias sociaux, seulement un tiers des entreprises
européennes interrogées utilisent un blog ou ont mis en place des communautés en ligne.
3. Les difficultés liées à la visibilité et l’acquisition d’audience :
Pour être visibles sur Internet, les e-commerçants et enseignes ont pour défi
d’améliorer le référencement de leur site de façon à apparaître en bonne position dans les
résultats des requêtes faites sur les moteurs de recherche. Or il est très difficile pour un
commerçant indépendant d’intégrer le « triangle d’or » de Google, les trois premiers résultats
naturels qui monopolisent plus de 60% des clics d’une page et qui possèdent un taux de
visibilité de 100%. La visibilité chute en deuxième ou troisième pages de résultats : la
première page totalise environ 85-90% des clics, la deuxième 4-6% et la troisième 2-3%.
Il apparaît donc primordial de bien maîtriser les techniques de SEO (Search Engine
4
«
IBM,
The
State
of
Marketing
2013,
étude
réalisée
auprès
de
500
professionnels
du
marketing
en
Amérique
du
Nord,
en
Asie
et
en
Europe.
»
9

10. Optimization) afin d’optimiser sa place dans le ranking de Google mais les premières places
restent souvent occupées par les géants de la vente en ligne qui ont l’avantage de leur
présence historique en ligne.
L’acquisition de trafic est indispensable pour permettre au e-commerçants de générer un
chiffre d’affaires suffisant. La difficulté est que sur le web, le taux de transformation est au
mieux de 3%, alors qu’il est entre 40% et 60% dans le monde physique.
Entre le taux de rebond, l’abandon du parcours d’achat avant ou pendant la transaction, le
taux de conversion dépasse rarement 2.5% sur un site e-commerce5. L’expérience utilisateur
doit donc être optimisée pour faire revenir l’internaute. On note qu’il faut en moyenne
5 visites pour transformer une vente, ce qui signifie que pour concrétiser le même nombre de
ventes qu’un magasin physique, un e-commerçant doit attirer au minimum 20 fois plus de
visiteurs qu’un magasin physique.
Pour augmenter leur audience, les e-commerçants sont obligés de consacrer un budget à
l’acquisition de trafic : via la location de bases de données pour faire de l’e-mailing, l’achat de
bannières publicitaires, l’achat de mots clés/liens sponsorisés via Google Adwords. Tout cela
représente un coût à prendre en compte, notamment pour les nouveaux entrants sur des
segments concurrentiels. De plus, le flux de visiteurs doit être entretenu afin de maintenir le
nombre de visites chaque mois.
III.
Le digital et la relation client
Des phénomènes économiques et sociétaux ont induit des changements de modèles de
consommation. D’un commerce surtout préoccupé d’écouler des produits selon une logique
industrielle de masse, on est passé à des mécanismes visant à mieux répondre à des attentes
plus personnalisées, en adoptant une orientation servicielle. Comme l’ensemble des éléments
du système productif, le commerce est en train de prendre un virage important : il passe d’une
« orientation-produit » à une « orientation-client ».
Face à une individualisation des comportements et au besoin d’autonomie du consommateur,
on assiste à la mise en place d’un commerce de précision centré sur le client,
qualifié aussi de « commerce de masse personnalisé ». Les distributeurs doivent désormais
instaurer une relation personnalisée avec leurs clients et travailler les marchés de niche pour
répondre avec précision aux attentes des consommateurs.
L'entreprise, qui reposait traditionnellement sur une structure pyramidale de gestion de
ressources, est en train de devenir un réseau de compétences et de moyens, qui s'adapte en
fonction des objectifs et de l'environnement. La généralisation des réseaux sociaux, comme
outil de travail dans l'entreprise et canal essentiel de la relation client fait de l'entreprise une
organisation collaborative.
5
«
Source
:
FEVAD
2012
»
10

11. Dans ce contexte, les usages numériques transforment profondément les approches de relation
client. Aux canaux traditionnels (courrier, échanges vocaux, face-à-face) s’ajoutent des
canaux digitaux (web, e-mail, réseaux sociaux, mobile) qui prennent progressivement de
l’ampleur dans la relation client. Ces différents canaux sont le plus souvent complémentaires
mais il est nécessaire de les orchestrer au mieux pour générer une relation client cross-canal
cohérente et pertinente. Les futurs de la relation client passent aussi par une convergence
accrue entre les points de contacts afin d'unifier les parcours clients et de fluidifier les
interactions.
Ce que les usagers et les consommateurs attendent aujourd’hui des enseignes, c’est une
communication plus ciblée et interactive, une relation plus personnelle fondée sur
l'engagement, qui leur apporte un réel avantage matériel, symbolique ou affectif.
Chercher seulement à influencer et persuader ses clients reste insuffisant. Il faut désormais
leur permettre de prendre la parole, de devenir acteurs, tout en restant à leur écoute et en
nourrissant le dialogue. L’essor du communautaire, des réseaux sociaux et du web 2.0 a
ouvert la voie, dans le sens où le client a désormais le pouvoir de s'exprimer et de partager ses
avis et ses expériences. Les médias sociaux influent sur les comportements d’achat et
induisent des communications qui ne sont plus seulement verticales. La recommandation a
pris une place importante : les 2/3 des internautes consultent les avis, les notes déposées par
leurs paires sur les enseignes et en retour émettent volontiers des avis ou des évaluations liés à
leur expérience de consommation.
La mise en place de solutions permettant de mieux tirer parti des canaux digitaux
apparaît donc au cœur des réflexions des décideurs dans le domaine de la relation clients
cross-canal. Dans ce contexte, les actions sur lesquelles vont reposer les stratégies digitales
vont porter notamment sur :
-
L’optimisation de sites web pour une meilleure lisibilité quel que soit le format
d’écran du terminal y accédant. Avec l’usage croissant des téléphones mobiles et
tablettes et le développement des fonctions tactiles, la notion de Responsive Web
Design est apparue pour désigner les techniques qui permettent d’assurer
l’adaptabilité des sites internet sur les différentes tailles d’écran. Le but est
d’adapter l’usage et la lisibilité des contenus sur chaque terminal, sans avoir à faire
appel à des fonctions de zoom.
-
Le développement des échanges utilisateurs en temps réel avec le chat, le click-tocall, le web-call-back, la conférence web…
-
L’encapsulation dans le site web des dimensions sociale et communautaire : avis
de consommateurs en ligne, réseau social intégré au site web, mise en place de
clubs de consommateurs en ligne à destination des clients VIP et ambassadeurs de
la marque, d’espaces communautaires d’entraide et de conseil s’inspirant
des jeux en ligne. Ces derniers peuvent conduire au développement d’applications
de type serious games : cela consiste à utiliser les technologies du jeu vidéo au
11

12. service de la transmission d’un message pédagogique par la création de supports
multimédias combinant une intention « sérieuse » (de type informative,
communicationnelle, marketing) avec des aspects ludiques.
-
D’usages de plus en plus poussés de contenus vidéo qui peuvent servir de supports
de démonstration, de formation et d’animations commerciales.
Au niveau de la gestion de ses relations numériques vers ses clients, le CRM est une
porte pour l’entreprise désirant adapter sa stratégie afin de tirer parti de la transition
numérique globale. L’intégration des données clients, qui proviennent de systèmes
d’information divers (ERP, reportings vente, outils marketing, logistiques…) est une étape clé
pour permettre leur exploitation dans un outil CRM. Le multi canal (e-mail, SMS, call
through, web call back…) et les nouvelles fonctions qu’il véhicule ont modifié l’organisation
du CRM, remplaçant peu à peu le modèle de centre d’appels par celui de centre de contacts,
et amené de nouveaux territoires fonctionnels au CRM.
L’explosion des données en dehors de l’espace interne de l’entreprise et les réseaux
sociaux plébiscités par les clients en quête de solutions rapides pour résoudre leurs problèmes,
poussent les professionnels à élargir leur présence sur de nouveaux points de contact afin de
pouvoir engager la relation avec le client à tout moment. La collecte de données internes
centrées sur le client et très formatées, va donc certainement se transformer en une collecte
plus étendue pour réussir cette automatisation en étudiant les comportements des
consommateurs et en facilitant la personnalisation de la relation et la recherche du "bon
moment" et du "bon canal" pour l’engager. Dans ce contexte de "Big Data", on va ainsi passer
d'une relation CRM pensée en "push", vers une relation CRM plus transparente et
omniprésente sur les nombreux canaux, terminaux et communautés.
Les intervenants impliqués dans les projets liés à la relation clients se tournent de plus en plus
vers le P-CRM pour valoriser la connaissance client et piloter l’activité par une approche
intégrant CRM et marketing opérationnel.
Le predictive CRM ou P-CRM est une partie de ce qui est usuellement appelé Business
Intelligence (BI) ou CRM analytique. L’objectif du P-CRM est de mettre en œuvre un
processus d’exploitation de la connaissance client et de l’expertise opérationnelle d’une
entreprise, directement actionnable par les acteurs en interaction avec les clients.
Aujourd’hui, un nombre croissant d’entreprise en BtoC s’intéresse au P-CRM afin de mieux
tirer partie de leur savoir-faire opérationnel. La grande distribution utilise de plus en plus les
techniques de modélisation du comportement client associées au P-CRM : les acteurs des
grandes surfaces s’appuient sur les offres de fidélisation pour gagner en proximité.
Les plates-formes de commerce en ligne, offrant à la fois proximité clients et environnement
technologique, ont amené les acteurs comme Amazon ou Fnac.com à utiliser l’analyse des
similitudes d’achats pour lancer des actions de cross-selling.
12

