SlideShare una empresa de Scribd logo
1 de 14
Descargar para leer sin conexión
Tedarik Zinciri Yönetimi
6 Sektörde En İyi Uygulama Örnekleri
www.canatasoy.com
http://www.linkedin.com/in/atasoycan
atasoycan@hotmail.com
1
Can Atasoy
Hangi 6 Sektör ?
1. Havacılık Sektörü Tedarik Zinciri
2. Moda Tedarik Zinciri
3. FMCG Tedarik Zinciri
4. Otomotiv Tedarik Zinciri
5. Elektronik Tedarik Zinciri
6. Genel Perakendecilik Tedarik Zinciri
2
Havacılık Sektörü Tedarik Zinciri
Sınıf BOEING AIRBUS
Yalın Üretim Sistemi Evet Evet
Üretim Stratejisi
Daha Küçük Uçak Üretimi - daha yüksek uçuş
frekansı ve daha fazla doğrudan uçuş
kabiliyeti için
Daha Büyük Uçak Üretimi – operasyon
maliyetlerini azaltmak için
Stratejik Sourcing Yönetimi
Tasarım, Test ve Üretim’ in önemli
bileşenlerini outsource eder
Tasarım ve Üretim’ in önemli
bileşenlerini kendi içinde yönetir
Üretim Stratejisi Montajı 3 gün içinde tamamlar
Montajı mümkün olan en kısa sürede
tamamlar
1. Havacılık sektörünün en büyük özelliği yüksek malzeme maliyetleri (% 65-80)’ dir.
Bu sektör, üretim sistemleri ve mevzuat açısından çok karmaşık olup, sektöre giriş kısıtlı tedarikçi sayısı nedeniyle de sınırlıdır.
Sektörün en büyük büyük ili firması olan Boeing ile Airbus'ın benzer şekilde uyguladığı iki ana yapıya değinelim :
•Yalın Üretim Sistemi
•Stratejik Sourcing Yönetimi
Bunlardan, stratejik sourcing yaklaşımı iki şirket arasında biraz farklıdır.
1.1 Boeing daha küçük bir kapasiteli uçak kullanarak daha fazla uçuş frekansı ve doğrudan uçuşu hedeflemektedir. Tasarlama, test etme ve
üretme gibi birçok faaliyeti dışarıdan tedarik etmeye ve montaja giden bileşen sayısını azaltmaya yönelmiştir. Nihai hedef, nihai üretim sürecini 3
gün içinde tamamlamaktır.
1.2 Airbus biraz farklı bir pazarlama yaklaşımı uyguluyor. Havayollarının işletme maliyetini düşürmesi için yüksek kapasiteli uçaklar üretiyor.
Parçaların üretimini dış kaynak seçerek yapmaya ve kritik bileşenlerin tasarımını ve üretimini kurum içinde tutmaya önem veriyor.
3
Moda Sektörü Tedarik Zinciri
2. Moda sektöründe Tedarik Zinciri zaman odaklı bir rekabet gerektirir. Sektöre girişin kolay olması nedeniyle moda endüstrisinde, rekabet çok
şiddetlidir. Pek çok yeni oyuncu, müşterilere her zaman özel ürünler sunmaya çalışır. Şimdi H&M, Benetton, Zara, Adidas, Louis Vuitton ve Marks
& Spencer (M&S) tedarik zinciri örnek çalışmalarını gözden geçirelim.
2.1 H&M, moda pazarında fiyat lideri olmayı hedeflemektedir. Vizyonunu somutlaştırmak için H&M, tedarik zincirinin çeşitli aşamalardaki
aracıları ortadan kaldırmaya ve satın alma hacimlerini konsolide etmeye çalışmaktadır. Ürün tasarımı da stratejilerinin en merkezi parçasıdır.
Yüksek moda tasarımlarını takip etmeye çalışmazlar, ancak üretimi daha kolay olan sokak trendlerini takip edip uyarlamaya çalışmaktadırlar.
H&M; Asya ve Avrupa 'da bulunan yaklaşık 700 tedarikçiden oluşan bir ağ kullandığı için üretim tesislerine hiç yatırım yapmazlar. Mağaza alanını
da kiralamayı seçtikleri için de kendilerine ait özmal mağazaları yoktur. Tedarik zincirini kontrol edebilmek amacıyla farklı ülkelerdeki yerel
dağıtım merkezlerine ürün alıp göndermek için Almanya' da merkezi bir depo kullanılmaktadır. Günün sonunda, bu yapıyla 2-3 hafta içinde
ürünleri pazara sunabilmektedirler.
2.2 H&M’ e karşın, Benetton üretiminin tam kontrolünü elinde tutmayı tercih eder, ancak marka kullanım haklarını verdikleri lisans sahiplerine
mağazaları işletme izin vererek tamamen üretim ve kalite kontrolüne odaklanırlar. Bu stratejinin nedeni, dünya çapında marka bilinirliği yaratma
isteğidir. Benetton; hızlı hareket eden ürünler için, Avrupa 'daki üretim tesislerini, standart ürünlerin üretimi için Asya'daki tedarikçileri
kullanmaktadır.
2.3 Zara zamana dayalı stratejisi ile bilinir. Zara, 15 gün içinde yeni bir ürünü devreye almak için küçük miktarlarda üretimi tercih eder. Yeni bir
ürün önce pilot mağazalarda test edilir. Ürünün satışları iyiyse, daha büyük bir parti için sipariş verilir. Aksi takdirde, kalan ürünler raflardan
çıkarılır ve diğer mağazalarda indirim yapılarak satılır. Bu, tüketiciler arasında Zara'nın ürünlerinin eşsiz olduğu algısını yaratır ve stoklar bitmeden
onu almanız gerektiğini hissettirir.
Dikey entegrasyon, Zara'nın başarısına büyük katkıda bulunur, üretim tesislerinin ve mağazaların çoğunluğunu kendileri yönetirler. Bu da Hızlı
Yanıt' ın etkili bir şekilde uygulanabilmesini sağlar. Otomatik dağıtım merkezleri, nüfusun yoğun olduğu yerlerde stratejik olarak
konumlandırılmıştır, böylece ürünler mağazalara hızla ulaştırılmaktadır.
Zara, Air France, KLM Cargo ve Emirates Air ile doğrudan birlikte çalışarak, outbound hazır ürünleri mağazalarına teslim etmesi ve geri dönüş
ayağı için de bazı hammaddeler ve yarı mamul malzemeleri getirmesi için havayollarıyla doğrudan anlaşma yapmaktadır.
4
Moda Sektörü Tedarik Zinciri
2.4 Adidas, Kitle Özelleştirme stratejisini benimseyerek müşterilerin değişen talebiyle başa çıkabilmektedir. Bütün fikir çoğu müşterinin istediğini
bulabileceği ürün çeşitliliğini geliştirmek, pazarlamak ve sunmaktır.
Kitlesel özelleştirme yönünde ilk adımlar, ürün seçeneklerini stratejik olarak sunmaktır. Çok az varyasyon müşterileri hayal kırıklığına uğratır, ancak çok
fazla varyasyon da müşterilerin satın alma kararını ertetir.
Bundan sonra, Adidas ölçek ekonomisini sağlamak için aynı temel tedarikçilerden özel bileşenler üretmesini talep eder.
Uzun bir bekleme süresini telafi edebilmek için Adidas, hava kargo veya havayolu kurye hizmeti kullanır. Bunu yapmalarının nedeni, özelleştirilmiş
ürünlerin doğrudan müşterilere satılması, böylece daha yüksek nakliye masraflarını telafi etmek için yüksek kar marjına sahip olmaktır.
2.5 Louis Vuitton, dünyanın en lüks markalarından biridir. Geçmişte, mağazalara ürün tedarik ederek operasyonlarını yönettiler. Sonradan daha iyi satın
alma tecrübesi oluşturmak ve taklit ürünleri kontrol etmek için lüks alışveriş merkezlerinde kendi mağazalarını kurdular. Kendi mağazalarına sahip
olarak müşteri davranışlarını daha iyi anlayabildiler, böylece talebe daha hızlı adapte olabilmeye başladılar.
2.6 Marks & Spencer (M&S) İngiltere'nin en büyük moda perakendecilerinden biridir. M&S ‘ın ana odak noktası daima maliyet azaltmadır. Örneğin, ,
hangi malzemeleri hangi tedarikçilerden alacaklarına karar verebilmek için her ürün yelpazesinde tedarikçilerden numuneler hazırlamalarını istiyorlar.
Numunelerin geliştirilmesinde gecikme, test, numune onayı ve nihai karar verme süreçlerinin bütünü, ürünün çok uzun zaman sonra pazara sürülmesine
neden olur.
Sonuç olarak, moda sektöründeki hızlı değişime cevap verebildiler. Bununla birlikte, bazı tedarik süreçlerini aşağıdaki gibi değiştirirler,
- İngiltere'deki üretim tesislerini kapatıp ve Asya veya Doğu Avrupa'daki tedarikçileri kullandılar
- Tedarikçilerden sadece kendileri için ürünler üretmelerini istemek yerine, tedarikçilerin diğer perakendecilere de ürün üretmelerine izin verdiler.
Böylece, tedarikçiler yatırım maliyeti yaratacak özel bir üretim tesisi kurmak zorunda kalmadı. Ortak ham maddeleri kullanmak maliyeti önemli ölçüde
azaltmaya yardımcı oldu.
- Her bir tedarikçinin kapasitesini değerlendirdiler ve tedarikçi sayısını azalttılar
- Düşük maliyetli üreticilere standart malzemeler ürettirdiler ve yetenekli tedarikçilere yenilikçi ürünler ürettirdiler.
- SKU' ların sayısını azalttılar ve en çok satan 500 envantere odaklandılar.
5
Moda Sektörü Tedarik Zinciri
Marka
Rekabet Stratejisi Etkinleştirici Faktör 1 Etkinleştirici Faktör 2 Etkinleştirici Faktör 3 Etkinleştirici Faktör 4
H&M Fiyat Lideri Düşük-Maliyetli Ülkeden
Sourcing yapmak
Tedarik Zinciri boyunca
aracıları yok et, hacmi
konsolide etmek
Maliyetleri düşürmek
için ürün tasarımını
basitleştirmek
Pazara sunma süresini 2-
3 haftaya düşürmek
Benetton Dünya Çapında Bilinir
Marka
Üretimden kalite kontrole
tüm süreç kontrol altında
tutmak
Perakende mağaza
yönetimini outsource et
Hızlı hareket eden
ürünler için yakın üretim
kaynağı kullanmak
Standart ürünler için
denizaşırı fabrikalar
