Rok 2008 sme končili s tým, že katastrofa, ktorú sme na jeseň začali tušiť, bola zrazu aj u nás a v plnej paráde. Skladové zásoby sme mali nafúknuté, objem objednávok sa redukoval zo dňa na deň. Médiá nás po tučných rokoch, kedy všetko letelo nahor, začali kŕmiť hrôzostrašnými správami o nekončiacich hromadných prepúšťaniach. V januári 2009 sme dali vo vedení hlavy dokopy a museli sme skrátka konať.
Projekt ODYSEUS - Nové myslenie pre nový biznis
Investícia do budúcnosti firmy
Kroky implementácie PM
Syndróm vyhorenia z pohľadu HR manažéra - burn out syndrome
Prax potrebuje projektový manažment - Keď vízia a motivácia nie sú iba slová - Projekt ODYSEUS
1. [trendy & stratégie] - [marketingová komunikácia] - [inšpirácie & seriály] - [nápady nad zlato]
w w w . e p r o g r e s s . s k
3/2011 | 9. ročník
Keď vízia a motivácia nie sú iba slová
Prax potrebuje projektový manažment
[téma čísla]
2. Poradenstvo | Plánovanie | Prieskumy | Programy rozvoja | Manažérske tréningy
Skúsenosti od roku 1995.
S úspechom.
Od roku 1995 sme urobili viac, než len prečítali tieto knihy.
Radili sme rmám, ako robiť biznis lepšie.
IMH spol. s r.o. | L. Janáčka 22 | 917 00 Trnava | 0905 612197 | fax +421 33 533 2386 | info@imh.sk | www.imh.sk
3. ProgressLetter 3/2011 3
redakcia
čitateľom
Posledné de-
saťročie deval-
vovalo veľa slov.
Každý druhý
sme manažé-
rom, aj keď
v skutočnosti
často riadime
iba seba, a aj to
nie najlepšie. Rovnako máme všetci
svoje „projekty“, aj keď ide o bežné
pracovné úlohy zaberajúce pár dní,
kde sa o riadení zdrojov nedá ho-
voriť. Univerzálnym zaklínadlom
žargónu moderného pracovníka
v „biznise“ je však efektivita. Všetci
ju hľadajú, učia sa o nej, dodávate-
lia informačných systémov vám ju
„zaručia“. Veď stačí investícia ne-
malej sumy do softvéru a efektivita
príde automaticky. Ale marketingová
rozprávka má svoje hranice, a keď
príde na presný rozbor vzletných viet
z powerpointových prezentácií, sú
dodávatelia zrazu v úzkych.
Pravdou je, že nie všetci sme mana-
žérmi, nie každý pracuje na projek-
toch a o efektivite sme sa často iba
učili, no do reálneho života sme si
z teórie preniesli iba zlomok. Chybu
môžeme hľadať napríklad aj v ne-
vhodnom nastavení manažérskeho
vzdelávania vo firmách, pri ktorom
sa veľa prednáša, ale málo aplikuje
a ešte menej sa kontroluje reálny do-
sah tréningu na výkon človeka.
Zostaňme však pri efektivite, pretože
tá ma so spomínaným projektom sku-
točne veľa spoločného. Aspoň v tom,
že neefektívny manažér projektu ho
dokáže - nielen finančne - doslova
pochovať. A práve spojenie manaž-
mentu, projektov a efektivity nájdete
na ďalších stránkach, kde na túto tri-
ádu biznis žargónu kriticky nazerajú
naslovovzatí odborníci. A na prekva-
penie večných kritikov našej malej
krajiny, aj na Slovensku máme ľudí,
ktorí sú vecní a obdivovaní profesio-
náli, ktorí zvládli projektový manaž-
ment na výbornú a sú vzormi pre celú
komunitu odborníkov.
Efektivita je zaklínadlo, ktoré však bez
vedeckého a chladného prístupu ne-
získame. Racionalizácia, selekcia, za-
meranie sa na cieľ, vysoké nároky na
seba a tvrdá sebadisciplína – to sú
atribúty človeka, ktorého práca je efek-
tívna a zároveň nie vágna, po ktorom
sú vidieť výsledky, ktoré presahujú
očakávania. Jednou z ciest k budova-
niu a učeniu sa efektivity naprieč celou
firmou je vzdelávací systém, ktorý nie
je nastavený na učenie sa, ale na zís-
kanie a prenos poznatkov do praxe.
Tvrdé nároky na seba i kolegov - to-
muto imperatívu nás naučila kríza
a ak ho prijmeme ako trvalú výzvu, ne-
môže to dopadnúť pre nás zle.
Prajem vám výdrž a dobré podmienky
pre rozvoj práve vašej efektivity,
Tomáš Jaroš
zástupca šéfredaktora
Editoriál
Prax potrebuje
projektový manažment................4
Reformy a ich (ne)súvislosti........7
Potenciál hier
v sociálnych sieťach.....................8
Ekologická sieť
mobilného operátora..................9
Tiskové zprávy – má to
ještě cenu?................................10
Mýtus
zdravého sedliackeho rozumu... 12
Horeca 2011 – kríza po kríze..... 14
Efektivita rozvoja ľudských
zdrojov......................................16
Presvedčte manažment
o efektivite vzdelávania.............18
Manažérsky reflex - Peter Balco...20
Malý podnikateľ na sieti............22
Doprava a logistika......................24
Obsah
ProgressLetter 3/2011
Manažérsky časopis
Prvé číslo vyšlo v septembri 2003
www.eprogress.sk
Vydavateľ a redakcia:
VELDAN, spol. s r. o.
Študentská 28, 917 01 Trnava
tel./fax: 033/533 2386
e-mail: veldan@veldan.sk
www.veldan.sk
Editor: Marian Hains, hains@veldan.sk
Šéfredaktor: Pavel Vitek, vitek@veldan.sk
Zástupca šéfredaktora:
Tomáš Jaroš, jaros@veldan.sk
Sekretariát:
Bibiana Voleková, volekova@veldan.sk
Tím konzultantov:
Artur Bobovnický,office@imp-consulting.sk
Radovan Mokošák, mokosak@veldan.sk
Ľudmila Hurajová, hurajova@clipcentrum.sk
Peter Minárik, minarikp@commpass.sk
Marian Minárik, minarikm@commpass.sk
Mojmír Kališ, m.kalis@emka.sk
Michal Micenko,micenko@megaloman.com
Inzercia a predplatné:
Bibiana Voleková, volekova@veldan.sk
Predplatné: 10 Eur+DPH (e-verzia),
20 Eur+DPH (tlačená verzia).
Študentské predplatné:
5 Eur+DPH (e-verzia),
10 Eur+DPH (tlačená verzia).
Grafika: MMP spol. s r. o., Trnava
Tlač: AD team, s.r.o., Trnava
Rozširuje: VELDAN, spol. s r. o.,
Registračné číslo MK SR: EV 81/08.
ISSN 1338-3191
Autorské práva sú vyhradené a vykonáva
ich vydavateľ. Kopírovanie a šírenia
je povolené len s uvedením zdroja a
so súhlasom vydavateľa. Za správnosť
textu sú zodpovední autori. Niektoré
inzeráty neprešli jazykovou korektúrou.
Nevyžiadané rukopisy a fotografie
nevraciame.
Partneri ProgressLetter
4. ProgressLetter 3/20114
téma
čísla
Redukcia výroby bola nevyhnutná.
Aj napriek snahe maximálne znížiť
dopady na prepúšťanie zamestnan-
cov sme nemohli suplovať rolu štátu
a museli sme okamžite realizovať
opatrenia, ktoré nám pomohli pre-
žiť ťažké obdobie krízy. Odišlo skoro
60 zamestnancov, prvýkrát v histórii
sme škrtli 13. platy, pozastavili sme
nábor, na 2 roky sme otvorili dávno
zavedené flexikontá. Tiež sme skrá-
tili pracovné úväzky, čím sme ľuďom
siahli na základnú mzdu. Všetko
s jediným cieľom – zastabilizovať
firmu a dať zamestnancom, ktorí
zostali na palube, istotu a garan-
ciu pracovného miesta a stabilného
príjmu. Absolútne kľúčová sa nám
vtedy ukázala osobná komuniká-
cia a jednotné vystupovanie celého
vedenia. V prijatých opatreniach
neexistovali výnimky. Jedným z opat-
rení bol i program, ktorý sme nazvali
„Zamestnajme zamestnancov“. Bol
minimálne netradičný. Čistili sme,
upratovali, maľovali, ale čo je naj-
dôležitejšie, rozhodli sme sa investo-
vať. Áno, počas najťažších mesiacov
krízy sme našli peniaze na zásadnú
investíciu, ktorou sme sa rozhodli
aktívne bojovať proti kríze tým, že
sa dobre pripravíme na jej koniec.
Samozrejme, že sme nevedeli, kedy
to príde, ale šťastie praje priprave-
ným a my sme do toho išli. Viem,
nie každá firma si môže dovoliť ta-
kýto krok, napriek tomu so spätnou
platnosťou môžem povedať, že sme
sa nemohli vtedy rozhodnúť lepšie.
Pustili sme sa do implementácie pro-
jektového manažmentu.
Investícia do budúcnosti firmy
Projekty nám vždy bežali... ne-
jako. Aj ich odmeňovanie sme mali
nastavené... nejako. Mnohí z nás
vlastne ani dobre nevedeli, aký je
rozdiel medzi projektom a procesom
a hlavne sme si všetci mysleli, že pro-
jekt management je „brnkačka“.
S výberom poradenskej spoločnosti
sme začali na jar 2009. V tom ob-
dobí sme už dva roky spolupraco-
vali so spoločnosťou COMM-PASS,
ktorá sa práve problematike pro-
jektového manažmentu intenzívne
venuje. Napriek tomu, že sme mali
spoluprácu už vyskúšanú a vedeli
sme, že funguje na profesionálnej
úrovni, išli sme do výberového ko-
nania. Po zvážení viacerých ponúk
a prístupov iných firiem, sme sa
opäť rozhodli pre spoluprácu so
spomínanou spoločnosťou. Pričom
dnesužmôžemkonštatovať,žejednou
z podmienok úspešnej implemen-
tácie PM bola práve schopnosť defi-
novať naše potreby, poznanie nášho
interného prostredia, ich osobný
kontakt s mnohými zamestnancami
ako aj otvorená komunikácia s našim
top manažmentom.