13. PARTIE 2 : LES FORCES ET LIMITES DES STRATEGIES CROSS
CANAL
I.
Les bénéfices de cette évolution et la co-création de valeur entre la
marque et le consommateur
L’époque de l’unique marché est révolue et laisse place à un marché de multitudes. Le
gros « succès » laisse place à « une mosaïque formée d’un million de mini marchés et de
micro célébrités ». Le marché de niche devient une force culturelle et économique à prendre
en considération dans les stratégies marketing et commerciale. Cette ère de consommation en
« haut débit » englobe tous les secteurs pour un coût fixe nettement plus bas.
Dans ce sens, le cross canal a permis de redéfinir la relation entre les retailers et les
consommateurs. On est ainsi passé en quelques années d’une approche purement
transactionnelle à une approche relationnelle et de services. Cette mutation constitue une
source de bénéfices importants aussi bien pour les consommateurs que pour les enseignes.
Aujourd’hui, la consommation rentre dans un processus cross-canal, le client n’hésite pas
ainsi à passer d’un canal à un autre pour résoudre ses problèmes de consommation.
Les différents canaux fonctionnent en synergie et de manière complémentaire.
1. Le bénéfice de cette évolution pour les consommateurs
« Les tribus sont les chaîne de médias les plus efficaces qui aient jamais existé, mais
elles ne sont ni à vendre ni à louer. Les tribus ne font pas ce que vous voulez. Elles font ce
qu’elles veulent. C’est la raison pour laquelle rejoindre ou mener une tribu est un
investissement marketing aussi puissant ». Seth Godin « Tribus »
Grâce aux nouvelles stratégies cross canal, les enseignes et les marques se recentrent
sur les fondamentaux du commerce : LE CLIENT. Ils mettent ainsi à disposition d’un
consommateur ultra connecté et sollicité nombre de ressources (principe du « selfcare »)
online et offline qui le rendent plus autonome et qui permettent d’enrichir son parcours
d’achat.
Les clients disposent d’une offre importante, que ce soit dans les magasins et plus encore sur
les sites d’e-commerce. Avant un achat, 81%6 d’entre eux comparent ainsi sur internet les
prix, les fonctionnalités et les services, et peuvent acheter à n’importe quel moment et
n’importe où au travers de divers supports : smartphone « 46% des français sont équipés7 » le
6
7
« Etude Digitas-Vivaki ROPO 2012 »
« Etude de Médiamétrie parue en novembre 2012. »
13

14. matin, desktop en journée et tablette le soir. Le consommateur n’achète plus un produit ou un
service mais une expérience.
Aussi, les clients prennent la parole et le pouvoir. Ils participent activement à la
réputation des marques. Comme le résume bien l’ouvrage de Catherine Dedieu et Christine
Removille « Métamorphoses du marketing », nous sommes passés du consommateur-objet au
consommateur-souverain, la stratégie marketing doit répondre, et toujours plus, aux
exigences du « client centric ». Le consommateur devient un acteur majeur du pouvoir de
transformation sociale et économique de ses actes d’achat. Par sa possibilité de
recommandation, de dénigrement, de « déréférencement, le consommateur peut décider de la
survie, de l’évolution ou de l’arrêt d’une offre ou d’une marque ».
Le chat, le click to call, l’exploitation des réseaux sociaux offrent aux clients de
nouvelles solutions, qui peuvent être plus pratiques, notamment pour les digital natives. Un
forum véhicule des valeurs de transparence et de proximité de la marque avec ses clients.
Dans les magasins physiques et les sites internet d’une même enseigne, le client bénéficie
d’avantages non négligeables. Une myriade de possibilités lui est proposée : l’enseigne
propose, le consommateur dispose. Le client peut examiner, comparer ou essayer un produit,
avant de l’acheter. Son parcours d’achat et son expérience client n’ont jamais été aussi variés :
consulter les recommandations, comparer les prix, vérifier la satisfaction client, la
disponibilité du produit, le délai de livraison, etc.
Le changement qui s’opère est clairement à l’avantage du client, qui prend la place de
partenaire de jeu pouvant se poursuivre jusque dans une co-production de biens, de services…
La relation client devient une approche de plus en plus ultra personnalisée et de qualité
(passage d’une approche « one to many » à une stratégie « one to one »). Le marketing prend
en compte les attentes de chaque consommateur pour lui proposer les produits qui répondent à
ses besoins. Désormais, le consommateur décide quand et comment il veut rencontrer la
marque.
Il s’agit donc pour les marques de proposer aux consommateurs des solutions
novatrices et pertinentes, et entrevoir des nouvelles sources de croissance qui s’adresseront à
un client sociable et connecté.
2. Le bénéfice de cette évolution pour les enseignes
Le marché du e-commerce a connu une croissance de « 22% par rapport à l’année
2011, et de 24% par rapport au premier trimestre de l’année 2012 ». Les secteurs s’étant le
plus développé sont l’habillement, la technologie et le tourisme8. Cette croissance incite les
marques et les enseignes à se renouveler constamment, dans le but de rester compétitives,
dans un marché de plus en plus digitalisé.
8
« Etude réalisée par La Fédération e-Commerce et Vente à Distance (FEVAD) : Bilan du e-commerce 2ème trimestre 2013,
28 septembre 2013. »
14

15. Après le « no parking, no business » des enseignes de la grande distribution, l’heure va
être au « no connect, no business », dixit Vincent Mignot, DG des hypermarchés Auchan
France9. L’enjeu est de permettre à chacun des clients d’avoir un parcours connecté, un choix
entre l’achat en ligne et la vente en magasin physique, avec du conseil et des contacts avec le
produit et les vendeurs.
Le cross-canal constitue une source de croissance considérable du CA et des marges,
ainsi que le meilleur moyen de capter et de fidéliser des clients très sollicités : 81% des
consommateurs préparent leurs achats en ligne, un client génère entre 2 et 3 fois plus de
chiffre d’affaire s’il est cross canal, son chiffre d’affaire réalisé en boutique peut augmenter
de 50%10.
De plus, au-delà du chiffre d’affaire, grâce au cross-canal, les enseignes disposent
d’arguments de poids pour se différencier de la concurrence. Bien sûr, il est important de
souligner que les modes de consommation online et offline diffèrent en fonction du produit
acheté, et qu’il existe de ce fait une multitude de stratégies cross-canal11 :
Il existe aujourd'hui plus de canaux que jamais, et ils ne doivent pas rester isolés dans le
cas d’une approche centrée sur le client. Combinés et intégrés en fonction du parcours d'achat
du client, tous les canaux se renforcent les uns les autres. C'est l'une des raisons pour
lesquelles il est temps de penser à l'intégration. Cette nouvelle approche a permis l’émergence
de deux tendances qui constituent des gisements de croissance pour les enseignes :
1. Le Click and mortar : Les enseignes traditionnelles développent elles-aussi des activités
online (clik and mortar). Cette diversification constitue un levier de business
supplémentaire, mais aussi une manière de faire face à la concurrence des pure-players.
2. Le Brick and mortar : Les pure players ont compris la nécessité d’ouvrir des magasins
ayant pignon sur rue (showroom, SAV, vente), ceci afin de renforcer l’image de la
marque. Une récente étude publiée par MARKESS International confirme qu’entre 25
9
« Interview magazine LSA, 8 juin 2013. »
7 « Etude société de marketing services Experian, livre blanc « Le nouveau paysage de la distribution cross canal en
France »
11
« Etude société de marketing services Experian, livre blanc « Le nouveau paysage de la distribution cross canal en France »
15