kullanmak
Zara Zaman Bazlı Rekabet Küçük partilerle üret ve pilot
mağazalarda test etmek
Tedarik zincirinde dikey
entegrasyonu kullanmak
Talebe yakın, Otomatik
dağıtım merkezleri
kurmak
Inbound ve outbound
dahil tüm teslim süresini
kısaltmak için havayolları
ile anlaşma yapmak
Adidas Ürün Çeşitliliği Kitle Özelleştirme Müşteriye Ürün
seçeneklerini stratejik
olarak sunmak
Ürünün özel parçaları
için de aynı tedarikçileri
kullanmak
Uzun bekleme sürelerini
kompanse etmek için
Havayolu nakliyesi
kullanmak
Moda perakendeciliği sektörünün tedarik zinciri stratejisi aşağıda özetlenmiştir;
6
3. FMCG Tedarik Zinciri
FMCG sekörü, genellikle müşterilere düşük maliyetle satılan ve 1 yıl içinde tamamen tükenecek ürünlerdir. Bu endüstrinin doğası; kısa ürün ömrü,
düşük kar marjı, yüksek rekabet ve talep dalgalanmasıdır. Bu bölümde sırasıyla P & G, Unilever, Coca-Cola ve L'Oreal' in vaka analizlerini göreceğiz.
3.1 P&G Talep Tahmini ve yeni ürün geliştirme her zaman birçok FMCG şirketi için sorun olmuştur, P & G'de istisna değildir. P & G bununla başa
çıkmak için, müşteriye yeni bir ürün sunmadan önce yeni ürüne verdiği yanıtı belirlemek için pilot mağazalarda ürünün testini gerçekleştirir. Sonuçta,
bir talep planlayıcısı daha iyi bir karar vermek için ek bir kaynak verisine daha sahip olup, tahminin doğruluğunu geliştirmiş olur. Böylece kayıp satışlar
çok az olur.
3.2 Unilever, FMCG sektöründeki rekabetin önemli ölçüde arttığını değerlendiriyor. Yeni ürünlerin düzenli olarak piyasaya sürülmesi gerekiyor, ancak
yeni ürünlerin tahmin edilmesi zordur. Bu nedenle, her yeni ürün türünün potansiyel tahmin hatalarını tanımlamak için bir regresyon modeli
kullanarak yeni ürünlerin daha iyi sınıflandırılmasını (temel, yeniden başlatma, yeniden paketleme, yeni) sağlıyorlar.
3.3 Coca-Cola 'nın, aynı sektördeki diğer firmalara kıyasla çok fazla SKU’ nin olmadığı görülmektedir. Bununla birlikte, ürünler 430'u aşkın dağıtım
merkezinden 2,4 milyon dağıtım noktasına ulaşıyor. Ulaşımı bu ölçekte yönetmek gerçekten zor bir iş.
Coca-Cola, teslimatı kolaylaştırmak için bir araç yönlendirme yazılımı geliştirmiştir. Sonuçta, her dağıtım merkezindeki ulaşım planlayıcıları, seyahat
süresini ve mesafesini günlük olarak azaltmak için bu yeni aracı kullanmaktadırlar.
Global anlamda genişletmek için Coca-Cola, franchising modelini seçmiş ve küresel bir tedarik zinciri oluşturmuştur. Sadece içecek bazları ve şuruplar
gibi gizli hammaddeleri kendi üretip , bu hammaddeyi dünya çapında 300 şişeleme ortağına satmaktadır. Daha sonra, her bölgedeki bayiler, su,
tatlandırıcılar ve karbonat ekleyerek nihai ürünleri hazırlamaktadır. Bitmiş ürünler perakende ortakları aracılığıyla satılmaktadır. Atlanta'daki yerel bir
şirket olarak kurulduğu andan itibaren, franchising modeli sayesinde Coca-Cola şimdi dünyanın en büyük çok uluslu şirketlerinden biri haline
gelmiştir.
3.4 L'Oreal, dünyanın dört bir yanında 41 fabrikası bulunan dünyanın en iyi kozmetik markaları arasındadır. Büyük pazarlardaki gelir artışını
hızlandırmak için aşağıdaki gibi diğer markaları satın almıştır :
- ABD 'de genişleme için; Maybelline New York - Asya 'da genişleme için ; Yue-Sai - Çin 'de genişleme için ; Mininurse
Ayrıca, Şikago ve Şangay'da Ar-Ge imkânları kurarak müşterilerin sevdikleri ürünleri anlayıp geliştirmektedir.
FMCG Sektörü Tedarik Zinciri
7
4. Otomotiv Tedarik Zinciri
Yalın üretim konsepti otomotiv sektöründe yaygın olarak uygulanmıştır, bu nedenle yalın üretim konusundaki vaka çalışmaları çok kolay erişilebilir
durumdadır. Bu bölüm, BMW'nin uzun vadeli bir planlamayı nasıl yönettiğini, Ford'un yalın konsepti yeni ürün geliştirmeye nasıl uyguladığını,
Hyundai'nin üretim planlamasını / kontrolünü nasıl yönettiğini ve Volkswagen Group 'un maliyeti azaltmak için modüler tasarımı nasıl kullandığını
gösterecektir.
4.1 BMW, 12 yıllık bir planlama öngörüsü kullanır ve bunu yıllık bir döneme böler. Bundan sonra, tüm planlama öngörüsü için yıllık bir satış tahmini
yapar. Talep elde edildikten sonra, satışları 8 pazara böler, toplam kapasite kısıtlamaları ve toplam maliyette dikkate alınarak her piyasa için uygun
üretim alanlarını seçerler. Görebileceğiniz gibi, bu türden uzun vadeli bir planlama stratejik olarak yapılmalıdır.
4.2 Ford, ürün geliştirme sistemini; gövde geliştirme, motor geliştirme, prototiplendirme ve başlatma prosesini içeren "iş akışı" olarak adlandırır. Çapraz
işlevsel ekipler, yeni prototipin geliştirilmesi için gerekli olan kilit süreçleri, insanları ve teknolojiyi tanımlama rolünü üstlenen uzmanlardır.
Her iş akışı ekibi, her işlemin zaman çizelgesini oluşturmaktan sorumludur. Ayrıntılı plan genellikle A3 boyutlu kağıda çizilir. Veri, çizim ve resimlerle karşı
karşıya oldukları güncel sorunları açıkça belirtirler. Haftalık olarak koordinasyonu sağlamak için tüm iş akış ekibinden oluşan büyük gruplarla toplantı
düzenlerler.
4.3 Hyundai, tesisler ve işlevsel alanlar arasında hem üretim hem de satış faaliyetlerini kapsayan merkezi bir planlama sistemi kurmuştur. 6 aylık bir ana
üretim planı ve her ay için haftalık ve günlük üretim planları geliştirmiştir. Kısa vadeli bir planlama (bir aydan az) sırasında, satın alma, üretim ve satış
arasındaki koordinasyona çok dikkat eder. Tedarikçilerine uzun vadeli bir planlama verisi sağlar, parça imalatçılarının üretimini istikrarlı bir şekilde
geliştirmeye yardımcı olur.
4.4 Volkswagen Group, güvenli ama çekici otomobiller sunmayı amaç edinmiştir; bu araçların arasında,
- Audi ve Lamborghini gibi sportif otomobiller
- Volkswagen, Skoda Auto, Bentley ve Bugatti gibi değer otomobiller
Bununla birlikte, her marka bağımsız olarak tasarlanır ve yönetilir. Genel maliyetleri azaltmak için Volkswagen, birçok bileşeni Hindistan'daki
tedarikçilerden outsource eder. Ayrıca, "modüler" kavramını uygulamaktadır,
- Küçük arabalar için -> enine bileşen - Orta boy araçlarda - > boyuna bileşen - Arka motor şehir otomobilleri için - > arka bileşen
Bu, ölçek ekonomisini daha iyi kullanılmasını sağlar.
Otomotiv Sektörü Tedarik Zinciri
8
5. Elektronik Tedarik Zinciri
Teknoloji ürünlerinin yaşam döngüsü her geçen gün daha da kısalıyor. FMCG' nin tersine, yüksek teknoloji sektörü; yeni bir ürünün piyasaya sürülmesi,
araştırma ve geliştirme alanındaki yatırımları oldukça yoğun bir şekilde gerektirir. Aksi halde, zayıf bir planlama büyük bir kayıpla sonuçlanabilir. Bu
bölümde, Apple Inc.'in JIT ve dış kaynak kullanımı, Cisco Sistemi’nin Tedarik Zinciri Risk Yönetimi, Intel’ in Teknoloji Yol Haritası’ nı, HP’ nin Tedarik
Zinciri Ağı Modeli’ ni , Dell 'in Kitle Özelleştirmesi’ ni, Samsung'un Kalite Yönetimi ve Whirlpool Corporation' daki global tedarik zinciri stratejisini ve
Haier’ i inceleyeceğiz.
5.1 Apple Inc: Steve Jobs, 1998' de Tim Cook' u Apple 'ın Tedarik Zincirini iyileştirmesi için davet etti. Jobs, Japonya 'da birçok imalat şirketini ziyaret
ettiğini ve Cook' un Apple için JIT sistemini uygulamasını istedi. Jobs, Apple 'ın tedarik zincirinin çok karmaşık olduğuna inanıyordu ve birlikte çalışarak
ürün sayısını azalttılar, 4 ürün segmenti yarattılar, elde kalan stoğu azalttılar, montaj faaliyetlerini Asya'ya taşıdılar ve insanların istedikleri nefes kesici
ürünler geliştirmeye odaklandılar.
5.2 Cisco Systems, müşterinin tercih ettiği marka olmak ister ; bu nedenle, temel risk azaltma stratejilerini uygulayarak, uygun metrikleri kurarak,
potansiyel tedarik zinciri kesintilerini 24/7 izleyerek ve bir olay yönetimi ekibini etkinleştirerek çok kapsamlı bir tedarik zinciri risk yönetimi programını
uygular.
5.3 Intel 'in yeni ürün geliştirmesi, Teknoloji Yol Haritası adı verilen süreçle yapılır. Temel olarak Intel, müşterileri ve tedarikçileri arasında gelecekteki
ürün gamı için beklentiler bilgisini paylaşır.
Yol haritasını hazırlamanın ilk adımı yarı iletken şirketler ve tedarikçiler arasındaki beklentileri belirlemektir. Ardından, beklentileri yerine getirmek için
gereken temel teknolojik gereksinimleri belirler. Son adım, planın, projenin fizibilitesini tartışmak üzere nihai bir toplantıya çağırılmasıdır. Bazı taraflar,