To nám umožnilo okrem iného efek-
tívne riešiť projekt reštrukturalizácie
výroby a nastavenie firemných stra-
tegických cieľov. Napokon sme mali
ciele vyrolované až na úroveň jed-
notlivých útvarov a ich nasmerova-
nie do konkrétnych úloh jednotlivých
zamestnancov.
Kroky implementácie PM
Implementáciu projektového ma-
nažmentu sme začali analýzou in-
terného prostredia. Potrebovali sme
mať jasno nielen v známych veciach,
ako je vizuál našej líniovej štruktúry
alebo práve bežiace projekty. Hlavne
sme potrebovali zistiť, ako vnímajú
potrebu zavedenia PM naši zamest-
nanci, ako cítia reálny stav a aké
očakávania majú práve oni od im-
plementácie. Od začiatku sme robili
maximum v zmysle otvorenej komu-
nikácie. Marketing implementácie
bol veľmi profesionálny. O PM sme
hovorili i písali, jednoducho využili
sme každý informačný kanál v našej
firme.
Druhým krokom bolo zadefinovanie
účastníkov rozvojového programu
a nastavenie foriem vzdelávania. Do
programu sme zaradili 70 % TH za-
mestnancov, čím sme sledovali jasný
cieľ: potrebovali sme vytvoriť širokú
základňu, na ktorej v budúcnosti
postavíme fungovanie a akceptáciu
PM a jeho nástrojov. Aj toto rozhod-
nutie môžem už dnes vyhodnotiť
ako správne, pretože vyškolenie nie-
koľkých top špecialistov na PM by
nám nijako nevedelo garantovať vy-
sokú mieru akceptácie veľkej skupiny
Prax potrebuje
projektový manažment
Keď vízia a motivácia nie sú iba slová
Rok 2008 sme končili s tým, že katastrofa, ktorú sme na jeseň začali
tušiť, bola zrazu aj u nás a v plnej paráde. Skladové zásoby sme
mali nafúknuté, objem objednávok sa redukoval zo dňa na deň.
Médiá nás po tučných rokoch, kedy všetko letelo nahor, začali kŕ-
miť hrôzostrašnými správami o nekončiacich hromadných prepúš-
ťaniach. V januári 2009 sme dali vo vedení hlavy dokopy a museli
sme skrátka konať.
Partneri projektu
5. ProgressLetter 3/2011 5
téma
čísla
zamestnancov, ktorí sú projektmi
dotknutí.
Tréning projektov
Pri forme vzdelávania sme sa rozhodli
pre jasné prepojenie medzi teóriou
a praxou. Začali sme workshopmi,
hrali sme rolové hry, trápili sme si tí-
movo hlavy v rámci brainstormingu,
prezentovali sme, aj sme si dávali
spätnú väzbu, boli sme koučovaní.
Čo však považujem za absolútne kľú-
čové, bolo vytvorenie tréningových
projektových tímov, ktoré dostali
reálne projektové zadania a v rámci
implementácie ich museli realizovať.
A čo sme riešili v rámci tréningo-
vých projektov? Nie, nestavali sme
dom, ani sme neplánovali svadbu.
Naopak, zamerali sme sa na to, čo
nás v skutočnosti ozaj trápilo: znižo-
vali sme skladové zásoby, zvyšovali
sme produktivitu, reštartovali sme
zlepšovateľský systém. Zadávateľom
projektov bol generálny riaditeľ
osobne, k nemu sa zbiehal celý po-
vinný reporting a on bol ten, kto nás
počas celej doby projektu monitoro-
val a kto nakoniec i rozhodol o výške
projektovej odmeny pre jednotlivé
tímy.
Praktický príklad
Ja som bola poverená reštartom zlep-
šovateľského systému, ktorý sme mali
zavedený už 8 rokov a ktorý nám ne-
fungoval. Vytvorili sme si tím, jeho
súčasťou bol kolega z kvality, inžinie-
ringu, výroby a kolegynka z HR. Na
tréningovom projekte sme si spoločne
vyskúšali všetky nástroje, ktoré sme
mali prezentované počas worksho-
pov: robili sme analýzu prostredia,
identifikovali sme záujmové skupiny,
generálnemu riaditeľovi sme si dali
odsúhlasiť projektové zadanie spolu
s odhadom rozpočtu, počítali sme
investíciu do človekohodín. Spoločne
sme naplánovaný projekt preklopili
do WBS (Work Breakdown Structure,
nástroj na rozdelenie projektu do
menších, ľahšie uriaditeľných cel-
kov, pozn. red.), odmoderovali sme
si workshopy, kde sme si spravodlivo
delili úlohy aj zodpovednosti, lámali
sme si spolu hlavy nad formou ko-
munikácie a marketingu. Všetko sa-
mozrejme prebiehalo popri plnení
si pracovných povinností, ktoré boli
v období implementácie trošku zre-
dukované práve vplyvom krízy.
Za seba môžem povedať, že reali-
záciu tréningového projektu som si
so svojim projektovým tímom užila.
Bola to krásna tvorivá práca, kde sme
si vyskúšali nielen realitu projekto-
vého fungovania, kde napr. nie je
priestor na skúmanie a okukávanie
sa ako v línii – tu sme boli strčení
do jedného vreca a z hodiny na ho-
dinu sme museli začať fungovať ako
tím. Ale zároveň sme mali možnosť
v priamej konfrontácii s realitou, na
živo si vyskúšať svoje schopnosti ako
riadiť a ako komunikovať, ako pláno-
vať a hlavne ako dospieť k reálnemu
výsledku. A ako nám projekt reštartu
dopadol? Som veľmi rada, že naša
Zita - tak sa náš projekt zlepšovacích
návrhov volá - nám aj rok po ukon-
čení reštartu nielen žije, ale priam
prekvitá. Tu sú fakty:
• Rok 2009 sme končili s 9 poda-
nými zlepšovacími návrhmi. Za
rok 2010 sme ich mali 138, reálna
úspora z nich bude vyhodnotená
až koncom tohto roka, pretože sle-
dované obdobie máme nastavené
na 2 roky.
• Rodina zlepšovateľov sa rozrástla:
pred reštartom sme vedeli zhruba
o 10 zamestnancoch, ktorí po-
dávali zlepšovacie návrhy, dnes
ich máme desiatky a mnohí sú
„prvozlepšovatelia“.
• Oblasti, ktorých sa zlepšovacie ná-
vrhy dotkli, boli rôznorodé: od op-
timalizácie výrobných pomôcok
a procesu výroby, cez úsporné ná-
vrhy, návrhy týkajúce sa pracov-
ného prostredia a ergonómie až
po zlepšenia BOZP alebo návrhy
týkajúce sa životného prostredia.
• Na konci minulého roku sme ne-
mali ani jeden útvar, od ktorého
by sme nemali aspoň jeden zlep-
šovací návrh!
Projekt bol úspešný. Kľúčovým fak-
torom úspechu sa ukázala priama
zainteresovanosť nášho vrcholo-
vého manažmentu. Všetci manažéri
sa povinne zúčastnili implemen-
tácie a jeden tréningový tím sme
• Pred štartom pripravte firmu na to, čo pre nich pripravujete
• Zainteresujte čo najväčší počet zamestnancov, hlavne manažment
• Zainteresovanosť najvyššieho vedenia je nevyhnutnosť
• Teóriu prepojte s praktickými projektovými zadaniami
• Nezabúdajte na komunikáciu a informovanosť o tom, čo sa deje
• Bez marketingu to jednoducho nejde
• Nezabudnite chváliť nielen na konci, ale hlavne počas realizácie – sú-
časťou je samozrejme spravodlivá projektová odmena.
Prínosy implementácie projektového manažmentu:
• Vniesol do stojatých vôd líniovo riadeného výrobného závodu ten
správny prievan
• Získali sme profesionálne nástroje na riadenie bežiacich projektov
• Stal sa nástrojom na zvýšenie motivácie a angažovanosti zamestnan-
cov podniku
• Zintenzívnila sa vzájomná spolupráca a ľudia začali viacej komunikovať
• Ľudia začali prinášať konkrétne návrhy na riešenie problémov a na
problémy sa začali dívať z viacerých pohľadov, nie len z pohľadu jed-
ného riešiteľa a jeho oddelenia.
Spoločnosť ZF Boge Elastmetal Slovakia a.s. pôsobí na slovenskom trhu
12 rokov. Je súčasťou celosvetového koncernu ZF, ktorý patrí medzi 15 naj-
väčších dodávateľov komponentov pre automobilový priemysel vo svete.
Koncern ZF zamestnáva viac ako 55 000 ľudí v 125 výrobných závodov
v 26 krajinách sveta. V piatich závodoch dislokovaných na Slovensku pracuje
cca 3 000 zamestnancov. Trnavský závod ZF Boge Elastmetal Slovakia a.s.
má cca 650 zamestnancov a v roku 2010 dosiahol obrat 73 miliónov eur.
Náš recept na úspech:
pokračovanie na strane 6
6. ProgressLetter 3/20116
téma
čísla
Ako hovorí Brian Tracy, na začiatku svo-
jej profesionálnej kariéry štartujeme
všetci z jednej štartovacej čiary. Všetci
máme rovnaké možnosti, aj keď to
tak možno na prvý pohľad nevyzerá.
Počas svojho pôsobenia na trhu to je-
den dotiahne ďalej ako iní. To isté platí
aj pre firmy. Tak, ako každý manažér,
aj každá firma má svoje ciele, systémy
plánovania, riadenia, kontroly a vy-
hodnocovania efektívnosti projektov
a plnenia svojich obchodných cieľov.
Nástrojov riadenia je veľa, no pointa
je len jedna. Zrealizovať svoje ciele.