16. et 50% des clients web préfèrent être livrés dans une boutique. De nombreux pure-players
se sont déjà lancées dans cette aventure, c’est par exemple le cas de :
- Showroomprivé avec le rachat du Théâtre de Paris,
- Ebay et ses magasins éphémères (EbayBubble),
- C-discount ou bien Gros bill avec le soutien financier de leurs maisons-mère
respectives, Casino et Auchan.
De même, le cross-canal a considérablement transformé les magasins. Les magasins
s’équipent en outils digitaux et deviennent de plus en plus connectés (ex. : Mark & Spencer,
Sephora, UrbanOutfitters…). La digitalisation des points de vente s’impose comme une
nécessité pour répondre en temps réel aux attentes du client. Celui-ci peut consulter, via des
bornes tactiles, la disponibilité d’un produit, le commander en cas de rupture, approfondir les
fonctionnalités du produit, consulter les commentaires et avis des utilisateurs, etc.
Le Social Retailing illustre à quel point le magasin est connecté. Le principe est simple
et ludique. Pour éviter l’hésitation du client lors de l’achat en magasin, ce dernier peut en
temps réel lors de ses essayages se prendre en photo et solliciter l’avis de sa communauté
Twitter (ex. : le Tweet Mirror de la marque de prêt-à-porter Morgan des Champs Elysées).
Une autre tendance a révolutionné la distribution : le Clic & Collect. Le consommateur
commande un produit depuis le web et vient le chercher en magasin. Le Clic & Collect
répond à une attente forte du client, en lui offrant simultanément les avantages du web et du
magasin traditionnel. Sur le web, il peut comparer, consulter des avis, prendre son temps de
choisir, pour finalement acheter au moment qui lui convient. En magasin, il peut toucher son
produit, obtenir des conseils, et surtout il n’est pas contraint d’attendre pour être livré. Pour
les enseignes, il permet d’augmenter le nombre de références proposées, sans pour autant
augmenter la surface de stockage, comme cela est le cas dans le secteur du mobilier (ex. :
But).
L’application du Clic & Collect est parfaitement illustrée par l’avènement du drive
dans le secteur de la distribution alimentaire ou de certaines marques comme Nespresso.
Le développement des implantations de drives est désormais plus important que celui des
hypermarchés (cf. graphique ci-dessous). Cette évolution (700 drives en 2011, plus de 1576
en 2013)* s’explique par le besoin de satisfaire des consommateurs actifs, n’ayant pas le
temps de se déplacer en hypermarché en semaine, et désireux de profiter du week-end pour
avoir d’autres activités que le shopping. Le choix de la zone de chalandise est également
étudié en privilégiant les zones urbaines ou les endroits de passage des clients lors de leur
retour du travail. Cette captation de « flux routier » évite aux consommateurs les kilomètres
supplémentaires pour la récupération de leurs commandes.
16

17. 3. La co-création de valeur entre la marque et le consommateur
Le consommateur devient partie prenante dans le processus d’innovation et participe
à la genèse de nouvelles offres ou l’amélioration des offres existantes. Désireuses de renforcer
leur relation avec les consommateurs, les marques multiplient les initiatives présentées
comme de la co-création. Le plus souvent, il s’agit davantage d’un partenariat créatif sur la
marque et le client. Cette évolution de la stratégie marketing des marques est très bien
résumée par l’expression de l’ancien directeur scientifique du groupe Amazon, Andréas
Weigend : du « Me-business au We-business ».
Ces actions ont toutes un point commun : l’exploitation les média sociaux et le web
communautaire. Internet est une opportunité énorme pour les marques de prendre la parole
directement et de manière originale. Preuve de la place prépondérante qu’occupe le client
c’est désormais lui qui dit aux marques ce qu’il souhaite. Le client va jusqu’à créer la valeur
de la marque, au même titre que la société. Comme le clame Jeff Jarvis dans son ouvrage
« What Would Google do », « plus vos clients prendront le contrôle de votre marque, moins
vous dépenserez pour les ennuyer avec vos pubs. »
Il ne faut pas confondre la co-création avec le marketing participatif (le consommateur vote :
exemple célèbre « votre Danette ») et le marketing d’opinion (le consommateur prend la
parole : panel de testeurs Carrefour ou boite à idées Facebook pour Starbucks, etc.) .
(exemples Danette, Desperados et Starbucks)
La co-création pour sa part intervient beaucoup plus en amont, c’est-à-dire dans la conception
du produit, en impliquant un plus petit nombre de consommateurs. Il s’agit soit de ceux qui
veulent participer, soit de ceux qui peuvent.
17

18. Les concours de création de produits, comme l’ElectroluxDesignLab12 ou les Audi Talent
Awards qui ont permis de lancer l’Audi R813 (modèle le plus populaire actuellement),
s’adressent à des designers ou des étudiants experts du domaine.
Par ailleurs, la co-création met en jeu l’ensemble de l’entreprise, de manière durable, en
ouvrant un dialogue permanent entre les clients et les salariés. C’est ce qu’on observe chez
Oxylane pour le développement des marques propres de Décathlon, qui installe ses équipes de
R&D (Recherche et Développement) au plus près des utilisateurs (mer, montagne…).
La co-création récompense les contributeurs grâce à l’aboutissement du projet. Mais, certaines
sociétés sont allées beaucoup plus loin. Ainsi, récemment Lego avec son lab « Lego Cuusoo »
est une des premières marques à avoir franchi le pas en offrant une rémunération sur les
modèles créés par les clients passionnés et vendus en ligne sur son site. Nous pouvons citer
également en guise d’exemple le site participatif du distributeur Casino « cvous.com ». La
coproduction permet à l’enseigne de créer une véritable TRIBU autour de sa marque, afin
d’acquérir de nouveaux prospects ou de fidéliser. C’est aussi l’occasion pour l’enseigne de
recueillir les attentes clients et de les anticiper au mieux.
II.
Une synergie effective des différents canaux dans les stratégies marketing
de la distribution :
1. Des comportements consommateurs multicanaux :
L’observatoire du ROPO (Research Online, Purchase Offline) 14 mené par Fullsix, qui
a pour objectif d’étudier les flux croisés entre digital et enseigne physique, nous apprend que
« le taux de conversion d’un visiteur multicanal est 20% plus élevé que celui d’un visiteur
monocanal ». 45% des visiteurs d’un magasin qui n’ont pas visité le site préalablement y
effectuent un achat, alors que le taux de conversion est de 54% pour les visiteurs s’étant
rendus sur le site web.
Selon Claire Koralewski, Directrice Générale de FullSix Retail, «la tendance
générale reste à l’impact vertueux du phénomène multicanal qui permet aux enseignes les
plus intégrées de limiter la dégradation de la performance par rapport aux autres».
Avec 25 millions de mobinautes au second trimestre 2013 (Médiamétrie//NetRatings),
le mobile devient un support attractif pour les annonceurs, qui l’utilisent afin de mieux cibler
leur audience, notamment via la géolocalisation. Pour répondre au comportement dit ROPO
des consommateurs, les marques intègrent peu à peu des dispositifs mobile-to-store pour
convertir et fidéliser leurs clients en point de vente.
12
13
14
«
http://electroluxdesignlab.com/en/ »
«
http://www.audi.fr/fr/brand/fr/univers/audi_talents_awards.html »
« Groupe FullSix, Observatoire du ROPO, Mesure des flux web to store et store to web, Vague 2, S1 2013 »
18

19. 2. Le web-to-store, un enjeu pour les enseignes:
Le web-to-store est devenu une expression qui reflète une expérience de
consommation basée sur les principaux avantages des différents canaux : la facilité d’usage
d’internet et l’expérience shopping des magasins physiques. Les stratégies web-to-store,
devenues décisives dans la communication des marques et de leurs réseaux de distribution,
visent à convertir le trafic on-line en trafic off-line afin de se servir du web comme une
passerelle destinée à guider le consommateur vers le réseau de distribution physique.
En 2012, la montée en puissance du web-to-store dans les grandes enseignes s’est
accompagnée d’une réflexion sur la digitalisation des points de vente. L’adoption a été timide
mais des dispositifs prometteurs voient le jour : géolocalisation en magasin, catalogues
interactifs sur bornes, vitrines interactives, miroirs ou applications de simulation de produits,
push d’offres personnalisées sur le mobile, information produit via QR Code ou NFC,
paiement sans contact…
Afin de favoriser les expériences web-to-store via des dispositifs efficaces, l’enjeu
pour les commerçants est d’adapter leur stratégie en ligne en fonction du comportement des
consommateurs. Une présence sur le web et le mobile centrée sur la notion de recherche
locale et thématique permet de mettre le trafic internet au service des points de vente.
Les dispositifs web-to-store incluent par exemples la mise en place de store locator pour
accroître la visibilité des magasins d’une enseigne dans les moteurs de recherche (internes et
externes au site de l’enseigne), la présence sur des sites carrefours d’audience proposant des
services pratiques à forte valeur ajoutée (description d’activités, horaires d’ouverture, plan
d’accès, calcul d’itinéraire…), la diffusion d’informations sur les sites de recherche et de
local shopping en proposant au client un aperçu de l’état des stocks des enseignes ainsi que la
diffusion de coupons donnant lieu à des réductions en magasins en fonction de la position
géographique des consommateurs.
Selon l’étude sur la Mobile Marketing Attitude, publiée par le Syndicat national de la
communication directe, 59 % des mobinautes acceptent de recevoir des messages sur leur
smartphone en fonction de leur position géographique15. Cette technique, appelée geofencing,
permet de géolocaliser l’utilisateur autour des zones de chalandise, grâce au GPS du
smartphone.
15
«
Etude Syndicat National de la Communication Directe (SNCD), MMA – Mobile Media Attitude – 2013 »
19