yol haritasının bazı yönlerini değiştirmeye çalışabilir. Teknoloji Yol Haritası, Intel 'in vizyonunu ekosistemiyle paylaşmasına ve tedarikçilerin yeni
teknolojilerinden faydalanmasına olanak tanır.
Elektronik Sektörü Tedarik Zinciri
9
5.4 Dell, tüm zamanların klasik tedarik zinciri örnek çalışmalarından biridir. Pek çok sanayi, Dell 'in başarısını taklit etmeye çalışıyor. Dell 'in
tedarik zincirinin temel bileşenleri, tedarikçilerle ortaklık, parça modülerliği, tedarikçi tarafından yönetilen envanter programı, talep yönetimi
ve kitle özelleştirme.
5.5 Samsung, ileri teknoloji sektöründe hesaba katılması gereken bir güç olduğunu kanıtlanmıştır. Tedarik zinciri başarısının arkasındaki gizli,
Altı Sigma yaklaşımının kullanılmasıdır. General Electric (GE), DuPont ve Honeywell 'in altı sigma uygulamalarını incelemiştir. Bundan sonra,
DMAEV adlı kendi uygulama metodolojisini yaratmıştır (tanımlamak, ölçmek, analiz etmek, etkinleştirmek, doğrulamak). Aynı tedarik
zincirindeki her oyuncunun aynı şekilde ölçülmesini sağlamak için küresel düzeyde KPI kullanmaktadırlar. Ayrıca standart süreç olarak SCOR
Modeli kullanmaktadırlar. Herhangi bir proses değişikliği, bir ön planlama sistemi (APS) vasıtasıyla zamanında uyarlanmaktadır.
5.6 Whirlpool Corporation, çamaşır makinesi gibi cihazların standart ürünler olduğunu öngörmektedir. Bu nedenle üretim sürecinin
standartlaştırılabilmesi ve ölçek ekonomisine ulaşılabilmesi için küresel pazara girmenin şart olduğunu ortaya koymuştur. Bu stratejiyi
uygulamak için Whirlpool, Hintli bir şirkette çoğunluk hisseleri edimiş ve Çin'de 4 ortak girişim kurmuştur. Bu tür bir yatırım, Whirlpool 'un
yerel JV ortaklarının deneyimlerini kullanarak daha hızlı bir şekilde yerel satın alma davranışlarını anlamasına olanak tanır. Dahası, JV
ortaklarının sahip olduğu mevcut altyapıyı kullanabilecekleri için her yerde yeni bir tedarik zinciri oluşturmak zorunda değillerdir.
5.7 Haier, Çin'in önde gelen cihaz üreticilerinden biridir. Ev pazarındaki rekabet seviyesi nedeniyle, geliri artırmak için dış pazara doğru
genişlemeleri gerektiğine inanmaktadır. Onların "Go Global" stratejisi en zor pazara, yani ABD, Avrupa ya da Japonya'ya odaklanmaktır.
Sebepleri şunlardır :
- Kendilerini daha sofistike pazarda teknoloji hakkında daha fazla bilgi edinmek için zorlamak istemektedirler.
- Gelişmekte olan ülkelerde yaşayan insanlar Haier 'in markasını tanıyacaklardır.
Eve döndüklerinde kelimeleri yerel piyasaya yayacaklardır.Sonra Güney Carolina'da bir üretim tesisi kurmaya ve Birleşik Devletlerde büyük bir
pazar payı elde etmeye karar vermişlerdir.
Elektronik Sektörü Tedarik Zinciri
10
6. Genel Perakende Tedarik Zinciri
Burada ele alınan son sektör, genel ticaret perakendeciliği sektörüdür. Bu endüstrinin kritik başarı faktörü, tüketici talebinin belirleyicilerini
anlamaktır. Dört vaka çalışması, yani 7-11, Tesco, Walmart, Amazon, Carrefour ve Ikea incelenecektir.
6.1 7/11, tedarik zinciri yönetimindeki bir diğer popüler vaka çalışmasıdır. Bilgi teknolojisinin mağazalar ve dağıtım merkezleri arasındaki
entegrasyonu önemli rol oynamaktadır. 7/11 mağazanın büyüklüğü oldukça küçük olduğundan, bir mağaza müdürünün geliri en üst düzeye
çıkarmak için raflarda hangi tür ürünlerin görüntülenmesi gerektiğini bilmesi çok önemlidir. Bu, her sabah satış verilerinin izlenmesi yoluyla
gerçekleştirilir. Satış verileri, şirketin doğru ürün karışımını ve yeni ürünleri düzenli olarak oluşturmasını sağlar.7/11 aynı zamanda birleşik
gönderim sistemi (cross delivery) olarak da bilinen bir sistem kullanıyor. Ürünler sıcaklığa (dondurulmuş, soğutulmuş, oda sıcaklığı ve sıcak
gıdalar) göre kategorize edilmiştir. Trafiğin tıkanmasını önlemek ve mağazalardaki yükleme / boşaltma ile ilgili sorunları azaltmak için, her
kamyon yoğun olmayan saatlerde birden fazla mağazaya yönlendirilmektedir.
6.2 Tesco Avrupa'daki önde gelen perakende mağazalardan biridir. İngiltere, Birleşik Devletlerle kıyaslandığında nispeten küçük
olduğundan, dağıtım operasyonlarının ve deponun merkezi kontrolü daha kolay yönetilmesini sağlar. Daha büyük kamyonları (çok sıcaklıklı
ürünler için özel bölmeler) kullanıyorlar ve nakliye maliyetini düşürmek için daha az sıklıkla teslimat yapıyorlardı. Kesinlikle, depoları ve
merkezi işlem sistemini birbirine bağlamak için bilgisayarlı sistemler ve elektronik veri değiştirme yöntemini kullandılar.
6.3 Wal-Mart'ın "Her Gün Düşük Fiyatlar" birçok ders kitabında bahsedilen stratejidir. Wal-Mart'ın toplamda 100'den az dağıtım merkezi
vardır ve her biri belirli bir pazara hizmet etmektedir.. Yeni DC konumuyla ilgili karar vermek için Walmart, önerilen DC alanındaki talep ve
DC 'den mağazalara giden lojistik maliyeti olmak üzere 2 ana faktör kullanmaktadır. Inbound lojistik maliyeti dikkate alınmaz.Wal-Mart
tedarik zinciri ağında aşağıdaki gibi 3 çeşit replenishment işlemi vardır:
Genel Perakende Sektörü Tedarik Zinciri
11
6.4 Amazon müşterilerine düşük fiyat, rahatlık ve geniş bir ürün yelpazesi sunmak için çok büyük bir iş stratejisine sahiptir. Gerçek mağaza
cephesinin eksikliği nedeniyle, depo tesislerinin konumları şirket için stratejik önem taşımaktadır. Amazon, talep alanları ve vergi etkileri
arasındaki mesafeye dayalı bir tesis yeri kararı verir.
6.5 Carrefour, Çin' deki genişleme fırsatlarını görüp sonra Pekin'de ilk hipermarketi kuruyor. Carrefour' un en ilginç noktası konum stratejisidir.
Matematiksel model kullanmak yerine aşağıdaki gibi basit bir bölüm işlemi kullanıyorlar;- Kesişme noktasındaki yeri seçin (kavşakta Carrefour,
kavşak anlamındadır) böylece trafik yoğunluğunu artırabilirler- Büyük otobüs yolculuğuna 8 km yarıçap içinde bir yer seç- Bağımsız
araştırmacılardan potansiyel mağaza yerlerinde yerel halkın satın alma potansiyeli ve satın alma davranışları hakkında veri toplamalarını isteyin
6.6 Ikea' nın farklı nedenlerle kendi mağazaları vardır. Hedef, benzersiz satış noktalarında, daha düşük fiyatlarla iyi tasarımlı ürünler sunmaktır.
Maliyeti düşürmek için, Ikea faaliyetlerinin bir kısmını müşterilere veya self servis işletme modeline kaydırıyor. Örneğin, müşterilerin alışveriş
sırasında ürünleri bulmalarını, ürünleri seçip alışveriş yapmalarını, ürünleri evlerine götürmelerine ve mobilyaları kurmalarını kolaylaştırıyorlar. Bu
Ikea'nın işletme maliyetinin çok azaltmasına yardımcı oluyor.
Genel Perakende Sektörü Tedarik Zinciri
12
Wall-Mart tedarik zinciri ağında aşağıdaki gibi 3 çeşit replenishment işlemi vardır:
Genel Perakende Sektörü Tedarik Zinciri
Wal-mart sisteminde, Siparişlerin yaklaşık% 20'si doğrudan mağazaya aittir. Siparişlerin % 80'ininde hem depo replenishment hem de XDC sistemi
kullanılmaktadır. Wal-Mart, Amerika Birleşik Devletleri 'ndeki en büyük özel filodan birine sahiptir. Teslimat, anlaşmalı taşıyıcılar tarafından% 50 ve
özel filo tarafından % 50 yapılır. Özel filo, dönüş yüklerini taşımak için kullanılır (DC'leri yenilemek için satıcılardan gelen yükleri alır + iade edilen
ürünleri satıcılara gönderir). Kısa mesafeli taşımalar (bir günden az sürüş) özel bir filo tarafından da yapılır. Uzun süreli taşımalarda, anlaşmalı
taşıyıcılar kullanılmaktadır. Wal-Mart tarafından konuşlandırılan 2 ana bilgi sistemi vardır. "Perakende Bağlantı", verileri depolamak, verileri
paylaşmak ve sevkiyat yönlendirme görevlerine yardımcı olmak için kendi bünyesinde geliştirilen bir iletişim sistemidir. Bir replenishment işleminin
otomasyonu için bir diğer sisteme "Inforem" denir. Inforem ilk olarak IBM tarafından geliştirilmiş ve Wal-Mart tarafından geniş çapta
değiştirilmiştir. Inforem, sipariş miktarını haftada birçok kez önermek için POS verilerini, mevcut stok seviyesini ve benzeri faktörleri kullanır. Wal-
Mart ve satıcılar arasındaki işbirliği seviyesi bir satıcıdan diğerine farklıdır. Bazı satıcılar VMI programına katılabilir, ancak bilgi paylaşımı seviyesi de
farklıdır.
13
Kaynak : Ben Benjabutr
Son
www.canatasoy.com
http://www.linkedin.com/in/atasoycan
atasoycan@hotmail.com
14