Niektorí dosahujú svoje ciele ľahšie, iní
ťažšie. Riadenie projektov nie je veda,
pokiaľ vieme, čo chceme dosiahnuť
a máme na to správne nástroje. Som
rád, že už aj u nás sa dostáva projek-
tový manažment do praxe v stredne
veľkých firmách s lokálnym pôsobením
a manažmentom, a nie len v dcérach
nadnárodných firiem, ktoré to dostali
nariadené z materskej spoločnosti
v zahraničí. Nestačí sa už donekonečna
sťažovať, že Slovensko je len montážna
dielňa. Ak chceme ukázať, že máme na
viac, musíme pre to niečo aj urobiť.
Peter Minárik
Executive Partner COMM-PASS
Napriek tomu, že zamestnanci mu-
seli do projektového manažmentu
investovať dodatočný čas a bolo ná-
ročné zladiť dennú operatívu a prácu
projektových tímov, je potrebné oce-
niť jeho nesporný prínos pre firmu.
Z môjho pohľadu by som vyzdvihol
predovšetkým tieto skúsenosti:
• Projektový manažment umožnil
ľuďom spoločne pracovať v dočas-
ných tímoch zložených zo zamest-
nancov pracujúcich na rôznych
pozíciách a v rôznych oddeleniach.
Práve vďaka tomu došlo k lepšie
pochopenie celého procesu a po-
darilo sa eliminovať parciálne zá-
ujmy v záujme spoločného cieľa.
• Niektorí členovia tímu a zvlášť pro-
jektoví manažéri získali po prvý
krát skúsenosti na pozícii lídra.
• Projektový manažment definuje
a rozvíja potenciálnych lídrov bez
toho, aby ste z nich museli spraviť
nových vedúcich oddelení.
• Členovia tímu sú „motivovaní“
prichádzať s návrhmi na riešenia
problémov a aj s dodatočnými no-
vými riešeniami.
• Vedenie firmy bolo schopné do-
časne delegovať zodpovednosti.
• Projektové tímy, ktoré majú defino-
vané širšie právomoci, môžu pri-
niesť rýchlejšie výsledky.
Dipl. Ing. Markus Schmidt
General Manager, ZF Boge Elastmetall
Slovakia a.s.
Odyseus je projekt o novom myslení
pre nový business. Nový bussines však
musíme robiť so „starými“ ľuďmi, čo
však nejde, ak sa najprv nezmenia ľu-
dia. A zmeniť ľudí je to najťažšie, čomu
v manažmente čelíme. Príbeh spoloč-
nosti ZF Boge Elastmetall Slovakia a.s. je
aj o zmene myslenia ľudí. Tento príbeh
je aj príbehom „potvrdenia známeho“,
že hlavné je mať chuť a cieľ, potom sa
cesta nájde. Projektový manažment
skutočne nie je veda, nemá jednotnú
metodológiu. Čo však zjednocuje
všetky úspešne dokončené projekty je
entuziazmus zúčastnených. Pre pouče-
nie je dobré extrahovať to, čo pomohlo
k úspechu v tejto spoločnosti:
• Vedenie spoločnosti vytýčilo jasné
a zrozumiteľné ciele, s ktorými sa
dokázali zamestnanci stotožniť
• Vedenie spoločnosti sa intenzívne
zaujímalo o projekty a o postup ich
plnenia
• V čase krízy sa nezbavili kľúčových
zamestnancov na technicko-admi-
nistratívnych postoch, tak ako to
urobili mnohé iné spoločnosti, ale
naopak ponúkli im nádej a víziu
budúcnosti a zapojili ich do reali-
zácie budúcnosti celej spoločnosti
• Spoločnosť sa nepoddala strachu -
nesústredila sa výlučne na prežitie,
ale myslela aj na budúcnosť zvoliac
najnávratnejšiu investíciu – investí-
ciu do ľudí.
Mojmír Kališ
EMKAconsult s.r.o.
zostavili práve z nich – nech si vyskú-
šajú na vlastnej koži, čo projektový
svet vlastne znamená. Zistenia to
boli úžasné pre každého z nás. Zrazu
sme neboli skupina manažérov, ale
boli sme projektový tím, ktorý chtiac-
nechtiac musel potlačiť ten ohromný
pretlak individualít a nadrozmer-
ného ega a musel začať fungovať
- lebo všetci zamestnanci s napätím
očakávali, čo dokáže práve tento tím.
V oblasti ľudských zdrojov pra-
cujem už 15 rokov a vždy ma
fascinovalo, ako sa dá pracovať
s motiváciou a s dnes čoraz častej-
šie skloňovanou angažovanosťou
zamestnancov. Jedným z moti-
vátorov každého zamestnanca je
určite vízia. Nie vízia ako sen, ale
vízia ako predstavenie reálneho
cieľa. Implementácia projektového
manažmentu v našej spoločnosti
spojila motiváciu s angažovanosťou
aj víziou.
Zuzana Boorova
HRmanagerZFBogeElastmetallSlovakiaa.s.
Nové myslenie v praxi
Neexistuje univerzálny recept, iba cieľ
7. ProgressLetter 3/2011 7
trendy
& stratégie
Reformy a ich (ne)súvislosti
Zmenám chýba širší kontex
Potvrdzuje sa to, čo sme si už neraz
vypočuli z úst politikov dnešnej koa-
lície, že sa vo svojom funkčnom ob-
dobí budú venovať predovšetkým
veľkému upratovaniu po predošlej
vláde. Proti tomu sa dá asi ťažko
niečo namietať, vždy je užitočné tro-
chu si poupratovať. Dokonca i pre-
stavať nábytok, aby prostredie lep-
šie vyhovovalo obyvateľom domu,
respektíve občanom. Dokonca
i nové nastavovanie pravidiel spolu-
nažívania je v poriadku. To čo nám
zatiaľ naozaj výrazne chýba je vízia,
a nielen tejto vlády, ako zabezpe-
čiť z dlhodobého hľadiska pre malé
a stredné podniky také postavenie,
ktoré im z hľadiska spoločenskej
a ekonomickej dôležitosti patrí. Dnes
je síce aktuálna debata o reforme
daní a odvodov, ale pokiaľ nebude
riešená v širšom kontexte vnímania
postavenia tejto kategórie podnika-
teľov v spoločnosti, nič zásadné sa
nevyrieši.
Aj EÚ s tým má problémy
Ešte v roku 2002 sa naša vláda prihlá-
sila k Európskej charte pre malé pod-
niky a zaviazala sa prijímať opatrenia
v desiatich oblastiach, ktoré reagujú
na fakt, že malé podniky sú opo-
rou európskej ekonomiky. Sú kľúčo-
vým zdrojom pracovných príležitostí
a živnou pôdou podnikateľských ná-
padov. „ÚsilieEurópyuviesťnovúekono-
miku uspeje len ak sa malé podnikanie
dostane medzi najdôležitejšie priority.“
V roku 2008 Brusel prišiel s ďalšou
iniciatívou „Small Business Act“ pre
Európu. Konštatuje, že väčšinu pra-
covných miest v EÚ vytvárajú malé
a stredné podniky, ktoré majú
kľúčový význam pre budúci vývoj,
ale veľmi často narážajú na obrov-
ské byrokratické prekážky. Európske
(rozumej aj slovenské) MSP si zaslú-
žia lepšiu podporu, aby mohli využiť
svoj potenciál, pokiaľ ide o dlho-
dobo udržateľný rozvoj a tvorbu väč-
šieho počtu pracovných miest.
Súvislosti
Hoci 99 % spoločností v EÚ predsta-
vujú MSP (spoločnosti s najviac 250
zamestnancami a maximálnym obra-
tom do 50 miliónov EUR), vo väčšine
právnych predpisov a administratív-
nych postupov sa nelíšia od veľkých
spoločností. Teda 23 miliónov MSP
musí často plniť rovnaké administra-
tívne požiadavky ako 41 000 veľkých
podnikov. V posledných rokoch vy-
tvorili MSP v EÚ 80 % nových pracov-
ných príležitostí.
A ako je to u nás? Podľa SAMP sa
MSP podieľajú 72 % na zamestna-
nosti obyvateľov SR, 42 % na tvorbe
HDP a 18 % na zahraničnom ob-
chode! Slovensko je krajinou malých
a stredných podnikov.
Treba povedať, že doteraz žiadna
vládna garnitúra si takýto postoj
k MSP neosvojila. Doteraz prijaté
opatrenia a infraštruktúra „podpory“
MSP je neefektívna. Na druhej strane
ani MSP si doteraz nedokázali vytvoriť
adekvátne štruktúry a nástroje, ktoré
by dokázali efektívne presadzovať ich
záujmy. Takže ani volené orgány ani
exekutíva nemá na vyjednávanie pred
sebou silného partnera, ale len rôzne
záujmové združenia a dobrovoľné
podnikateľské organizácie, ktoré ešte
navyše medzi sebou nekomunikujú
a obhajujú skôr parciálne záujmy.
Aj napriek tomu programová konfe-
rencia SAMP a viac ako 200 jej účast-
níkov, a zároveň predložené iniciatívy
asociácie, sú pomerne reprezentatív-
nym vyjadrením očakávaní MSP k pri-
pravovanej reforme daní a odvodov
a zmenám v Zákonníku práce.
Viac na http://www.samp-msp.sk/
Pavel Vitek
publicista
Reforma daní a odvodov a pripravované zmeny v Zákonníku práce,
to sú hlavné témy, ktoré v ostatných týždňoch hýbu slovenskou po-
litikou, biznisom i spoločnosťou. Samozrejme nemohli chýbať ani
na programovej konferencii Slovenskej asociácie malých podnikov
(SAMP), ktorá sa uskutočnila v minulých dňoch v Bratislave. Účasť
ministra financií I. Mikloša, ministra práce, sociálnych vecí a rodiny
J. Mihála, predsedu NR SR R. Sulíka a ďalších hostí podčiarkla zá-
važnosť diskutovanej problematiky.
Hlavným cieľom reformy je zjednodušenie a sprehľadnenie systému.