20. Dans le même temps, l’étude atteste que 52 % des utilisateurs déclarent accepter les
notifications push, 52 % souhaitent embarquer leurs cartes de fidélité́ sur smartphone et 45 %
les coupons de réduction.
Le SMS a longtemps été́ utilisé par les annonceurs dans une logique de diffusion massive.
L’enjeu pour les marques est désormais de tirer partie des bénéfices du mobile en termes de
geofencing et de ciblage afin de communiquer sur des bases opt-in, auprès d’utilisateurs qui
acceptent de recevoir des informations sur leur mobile pour les inciter à se rendre en point de
vente.
3. Le cross-canal au cœur d’une stratégie globale :
Le site Darty.com, lancé en 1999, s’est orienté vers une activité e-commerce
seulement 5 ans plus tard, en 2004. Le site a conservé sa mission informationnelle en
proposant d’aider le consommateur à préparer sa visite en magasin et son achat.
Selon Jean-Philippe Marazzani, directeur général de Darty.com, le succès d’une stratégie
cross canal repose sur une approche globale : « On considère que le client peut préparer sa
visite sur le site, la poursuivre en magasin et la finir sur son mobile. Cette complémentarité
des points de contact fait l’intérêt et l’efficacité du système. »
Afin d’optimiser la réussite d’une stratégie cross canal, il est nécessaire de ne pas fonctionner
en silo. Dans le cas Darty, les ventes sont prises en compte de manière globale, par magasin,
et non considérées de manière indépendante par canal. Chaque directeur de magasin a ainsi la
responsabilité du point de contact physique et du chiffre d’affaires correspondant aux ventes
du magasin physique et aux ventes en ligne affectées au magasin.
Les différents points de contact ainsi que la vision des stocks des magasins nécessitent une
synchronisation informatique et marketing pointue.
III.
Les limites de cette transformation entre le monde physique et virtuel:
Nous avons choisi d’illustrer les difficultés dans la mise en place de stratégies cross
canal et d’un business model efficace à travers quelques exemples d’entreprises qui
rencontrent des incertitudes à ce niveau.
Tout d’abord, Pixmania, un des leaders du e-commerce qui se trouve aujourd’hui
proche du dépôt de bilan, montre toute la difficulté et l’échec possible de la mise en place de
stratégies multicanal. En février dernier, le distributeur anglais Dixons, qui avait racheté
Pixmania en 2006 (cinq ans après sa création) décide de fermer le réseau français de
boutiques physiques, constitué de dix magasins, entrainant le licenciement de 150 salariés.
20

21. En parallèle, Dixons choisit de retirer Pixmania de 12 pays sur 26 et de recentrer l'activité sur
son cœur historique : le high-tech et l’électroménager. Une stratégie qui ne porte pas ses fruits
car l'activité du site e-commerce continue de reculer.
Pixmania a fait état en 2012 d'une perte
de 24 millions d'euros pour un chiffre d'affaires de 843 millions et ses ventes ont même chuté
de 36 % au premier trimestre 2013.
Après deux tentatives échouées de discussions sur le rachat de Pixmania en 2009 avec le
groupe allemand Mediamarkt et en 2011 avec Carrefour, Dixons a récemment précisé avoir
reçu une offre irrévocable de Mutares AG (fonds d'investissement allemand spécialisé dans
les PME) en vue de la reprise de la filiale de commerce en ligne déficitaire Pixmania.
Dixons Retail, numéro deux européen de la distribution d'électroménager et d'électronique
grand public, s'apprête même aujourd’hui à verser 69 millions d'euros au fonds allemand en
vue de cette reprise !
En plus d’une forte concurrence, tirée par les géants Amazon et Cdiscount, Pixmania a connu
de multiples difficultés au niveau notamment de ses relations fournisseurs et de sa politique
de prix et n’a jamais su trouvé un modèle prospère dans le paysage des acteurs multicanaux.
Le libraire Barnes & Noble, quand à lui, rencontre de lourdes pertes dues à la
concurrence féroce que représentent les magasins en ligne comme Amazon pour les librairies
traditionnelles. Les résultats du premier trimestre 2013 font apparaître un déficit de
87 millions de dollars, deux fois supérieur à celui affiché au premier trimestre de 2012.
Le chiffre d'affaires affiche une baisse de 8,5 %, à 1,3 milliard de dollars.
L’acteur américain envisage donc de fermer près d'un tiers de ses librairies : le directeur
général des librairies a présenté en janvier 2013 un plan comprenant la fermeture de
20 magasins par an sur dix ans, afin de ne compter plus que 450 à 500 librairies sur 689
aujourd'hui.
On note également l’échec de la stratégie de Barnes & Nobles sur les livres électroniques.
Le problème semble provenir en grande partie de sa division Nook Media, dans laquelle
Microsoft a investi, en 2012, 300 millions de dollars. Elle regroupe la boutique de livres
dématérialisés et les liseuses et tablettes Nook. L'an passé, elle a accusé une perte
opérationnelle de 475 millions de dollars.
A partir de 2009, le libraire a investi massivement pour tenter de s’adapter aux évolutions du
marché (selon l'Association des maisons d'édition, les formats électroniques représentent
20 % du marché du livre aux Etats-Unis) et de rattraper son retard sur Amazon, leader du
marché grâce à sa liseuse Kindle, sortie deux ans plus tôt.
Selon Sarah Rotman Epps du cabinet Forrester : « Le numérique récompense la vitesse et la
taille ; Barnes & Noble a agi trop lentement et n'a jamais atteint la taille qui lui aurait permis
de devenir un leader sur le marché des livres électroniques. Sa marque n'était pas assez
puissante et les millions de dollars dépensés en publicités n'ont pas été suffisants. »
Les premières liseuses de Barnes & Noble ont plutôt bien fonctionné sur le plan commercial
mais le marché s'est ensuite détourné vers des tablettes et le groupe a raté cette transition.
21

22. Parallèlement aux aspects stratégiques qui nécessitent un positionnement cross-canal
clair des acteurs afin de maintenir leur place sur le marché, notamment sur les secteurs très
concurrentiels, des aspects internes à l’entreprise vont déterminer l’efficacité des dispositifs et
les taux de conversion cross-canaux. La mise en œuvre des parcours clients multicanaux
cohérents est difficile et nécessite une collaboration des différents services de
l’entreprise (achats, marketing, logistique, ventes online/offline) ainsi qu’une refonte des
processus de création, de diffusion et de mesure des campagnes marketing.
Les systèmes de tracking fiables sont encore rares, ce qui rend difficile la mesure du retour
sur investissement des dispositifs multicanaux. Dans une optique cross-canal, les entreprises
compétitives seront celles qui réussiront à surmonter les limites internes en pilotant
efficacement les interactions clients en temps réel et en étudiant les résultats d’une campagne
marketing de façon globale afin d’évaluer et de valoriser son impact d’un canal sur l’autre.
Dans une logique cross-canal, la digitalisation des points de vente devient une étape
incontournable pour une véritable synchronisation des actions, via une personnalisation des
messages en fonction du consommateur, de ses attentes et de ses intérêts sur l’ensemble des
canaux utilisés lors du processus d’achat. Or cela est loin d’être le cas dans la majorité des
magasins et les dispositifs qui voient le jour sont encore loin d’investir tout le potentiel des
nouvelles technologies.
De nombreux acteurs n’ont pas les moyens d’investir dans des
dispositifs technologiques coûteux, au niveau du matériel et de la logistique à mettre en
œuvre, ou n’ont tout simplement pas encore réussi à mettre en place de solution claire
en
matière de digitalisation des magasins.
Au-delà de l’effet impactant produit par les dispositifs sur les clients, les actions menées dans
le domaine de la digitalisation des points de vente nécessitent une approche centrée sur le
client, reposant sur une connaissance fine des usages cross-canal des consommateurs et sur la
cohérence et la complémentarité des interactions via les canaux digitaux en magasin et online.
La formation du personnel sur le terrain pour l’aider à comprendre les enjeux et à utiliser les
dispositifs digitaux au quotidien est nécessaire pour rendre possible l’accompagnement des
clients dans leurs parcours d’achats de plus en plus complexes. Enfin, il est primordial de
définir et de suivre des indicateurs de performance comme le trafic généré en magasins et
l’accompagnement dans la décision d’achat pour évaluer l’impact du digital et son succès
pour les points de vente.
Dans un avenir proche, la technologie NFC, permettant l’échange d’informations sécurisées
sur de très courtes distances (moins de 10 centimètres), pourrait donner lieu à de véritables
révolutions en magasins. Le consommateur pourrait utiliser une puce NFC ayant un
identifiant unique pour effectuer des paiements (en passant son mobile près des caisses),
après l’avoir paramétrée et reliée à son compte bancaire. Le client pourra ainsi utiliser son
mobile comme un moyen de paiement et disposera également d’un identifiant unique qui lui
permettra par exemple de recevoir des réductions personnalisées en fonction de son profil.
Avec ce système il sera alors possible de reconnaître le client dès son entrée en magasin, de
façon anonyme ou identifiée, de la même façon que sur un site web ! On pourra compter le
22