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Tedarik Zincirinde Ağ Tasarımı
Tedarik Zincirinde Ağ TasarımıTedarik Zincirinde Ağ Tasarımı
Tedarik Zincirinde Ağ TasarımıCan Atasoy
 
Tedarik Zinciri & Lojistik Yonetimi
Tedarik Zinciri & Lojistik YonetimiTedarik Zinciri & Lojistik Yonetimi
Tedarik Zinciri & Lojistik YonetimiCafer SALCAN
 
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİTEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİKASIAD KOCAELİ
 
Tedarik zinciri yönetimi scm
Tedarik zinciri yönetimi scmTedarik zinciri yönetimi scm
Tedarik zinciri yönetimi scmOlcay Kaya
 
Tedarik Zinciri Temel Kavramlar
Tedarik Zinciri Temel KavramlarTedarik Zinciri Temel Kavramlar
Tedarik Zinciri Temel KavramlarDuran Güler
 
Tedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik Zinciri YönetimiTedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik Zinciri YönetimiAli KAHRAMAN
 
Tedarik Zinciri Tasarimi ve Performans Yonetimi
Tedarik Zinciri Tasarimi ve Performans YonetimiTedarik Zinciri Tasarimi ve Performans Yonetimi
Tedarik Zinciri Tasarimi ve Performans YonetimiCafer SALCAN
 
Tedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik Zinciri YönetimiTedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik Zinciri YönetimiDuran Güler
 
Tedarik zinciri
Tedarik zinciriTedarik zinciri
Tedarik zinciridogangurd
 
Lojistik Yonetimi
Lojistik YonetimiLojistik Yonetimi
Lojistik YonetimiEren YAMAN
 
3. bölüm fabrika yeri seçimi
3. bölüm fabrika yeri seçimi3. bölüm fabrika yeri seçimi
3. bölüm fabrika yeri seçimiSuleyman Bayindir
 
Tedarik zinciri yönetimi ders notları
Tedarik zinciri yönetimi ders notlarıTedarik zinciri yönetimi ders notları
Tedarik zinciri yönetimi ders notlarıdogangurd
 
ÜRETİM PLANLAMA NEDİR..?
ÜRETİM PLANLAMA NEDİR..?ÜRETİM PLANLAMA NEDİR..?
ÜRETİM PLANLAMA NEDİR..?gesiad
 
Lojistik ve tedarik zinciri yonetimi
Lojistik ve tedarik zinciri yonetimiLojistik ve tedarik zinciri yonetimi
Lojistik ve tedarik zinciri yonetimimabets
 
Uretim Yonetimi 5-a Bölümü
Uretim Yonetimi 5-a BölümüUretim Yonetimi 5-a Bölümü
Uretim Yonetimi 5-a BölümüAretiasus
 
3 swot pest stratejik analiz_SK
3 swot pest stratejik analiz_SK3 swot pest stratejik analiz_SK
3 swot pest stratejik analiz_SKSelman Kaymaz
 
Tedarik Zinciri Performans Ölçümü
Tedarik Zinciri Performans ÖlçümüTedarik Zinciri Performans Ölçümü
Tedarik Zinciri Performans ÖlçümüDuran Güler
 

La actualidad más candente (20)

Tedarik Zincirinde Ağ Tasarımı
Tedarik Zincirinde Ağ TasarımıTedarik Zincirinde Ağ Tasarımı
Tedarik Zincirinde Ağ Tasarımı
 
Tedarik Zinciri & Lojistik Yonetimi
Tedarik Zinciri & Lojistik YonetimiTedarik Zinciri & Lojistik Yonetimi
Tedarik Zinciri & Lojistik Yonetimi
 
Tedarik zinciri yonetimi & lojistik
Tedarik zinciri yonetimi & lojistikTedarik zinciri yonetimi & lojistik
Tedarik zinciri yonetimi & lojistik
 
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİTEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
 
Tedarik zinciri yönetimi scm
Tedarik zinciri yönetimi scmTedarik zinciri yönetimi scm
Tedarik zinciri yönetimi scm
 
Tedarik Zinciri Temel Kavramlar
Tedarik Zinciri Temel KavramlarTedarik Zinciri Temel Kavramlar
Tedarik Zinciri Temel Kavramlar
 
Tedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik Zinciri YönetimiTedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik Zinciri Yönetimi
 
MRP MRPII ERP
MRP MRPII ERPMRP MRPII ERP
MRP MRPII ERP
 
Tedarik zinciri
Tedarik zinciriTedarik zinciri
Tedarik zinciri
 
Tedarik Zinciri Tasarimi ve Performans Yonetimi
Tedarik Zinciri Tasarimi ve Performans YonetimiTedarik Zinciri Tasarimi ve Performans Yonetimi
Tedarik Zinciri Tasarimi ve Performans Yonetimi
 
Tedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik Zinciri YönetimiTedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik Zinciri Yönetimi
 
Tedarik zinciri
Tedarik zinciriTedarik zinciri
Tedarik zinciri
 
Lojistik Yonetimi
Lojistik YonetimiLojistik Yonetimi
Lojistik Yonetimi
 
3. bölüm fabrika yeri seçimi
3. bölüm fabrika yeri seçimi3. bölüm fabrika yeri seçimi
3. bölüm fabrika yeri seçimi
 
Tedarik zinciri yönetimi ders notları
Tedarik zinciri yönetimi ders notlarıTedarik zinciri yönetimi ders notları
Tedarik zinciri yönetimi ders notları
 
ÜRETİM PLANLAMA NEDİR..?
ÜRETİM PLANLAMA NEDİR..?ÜRETİM PLANLAMA NEDİR..?
ÜRETİM PLANLAMA NEDİR..?
 