8. ProgressLetter 3/20118
marketingová
komunikácia
Definovať „sociálne hry“ znamená
zahrávať sa s psychológiou, ale my
zostaneme striktne v marketingovej
rovine. Ide o akékoľvek hry, či už
na sociálnych sieťach alebo mimo
nich (napríklad hry v mobilných
telefónoch), ktoré umožňujú určitý
stupeň sociálnej interakcie. Môže ísť
o formu hry priamo na stránkach
sociálnych sietí, na bežných web-
stránkach, alebo v mobilných tele-
fónoch, kde si však súťažiaci môžu
navzájom porovnávať výsledky či
súťažiť navzájom.
Typický užívateľ - hráč
Akokoľvek netradične to bude znieť,
typickým hráčom je žena vo veku
okolo štyridsiatich rokov, s matu-
ritou, skôr z nižšej strednej triedy
(ročný príjem do tridsaťpäť tisíc
USD), a je ochotná za hranie platiť.
Tieto údaje vychádzajú z analýzy
spoločnosti PopCapGames v štú-
dii 2010 Gaming Social Research,
a pre účely firiem v strednej Európe
je ich vypovedacia schopnosť nízka,
pretože dáta zbierali iba v USA a vo
Veľkej Británii.
Hraním hier strávia tieto typické uží-
vateľky zhruba polovicu času z cel-
kového času na sociálnych sieťach,
a využívajú ich hlavne v momente,
keď sa začínajú na sociálnej sieti nu-
diť a potrebujú sa rozptýliť. Až tre-
tina hráčok hrá tieto hry niekoľko-
krát denne, ďalšia tretina raz denne
a zvyšok niekoľko krát do týždňa.
Ale pri detailnom pohľade na hráč-
sku základňu je možné odlíšiť dve
hlavné skupiny hráčov: do 26 rokov
a nad 35 rokov. Kým v prvej sku-
pine sú muži a ženy v rovnováhe
a na herné vylepšenia štandardne
nemíňajú peniaze, v druhej preva-
žujú ženy, ktoré sú ochotné míňať
primerané sumy za malé vylepšenia
v hre.
Prečo hrajú
Základným motivátorom k hraniu
hier so sociálnou interakciou je hľa-
daní zábavy a rozrušenia (53 %),
úľava zo stresu (45 %) a súťaživý
duch so snahou predviesť sa (43 %)
. Tretina (32 %) hráčov sa venuje
hrám kvôli trénovaniu svojich men-
tálnych schopností, a 24 % hráčov si
užíva možnosť sociálnej interakcie
s inými vo svojej sieti.
Kde hrajú
Až 71 % hráčov sa do hier zapája na
bežnom počítači – desktop, 50 %
využíva k hraniu aj laptop, a 9 % sa
hrá na mobilnom zariadení. Keďže
jeden hráč môže hru striedavo vyu-
žívať na viacerých zariadeniach, ne-
dáva súčet 100 %.
Hlavným miestom hry je samo-
zrejme sociálna sieť Facebook,
a ťažko jej konkurovať množstvom
užívateľov. Práve takéto miesto
umožňuje rozprúdiť komunikáciu
a vlny záujmu o hru či inú aplikáciu,
kedy sa členovia komunity navzá-
jom pozývajú do hry. Toto je mo-
ment, ktorý šikovný marketér môže
využiť – má na kôpke užívateľov
s podobným záujmom a s chuťou
hrať. Zábavná hra si vytvorí okolo
seba komunitu, ktorá bude túto hru
posúvať ďalej. A či bude hra obsa-
hovať product placement alebo in-
game reklamu (napr. virtuálne bill-
boardy v krajine či mieste, kde sa
odohráva fiktívny dej hry), je už len
na zvážení marketéra. Príliš reklamy
alebo násilný komerčný obsah od-
pudzujú užívateľov, kým zábava ich
zase láka.
(red.)
Ak niečo stojí iba na jednej nohe,
nie je to stabilné. Rovnako ani
v predaji. Spoliehať sa na súčasných
odberateľov, že vám zabezpečia
dostatočný obrat aj v ďalších ro-
koch, je nebezpečné. Ak sa naopak
sústredíte iba na získavanie nových
zákazníkov, nevyužívate dostatočne
potenciál u existujúcich zákazníkov.
Nie je veľa takých zákazníkov, o kto-
rých ak sa prestanete starať, budú
od vás nakupovať ďalej. Skôr opak
je pravdou. Najlepšie je preto roz-
víjať obidva „zdroje“ príjmov. Starať
sa o existujúcu klientelu a „hýčkať“ si
ju a popri tom vyhľadávať nové prí-
ležitosti. V tomto poradí. Hovorí sa:
„Lepší vrabec v hrsti ako holub na stre-
che.“ Preto existujúci zákazník je pre
firmu vždy dôležitejší ako ten poten-
ciálny. Napokon, zaslúži si to, či nie?
Prejavil vám svoju dôveru a nechal
u vás svoje peniaze. Nenechajte ho
odísť aj s peniazmi ku konkurencii
len preto, lebo kvôli naháňaniu no-
vého biznisu na neho nebudete mať
čas. Ak nie vy, konkurencia si ten čas
nájde...
Martin Mišík
www.akopredavat.sk
článok obsahuje
aktívne www linky
Dnes sa venujeme téme:
Ako budovať stabilný
predaj
Akopredávať Potenciál hier v sociálnych sieťach
Nová marketingová kategória „Social Gaming“.
Má budúcnosť?
Hry na sociálnych sieťach ponúkajú marketérom nové možnosti pre
interakciu s užívateľmi a členmi týchto sietí. Poskytujú vynikajúcu
možnosť interakcie jednotlivých užívateľov navzájom, a zároveň
nové prostredie pre prezentáciu značiek. Môže to niečo priniesť aj
firmám v našom stredoeurópskom priestore?
9. ProgressLetter 3/2011 9
marketingová
komunikácia
Zvyšných 30 % energie sa spotre-
buje v zariadeniach a technológiách,
ktoré sú umiestnené na vysielačoch
iných majiteľov a firma nemá priamy
vplyv na výber dodávateľa elektrickej
energie. Aby Vodafone svoj ekolo-
gický prísľub dotiahol do konca, za
takto spotrebovanú „neekologickú“
energiu vysádza stromčeky v spolu-
práci so štátnou Agentúrou ochrany
prírody a krajiny Českej republiky.
Ročne majú v pláne spoločne vysadiť
dvadsať tisíc stromčekov práve tam,
kde to bude z krajinárskeho pohľadu
potrebné a dôležité.
Polovicu zelenej energie získava
Vodafone z menších vodných elek-
trární. Ďalšia pätina je z bioply-
nových staníc spracúvajúcich roz-
ložiteľný odpad. Štvrtina energie
pochádza z fotovoltaických solárnych
elektrární, ktoré využívajú energiu zo
slnka. Zvyšok energie, ktorú dodáva
do siete E.ON, pokrýva spaľovanie
biomasy. Okrem technologických
zariadení potrebných k prevádzke
siete sa Vodafone snaží, tam kde je
to možné, napájať takto aj svoje ob-
chody či kancelárie.
Ročne takto minú energiu, ktorej kla-
sická výroba by znamenala zaťaženie
životného prostredia devätnástimi ti-
sícmi ton oxidu uhličitého – ekvivalent
ročnej prevádzky dvesto kamiónov.
Vodafone samozrejme túto ekolo-
gickú výhodu náležite využíva vo
svojej komunikácii a marketingu,
a špeciálne logo „Prvá zelená sieť“ pri-
dáva do všetkých reklamných mate-
riálov a komunikačných prostriedkov.
Vo štvorici českých mobilných operá-
torov začal s touto zelenou aktivitou
ako prvý, u slovenských proťajškov za-
tiaľ podobnú tendenciu nie je vidieť.
Podľa ich slov sa snažia ísť skôr cestou
energetickej efektivity, teda šetrením
množstva spotrebovanej energie, než
hľadaním jej ekologických zdrojov.
(red.)
Školy ako vzdelávacie inštitúcie majú
byť príkladom pedantnosti a prís-
neho trvania na zásadách, vzorom
výchovného procesu a intelektuál-
nym prototypom pre občanov svo-
jej krajiny. Niekedy sa však majster
tesár utne, a vtedy sa dostanú na
paškál všetky nedokonalosti, ktoré je
možné výchovnovzdelávacím usta-
novizniam vytknúť.
Moderné školy sa snažia držať krok
so svetom, a ich premena – aspoň
u vysokých škôl – na doslova vzde-
lávacie „firmy“ ich núti využívať mar-
ketingové prostriedky na prilákanie
dostatočného počtu uchádzačov
a študentov. Ako iné spoločnosti,
aj školy niekedy využívajú inzerciu,
a keďže ich cieľovou skupinou sú
mladí ľudia, prím tu hrá internet.
Smutné však je, keď sa koláč nedo-
pečie, a na svetlo sveta sa dostane
inzercia, ktorá nespĺňa základné
atribúty estetické, kvalitatívne či ja-
zykové. Pri prezeraní internetových
stránok ma zarazila bannerová re-
klama propagujúca „Uiverzitu“ a sám
som sa pýtal, ako mohol taký to pre-
klep prejsť schvaľovacím procesom
a byť umiestnený na stránku. Veď
minimálne oči tvorcu - grafika, ďa-
lej schvaľovateľa v škole a správcu
webu to museli vidieť. Skutočne im
nezáleží na renomé ich ustanovizne
alebo na obsahu banneru, ktorý si
dávajú na webstránku?
(Peter M.)
Ako nerobiť
marketing
Akademické faux-pas
Zelený marketing
Ekologická sieť mobilného operátora
Slovenskí operátori ekologickú nôtu zatiaľ nevyužívajú
Energiu z obnoviteľných zdrojov sa rozhodol využiť český mobilný
operátor Vodafone. Až 70 % energie potrebnej pre napájanie siete,
vysielačov, ústrední či základňových staníc tohto známeho operá-
tora pochádza z obnoviteľných zdrojov alebo zo zdrojov spôsobu-
júcich len minimálne znečistenie životného prostredia.