23. nombre de visiteurs uniques, avoir accès aux ventes par clients et savoir lesquels sont partis
sans acheter…
Par l’identification des individus en magasin, de réelles synergies seraient alors possibles
entre les messages diffusés online et ceux diffusés sur les points de vente. Une fois les
magasins physiques connectés, un réel marketing personnalisé et synchronisé sur l’ensemble
des points de contacts du consommateur pourrait ainsi voir le jour.
IV.
Peut-on établir un ROI fiable dans une stratégie cross-canal ?
Nombre de spécialistes en marketing éprouvent de réelles difficultés à déterminer
l'impact et le ROI du marketing des médias sociaux et d'autres formes de marketing interactif.
L'une des raisons de ces difficultés est que la conversion immédiate peut être pistée sur les
médias sociaux (par les clics, etc.), mais la conversion réelle du prospect en client requiert une
autre approche. Avant d’acheter, un client consulte une multitude de ressource. L’achat ne se
limite pas au dernier clic. En outre, l'impact des médias sociaux, les évaluations, les
recommandations nécessitent le développement d’outils de mesure adaptés.
Selon une étude Accenture de 201316, les process d’analyse diffèrent d’un service à un
autre au sein d’une même entreprise, à date 44% des entreprises sont dans l’incapacité de
mesurer parfaitement l’impact des campagnes cross-canal.
Les panélistes tels que Nielsen et IRI disposent de méthodologies qui mesurent l’impact des
actions marketing et des campagnes de communication, en étudiant les sorties caisses des
magasins physiques avant, pendant et après l’opération. Ils comparent ensuite un échantillon
de magasins exposés et non exposés à la campagne (principe de l’étude Smart). Mais, le cross
canal vise à développer une relation clientèle de qualité sur le long terme. Dès lors, il est
difficile de transposer l’utilisation de ce type de méthodologie sur le marketing cross canal.
Le taux de conversion et son analyse ne peuvent se faire qu’avec une parfaite
connaissance du cycle de décision du consommateur et de son parcours d’achat. Il faut donc
avoir une visibilité complète de l’expérientiel client et obtenir une analyse précise. La mesure
du ROI nécessite une réactualisation permanente afin d’établir un marketing qui réponde
instantanément aux attentes des clients.
Certains moteurs de recherche proposent désormais des outils pour calculer le ROI des
opérations cross-canal. Ainsi, Yahoo! Consumer Connect, lancé en 2003 aux Etats-Unis,
propose aux annonceurs de mesurer en termes de ROI chiffré leurs investissements en ligne.
Pour mettre en place ce service, Yahoo! s’est allié en France avec la régie Carrefour Media.
Les comportements des internautes sont appréhendés sur la base d’un panel dédié opt-in
constitué de plus de 16 500 panélistes, auquel s’ajoutent les données de consommation réelles
des inscrits au programme de fidélité Carrefour et les données Yahoo!.
16
« Les meilleures pratiques de gestion des campagnes marketing » de Fabrice Marque et David Fregonas.
23

24. Grâce aux tracking des cartes fidélité, Yahoo ! Consumer Connect mesure l’impact d’une
campagne, que ce soit dans les magasins physiques ou les sites marchands.
Google vient d’annoncer le lancement d’un outil accessible au niveau international
dans les semaines à venir. Ces nouvelles mesures statistiques permettront de mesurer les
conversions cross-device dans le search. En effet, jusqu’à maintenant le mobinaute qui
effectuait des recherches via son mobile en cliquant sur un lien sponsorisé, puis se rendait sur
le site de la marque via son PC, n’était pas pris en compte dans la mesure de conversion.
Désormais Google propose des « estimated cross-device conversions » dans le calcul des
conversions estimés multi-devices (ordinateurs, tablettes, smartphones). Pour aller plus loin
dans la démarche, Google a annoncé par voie de presse que les visites au magasin et les
appels téléphoniques vers le store seront bientôt intégrés dans la mesure de conversions.
24

25. PARTIE 3 : LE CROSS CANAL, REVE OU REALITE POUR UNE
STRATEGIE MARKETING GLOBALE?
I.
La centralisation et l’exploitation des données en cross canal
Le manque de données sur les consommateurs n’est plus un problème. Selon un
récent rapport du cabinet McKinsey, le volume de données mondial généré chaque année
devrait augmenter de 40 %. Donner un sens à cette masse de données, dont le volume
s’accroît à une vitesse inégalée et dans une multiplicité de structures et de sources, n’est pas
une chose aisée à l’heure actuelle. Le slogan « data is the new oil » semble aujourd’hui
confirmé. La performance économique repose en grande partie sur la connaissance précise des
individus et de leurs comportements d’achat ou de leurs habitudes de consommation.
La centralisation de la « data » donne la possibilité à la marque d’analyser le parcours
et le comportement du client, autant sur le web qu’en magasin physique. Développer la
connaissance du consommateur, en temps réel, permettra de proposer une offre ciblée et
adaptée à chaque point de contact.
L'invasion du numérique dans le parcours client oblige les acteurs traditionnels du
CRM à revoir leurs modèles au risque de décrocher du marché. A un autre niveau, ces acteurs
ambitionnent aussi de se développer l’analyse des informations clients pour gagner en
avantage concurrentiel et en anticipation de besoins. L’un des défis pour toutes les enseignes
sera dans les années à venir : le BIG DATA.
La connaissance client est au centre de la stratégie cross canal : connaitre son parcours
préféré selon son contexte du moment, l’historique de ses relations avec l'entreprise pour lui
adresser des offres personnalisées, dans des délais de plus en plus courts (quasiment en temps
réel dans certains cas). Exploiter au mieux les données croisées est le but ultime pour les
marques. L’accès à des données fusionnées va créer de nouvelles opportunités, comme par
exemple la proposition d’up-selling ou cross-selling en magasin physique, avec la mise à
disposition d’un CRM relationnel intégrant l’historique client. L’argumentaire commercial
des vendeurs en magasin physique sera adéquat avec les attentes clients.
La gestion optimale des datas implique un changement des processus organisationnels
bien souvent inappropriés, pour faire face à une technologie en constante évolution.
De plus, trouver en interne des compétences capables de gérer le Big Data s’avère compliqué.
25

26. II.
Les enjeux organisationnels, marketing et logistiques
L’analyse de la mobilisation et la nature des ressources du consommateur permet à
la marque ou à l’enseigne :
-
d’identifier les ressources proposables au client,
d’augmenter la valorisation globale perçue,
d’accélérer l’innovation et les mutations de business model par une meilleure
connaissance des besoins.
Le cross-canal est une opportunité pour gagner en compétitivité, avec la création de nouveaux
leviers de croissance. On peut regrouper les enjeux de la stratégie cross canal en 3 familles :
organisationnels, marketing et logistiques.
1. Les enjeux organisationnels
L’un des enjeux pour la bonne intégration du Big Data au sein des organisations
réside dans la sécurisation des données et la fiabilité des données agrégées. Le patrimoine de
la data étant totalement digitalisé et exploité avec des outils technologiques (CRM, ERP..),
l’entreprise se devra de mettre en œuvre une politique de système d’informations fiable et
éviter le risque de perte de données.
2. Les enjeux marketing
En disposant de données clients extrêmement fines (« data quality »), les services
marketing vont avoir l’opportunité d’optimiser des analytics complets et bâtir un marketing
comportemental cross-canal pertinent et ciblé. Nous assistons au développement d’un
marketing relationnel, prenant en compte le parcours d’achat et de décision du client, quel que
soit le point de contact.
La collecte des données en temps réel ne permet plus de dérouler des stratégies
pluriannuelles. Les directions marketing ont adopté un marketing « agile », qui les oblige sans
cesse à réorienter leurs actions.
Les enjeux marketing sont clairs : créer un marketing en temps réel pour répondre au plus vite
aux attentes du consommateur. Le marketing relationnel est lié désormais à la mutation du
comportement client multicanal.
3. Les enjeux logistiques
Les enjeux de demain seront de jongler entre la logistique virtuelle « connectée » et
la logistique « physique », tout cela avec une exigence métier devant répondre à la logique
« ATAWAD » (« AnyTime, AnyWhere, AnyDevice »). L’entreprise doit penser désormais à
une complémentarité entre les différents modes de distribution physiques ou virtuels.
26