Lojistik ve tedarik zinciri yonetimi
Lojistik ve tedarik zinciri yonetimiLojistik ve tedarik zinciri yonetimi
Lojistik ve tedarik zinciri yonetimi
 
Uretim Yonetimi 5-a Bölümü
Uretim Yonetimi 5-a BölümüUretim Yonetimi 5-a Bölümü
Uretim Yonetimi 5-a Bölümü
 
3 swot pest stratejik analiz_SK
3 swot pest stratejik analiz_SK3 swot pest stratejik analiz_SK
3 swot pest stratejik analiz_SK
 
Tedarik Zinciri Performans Ölçümü
Tedarik Zinciri Performans ÖlçümüTedarik Zinciri Performans Ölçümü
Tedarik Zinciri Performans Ölçümü
 

Similar a TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ _ 6 sektörde En İyi Uygulama Örnekleri

Isletme1 Ders 6
Isletme1 Ders 6Isletme1 Ders 6
Isletme1 Ders 6Mert Erkol
 
yeni ürün ve yeni pazarlara giriş stratejileri
yeni ürün ve yeni pazarlara giriş stratejileriyeni ürün ve yeni pazarlara giriş stratejileri
yeni ürün ve yeni pazarlara giriş stratejileriDoğan Say
 
Tedari̇k zi̇nci̇ri̇ yöneti̇mi̇ni̇n temelleri̇
Tedari̇k zi̇nci̇ri̇ yöneti̇mi̇ni̇n temelleri̇Tedari̇k zi̇nci̇ri̇ yöneti̇mi̇ni̇n temelleri̇
Tedari̇k zi̇nci̇ri̇ yöneti̇mi̇ni̇n temelleri̇Dr. Lutfi Apiliogullari
 
Değer inovasyonu ve iş modeli kanvası
Değer inovasyonu ve iş modeli kanvasıDeğer inovasyonu ve iş modeli kanvası
Değer inovasyonu ve iş modeli kanvasıAydan Ersoy
 
8. bölüm pazarlama ilkeleri dağitim kanallari
8. bölüm pazarlama ilkeleri dağitim kanallari8. bölüm pazarlama ilkeleri dağitim kanallari
8. bölüm pazarlama ilkeleri dağitim kanallariSuleyman Bayindir
 
Etki̇n satış i̇çi̇n etki̇n pazarlama
Etki̇n satış i̇çi̇n etki̇n pazarlama Etki̇n satış i̇çi̇n etki̇n pazarlama
Etki̇n satış i̇çi̇n etki̇n pazarlama Tanju Ayse Oflaz
 
Pazarlama ve Pazar Araştırması
Pazarlama ve Pazar AraştırmasıPazarlama ve Pazar Araştırması
Pazarlama ve Pazar AraştırmasıBatı Mustafa
 
Swot anali̇z örneği̇ fatma
Swot anali̇z örneği̇ fatmaSwot anali̇z örneği̇ fatma
Swot anali̇z örneği̇ fatmaftmcngz
 
AtlasCopco_Partner_No_2
AtlasCopco_Partner_No_2AtlasCopco_Partner_No_2
AtlasCopco_Partner_No_2Ayca Arabaci
 
Deği̇şi̇m mühendi̇sli̇ği̇
Deği̇şi̇m mühendi̇sli̇ği̇Deği̇şi̇m mühendi̇sli̇ği̇
Deği̇şi̇m mühendi̇sli̇ği̇ilker kayar
 
Novida İnovasyonun 10 Çeşidi
Novida İnovasyonun 10 ÇeşidiNovida İnovasyonun 10 Çeşidi
Novida İnovasyonun 10 ÇeşidiNovida Global
 
Um Turkiye, DMEXCO 2020 özeti
Um Turkiye, DMEXCO 2020 özeti Um Turkiye, DMEXCO 2020 özeti
Um Turkiye, DMEXCO 2020 özeti Zorluhan Zorlu
 
Büyüyen pazarlarda pazarlama statejileri sunusu
Büyüyen pazarlarda pazarlama statejileri sunusuBüyüyen pazarlarda pazarlama statejileri sunusu
Büyüyen pazarlarda pazarlama statejileri sunusuMehmet42
 

Similar a TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ _ 6 sektörde En İyi Uygulama Örnekleri (20)

Isletme1 Ders 6
Isletme1 Ders 6Isletme1 Ders 6
Isletme1 Ders 6
 
yeni ürün ve yeni pazarlara giriş stratejileri
yeni ürün ve yeni pazarlara giriş stratejileriyeni ürün ve yeni pazarlara giriş stratejileri
yeni ürün ve yeni pazarlara giriş stratejileri
 
Tedari̇k zi̇nci̇ri̇ yöneti̇mi̇ni̇n temelleri̇
Tedari̇k zi̇nci̇ri̇ yöneti̇mi̇ni̇n temelleri̇Tedari̇k zi̇nci̇ri̇ yöneti̇mi̇ni̇n temelleri̇
Tedari̇k zi̇nci̇ri̇ yöneti̇mi̇ni̇n temelleri̇
 
Jenerik pazarlama stratejileri
Jenerik pazarlama stratejileriJenerik pazarlama stratejileri
Jenerik pazarlama stratejileri
 
Marka pazarlama1
Marka pazarlama1Marka pazarlama1
Marka pazarlama1
 
Chapter 9e
Chapter 9eChapter 9e
Chapter 9e
 
Değer inovasyonu ve iş modeli kanvası
Değer inovasyonu ve iş modeli kanvasıDeğer inovasyonu ve iş modeli kanvası
Değer inovasyonu ve iş modeli kanvası
 
8. bölüm pazarlama ilkeleri dağitim kanallari
8. bölüm pazarlama ilkeleri dağitim kanallari8. bölüm pazarlama ilkeleri dağitim kanallari
8. bölüm pazarlama ilkeleri dağitim kanallari
 
Satış Geliştirme
Satış GeliştirmeSatış Geliştirme
Satış Geliştirme
 
Etki̇n satış i̇çi̇n etki̇n pazarlama
Etki̇n satış i̇çi̇n etki̇n pazarlama Etki̇n satış i̇çi̇n etki̇n pazarlama
Etki̇n satış i̇çi̇n etki̇n pazarlama
 
Pazarlama ve Pazar Araştırması
Pazarlama ve Pazar AraştırmasıPazarlama ve Pazar Araştırması
Pazarlama ve Pazar Araştırması
 
Swot anali̇z örneği̇ fatma
Swot anali̇z örneği̇ fatmaSwot anali̇z örneği̇ fatma
Swot anali̇z örneği̇ fatma
 
Crm 002
Crm 002Crm 002
Crm 002
 
AtlasCopco_Partner_No_2
AtlasCopco_Partner_No_2AtlasCopco_Partner_No_2
AtlasCopco_Partner_No_2
 
Deği̇şi̇m mühendi̇sli̇ği̇
Deği̇şi̇m mühendi̇sli̇ği̇Deği̇şi̇m mühendi̇sli̇ği̇
Deği̇şi̇m mühendi̇sli̇ği̇
 
Novida İnovasyonun 10 Çeşidi
Novida İnovasyonun 10 ÇeşidiNovida İnovasyonun 10 Çeşidi
Novida İnovasyonun 10 Çeşidi
 
Um Turkiye, DMEXCO 2020 özeti
Um Turkiye, DMEXCO 2020 özeti Um Turkiye, DMEXCO 2020 özeti
Um Turkiye, DMEXCO 2020 özeti
 
Büyüyen pazarlarda pazarlama statejileri sunusu
Büyüyen pazarlarda pazarlama statejileri sunusuBüyüyen pazarlarda pazarlama statejileri sunusu
Büyüyen pazarlarda pazarlama statejileri sunusu
 
Reklamın Önemi
Reklamın ÖnemiReklamın Önemi
Reklamın Önemi
 
Reklamın Önemi
Reklamın ÖnemiReklamın Önemi
Reklamın Önemi
 

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ _ 6 sektörde En İyi Uygulama Örnekleri