10. ProgressLetter 3/201110
marketingová
komunikácia
Pohled na stránky zveřejňující tis-
kové zprávy jako by to jen potvrzo-
val. Zvláště na bezplatných serverech
najdete pestrou směsici formálních
(a nudných) zpráv, obchodních na-
bídek tvrdících, že to či ono zboží je
nejlepší, a sem tam i nějaké perlu,
která stojí za povšimnutí. Hledat
v této hlušině něco zajímavého je čím
dál tím namáhavější a marnější.
Na druhé straně je třeba si uvědo-
mit, že média zobrazovaná namísto
klasického tisku elektronicky mají
stále stejný hlad po informacích. Ba
ještě větší, protože i deníky dnes ob-
měňují aktuality na internetu po celý
den. Takže dobře a zajímavě napsané
zprávy jsou stále žádaným zbožím.
Kamenem úrazu tedy není pokles
zájmu ze strany médií, ale špatná na-
bídka informací, nízká úroveň jejich
zpracování a zejména ignorování po-
sunu, který v této oblasti nastal.
Jak tedy přistoupit k tiskovým zprá-
vám? V první řadě si uvědomte, že
zprávy nejsou určeny novinářům. Oni
by možná i ocenili váš odborně vy-
broušený sloh a dodržování formální
stavby, ale konečným hodnotitelem
je čtenář. Což může být jak člověk s
marketingovým vzděláním, tak i laik
či prosťáček. Běžná média oslovují
všechny a nebudou jim tedy servíro-
vat zprávy, které ocení jen znalec.
To se samozřejmě týká i obsahu.
Účelem většiny podnikových firem-
ních zpráv je pochlubit se, nebo pro-
dat. Čím to, že lidé, kteří stejně jako
ostatní nesnášejí chlubily a jsou jim
lhostejné křečovité snahy o udání ne-
potřebného zboží, po projití dveřmi
vlastní firmy na to všechno zapome-
nou a tvoří přesně v tomto odmíta-
ném duchu?
Četli byste vy podobné zprávy,
kdyby nebyly o vaší firmě, ani ne
o konkurenci, ale o docela nezná-
mém podniku? Zajímalo by vás, že
úspěšně implementoval, nahradil
na vedoucím postu jednoho člověka
jiným, vydělal o deset procent více
a potýkal se s krizí? Samozřejmě, že
ne.
Říká se, že lidi zajímají hlavně ka-
tastrofy. Nemusí to být pravidlem
a není tedy třeba se k tiskovým zprá-
vám uchylovat až tehdy, když vám
teče do bot. Jenže to neznamená, že
pak můžete psát cokoliv. Moderní tis-
ková zpráva totiž není kompaktním
Tiskové zprávy – má to ještě cenu?
Časy se mění, ale staré přemýšlení pisálků nikoliv
Tisková zpráva. Kdysi velmi oblíbený a nepostradatelný formát.
Dnes jako by prožíval krizi identity. Někteří autoři jí nedávají příliš
šancí a zdůrazňují, že na internetu už jsou k dispozici lepší věci.
Vždyť i tisk, pro který byla tato zpráva původně určena, se musí
v síti chovat jinak než na novinových stáncích.
11. ProgressLetter 3/2011 11
marketingová
komunikácia
informačním blokem. Podobá se
spíše product placementu. Můžeme
si to přirovnat k reklamě ve filmu,
kdy pro diváka je důležitý poutavý
děj, kdežto pro vás uvedení nového
produktu. Samozřejmě zcela nená-
padně, aby lidé nebyli rušeni, pro-
tože filmový příběh je na prvním
místě.
Základem moderní tiskové zprávy
je tedy příběh. Nepište o sobě, le-
daže byste měli nějaký úžasný záži-
tek, ale i tak by vás čtenář podezí-
ral ze samochvály. Informujte třeba
o svých zákaznících. Firma XY měla
obrovské potíže, potácela se na okraji
katastrofy, ale pak zvolila produkt,
který (mimochodem) dodáváte
také vy… To je příběh, který si lidé
rádi přečtou (není-li ovšem od A do
Z smyšlenou pohádkou). Má napětí,
neschází mu poučení a inspirace.
Z vašeho pohledu je důležité, že pro-
dukt představíte jeho účinkem, což
se obzvlášť cenní.
Firma vyrábějící otočné konstrukce,
vydala tiskovou zprávu, že dodala
jeden svůj výrobek do hvězdárny.
Nevzbudila tím žádný zájem. Oč
lepší by bylo, kdyby vytvořila repor-
táž přímo z místa, doplněnou fo-
tografiemi či třeba videem. Vedení
namítalo, že na to nemá lidi. Ale to
je jen jeden úhel pohledu – proč
někoho zaměstnávat sepisováním
zpráv, které nikdo nečte. Dejte tedy
dotyčnému pracovníkovi více času,
aby vytvořil užitečnou informaci.
Nebo si sežeňte externího dodava-
tele. Je to sice dražší, zato účinnější.
Ale pozor: ne každá agentura se už
probudila a dovede napsat tiskovou
zprávu odpovídající požadavkům
doby.
Neztrácejte čas sepisováním zpráv
typu „naše lékárna dodává všechno
zboží levně“. To je evidentní ob-
chodní záležitost. Každý redaktor,
který by takovou zprávu zveřejnil, by
si mohl jít hledat nové místo. Dělat
někomu reklamu zdarma a zveřejňo-
vat bezplatně jeho inzerát jen proto,
že je nazván tiskovou zprávou, to se
zkrátka nenosí. Zvláště tam, kde žijí
z placené reklamy. A zákaznická
veřejnost na portály pro tiskové
zprávy nechodí.
Zaměřte se také na „příslušenství“.
Většinu tiskových zpráv nedoprovází
žádné obrázky (o videu nemluvě).
Přitom články na internetu obvykle
doprovázejí ilustrace a novinář tedy
musí pracně hledat vhodný sní-
mek ve fotobance a nezřídka za něj
i zaplatit. I to může být důležité při
rozhodování, zda zveřejnit nebo
ne. Média dnes šetří a snižují počty
redaktorů. Ti pak samozřejmě dají
přednost tomu, co jim maximálně
ušetří práci.
Poslední důležitou otázkou je, kam
zprávy umístit. Jak už jsem uvedl,
portály s tímto zaměřením jsou už
dnes dost zaplevelené a ztrácejí
přehlednost. Někteří odborníci do-
poručují vydávat zprávy na vlastních
stránkách a přivést k nim čtenáře.
U vyloženě podnikatelských subjektů
to není nejlepší řešení. Svádí totiž
k podezření, že jde o nějakou re-
klamu. Lepší je si v tomto případě
zřídit samostatnou doménu, urče-
nou pouze k informování. K tomu
však musíte mít alespoň jednu
zprávu týdně plus další zajímavý
obsah dlouhodobějšího charakteru.
Pokud chcete veřejnost informovat
dvakrát ročně, jsou takové stránky
spíše kontraproduktivní.
Existuje ale i jiná možnost. Máte-li
šikovné pracovníky, orientující se
v problematice (nebo jste to vy
sami), podpořte je v psaní odbor-
ných článků, třebaže v nich o vašem
produktu nepadne ani slovo. Takové
informace rádi přijímají v odborném
tisku i internetových médiích. Trvejte
však na tom, aby u jména autora
byla uvedena i firma, v níž pracuje.
Výsledek: čtenáři budou váš podnik
považovat za garanta odbornosti
v daném oboru a to se samozřejmě
projeví i v důvěře ve vaši obchodní
nabídku.
Tiskové zprávy tedy stále mohou být
dobrým PR a marketingovým nástro-
jem. Je však třeba k nim přistupo-
vat jinak, než tomu bylo dříve. Bez
ohledu na to, co se mnohde dočtete
a doslechnete o formálních pravid-
lech, dnešní forma i obsah jsou už
někde úplně jinde.
Miloš Toman
autor a konzultant, Intuitivní marketing s.r.o.
toman@intuitivnimarketing.cz
. . . b u d ú c n o s t
v p o ly g r a f i i
ˇ
PRINT IN TIME
K O M P L E X N O S T
K V A L I T A
R Ý C H L O S T
ˇ
ˇ
AD TEAM, s.r.o.
Mikovíniho 2/6903
917 02 Trnava
Viničnianska cesta 19
902 01 Pezinok
tel./fax: 033/55 31 260
adteam@adteam.sk
www.adteam.eu
12. ProgressLetter 3/201112
inšpirácie
& seriály
Určite sa mnohí z nás stretli s názo-
rom, že riadenie organizácie nie je
vôbec zložitou vecou, chce to len
zdravý sedliacky rozum a úspech sa
musí dostaviť. Ako názov článku na-
povedá, takáto predstava o riadení
organizácie je mylná a v konečnom
dôsledku, ak je organizácia riadená
len zdravým sedliackym rozumom,
s veľkou pravdepodobnosťou na-
stanú v organizácii vážne problémy.
Počas mojej praxe som sa s týmto ná-
zorom stretol u viacerých manažérov
z radov mojich kolegov, či obchod-
ných partnerov. Spomínam si na ko-
legu, ktorý na zdravom sedliackom
rozume staval celý svoj systém riade-
nia, až jedného dňa mu majiteľ spo-
ločnosti položil otázky týkajúce sa
merania produktivity na prevádzke
a jej zvyšovania, ktoré vyžadovali
exaktné údaje, ktoré žiaľ on neme-
ral. Čo ho v konečnom dôsledku
stálo stratu zamestnania. Napriek
uvedeným skutočnostiam sa stále
nájdu manažéri, ktorí takýto prístup
k riadeniu preferujú, ako keby sa báli
prijímať rozhodnutia, vychádzajúc
z merateľných informácií, ktoré sú
založené na vedeckých východiskách
a princípoch. Argumentujú tým, že
na hlbšie analýzy nemajú čas, že je
to príliš drahé, zložité, alebo že mo-
mentálne riešia oveľa vážnejšie prob-
lémy na prevádzke a pod.