27. Les objectifs de la logistique cross-canal sont multiples :
1.
2.
3.
4.
Valoriser le service client et améliorer la satisfaction,
Réduire les coûts et mutualiser les différents canaux,
Optimiser le pilotage des flux entre les acteurs de la chaîne logistique,
Pénétrer de nouveaux marchés.
3.1. Valoriser le service client et améliorer la satisfaction
Concernant les pure-players, la réussite d’un site d’e-commerce repose en grande
partie sur la logistique. L’achat en ligne met le consommateur dans une situation d’attente qui
accentue son niveau d’exigence. Dès lors que le produit a été considéré comme disponible en
stock, le client sera extrêmement attentif à la qualité et les engagements de services. Pour
permettre au client de suivre en temps réel le traitement de la commande, les distributeurs ont
répondu à l’attente des acheteurs en matière de transparence (validation de la disponibilité et
de l’achat, préparation en cours, expédition et livraison).
La déception, occasionnée par une rupture de stock non anticipée, un retard ou une commande
non conforme, peut avoir de fâcheuses conséquences sur la confiance, la fidélisation et in fine
sur le ré-achat du client.
Ce qui attire les cyberacheteurs, hormis les prix bas et les ressources mises à sa
disposition, c’est avant tout la possibilité d’acheter n’importe où et à n’importe quel moment.
Cette manière de consommer ATAWAD a impacté durablement la logistique. Le métier a du
se réinventer pour offrir plus de flexibilité et s’adapter au parcours client cross canal. Là
aussi, le client dicte ses exigence et c’est une fois encore « livrez-moi où je veux quand je
veux ».
Pour cela, certains clients sont prêts à payer pour disposer d’un service « premium » :
- Gagner du temps avec des livraisons expresses (TNT, UPS, Fedex…),
- Gagner en praticité avec les retraits en points relais (Kiala, Mondial Relay…), en
boutiques , en consignes automatiques (Cityssio, ByBox, Google lockers…) ou encore les
livraisons en créneaux 2 heures (Ooshop, AuchanDirect, Monoprix…).
La fusion du Supply Chain et du Service Client au sein d’une Direction des Opérations
dans plusieurs sociétés (exemple : Nespresso et la Redoute) démontre à quel point la
logistique est l’une des clés du succès d’une stratégie cross-canal.
3.2. Réduire les coûts et mutualiser les différents canaux
Avec le cross-canal, la logistique a subi une véritable révolution. Site marchand,
magasin physique, drive, click and collect…, la multiplicité des canaux a poussé les
distributeurs a exploré diverses solutions afin de les mutualiser et surtout de réduire les coûts.
Différents chantiers ont été mis en œuvre par les enseignes, plus particulièrement sur 3
postes clés que sont : l’approvisionnement, le stockage, la préparation des commandes, le
réassort et la livraison. En parallèle, en fonction des objectifs et de la spécificité des
distributeurs, certains acteurs optent pour l’externalisation partielle ou totale de la logistique
et/ou le maintien en interne.
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28. Voici un aperçu synthétique des possibilités de réductions des coûts et de mutualisations :
- L’approvisionnement (en amont) : Globalement, les enseignes ont opté pour une
mutualisation multi-canal des entrepôts, entre le site marchand, le magasin physique et dans
certains cas avec le drive. Ce mode organisationnel est source d’économie dans la mesure où
il y a une réduction du nombre d’entrepôts. On a assisté à des fermetures de plateformes
régionales qui sont désormais centralisées dans des centres d’envergure nationale à l’instar du
géant suédois IKEA, voire européenne comme cela est le cas pour les GSA.
De plus, la gestion de stocks communs entre les multiples canaux a poussé les distributeurs aà
modéliser un approvisionnement en UN POUR UN auprès des fournisseurs afin d’assurer le
réassort et les préparations de commandes, quasiment à flux tendu. Ce modèle permet une
réduction des espaces de stockage. En revanche, les fournisseurs ont la lourde responsabilité
de revoir leur logistique, sous peine de ne pas être assez réactif, de s’exposer à des ruptures de
stock et de risquer à terme le déréférencement.
- La préparation des commandes : La grande tendance est actuellement à l’introduction de
la technologie pour l’automatisation de la préparation des commandes. Nombre de drives
(surtout pour l’enseigne E. Leclerc) et des pure-players comme Vente Privée ont limité le
recours à la main d’œuvre, indispensable notamment pour alimenter en produits les bacs.
Mais, pareil investissement nécessite un volant d’affaire suffisamment important pour en
amortir le coût et la rentabilité.
Au regard des nombreux articles et livres parus (« En Amazonie : infiltré dans le meilleur des
mondes », de Jean-Baptiste Mallet chez Fayard), la préparation de commandes va encore
évoluer pour des raisons sociales : limiter le nombre de kilomètres parcouru, la charge des
produits lourds, les gestes répétitifs…
- L’externalisation de la logistique : Dès le départ, beaucoup de pure-players ont pris la
décision d’externaliser leur logistique, et ce afin de se concentrer sur leur cœur de métier : le
commerce. Hormis le fait de faire appel à des experts du métier, les enseignes voient là
l’occasion d’alléger certains coûts (personnel, entrepôts, machines, technologies, SI…) et
d’éviter les risques sociaux inhérents au métier. Les prestataires proposent aussi des coûts
compétitifs, car contrairement à une logistique internalisée, ceux-ci peuvent mutualiser leurs
infrastructures et leur personnel pour plusieurs clients à la fois.
D’autres acteurs du marché, les galeries marchandes plus précisément, sont parvenus à
externaliser une partie de leur logistique, en créant des partenariats avec de nombreux sites
marchands. Un exemple à lui seul illustre cette stratégie : Rue du Commerce gère plus de
30.000 références, mais en propose plus de 2 millions grâce à près de 500 sites partenaires.
3.3. Optimiser le pilotage des flux entre les acteurs de la chaîne logistique
ADV, service client et logistique, magasin physique et/ou site marchand et/ou drive
nécessitent une coordination des SI pour la gestion des flux, entre l’approvisionnement, les
ventes et les stocks physiquement disponibles. Même l’externalisation de la logistique a
nécessité le développement d’outils qui mettent en étroite relation l’ADV de l’enseigne et la
logistique du prestataire.
28

29. 3.4. Pénétrer de nouveaux marchés
La logistique constitue un élément indispensable avant d’envisager la diversification
des canaux de distribution. Que l’on soit un pure-player qui crée un réseau de magasins
physiques, un brick and mortar qui se lance dans l’e-commerce ou le drive, il est impératif
d’étudier les meilleures solutions.
Dans le cas du drive, qui est actuellement pour la GSA(grandes surfaces alimentaires)
la principale niche de croissance, le supply chain différera entre un drive adossé à un magasin
ou déporté, en raison de la nature de l’approvisionnement. La maîtrise et l’optimisation de la
logistique (réduction du délai de livraison, proximité d’une plateforme régionale…)
garantissent en partie la rentabilité et la pérennité commerciale et financière.
Pénétrer de nouveaux marchés c’est aussi, au-delà de la mise en œuvre d’une stratégie
cross- canal, offrir un éventail de produits plus large. Intermarché qui depuis quelques années
propose du mobilier ou la Fnac de l’électroménager ont réadapté leur logistique existante ou
inaugurer de nouveaux sites.
III.
La conduite de changement pour l’accompagnement à la transformation
« Si vous refaites les mêmes choses que vous avez toujours faites, vous obtiendrez
les mêmes résultats que vous avez toujours obtenus », Lord Cromwell.
Si les marques ont toutes intégré l'enjeu du multicanal, il leur est encore difficile
d'offrir aux clients une expérience cross-canal riche, fluide et unifiée. Historique du
consommateur, gestion des bases de données, transversalité entre les plateformes et
organisation de l'entreprise sont autant de freins à l'élaboration de ce parcours client.
29