  • 1. Tedarik Zinciri Yönetimi 6 Sektörde En İyi Uygulama Örnekleri www.canatasoy.com http://www.linkedin.com/in/atasoycan atasoycan@hotmail.com 1 Can Atasoy
  • 2. Hangi 6 Sektör ? 1. Havacılık Sektörü Tedarik Zinciri 2. Moda Tedarik Zinciri 3. FMCG Tedarik Zinciri 4. Otomotiv Tedarik Zinciri 5. Elektronik Tedarik Zinciri 6. Genel Perakendecilik Tedarik Zinciri 2
  • 3. Havacılık Sektörü Tedarik Zinciri Sınıf BOEING AIRBUS Yalın Üretim Sistemi Evet Evet Üretim Stratejisi Daha Küçük Uçak Üretimi - daha yüksek uçuş frekansı ve daha fazla doğrudan uçuş kabiliyeti için Daha Büyük Uçak Üretimi – operasyon maliyetlerini azaltmak için Stratejik Sourcing Yönetimi Tasarım, Test ve Üretim’ in önemli bileşenlerini outsource eder Tasarım ve Üretim’ in önemli bileşenlerini kendi içinde yönetir Üretim Stratejisi Montajı 3 gün içinde tamamlar Montajı mümkün olan en kısa sürede tamamlar 1. Havacılık sektörünün en büyük özelliği yüksek malzeme maliyetleri (% 65-80)’ dir. Bu sektör, üretim sistemleri ve mevzuat açısından çok karmaşık olup, sektöre giriş kısıtlı tedarikçi sayısı nedeniyle de sınırlıdır. Sektörün en büyük büyük ili firması olan Boeing ile Airbus'ın benzer şekilde uyguladığı iki ana yapıya değinelim : •Yalın Üretim Sistemi •Stratejik Sourcing Yönetimi Bunlardan, stratejik sourcing yaklaşımı iki şirket arasında biraz farklıdır. 1.1 Boeing daha küçük bir kapasiteli uçak kullanarak daha fazla uçuş frekansı ve doğrudan uçuşu hedeflemektedir. Tasarlama, test etme ve üretme gibi birçok faaliyeti dışarıdan tedarik etmeye ve montaja giden bileşen sayısını azaltmaya yönelmiştir. Nihai hedef, nihai üretim sürecini 3 gün içinde tamamlamaktır. 1.2 Airbus biraz farklı bir pazarlama yaklaşımı uyguluyor. Havayollarının işletme maliyetini düşürmesi için yüksek kapasiteli uçaklar üretiyor. Parçaların üretimini dış kaynak seçerek yapmaya ve kritik bileşenlerin tasarımını ve üretimini kurum içinde tutmaya önem veriyor. 3
  • 4. Moda Sektörü Tedarik Zinciri 2. Moda sektöründe Tedarik Zinciri zaman odaklı bir rekabet gerektirir. Sektöre girişin kolay olması nedeniyle moda endüstrisinde, rekabet çok şiddetlidir. Pek çok yeni oyuncu, müşterilere her zaman özel ürünler sunmaya çalışır. Şimdi H&M, Benetton, Zara, Adidas, Louis Vuitton ve Marks & Spencer (M&S) tedarik zinciri örnek çalışmalarını gözden geçirelim. 2.1 H&M, moda pazarında fiyat lideri olmayı hedeflemektedir. Vizyonunu somutlaştırmak için H&M, tedarik zincirinin çeşitli aşamalardaki aracıları ortadan kaldırmaya ve satın alma hacimlerini konsolide etmeye çalışmaktadır. Ürün tasarımı da stratejilerinin en merkezi parçasıdır. Yüksek moda tasarımlarını takip etmeye çalışmazlar, ancak üretimi daha kolay olan sokak trendlerini takip edip uyarlamaya çalışmaktadırlar. H&M; Asya ve Avrupa 'da bulunan yaklaşık 700 tedarikçiden oluşan bir ağ kullandığı için üretim tesislerine hiç yatırım yapmazlar. Mağaza alanını da kiralamayı seçtikleri için de kendilerine ait özmal mağazaları yoktur. Tedarik zincirini kontrol edebilmek amacıyla farklı ülkelerdeki yerel dağıtım merkezlerine ürün alıp göndermek için Almanya' da merkezi bir depo kullanılmaktadır. Günün sonunda, bu yapıyla 2-3 hafta içinde ürünleri pazara sunabilmektedirler. 2.2 H&M’ e karşın, Benetton üretiminin tam kontrolünü elinde tutmayı tercih eder, ancak marka kullanım haklarını verdikleri lisans sahiplerine mağazaları işletme izin vererek tamamen üretim ve kalite kontrolüne odaklanırlar. Bu stratejinin nedeni, dünya çapında marka bilinirliği yaratma isteğidir. Benetton; hızlı hareket eden ürünler için, Avrupa 'daki üretim tesislerini, standart ürünlerin üretimi için Asya'daki tedarikçileri kullanmaktadır. 2.3 Zara zamana dayalı stratejisi ile bilinir. Zara, 15 gün içinde yeni bir ürünü devreye almak için küçük miktarlarda üretimi tercih eder. Yeni bir ürün önce pilot mağazalarda test edilir. Ürünün satışları iyiyse, daha büyük bir parti için sipariş verilir. Aksi takdirde, kalan ürünler raflardan çıkarılır ve diğer mağazalarda indirim yapılarak satılır. Bu, tüketiciler arasında Zara'nın ürünlerinin eşsiz olduğu algısını yaratır ve stoklar bitmeden onu almanız gerektiğini hissettirir. Dikey entegrasyon, Zara'nın başarısına büyük katkıda bulunur, üretim tesislerinin ve mağazaların çoğunluğunu kendileri yönetirler. Bu da Hızlı Yanıt' ın etkili bir şekilde uygulanabilmesini sağlar. Otomatik dağıtım merkezleri, nüfusun yoğun olduğu yerlerde stratejik olarak konumlandırılmıştır, böylece ürünler mağazalara hızla ulaştırılmaktadır. Zara, Air France, KLM Cargo ve Emirates Air ile doğrudan birlikte çalışarak, outbound hazır ürünleri mağazalarına teslim etmesi ve geri dönüş ayağı için de bazı hammaddeler ve yarı mamul malzemeleri getirmesi için havayollarıyla doğrudan anlaşma yapmaktadır. 4
  • 5. Moda Sektörü Tedarik Zinciri 2.4 Adidas, Kitle Özelleştirme stratejisini benimseyerek müşterilerin değişen talebiyle başa çıkabilmektedir. Bütün fikir çoğu müşterinin istediğini bulabileceği ürün çeşitliliğini geliştirmek, pazarlamak ve sunmaktır. Kitlesel özelleştirme yönünde ilk adımlar, ürün seçeneklerini stratejik olarak sunmaktır. Çok az varyasyon müşterileri hayal kırıklığına uğratır, ancak çok fazla varyasyon da müşterilerin satın alma kararını ertetir. Bundan sonra, Adidas ölçek ekonomisini sağlamak için aynı temel tedarikçilerden özel bileşenler üretmesini talep eder. Uzun bir bekleme süresini telafi edebilmek için Adidas, hava kargo veya havayolu kurye hizmeti kullanır. Bunu yapmalarının nedeni, özelleştirilmiş ürünlerin doğrudan müşterilere satılması, böylece daha yüksek nakliye masraflarını telafi etmek için yüksek kar marjına sahip olmaktır. 2.5 Louis Vuitton, dünyanın en lüks markalarından biridir. Geçmişte, mağazalara ürün tedarik ederek operasyonlarını yönettiler. Sonradan daha iyi satın alma tecrübesi oluşturmak ve taklit ürünleri kontrol etmek için lüks alışveriş merkezlerinde kendi mağazalarını kurdular. Kendi mağazalarına sahip olarak müşteri davranışlarını daha iyi anlayabildiler, böylece talebe daha hızlı adapte olabilmeye başladılar. 2.6 Marks & Spencer (M&S) İngiltere'nin en büyük moda perakendecilerinden biridir. M&S ‘ın ana odak noktası daima maliyet azaltmadır. Örneğin, , hangi malzemeleri hangi tedarikçilerden alacaklarına karar verebilmek için her ürün yelpazesinde tedarikçilerden numuneler hazırlamalarını istiyorlar. Numunelerin geliştirilmesinde gecikme, test, numune onayı ve nihai karar verme süreçlerinin bütünü, ürünün çok uzun zaman sonra pazara sürülmesine neden olur. Sonuç olarak, moda sektöründeki hızlı değişime cevap verebildiler. Bununla birlikte, bazı tedarik süreçlerini aşağıdaki gibi değiştirirler, - İngiltere'deki üretim tesislerini kapatıp ve Asya veya Doğu Avrupa'daki tedarikçileri kullandılar - Tedarikçilerden sadece kendileri için ürünler üretmelerini istemek yerine, tedarikçilerin diğer perakendecilere de ürün üretmelerine izin verdiler. Böylece, tedarikçiler yatırım maliyeti yaratacak özel bir üretim tesisi kurmak zorunda kalmadı. Ortak ham maddeleri kullanmak maliyeti önemli ölçüde azaltmaya yardımcı oldu. - Her bir tedarikçinin kapasitesini değerlendirdiler ve tedarikçi sayısını azalttılar - Düşük maliyetli üreticilere standart malzemeler ürettirdiler ve yetenekli tedarikçilere yenilikçi ürünler ürettirdiler. - SKU' ların sayısını azalttılar ve en çok satan 500 envantere odaklandılar. 5
  • 6. Moda Sektörü Tedarik Zinciri Marka Rekabet Stratejisi Etkinleştirici Faktör 1 Etkinleştirici Faktör 2 Etkinleştirici Faktör 3 Etkinleştirici Faktör 4 H&M Fiyat Lideri Düşük-Maliyetli Ülkeden Sourcing yapmak Tedarik Zinciri boyunca aracıları yok et, hacmi konsolide etmek Maliyetleri düşürmek için ürün tasarımını basitleştirmek Pazara sunma süresini 2- 3 haftaya düşürmek Benetton Dünya Çapında Bilinir Marka Üretimden kalite kontrole tüm süreç kontrol altında tutmak Perakende mağaza yönetimini outsource et Hızlı hareket eden ürünler için yakın üretim kaynağı kullanmak Standart ürünler için denizaşırı fabrikalar kullanmak Zara Zaman Bazlı Rekabet Küçük partilerle üret ve pilot mağazalarda test etmek Tedarik zincirinde dikey entegrasyonu kullanmak Talebe yakın, Otomatik dağıtım merkezleri kurmak Inbound ve outbound dahil tüm teslim süresini kısaltmak için havayolları ile anlaşma yapmak Adidas Ürün Çeşitliliği Kitle Özelleştirme Müşteriye Ürün seçeneklerini stratejik olarak sunmak Ürünün özel parçaları için de aynı tedarikçileri kullanmak Uzun bekleme sürelerini kompanse etmek için Havayolu nakliyesi kullanmak Moda perakendeciliği sektörünün tedarik zinciri stratejisi aşağıda özetlenmiştir; 6