Riadiť znamená merať
Keď som prišiel ako mladý neskúsený
manažér do Rumunska, kde som sa
stal riaditeľom spoločnosti, ktorá
bola v strate, nemala žiadne objed-
návky, vtedy som od jedného z mo-
jich kolegov dostal radu: „Stačí keď
budeš firmu riadiť so zdravým sedliac-
kym rozumom a potom sa nemusíš báť,
veď úspech sa určite dostaví.“ Dokonca
som sa stretol s názorom, že firmu
je potrebné riadiť tak, ako keby bola
vaša, ak ste na pozícii plateného ma-
nažéra a nie ste jej majiteľom.
Prvé mesiace v novom prostredí boli
pomerne jednoduché s podporou
materskej spoločnosti nebol veľký
problém do spoločnosti dostať ob-
jednávky od klientov, aby sa zabez-
pečil výnos a napokon i zisk, keďže
firma za uplynulé obdobie bola
v strate. Vážnejší problém pre mňa
osobne nastal, keď bolo treba uva-
žovať o systéme riadenia, business
pláne na nasledujúce obdobia,
sledovaní ukazovateľov atď. A to
som už nevedel, ako sa to dá urobiť
s použitím len zdravého sedliackeho
rozumu. Nevedel som, kde vlastne
začať, čo robiť aby zisk, ktorý sme
získali len vďaka novým klientom,
bol dlhodobo udržateľný.
Vtedy som sa stretol s myšlienkou, že
na to, aby sme začali riadiť, potrebu-
jeme začať merať. Toto znelo celkom
logicky, no zároveň to vyvolalo ďal-
šiu otázku.
Čo merať?
Logická odpoveď znela, že merať
môžeme len to, čo sa zmerať dá. Tak
sme začali merať rôzne finančné,
nefinančné ukazovatele, začali sme
robiť štatistiky, grafy. Problém začal
vtedy, že sme merali pomaly všetko,
čo sa v našej spoločnosti dalo zme-
rať. Stáli sme pred ďalšou otáz-
kou - ktoré údaje sú pre nás rele-
vantné? A hlavne relevantné pre čo?
Samozrejme odpoveď na to, čo me-
rať, je individuálna od prípadu k prí-
padu, od spoločnosti k spoločnosti.
Existujú však určité princípy, ktoré
platia generálne. Tým princípom je
výkonnosť. Otázkou je, ako môže
manažér len s použitím zdravého
sedliackeho rozumu merať výkon-
nosť, nájsť spôsob, ako na základe
relevantných meraní výkonnosť zvy-
šovať a ako to celé riadiť.
Moja skúsenosť ukazuje, že na ria-
denie spoločnosti zdravý sedliacky
rozum nestačí, čoho dôkazom sú
rôzne štatistiky priemernej životnosti
firiem, ktoré ukazujú, že priemerná
životnosť spoločností klesá nie je to
len preto lebo je kríza, ale hlavne
preto, že manažéri spoločností sa
výkonnosťou nezaoberajú, alebo len
okrajovo.
Venujte sa prioritám
Spravidla manažéri väčšinu svojho
času riešia operatívne záležitosti,
a na otázky výkonnosti, stratégií, ino-
vácií, projektov zmien nemajú čas.
A to sú práve činnosti, ktoré odlišujú
špičkové spoločnosti od priemer-
ných resp. od krachujúcich. A preto
som presvedčený, že na úspech je
potrebný komplexný pohľad a nie
len pocitové rozhodnutie. Napríklad
pri dvoch alternatívach investície, ak
sa nepoužijú relevantné a vedecké
metódy hodnotenia, spoločnosť to
Mýtus zdravého sedliackeho rozumu
Seriál: Mýty v manažmente – 3. časť
Nedá mi nespomenúť výrok E. M. Goldratta z predslovu ku knihe
Cieľ, v ktorom píše: „Mimochodom sedliacky rozum nie je nič podrad-
ného, ale je tou najväčšou chválou, ktorú vzdávame reťazcu logických
záverov.“ Napriek tomuto výroku prirovnáva Goldratt riadenie or-
ganizácie k práci vedca, kde sedliacky rozum je jednou z esencií
k úspešnému fungovaniu organizácie.
Mimochodom sedliacky rozum nie je
nič podradného, ale je tou najväčšou
chválou, ktorú vzdávame reťazcu logických
záverov.
M. Goldratta
13. ProgressLetter 3/2011 13
inšpirácie
& seriály
môže vyjsť veľmi draho - v tom naj-
horšom scenári to môže znamenať
existenčné problémy.
Sedliacky rozum - áno či nie?
Tento článok nie je o odmietnutí
zdravého sedliackeho rozumu pri
riadení organizácie, ale o odmietaní
sedliackeho rozumu ako jediného
dominantného pohľadu na prob-
lémy pri riadení spoločností. A na
základe toho odmietať iné pohľady
založené na kolektívnej skúsenosti
a vede. Ako je spomenuté na za-
čiatku, chápeme sedliacky rozum ako
jeden z možných spôsobov pohľadu
na riadenie spoločností. Názor, že
riadenie organizácie nie je nič iné, len
„zdravý sedliacky rozum“ však považu-
jem za mýtus, ktorý je možno výra-
zom pohodlnosti, možno výrazom
neznalosti. To je riešiteľné. Ak je ale
táto predstava založená na egocen-
trizme a ignorantstve, tak by sa mali
akcionári zamyslieť, akým manažé-
rom zverili svoj majetok.
PhDr. Kamil Hegeduš
Comax s.r.o.
PhDr. Kamil Hegeduš počas sied-
mych rokov prešiel od postu ob-
chodného zástupcu v spoločnosti
zaoberajúcej sa výrobou oceľových
profilov, cez pozíciu riaditeľa po-
bočky v Rumunsku, ktorá vyrábala
a predávala oceľové profily na ta-
mojšom trhu, až po súčasnú pozí-
ciu obchodného manažéra v spo-
ločnosti Comax s.r.o.
Počas troch rokov pôsobenia v Ru-
munsku získal skúsenosti s rozvo-
jom spoločnosti, jej výroby a pre-
daja jej produktov. Podarilo sa mu
vyviesť spoločnosť z červených čí-
siel, získal vynikajúcich spolupra-
covníkov, ktorí po ňom prevzali
riadenie spoločnosti. Rozvinul ob-
chod a upevnil meno spoločnosti
na rumunskom trhu. Tieto výsledky
dosiahol motivovaním ľudí a cie-
ľavedomou snahou o zlepšovanie
procesov. Okrem iných výsledkov,
v poslednom roku svojho pôso-
benia v Rumunsku dosiahol ino-
váciami úsporu, ktorej podiel bol
13 % zo zisku pred zdanením.
Jeho manažérske krédo, ktoré vy-
plýva z jeho skúseností, možno zhr-
núť do vety: „Aby som mohol riadiť,
musím vedieť merať procesy, ktoré
riadim.“
Kto je Kamil Hegeduš?
Flash news
Výskum spoločnosti ExactTarget
ukázal, že zahlcovanie „fanúšika“ vy-
sokou frekvenciou nerelevantných
informácií na sieti Facebook je naj-
častejším dôvodom ukončenia jeho
virtuálneho vzťahu s určitou firmou,
resp. jej profilom kliknutím na tla-
čidlo „Už sa mi to nepáči“. Tvrdí to
44 % užívateľov, o percento menej
je znechutených komerčnými in-
formáciami na „stene“ Facebooku.
Opakujúci a nudný obsah odrádza
38 % fanúšikov. Zhruba štvrtina fa-
núšikov stlačí tlačidlo „Páči sa mi“
iba kvôli jednorazovej akcii. Až
12 % užívateľov priznalo, že zmena
bydliska alebo práce mala vplyv
aj na ich preferencie na sociálnej
sieti, čo potvrdzuje presah z virtuál-
neho do nášho skutočného života.
(ExactTarget)
Zo štúdie spoločnosti Cisco vy-
plýva, že stále viac zákazníkov by
uvítalo využitie technológií priamo
v obchodoch na získanie doda-
točných informácií o produktoch
a porovnávanie cien. Zhruba 54 %
respondentov by si prialo mať
v obchode dotykovú obrazovku na
získanie referencií ostatných zákaz-
níkov a prehľad o cenách či video
poradcu ako náhradu za preda-
vača. Dôvodom môže byť nevľúdny
či obchodne príliš agresívny prístup
predavačov k zákazníkom. Až 63 %
zákazníkov by takéto obrazovky po-
užilo k vyhľadaniu najnižšej ceny,
47 % by takto šetrilo čas a 25 % by
touto cestou hľadalo najkvalitnejšie
produkty. (Cisco)
Spoločnosť Google v ČR vykonala
reprezentatívny výskum zvyklostí
pri on-line nakupovaní. Internetové
vyhľadávače sú podľa výsledkov
dôležité, veľmi dôležité až ex-
trémne dôležité pri výbere domá-
cich spotrebičov (96 % responden-
tov), spotrebnej elektroniky (94 %)
a záhradných potrieb (81 %). Podľa
89 % respondentov je najdôležitej-
ším rozhodovacím kritériom pri on-
line nákupe cena a 44 % spotrebi-
teľov najradšej nakupuje spotrebnú
elektroniku. (Google)
14. ProgressLetter 3/201114
trendy
& stratégie
Pozvanie na konferenciu prijali
okrem zástupcov podnikateľského
sektora z oblastí hotelierstva, rešta-
uračných zariadení a cestovného ru-
chu aj predstavitelia verejnej správy.
Štátny tajomník Ministerstva financií
SR Vladimír Tvaroška prezentoval v
akom stave sa nachádza slovenská
ekonomika. Rok 2011 označil ako rok
prechodu. Predpokladaný rast eko-
nomiky v tomto roku odhaduje mi-
nisterstvo na úroveň 3,5 % HDP.
Nedostatok financií pre CR
Otázka financovania a finančnej
podpory aktivít v oblasti cestovného
ruchu je dlhodobo prezentovaná
ako problémová. Konferencia sa
stala príležitosťou na širokú diskusiu
o možnostiach efektívnejšieho vyu-
žitia prostriedkov nielen zo štátneho
rozpočtu, ale aj zo štrukturálnych
fondov Európskej únie.