30. Dans beaucoup d’entreprises le constat est le même : la nécessité de s’adapter aux
impacts induits par l’essor du web. Une stratégie cross-canal réussie implique des coûts et
soulève des problématiques organisationnelles.
Faire évoluer les mentalités en démontrant qu’Internet est un formidable levier pour
générer du trafic dans les boutiques est une nécessité et doit venir du Top management.
Le défi principal consiste à impliquer les équipes en intégrant une communication plus
transversale et adoptez des Kpi’s à la fois globaux et individuels pour favoriser la coopération
entre les points de vente d’un réseau, les équipes marketing e-commerce/magasin avec un but
commun : développer le chiffre d’affaires global de la marque.
La phase intermédiaire relative au changement n’est jamais confortable pour les
entreprises et organisations. Pour pouvoir continuer à apprendre et se développer, le
management des entreprises doit prendre le risque de quitter sa zone de confort pour
s’aventurer dans une zone dite « d’apprentissage ». Ce processus de changement des
organisations est connu par les Ressources Humaines sous le nom de « Paradoxe du
homard ». Effectivement, le comportement de l’homme face au changement est similaire à
celui du homard. En effet, ce dernier lors de son évolution se construit une carapace externe
rigide qui lui permet de se mouvoir et de se protéger de l’extérieur, pour continuer à grandir il
doit prendre le risque de muer et de perdre son ancienne carapace pour une nouvelle.
Chaque entreprise se doit d’accompagner ses équipes au changement et les inciter à
s’aventurer dans des nouvelles zones d’apprentissage, cette prise de risque peut-être facilitée
avec :
- une compréhension du sens des actions proposées
- créer un juste équilibre entre pression et soutien
- accepter la mise en place d’une période de transition qui implique un certain
niveau de vulnérabilité des salariés
On distingue ainsi 3 types d’interventions :
A. Collaboration ou co-développement : Méthode permettant d’acquérir un plan
d’apprentissage et de transmission de l’information aux équipes.
B. Education : Méthode basée sur la formation, l’accompagnement au changement auprès
des équipes opérationnelles.
C. Intervention lors des résistances dans les organisations : Méthode utilisée en cas de
crise où il faut intervenir rapidement, afin de clarifier avec des arguments clairs et
sécurisants et parfois recadrer pour récréer une dynamique de groupe.
30

31. IV.
Cas concret : la stratégie cross-canal de la Fnac
La Fnac est le leader de la distribution de biens culturels, de loisirs et de technologies
pour le grand public en magasin et sur internet, en France. A fin 2012, la Fnac a accueilli plus
de 20 millions de clients. Grâce à son programme de fidélisation, elle a créé avec ses
adhérents une communauté unique et privilégiée qui compte 3,2 millions d’adhérents (fin
2012). Alors que Virgin Mégastore a annoncé la fermeture de tous ses magasins en 2013,
depuis l’année dernière, la Fnac a mis le cap sur le marketing multicanal. Sa stratégie, qui vise
tant les clients de ses 85 points de vente que ceux qui préfèrent Fnac.com, a pour objectif de
les transformer en consommateurs mixtes.
Le challenge de la FNAC est de créer un business model hybride du physique et
virtuel. Son succès ne sera effectif qu’avec la parfaite alchimie de ses atouts existants
(emplacement des magasins dans des sites prestigieux, compétence et expertise des employés,
parfaite connaissance des producteurs de la culture, plus value avec les abonnés carte
FNAC…) et son aptitude à jongler sur les canaux on et off line.
Autre challenge d’envergure pour la Fnac : préparer la scission de l’enseigne avec sa
maison mère Kering (ex-PPR) dans le cadre d’une introduction en Bourse en juin 2013, suivie
d’une sortie au capital dans 3 ans.
Pour Alexandre Bompard (PDG de l’enseigne depuis 2011), le challenge est ardu dans
un contexte de crise, de numérisation rapide de l’économie et face à l’érosion du chiffre
d’affaire des produits techniques (-10 à - 20%/an pour la TV, photo…) et des livres (- 5 à
10%/an. Secteur dans lequel Amazon écrase ses concurrents).
1. Le rapprochement des datas des magasins et Fnac.com
La Fnac fait appel à la SSII Neolane spécialisée dans la construction de CRM pour la
création d’un référentiel unique avec une vision 360°.
Il y a encore 2 ans, les bases de données étaient distinctes ainsi que l’animation réalisée, ce
qui pouvait manquer de cohérence. Un adhérent pouvait à la fois être contacté au titre du
programme de fidélité et par ailleurs recevoir des promotions de Fnac.com. Un gros projet de
fusion, des outils mais aussi des équipes, a dû être mis en place. Ce projet de refonte des
systèmes d’information s’est étalé sur une période de 18 mois. La Fnac a donc réuni ses bases
adhérent et internet. A terme, les autres bases clients – SAV, billetterie, agence de voyage –
viendront enrichir ce référentiel unique.
2. Les campagnes d’e-mailing et SMS
L’équipe marketing France réalise régulièrement des campagnes de mailing et de
SMS massives. La fréquence des envois est personnalisée en fonction de la réactivité
constatée par chaque prospect. Ainsi, la Fnac évite d’envoyer des messages trop
régulièrement, qui à la longue risquer de lasser les clients et de perdre toute leur efficacité.
31

32. 3. Les médias sociaux
La Fnac explore désormais un nouveau domaine, celui des médias sociaux, comme
quatrième canal, qui s'ajouterait à ceux du courrier, des e-mails et des SMS. Facebook
contribue à l'enrichissement de la BDD clients. Pareilles actions créent une relation
personnalisée et exclusive entre l’internaute et la marque. Le social marketing contribue à
communiquer sur les valeurs de l’entreprise et interagir avec sa cible pour provoquer l’achat
ou fidéliser.
(La page Facebook de la Fnac compte 170 000 fans)
La création du site Le Lab’Client est lié à la stratégie de développement du marketing
participatif. L’objectif : demander aux internautes d’imaginer l’avenir de la marque, en
proposant des idées de nouveaux produits. Grâce à cette co-création avec le consommateur,
l’enseigne donne une image positive avec une meilleure qualification du profil des
internautes.
4. Des magasins connectés et digitalisés
Bornes tactiles à disposition des clients et tablettes réservées aux vendeurs, la Fnac a
décidé d’intégrer les nouvelles technologies dans ses points de ventes. En complément de ces
ressources, d’autres services ont fait leur apparition : le click & mag (en cas de rupture, les
vendeurs proposent au client de recevoir le produit à domicile ou dans un magasin Fnac) et le
click & collect (principe repris dernièrement par le concurrent Darty).
Dans la même dynamique, les applications Fnac permettant à un client de scanner le code
barre d'un produit pour obtenir plus d'informations.
32

33. 5. L’optimisation de la logistique
Dans le cadre du plan Fnac 2015, l’enseigne a inauguré l’année dernière son entrepôt
logistique multicanal à Wissous (dépt 91). Ce troisième site de Fnac Logistique livre aussi
bien les clients à leur domicile ou en magasin. Il représente l’un des chantiers clés de
l’optimisation de la logistique et est voué tout particulièrement à accompagner le
développement de fnac.com. Les sites Wissous 1 et 2 permettent de doubler le nombre de
produits en stock sur fnac.com.
Le site logistique historique de Massy en charge de l’approvisionnement des livres,
disques audio et vidéo et petits produits techniques a été presque entièrement automatisé.
L’ensemble pourra traiter plusieurs dizaines de milliers de commandes par jour et assurer la
livraison de près de 140 millions de produits (parmi 10 millions de références).
6. Nouveau concept store : Le pop up store de la Fnac
La Fnac potentialise sur l’implantation de magasin « éphémère » cross-canal,
positionnement identique au pure players tels que Ebay ou Showroomprivé.com. Cette
stratégie de location de magasin à court terme lui donne les moyens de créer des opérations de
marketing évènementielles innovant et également de booster le chiffre d’affaire lors des
périodes stratégiques. Ce concept sera testé avec la première boutique éphémère ouverte cette
année à Albertville (du 9 novembre au 1 février 2014).
7. La Marketplace FNAC.COM
Sa stratégie est d’occuper le terrain marketing multicanal au même titre que son
concurrent numéro 1 : Amazon. Cette plateforme d’achat propose aux vendeurs
professionnels et particuliers de vendre en direct produits neufs et d’occasion sur le site
Fnac.com.
8. La stratégie du travel retail
La solution de franchise de magasin Fnac multicanal offre des économies de budget et
une implantation rapide dans des zones clés. Le choix des installations (centre ville, gare,
aéroports…) intensifie sa présence sur le territoire et répond aux besoins de proximité des
clients.
33

34. 9. Les résultats de la mutation cross-canal de la Fnac
L’introduction en Bourse de la Fnac s’est pour sa part déroulée en juin 2013. Cette
opération à laquelle les analystes financiers ne croyaient pas est un succès : 70% du volume
d’actions introduites ont été souscrits, en grande partie par des investisseurs anglo-saxons, et
le cours de l’action a dépassé de manière inattendue les 20 euros.
Quant aux ventes de la Fnac, elles sont restées stables lors du 1er semestre 2013, avec une
embellie pour les ventes sur le site marchand (16% du CA).
La mutualisation des services marketing, de la logistique entre les magasins et la Fnac.com
contribuent a amélioré le ROI des investissements actuels et à venir et surtout a augmenté la
marge de l’enseigne.
Fort de ce succès, Darty emboîte le pas de la Fnac et vient de divulguer sa nouvelle
stratégie digital store avec pour objectif la convergence entre vente online et vente en
magasin. La généralisation du « click and collect » dans tous les magasins, des vendeurs
équipés de tablettes connectés au CRM relationnel et l’installation de bornes numériques
d’information à destination des clients.
La transformation numérique et l’évolution des comportements des consommateurs ont
réellement impacté la distribution, et la seule solution envisageable pour les distributeurs est
de se réinventer ou mourir.
34