  • 7. 3. FMCG Tedarik Zinciri FMCG sekörü, genellikle müşterilere düşük maliyetle satılan ve 1 yıl içinde tamamen tükenecek ürünlerdir. Bu endüstrinin doğası; kısa ürün ömrü, düşük kar marjı, yüksek rekabet ve talep dalgalanmasıdır. Bu bölümde sırasıyla P & G, Unilever, Coca-Cola ve L'Oreal' in vaka analizlerini göreceğiz. 3.1 P&G Talep Tahmini ve yeni ürün geliştirme her zaman birçok FMCG şirketi için sorun olmuştur, P & G'de istisna değildir. P & G bununla başa çıkmak için, müşteriye yeni bir ürün sunmadan önce yeni ürüne verdiği yanıtı belirlemek için pilot mağazalarda ürünün testini gerçekleştirir. Sonuçta, bir talep planlayıcısı daha iyi bir karar vermek için ek bir kaynak verisine daha sahip olup, tahminin doğruluğunu geliştirmiş olur. Böylece kayıp satışlar çok az olur. 3.2 Unilever, FMCG sektöründeki rekabetin önemli ölçüde arttığını değerlendiriyor. Yeni ürünlerin düzenli olarak piyasaya sürülmesi gerekiyor, ancak yeni ürünlerin tahmin edilmesi zordur. Bu nedenle, her yeni ürün türünün potansiyel tahmin hatalarını tanımlamak için bir regresyon modeli kullanarak yeni ürünlerin daha iyi sınıflandırılmasını (temel, yeniden başlatma, yeniden paketleme, yeni) sağlıyorlar. 3.3 Coca-Cola 'nın, aynı sektördeki diğer firmalara kıyasla çok fazla SKU’ nin olmadığı görülmektedir. Bununla birlikte, ürünler 430'u aşkın dağıtım merkezinden 2,4 milyon dağıtım noktasına ulaşıyor. Ulaşımı bu ölçekte yönetmek gerçekten zor bir iş. Coca-Cola, teslimatı kolaylaştırmak için bir araç yönlendirme yazılımı geliştirmiştir. Sonuçta, her dağıtım merkezindeki ulaşım planlayıcıları, seyahat süresini ve mesafesini günlük olarak azaltmak için bu yeni aracı kullanmaktadırlar. Global anlamda genişletmek için Coca-Cola, franchising modelini seçmiş ve küresel bir tedarik zinciri oluşturmuştur. Sadece içecek bazları ve şuruplar gibi gizli hammaddeleri kendi üretip , bu hammaddeyi dünya çapında 300 şişeleme ortağına satmaktadır. Daha sonra, her bölgedeki bayiler, su, tatlandırıcılar ve karbonat ekleyerek nihai ürünleri hazırlamaktadır. Bitmiş ürünler perakende ortakları aracılığıyla satılmaktadır. Atlanta'daki yerel bir şirket olarak kurulduğu andan itibaren, franchising modeli sayesinde Coca-Cola şimdi dünyanın en büyük çok uluslu şirketlerinden biri haline gelmiştir. 3.4 L'Oreal, dünyanın dört bir yanında 41 fabrikası bulunan dünyanın en iyi kozmetik markaları arasındadır. Büyük pazarlardaki gelir artışını hızlandırmak için aşağıdaki gibi diğer markaları satın almıştır : - ABD 'de genişleme için; Maybelline New York - Asya 'da genişleme için ; Yue-Sai - Çin 'de genişleme için ; Mininurse Ayrıca, Şikago ve Şangay'da Ar-Ge imkânları kurarak müşterilerin sevdikleri ürünleri anlayıp geliştirmektedir. FMCG Sektörü Tedarik Zinciri 7
  • 8. 4. Otomotiv Tedarik Zinciri Yalın üretim konsepti otomotiv sektöründe yaygın olarak uygulanmıştır, bu nedenle yalın üretim konusundaki vaka çalışmaları çok kolay erişilebilir durumdadır. Bu bölüm, BMW'nin uzun vadeli bir planlamayı nasıl yönettiğini, Ford'un yalın konsepti yeni ürün geliştirmeye nasıl uyguladığını, Hyundai'nin üretim planlamasını / kontrolünü nasıl yönettiğini ve Volkswagen Group 'un maliyeti azaltmak için modüler tasarımı nasıl kullandığını gösterecektir. 4.1 BMW, 12 yıllık bir planlama öngörüsü kullanır ve bunu yıllık bir döneme böler. Bundan sonra, tüm planlama öngörüsü için yıllık bir satış tahmini yapar. Talep elde edildikten sonra, satışları 8 pazara böler, toplam kapasite kısıtlamaları ve toplam maliyette dikkate alınarak her piyasa için uygun üretim alanlarını seçerler. Görebileceğiniz gibi, bu türden uzun vadeli bir planlama stratejik olarak yapılmalıdır. 4.2 Ford, ürün geliştirme sistemini; gövde geliştirme, motor geliştirme, prototiplendirme ve başlatma prosesini içeren "iş akışı" olarak adlandırır. Çapraz işlevsel ekipler, yeni prototipin geliştirilmesi için gerekli olan kilit süreçleri, insanları ve teknolojiyi tanımlama rolünü üstlenen uzmanlardır. Her iş akışı ekibi, her işlemin zaman çizelgesini oluşturmaktan sorumludur. Ayrıntılı plan genellikle A3 boyutlu kağıda çizilir. Veri, çizim ve resimlerle karşı karşıya oldukları güncel sorunları açıkça belirtirler. Haftalık olarak koordinasyonu sağlamak için tüm iş akış ekibinden oluşan büyük gruplarla toplantı düzenlerler. 4.3 Hyundai, tesisler ve işlevsel alanlar arasında hem üretim hem de satış faaliyetlerini kapsayan merkezi bir planlama sistemi kurmuştur. 6 aylık bir ana üretim planı ve her ay için haftalık ve günlük üretim planları geliştirmiştir. Kısa vadeli bir planlama (bir aydan az) sırasında, satın alma, üretim ve satış arasındaki koordinasyona çok dikkat eder. Tedarikçilerine uzun vadeli bir planlama verisi sağlar, parça imalatçılarının üretimini istikrarlı bir şekilde geliştirmeye yardımcı olur. 4.4 Volkswagen Group, güvenli ama çekici otomobiller sunmayı amaç edinmiştir; bu araçların arasında, - Audi ve Lamborghini gibi sportif otomobiller - Volkswagen, Skoda Auto, Bentley ve Bugatti gibi değer otomobiller Bununla birlikte, her marka bağımsız olarak tasarlanır ve yönetilir. Genel maliyetleri azaltmak için Volkswagen, birçok bileşeni Hindistan'daki tedarikçilerden outsource eder. Ayrıca, "modüler" kavramını uygulamaktadır, - Küçük arabalar için -> enine bileşen - Orta boy araçlarda - > boyuna bileşen - Arka motor şehir otomobilleri için - > arka bileşen Bu, ölçek ekonomisini daha iyi kullanılmasını sağlar. Otomotiv Sektörü Tedarik Zinciri 8
  • 9. 5. Elektronik Tedarik Zinciri Teknoloji ürünlerinin yaşam döngüsü her geçen gün daha da kısalıyor. FMCG' nin tersine, yüksek teknoloji sektörü; yeni bir ürünün piyasaya sürülmesi, araştırma ve geliştirme alanındaki yatırımları oldukça yoğun bir şekilde gerektirir. Aksi halde, zayıf bir planlama büyük bir kayıpla sonuçlanabilir. Bu bölümde, Apple Inc.'in JIT ve dış kaynak kullanımı, Cisco Sistemi’nin Tedarik Zinciri Risk Yönetimi, Intel’ in Teknoloji Yol Haritası’ nı, HP’ nin Tedarik Zinciri Ağı Modeli’ ni , Dell 'in Kitle Özelleştirmesi’ ni, Samsung'un Kalite Yönetimi ve Whirlpool Corporation' daki global tedarik zinciri stratejisini ve Haier’ i inceleyeceğiz. 5.1 Apple Inc: Steve Jobs, 1998' de Tim Cook' u Apple 'ın Tedarik Zincirini iyileştirmesi için davet etti. Jobs, Japonya 'da birçok imalat şirketini ziyaret ettiğini ve Cook' un Apple için JIT sistemini uygulamasını istedi. Jobs, Apple 'ın tedarik zincirinin çok karmaşık olduğuna inanıyordu ve birlikte çalışarak ürün sayısını azalttılar, 4 ürün segmenti yarattılar, elde kalan stoğu azalttılar, montaj faaliyetlerini Asya'ya taşıdılar ve insanların istedikleri nefes kesici ürünler geliştirmeye odaklandılar. 5.2 Cisco Systems, müşterinin tercih ettiği marka olmak ister ; bu nedenle, temel risk azaltma stratejilerini uygulayarak, uygun metrikleri kurarak, potansiyel tedarik zinciri kesintilerini 24/7 izleyerek ve bir olay yönetimi ekibini etkinleştirerek çok kapsamlı bir tedarik zinciri risk yönetimi programını uygular. 5.3 Intel 'in yeni ürün geliştirmesi, Teknoloji Yol Haritası adı verilen süreçle yapılır. Temel olarak Intel, müşterileri ve tedarikçileri arasında gelecekteki ürün gamı için beklentiler bilgisini paylaşır. Yol haritasını hazırlamanın ilk adımı yarı iletken şirketler ve tedarikçiler arasındaki beklentileri belirlemektir. Ardından, beklentileri yerine getirmek için gereken temel teknolojik gereksinimleri belirler. Son adım, planın, projenin fizibilitesini tartışmak üzere nihai bir toplantıya çağırılmasıdır. Bazı taraflar, yol haritasının bazı yönlerini değiştirmeye çalışabilir. Teknoloji Yol Haritası, Intel 'in vizyonunu ekosistemiyle paylaşmasına ve tedarikçilerin yeni teknolojilerinden faydalanmasına olanak tanır. Elektronik Sektörü Tedarik Zinciri 9