Nedostatok finančných prostriedkov
však zďaleka nie je jediným prob-
lémom. Slabá je i úroveň poskyto-
vaných služieb, prístup k hosťom či
organizovanie podujatí. Podľa slov
Tibora Bajaníka z cestovnej kancelá-
rie FIFO, v prvom rade je potrebné
si uvedomiť, čo je potrebné financo-
vať, čo chceme propagovať smerom
do zahraničia a ako musíme nazerať
na značku krajiny. Slovensko totiž nie
je typickou dovolenkovou destiná-
ciou. Nie je odsúdené na masovosť
v dôsledku čoho sa musí sústrediť na
špeciálne akcie.
Peter Belinský, generálny riadi-
teľ Slovenskej agentúry pre ces-
tovný ruch vníma cestovný ruch
ako na významné ekonomické od-
vetvie a zdôraznil nevyhnutnosť
koordinácie jeho rozvoja. Ak sa fi-
nančné prostriedky použijú cielene
a účelne, stanú sa podľa jeho slov
tzv. odklínadlom zlého smerova-
nia turizmu na Slovensku. V opač-
nom prípade sú jeho preklínadlom.
V prvom rade musíme všetci ve-
riť, že tieto prostriedky sú ná-
vratné rovnako pre štát ako aj pre
podnikateľov.
Žiaľ prax je stále iná. Stačí sa pozrieť
na aktuálnu prezentáciu Slovenska
ako usporiadateľskej krajiny hokejo-
vých majstrovstiev sveta.
Hotely stále v červených číslach
Tematický blok zameraný na hote-
lový biznis otvoril vedúci katedry
cestovného ruchu UMB Ján Orieška.
V diskusnom paneli predstavili re-
cept na krízu a spôsob, ako s ňou
bojovať predstavitelia popredných
hotelových zariadení a spoločností
z oblasti gastronómie a hotelierstva.
Jan Ficek z Labartt Hospitality, s.r.o.
predstavil vo svojej prezentácii vý-
vojové trendy ubytovacích zariadení
od roku 2008. V štúdii porovnal pre-
dovšetkým bratislavský a regionálne
trhy. Upozornil na nárast hotelových
reťazcov, čo malo za následok zvý-
šenie štandardu a počtu ubytova-
cích kapacít. Súčasne poukázal na
hlavné dôvody znižovania cien uby-
tovacích zariadení v hlavnom meste
Slovenska, z ktorých môžeme spo-
menúť napríklad skokovitý nárast
počtu izieb na trhu v kontexte krízy,
kvalitu, ktorá v niektorých prípadoch
nezodpovedá deklarovanému štan-
dardu, snaha obsadiť hotel za každú
cenu. Veľkou previerkou hotelov
v bratislavskom regióne budú ne-
pochybne blížiace sa MS v ľadovom
hokeji.
Kriticky zaznela reakcia na dotácie
z fondov Európskej únie, ktoré podľa
prezentovaného názoru deformujú
trh. Hotelový biznis musí v súčas-
nosti prekonávať viaceré prekážky.
Poukážky na pobyty ako potenciálny
nástroj boja proti klesajúcemu počtu
prenocovaní sa ukázal ako neefek-
tívny z dôvodu nesystematického
nastavenia.
Horeca2011–krízapokríze
Spoliehaťsanaštátjekontraproduktívne
Program nedávnej Trend konferencie HORECA manažment 2011
sa sústredil na skúsenosti manažérov z predchádzajúcich rokov
a inšpiroval k novým nápadom na zlepšenie súčasnej situácie.
Účastníci diskutovali o nových pravidlách nastavených súčasnou
vládou a ich dopade na podnikateľské subjekty. Spoločne zhodno-
tili potenciál Slovenska ako dovolenkovej destinácie a predstavili
aktuálne trendy v oblasti propagácie a marketingu hotelových za-
riadení. Súčasťou celodenného programu sa stalo i slávnostné oce-
nenie najlepších reštaurácií, hotelov a penziónov za rok 2011.
15. ProgressLetter 3/2011 15
trendy
& stratégie
Noví hráči v boji o zákazníka
Kvalita poskytovaných služieb zo-
hráva dôležitú a veľmi významnú
úlohu v snahe prilákať a udržať si
zákazníka. Kríza v mnohom uštedrila
podnikom ranu pod pás. Zákazníci
vplyvom šetrenia prestali využívať
niektoré služby a okruh potenciál-
nych spotrebiteľov sa zúžil. V boji
o čoraz menší počet klientov tak
zostalo naraz priveľa konkurentov.
V neľahkom prostredí dokázali zvíťa-
ziť len tí najlepší. Progresívni a zanie-
tení podnikatelia, ktorí si našli svoju
cestu a zlepšili kvalitu ich služieb, do-
kázali udržať pevné miesto na trhu.
Tých, ktorým sa to darí najlepšie
už tradične hodnotí spoločnosť
Trend prestížnym ocenením v súťaži
TREND TOP hotely a reštaurácie.
Vkategóriireštauráciesanajlepšieohod-
notenými pre tento rok stali: Fou Zoo,
Bratislava (3. miesto), Ufo – watch.
taste.groove, Bratislava (2. miesto)
a Camouflage restaurant (1. miesto).
V kategórii ubytovacie zariadenia
– penzióny sa umiestnili: Penzión
Rak, pri Oravici (3. miesto), Penzión
Chateau – Mignon, Dubnica nad
Váhom (2. miesto) a Penzión Baske,
Trenčianske Teplice (1. miesto).
V kategórii hotely pribudli do prvej
desiatky najlepšie ohodnotených
štyri nové. Na 3.mieste sa umiestnil
Sheraton hotel&resorts, Bratislava,
na 2. mieste Kempinski Hotel River
Park, Bratislava a na 1. mieste Grand
Hotel Kempinski, Vysoké Tatry.
Biznis cez internet boduje
Jednou z príležitostí ako zvýšiť náv-
števnosť hotela je jednoducho dať
o sebe vedieť. Internet a sociálne
siete sa stali pevnou súčasťou nášho
života. Pre hotelový biznis a cestovný
ruch znamenajú nezameniteľnú
príležitosť propagovať svoje služby,
aktivity a jedinečnosť. Percentuálny
podiel on-line rezervácií neustále
narastá. Distribučné kanály sa pre-
súvajú čoraz vo väčšej miere na in-
ternet. V roku 2011 sa odhaduje
podiel obchodu zrealizovaného
on-line na 60 %. Významným a dô-
ležitým faktorom v tomto smere je
tzv. Booking engine. Tento systém
umožňuje jednoduché implemen-
tovanie do www stránky hotela, za-
bezpečuje platobný systém, ďalej
jednoduché a účinné rezervovanie
ubytovania. Význam využitia také-
hoto nástroja vyplýva i zo samotnej
zmeny využívania služieb na inter-
nete. Rezervácie sa z veľkých portá-
lov presúvajú priamo ku zdroju - ho-
telu. Ďalšími výhodami využívania
takéhoto systému sú predovšetkým
možnosť jednoduchého a účinného
rezervovania priamo na stránke ho-
tela, možnosť zvýrazniť svoje služby
a výnimočnosť, silná obchodná po-
zícia a väčšia kontrola nad značkou
hotela.
Google číta aj www stránky hotelov
V súvislosti so zlepšením obchodnej
a marketingovej pozície veľmi úzko
súvisí tzv. optimalizácia interneto-
vých stránok. Byť viditeľný znamená
byť prvý na zozname vyhľadávaní.
Túto pozíciu si môžeme buď zakú-
piť, alebo dosiahnuť starostlivou
a cielenou optimalizáciou. Pravidelne
aktualizovaný, kvalitný a relevantný
obsah, kľúčové slová, odkazy a pre-
pojenia s príbuznými stránkami, to
všetko sú významné faktory smerom
k lepšej pozícii vo vyhľadávačoch.
Zákazníci sa už dávno presunuli do
on-line komunít na sociálnych sie-
ťach. Stali sa prirodzenou súčasťou
ich života. Rovnako dôležité je usku-
točniť takýto krok aj v živote hotela.
Ako zdôrazňovala Oľga Ďuráková
zo spoločnosti Solvere, s.r.o. jediná
možnosť je zmena. Zmena doteraj-
šieho spôsobu komunikovania.
Peter Krajčovič
redaktor ProgressLetter
krajcovic@veldan.sk
Foto: archív Trend
16. ProgressLetter 3/201116
trendy
& stratégie
Efektivitarozvojaľudskýchzdrojov
Bez prepojenia učenia a práce to nejde
Pýtajte sa a plánujte
Už pri analýze potrieb a jasnom
definovaní cieľov firma dokáže ur-
čiť, na čo sa vo vzdelávaní zamerať.
Precízne pripravený plán je vstupnou
bránou do efektívneho vzdelávania.
Je potrebné si otvorene odpovedať
na otázky: prečo, čo, koho, kedy
a za koľko vzdelávať? Aké sú aktuálne
ciele vašej firmy? Sú s nimi ciele roz-
voja ľudských zdrojov a vzdelávania
v súlade? Aké zlepšenie je nutné uro-
biť? Aké sú požiadavky zákazníka?
Získate tak cenné informácie o tom,
čo vlastne od vzdelávania očakávate.
Najčastejšími dôvodmi vzdelávania
sú: nové projekty, ciele a priority
spoločnosti, legislatívne požiadavky
a školenia, rozdiely medzi požiadav-
kami a realitou a dlhodobé rozvojové
plány.