35. CONCLUSION
Dans un contexte devenu cross-canal, les technologies numériques ont conduit à une
transformation irréversible des entreprises, notamment au niveau de leurs organisations, de la
recherche et innovation, de leur communication et des process et outils liés à relation client et
à la gestion des compétences.
Dans l’ère actuelle de la donnée et du Cloud Computing, la puissance du numérique,
auparavant réservée aux plus gros acteurs, et l'innovation sont à la portée de tous: l'avantage
concurrentiel revient aux plus rapides et aux plus agiles qui sauront adapter leurs outils
informatiques et de communication à leur activité, détecter demandes et marchés afin de
répondre efficacement aux clients et de s'adapter aux changements du marché.
Comme nous l’avons mis en avant, les réseaux sociaux créent une relation directe
entre l'entreprise et ses clients, en donnant le pouvoir à ces derniers. Les consommateurs
attendent aujourd’hui des enseignes une communication plus ciblée et interactive, une relation
plus personnelle fondée sur l'engagement, qui leur apporte un réel avantage matériel,
symbolique ou affectif. Il faut désormais permettre aux clients de prendre la parole, de
devenir acteurs, tout en restant à leur écoute et en nourrissant le dialogue. On assiste ainsi au
développement de dispositifs de communication collaboratifs.
Le concept de « Big Data » met l’accent sur une nouvelle clé du management :
l’adaptation en continu. Pour être performants, les distributeurs doivent aujourd’hui maîtriser
des sources de données de plus en plus nombreuses, diverses et hétérogènes, et avoir les outils
pour en faire une information utile, automatiquement utilisable par les équipes concernées.
La difficulté réside dans la centralisation, le traitement et l’exploitation des données
concernant le profil et les comportements cross canal des consommateurs afin de définir des
critères pertinents de segmentation et de ciblage.
Au-delà des aspects relatifs à l’optimisation de la connaissance et du ciblage des clients, un
des principaux facteurs de réussite des distributeurs dans la mise en œuvre de leurs stratégies
cross-canal reposera sur l’efficacité et la cohérence d’une communication adaptées à chacun
des points de contact avec les clients, toujours plus nombreux et complexes à articuler.
L’accompagnement du client sur l’ensemble de son parcours de consommation multicanal se
fera donc nécessairement par la mise en place de dispositifs adaptés aux différents canaux
online et offline. Cela passe par une présence en amont de l’acte d’achat pour assister le client
dans sa préparation, une présence dynamique en magasin afin de valoriser l’interaction et
animer l’expérience d’achat et une facilitation de l’après-vente via une historisation des
interactions clients afin de fidéliser le consommateur.
La solution idéale demeure une stratégie cross canal avec un mix de la logique
transactionnelle et expérientielle. Toutefois, il est important que les magasins physiques
capitalisent à nouveaux sur ce qui fait leur valeur, à savoir la relation client.
35

36. Le challenge pour la distribution offline et pure player est le suivant : la capacité d’investir et
d’innover dans des stratégies cross canal en adéquation avec les attentes consommateurs
toujours plus exigeants.
Que se soit côté réseaux sociaux avec la multiplication des rendez-vous de masse, pour
l’organisation de flashmobs et apéros géants, ou côté distribution, avec la création de
magasins réels par des pure players et l’éclosion de concepts stores au cœur des grandes
villes, plusieurs initiatives innovantes traduisent un certain retour au contact humain, un
intérêt essentiel des consommateurs pour les lieux et les rencontres physiques.
Un commerce entièrement virtualisé ne sera certainement pas la tendance de demain en
réponse aux mutations sociales et aux comportements associés. Cependant le retailing associé
à la communication digitale offre de belles opportunités aux acteurs qui souhaitent développer
de réelles expériences émotionnelles et créer l’évènement. Des initiatives côté concepts store
ont par exemple été menées par des acteurs souhaitant avant tout surprendre en s’inspirant
autant de la rue que de la toile et en investissant les réseaux sociaux pour développer leur
visibilité et susciter l’envie de visiter le lieu physique.
Comme le montre l’engouement des marques pour la mise en œuvre de dispositifs web-tostore innovants, le web devient une véritable passerelle visant à guider le consommateur vers
les canaux de distribution physiques. En capitalisant sur la connaissance du comportement de
ses clients et en optant pour des dispositifs digitaux efficaces alliant géolocalisation et service
aux consommateurs, les marques ont aujourd’hui la possibilité de convertir une audience
online en trafic offline sur les points de vente.
Cependant pour aboutir à une véritable logique omni-canal et à un marketing synchronisé sur
l’ensemble des points de contacts, via la personnalisation des messages en fonction du profil
des consommateurs, les points de vente, toujours au cœur du parcours d’achat, doivent opérer
une nécessaire digitalisation de leurs espaces et de leurs activités. Par la mise en place de
dispositifs investissant tout le potentiel des nouvelles technologies, les enseignes auront la
possibilité d’obtenir une vision unique du client sur l’ensemble de son parcours afin de mettre
en place une véritable stratégie cross-canal synchronisée sur l’ensemble des points de contact
du parcours d’achat du consommateur.
36

37. REVUE DE LITTERATURE
•
Philippe Moati, La Nouvelle Révolution Commerciale, Editions Odile Jacob, 2011
•
Chris Anderson, The Long Tail, Editions Village Mondial, 2009
•
Régine Vanheems, Isabelle Collin-Lachaud,Comment le parcours cross-canal du
consommateur transforme- t-il son expérience de shopping ?,Cahiers de Recherche
PRISM-Sorbonne 11-33, 2010
•
Thomas Stenger, Stéphane Bourliataux-Lajoignie, e-marketing et ecommerce,concepts-outils-pratiques, Edition Dunod, 2011
•
Le nouveau paysage de la distribution cross-canal en France, livre blanc Experian
Marketing Services d’après une enquête du cabinet indépendant ResearchNow, février
2012
•
Les comportements d’achats multicanaux des internautes, 9ème baromètre FEVADMédiamétrie//NetRatings, juillet 2013
•
Groupe FullSix, Observatoire du ROPO, Mesure des flux web to store et store to web,
Vague 2 - S1 2013
•
Retailing 2020: Winning in a polarized world, étude PwC/Kantar Retail
•
Etude Google/Ipsos, How Affluent Shoppers Buy Luxury Goods, Septembre 2013
•
Livre Blanc Mappy, en partenariat avec l’institut d’études BVA et l’agence digitale
Novedia, «Web-to-Store : Enjeux et opportunités pour le commerce physique à l’ère
du digital», septembre 2013
•
Seth Godin « La vache pourpre »
•
Seth Godin « Tribus »
•
Catherine Dedieu, Christine Removille « Métamorphoses du marketing »
•
Robert Leloup, Sandrine Marty, David Autissier, « Une innovation en conduite de
changement »
37

38. •
Article WK Logistique (magazine de l’actualité de la logistique) « Fnac Logistique :
un entrepôt "multicanal" à Wissous » (Février 2012)
•
La croissance du secteur de l’alimentation dans le e-commerce, le 6 novembre 2012
par T Cuento
•
L’effet Showrooming: l’acte d’achat va-t-il continuer à se réaliser in-store ?, le 26
octobre 2012 par le site Retail Intelligence
•
Bien mesurer le ROI d’une stratégie cross-canal d’Olivier Berard – IBM – Consultant
Analyse de la valeur 2011 et Alain Pétrissans, AVP Consulting, IDC 2011
•
Etude Digitas-Vivaki ROPO 2012
•
Livre blanc sur le cross canal marketing de Valtech France.
•
Forrester’s Consumer Technographics North America Devices, Media and Marketing
Online Study.
•
Etude réalisée par La Fédération e-Commerce et Vente à Distance (FEVAD): Bilan du
e-commerce 2ème trimestre 2013, 28 septembre 2013
•
Etude société de marketing services Experian, livre blanc « Le nouveau paysage de la
distribution cross canal en France »
•
« La convergence des canaux online et offline dans les stratégies de consommation »,
de Thomas Stenger et Stéphane Bourliataux-Lajoignie.
•
Baromètre Digitas 2013 « L’expérience marchande connectée »
•
Article LSA 17 octobre, « Drives mécanisés, l’audacieux pari de Leclerc »
•
•
http://electroluxdesignlab.com/en/
http://www.audi.fr/fr/brand/fr/univers/audi_talents_awards.html
•
« Les meilleures pratiques de gestion des campagnes marketing » de Fabrice Marque
et David Fregonas.
•
« Darty passe au digital » 31/10/2013 www.Néomag.fr
•
« Fnac : comment Bompard veut séduire les investisseurs » Philippe Bertand,
L’express Business 03/06/2013
38