  • 10. 5.4 Dell, tüm zamanların klasik tedarik zinciri örnek çalışmalarından biridir. Pek çok sanayi, Dell 'in başarısını taklit etmeye çalışıyor. Dell 'in tedarik zincirinin temel bileşenleri, tedarikçilerle ortaklık, parça modülerliği, tedarikçi tarafından yönetilen envanter programı, talep yönetimi ve kitle özelleştirme. 5.5 Samsung, ileri teknoloji sektöründe hesaba katılması gereken bir güç olduğunu kanıtlanmıştır. Tedarik zinciri başarısının arkasındaki gizli, Altı Sigma yaklaşımının kullanılmasıdır. General Electric (GE), DuPont ve Honeywell 'in altı sigma uygulamalarını incelemiştir. Bundan sonra, DMAEV adlı kendi uygulama metodolojisini yaratmıştır (tanımlamak, ölçmek, analiz etmek, etkinleştirmek, doğrulamak). Aynı tedarik zincirindeki her oyuncunun aynı şekilde ölçülmesini sağlamak için küresel düzeyde KPI kullanmaktadırlar. Ayrıca standart süreç olarak SCOR Modeli kullanmaktadırlar. Herhangi bir proses değişikliği, bir ön planlama sistemi (APS) vasıtasıyla zamanında uyarlanmaktadır. 5.6 Whirlpool Corporation, çamaşır makinesi gibi cihazların standart ürünler olduğunu öngörmektedir. Bu nedenle üretim sürecinin standartlaştırılabilmesi ve ölçek ekonomisine ulaşılabilmesi için küresel pazara girmenin şart olduğunu ortaya koymuştur. Bu stratejiyi uygulamak için Whirlpool, Hintli bir şirkette çoğunluk hisseleri edimiş ve Çin'de 4 ortak girişim kurmuştur. Bu tür bir yatırım, Whirlpool 'un yerel JV ortaklarının deneyimlerini kullanarak daha hızlı bir şekilde yerel satın alma davranışlarını anlamasına olanak tanır. Dahası, JV ortaklarının sahip olduğu mevcut altyapıyı kullanabilecekleri için her yerde yeni bir tedarik zinciri oluşturmak zorunda değillerdir. 5.7 Haier, Çin'in önde gelen cihaz üreticilerinden biridir. Ev pazarındaki rekabet seviyesi nedeniyle, geliri artırmak için dış pazara doğru genişlemeleri gerektiğine inanmaktadır. Onların "Go Global" stratejisi en zor pazara, yani ABD, Avrupa ya da Japonya'ya odaklanmaktır. Sebepleri şunlardır : - Kendilerini daha sofistike pazarda teknoloji hakkında daha fazla bilgi edinmek için zorlamak istemektedirler. - Gelişmekte olan ülkelerde yaşayan insanlar Haier 'in markasını tanıyacaklardır. Eve döndüklerinde kelimeleri yerel piyasaya yayacaklardır.Sonra Güney Carolina'da bir üretim tesisi kurmaya ve Birleşik Devletlerde büyük bir pazar payı elde etmeye karar vermişlerdir. Elektronik Sektörü Tedarik Zinciri 10
  • 11. 6. Genel Perakende Tedarik Zinciri Burada ele alınan son sektör, genel ticaret perakendeciliği sektörüdür. Bu endüstrinin kritik başarı faktörü, tüketici talebinin belirleyicilerini anlamaktır. Dört vaka çalışması, yani 7-11, Tesco, Walmart, Amazon, Carrefour ve Ikea incelenecektir. 6.1 7/11, tedarik zinciri yönetimindeki bir diğer popüler vaka çalışmasıdır. Bilgi teknolojisinin mağazalar ve dağıtım merkezleri arasındaki entegrasyonu önemli rol oynamaktadır. 7/11 mağazanın büyüklüğü oldukça küçük olduğundan, bir mağaza müdürünün geliri en üst düzeye çıkarmak için raflarda hangi tür ürünlerin görüntülenmesi gerektiğini bilmesi çok önemlidir. Bu, her sabah satış verilerinin izlenmesi yoluyla gerçekleştirilir. Satış verileri, şirketin doğru ürün karışımını ve yeni ürünleri düzenli olarak oluşturmasını sağlar.7/11 aynı zamanda birleşik gönderim sistemi (cross delivery) olarak da bilinen bir sistem kullanıyor. Ürünler sıcaklığa (dondurulmuş, soğutulmuş, oda sıcaklığı ve sıcak gıdalar) göre kategorize edilmiştir. Trafiğin tıkanmasını önlemek ve mağazalardaki yükleme / boşaltma ile ilgili sorunları azaltmak için, her kamyon yoğun olmayan saatlerde birden fazla mağazaya yönlendirilmektedir. 6.2 Tesco Avrupa'daki önde gelen perakende mağazalardan biridir. İngiltere, Birleşik Devletlerle kıyaslandığında nispeten küçük olduğundan, dağıtım operasyonlarının ve deponun merkezi kontrolü daha kolay yönetilmesini sağlar. Daha büyük kamyonları (çok sıcaklıklı ürünler için özel bölmeler) kullanıyorlar ve nakliye maliyetini düşürmek için daha az sıklıkla teslimat yapıyorlardı. Kesinlikle, depoları ve merkezi işlem sistemini birbirine bağlamak için bilgisayarlı sistemler ve elektronik veri değiştirme yöntemini kullandılar. 6.3 Wal-Mart'ın "Her Gün Düşük Fiyatlar" birçok ders kitabında bahsedilen stratejidir. Wal-Mart'ın toplamda 100'den az dağıtım merkezi vardır ve her biri belirli bir pazara hizmet etmektedir.. Yeni DC konumuyla ilgili karar vermek için Walmart, önerilen DC alanındaki talep ve DC 'den mağazalara giden lojistik maliyeti olmak üzere 2 ana faktör kullanmaktadır. Inbound lojistik maliyeti dikkate alınmaz.Wal-Mart tedarik zinciri ağında aşağıdaki gibi 3 çeşit replenishment işlemi vardır: Genel Perakende Sektörü Tedarik Zinciri 11
  • 12. 6.4 Amazon müşterilerine düşük fiyat, rahatlık ve geniş bir ürün yelpazesi sunmak için çok büyük bir iş stratejisine sahiptir. Gerçek mağaza cephesinin eksikliği nedeniyle, depo tesislerinin konumları şirket için stratejik önem taşımaktadır. Amazon, talep alanları ve vergi etkileri arasındaki mesafeye dayalı bir tesis yeri kararı verir. 6.5 Carrefour, Çin' deki genişleme fırsatlarını görüp sonra Pekin'de ilk hipermarketi kuruyor. Carrefour' un en ilginç noktası konum stratejisidir. Matematiksel model kullanmak yerine aşağıdaki gibi basit bir bölüm işlemi kullanıyorlar;- Kesişme noktasındaki yeri seçin (kavşakta Carrefour, kavşak anlamındadır) böylece trafik yoğunluğunu artırabilirler- Büyük otobüs yolculuğuna 8 km yarıçap içinde bir yer seç- Bağımsız araştırmacılardan potansiyel mağaza yerlerinde yerel halkın satın alma potansiyeli ve satın alma davranışları hakkında veri toplamalarını isteyin 6.6 Ikea' nın farklı nedenlerle kendi mağazaları vardır. Hedef, benzersiz satış noktalarında, daha düşük fiyatlarla iyi tasarımlı ürünler sunmaktır. Maliyeti düşürmek için, Ikea faaliyetlerinin bir kısmını müşterilere veya self servis işletme modeline kaydırıyor. Örneğin, müşterilerin alışveriş sırasında ürünleri bulmalarını, ürünleri seçip alışveriş yapmalarını, ürünleri evlerine götürmelerine ve mobilyaları kurmalarını kolaylaştırıyorlar. Bu Ikea'nın işletme maliyetinin çok azaltmasına yardımcı oluyor. Genel Perakende Sektörü Tedarik Zinciri 12
  • 13. Wall-Mart tedarik zinciri ağında aşağıdaki gibi 3 çeşit replenishment işlemi vardır: Genel Perakende Sektörü Tedarik Zinciri Wal-mart sisteminde, Siparişlerin yaklaşık% 20'si doğrudan mağazaya aittir. Siparişlerin % 80'ininde hem depo replenishment hem de XDC sistemi kullanılmaktadır. Wal-Mart, Amerika Birleşik Devletleri 'ndeki en büyük özel filodan birine sahiptir. Teslimat, anlaşmalı taşıyıcılar tarafından% 50 ve özel filo tarafından % 50 yapılır. Özel filo, dönüş yüklerini taşımak için kullanılır (DC'leri yenilemek için satıcılardan gelen yükleri alır + iade edilen ürünleri satıcılara gönderir). Kısa mesafeli taşımalar (bir günden az sürüş) özel bir filo tarafından da yapılır. Uzun süreli taşımalarda, anlaşmalı taşıyıcılar kullanılmaktadır. Wal-Mart tarafından konuşlandırılan 2 ana bilgi sistemi vardır. "Perakende Bağlantı", verileri depolamak, verileri paylaşmak ve sevkiyat yönlendirme görevlerine yardımcı olmak için kendi bünyesinde geliştirilen bir iletişim sistemidir. Bir replenishment işleminin otomasyonu için bir diğer sisteme "Inforem" denir. Inforem ilk olarak IBM tarafından geliştirilmiş ve Wal-Mart tarafından geniş çapta değiştirilmiştir. Inforem, sipariş miktarını haftada birçok kez önermek için POS verilerini, mevcut stok seviyesini ve benzeri faktörleri kullanır. Wal- Mart ve satıcılar arasındaki işbirliği seviyesi bir satıcıdan diğerine farklıdır. Bazı satıcılar VMI programına katılabilir, ancak bilgi paylaşımı seviyesi de farklıdır. 13
  • 14. Kaynak : Ben Benjabutr Son www.canatasoy.com http://www.linkedin.com/in/atasoycan atasoycan@hotmail.com 14