Od slov k činom
Ďalším dôležitým faktorom, ktorý
vplýva na efektivitu rozvoja je sa-
motná realizácia. Zuzana Križanová,
HR manager spoločnosti TRW
Steering Systems Slovakia, zhrnula
v bodoch niekoľko podporných ná-
strojov efektívnej realizácie využíva-
ných v ich spoločnosti:
• pravidelne hodnotíme dodávateľov,
• pri výbere nových si stanovujeme
efektívne kritériá (nevíťazí cena,
ale vždy pomer kvality, ceny a že-
laného výsledku),
Ako každá firma prechádza istým stupňom rozvoja, tak by v súlade
s ním mal prebiehať aj rozvoj ľudských zdrojov. Táto jednoduchá
rovnica znamená pre spoločnosť ale i zamestnanca výrazný posun
vpred. Ako to však vyzerá v praxi? Čo všetko je potrebné urobiť
preto, aby vzdelávacie aktivity boli čo najefektívnejšie? Je vôbec
možné zmerať účinnosť rozvoja ľudského kapitálu?
Personálny progress
Zuzana Križanová
17. ProgressLetter 3/2011 17
trendy
& stratégie
HR Development Academy 2011
14. 4. 2011 Manažérske vzdelávanie – kompetenčné modely
19. 5. 2011 Konferencia Rozvoj ľudských zdrojov
9. 6. 2011 Nové formy vzdelávania
15. 9. 2011 Manažment zmeny
13.-14. 10. 2011 Riadenie výkonnosti
10. 11. 2011 Znalostný manažment
8. 12. 2011 Plánovanie nástupníctva a rozvoj talentov
ProgressLetter je mediálnym partnerom HR Development Academy 2011.
Čitatelia ProgressLetter, ktorí sa prihlásia prostredníctvom našej web stránky www.eprogress.sk, získajú
10% zľavu z účastníckeho poplatku na všetky podujatia.
• disciplína pri realizácii (nielen
účastníkov, ale najmä ich nad-
riadených),
• jasná definícia očakávaného výs-
tupu,
• princíp priorít.
Priestor
pre vzdelaných zamestnancov
Realizáciou však celý proces ne-
končí. Vzdelanie je len pomocnou
„barličkou“, ktorú zamestnanec musí
začať používať v praxi, aby sa ďalej
rozvinul jeho potenciál. Ak firma ne-
vytvorí priestor na aplikáciu nových
poznatkov, potom školenie nespl-
nilo efekt a bolo len plytvaním času
a investícií. Spôsobov, ako sa dá
prepojiť teória s praxou je niekoľko,
stačí len zapojiť kreativitu a logické
myslenie. Zuzana Križanová uvie-
dla niekoľko tipov, ako to robí ich
spoločnosť:
• miniprojekty zamerané na použi-
tie „naučeného“ v praxi,
• testy („poznáš svoju firmu?“),
• prieskum informovanosti a spokoj-
nosti,
• konkrétne zadania od nadria-
dených,
• prepojenie na ciele a individuálne
hodnotenie a iné.
Efekt vzdelávania
v číslach?
Synergia procesov plánovania, re-
alizácie a hodnotenia môže firme
priniesť lepšie výsledky a vzdelá-
vacie aktivity tak získajú nový roz-
mer. Stanú sa naozaj efektívnymi.
Ich úspešnosť je možné aj zmerať.
Meranie má svoj veľký význam, pre-
tože keď nemeriame, firmu nevieme
riadiť. Vladimír Ušák, lektor, školiteľ
a kouč firmy Excellent Training, upo-
zorňuje na významné dôvody, prečo
je nutné učiť sa merať: „Keď nevieme
vyčísliť, čo vieme, tak v skutočnosti
o tom mnoho nevieme. Koľko je
mnoho? Koľko je málo? Čo je často? Čo
je zriedka? Keď o tom nevieme mnoho,
nemôžeme proces kontrolovať. Keď
to nemôžeme kontrolovať, nemô-
žeme urobiť zmenu alebo nápravné
opatrenie.“
Pre celkové meranie efektivity vzde-
lávania je dôležité meranie vstupu
a meranie výstupu. Prehľad o tom,
aká je návratnosť vašich investícií
do vzdelávacích a rozvojových ak-
tivít vám poskytne vzorec: (Výnos/
Investície) x 100.
Pozitívny výsledok znamená, že pe-
niaze vložené do procesu neboli zby-
točné, ale práve naopak, vyplatilo sa
vám to.
Procesne orientované
vzdelávanie - učíme sa
a zároveň pracujeme
Trendom v personálnom a odbor-
nom rozvoji je v súčasnosti procesne
orientované vzdelávanie. Jeho ťa-
žisko spočíva v prepojení učenia
a práce. Aplikovať ho možno vo
výrobnej i nevýrobnej sfére, v služ-
bách alebo iných typoch organizá-
cií. Jeho hlavné výhody je možné
pozorovať v zlepšení produktivity,
kvalite a organizácii práce, v rých-
lej návratnosti investícií do vzde-
lávania, v motivácii k vzdelávaniu,
premene vedomostí na zručnosti.
Vladimír Ušák dáva do popredia
nutnosť trénovať flexibilitu a kre-
ativitu i motiváciu zamestnancov
k prispôsobivosti a ochote učiť sa.
Podľa neho zdravý sedliacky rozum
stačí na to, aby došlo k zlepšeniu
procesov, odstráneniu problémov,
uľahčeniu vlastnej práce, navrhova-
niu jednoduchých a účelných vecí.
Schopnosť rozpoznať pridanú hod-
notu a plytvania je vašou príležitos-
ťou na zlepšovanie.
Efektivita rozvoja ľudských zdrojov
sa vďaka svojej opodstatnenosti ne-
ustále prediera do popredia. Svoje
miesto si našla aj v HR Development
Academy 2011, v sérii odborných
workshopov pre profesionálov
a priaznivcov rozvoja ľudských zdro-
jov, organizovaných spoločnosťou
Excellent Training a s mediálnou
podporou ProgressLetter.
Jana Balážová
redaktorka ProgressLetter
balazova@veldan.sk
Vladimír Ušák
18. ProgressLetter 3/201118
trendy
& stratégie
Čo hovoria prieskumy?
Na základe prieskumu „Stav vzdelá-
vacích aktivít vo firmách“, ktorý reali-
zovala spoločnosť TOP VISION v ČR
v októbri minulého roka, máme k
dispozícii výstupy aj z oblasti efekti-
vity vzdelávania.
Keďže sa prieskumu zúčastnilo
24 firiem, vrátane bánk a poisťovní,
pričom 62 % z nich malo viac ako
600 zamestnancov, môžeme považo-
vať tieto informácie za relevantné aj
vzhľadom na porovnateľnosť úrovne
vzdelania a kultúry v ČR a SR.
Vzdelávanie v oblastiach e-learning,
soft skills, manažérske vzdelávanie,
odborné konferencie a jazykové
vzdelávanie tvorí 34% podiel a patrí
k tým aktivitám, do financovania kto-
rých sú firmy zainteresované. Podľa
spomínanej štúdie, majú tieto roz-
vojové aktivity len nízky, prípadne
stredný stupeň efektu.
Vzdelávanie, ktorým sa dá dosiah-
nuť najväčší reálny rozvojový efekt,
pričom firmy na ne nevynakladajú
priame finančné náklady, sú kou-
čing, mentoring, rotácie, stáže, on
the job training, on the project tra-
ining, force tasks. V úspešných spo-
ločnostiach predstavujú až 66 % po-
diel vzdelávacích aktivít.
Kedy zlyháva tréning?
Podľa odborníkov je ideálny a naje-
fektívnejší pomer medzi prípravou
na tréning, samotným tréningom
a reálnym využitím získaných po-
znatkov a zručností v praxi: 20/10/70.
Prieskum ukázal, že vo firemnej praxi
je najčastejší pomer iný: 10/85/5!
Pri tom je to práve spätná väzba,
využitie v praxi či rozvoj pri práci,
kedy dochádza k celoplošnému,
funkčnému posunu, ku kvalitatív-
nej výslednej pracovnej zmene. Ak
teda podceníme práve tento krok
natoľko, že mu venujeme iba 5 %,
tak sa nám hodnoty na osi úspeš-
nosti a efektivity tréningu posúvajú
na najnižší stupeň. Teda implemen-
tácia do praxe a posun v samotnom
rozvoji pracovníka je bezvýznamný
a vynaložené finančné prostriedky
neprinášajú žiadny efekt ani pridanú
hodnotu.
Presvedčtemanažmentoefektivitevzdelávania
Základom je reálny prínos tréningu pre prax
Miera efektivity vzdelávacích a rozvojových aktivít patrí v súčas-
nosti k aktuálnym témam vo firemnom slovníku top manažmentu
spoločností. Súvisí s otázkou investícií do vzdelávania pracovníkov,
ale aj s dosiahnutím zmeny v správaní, v zručnostiach, vedomos-
tiach pracovníkov a ich efektívnom uplatnení v praxi.
19. ProgressLetter 3/2011 19
trendy
& stratégie
Podľa inej odbornej štúdie (USA) zase
vychádza, že až v 15 % firiem nové
školenia nevyskúšalo v praxi,
70 % síce vyskúšalo, ale neúspešne
a len 15 % tvrdí, že poznatky zaviedlo
do praxe a dosiahlo „trvalú“ zmenu
správania. Slovo „trvalú“ som zámerne
dala do úvodzoviek, nakoľko v súčas-
nom, rýchlo sa meniacom prostredí,
by nemalo byť ambíciou ani zamest-
nancov ani firiem dosiahnuť trvalú
zmenu správania, ale skôr by malo
ísť o maximálnu možnú flexibilitu pri
dosahovaní očakávaného správania v
širšom kontexte manažmentu zmeny.
Takéto nepriaznivé ukazovatele sú
spravidla ovplyvnené vonkajšími fak-
tormi – podpora prostredia, podpora
„zhora“. Zlyhávajú však i vnútorné
faktory - motivácia, schopnosť učiť sa,
aplikovať do praxe, odovzdať ďalej.
A kedy je vzdelávanie úspešné?
Maximálny vplyv na takýto výstup
má nastavenie efektivity vzdeláva-
cích aktivít v už spomínanom po-
mere: príprava 20 %, rozvoj/učenie
10 %, aplikácia (Doing)70 %.
Aplikácia je kľúčovým atribútom,
ktorý závisí v prvom rade od zainte-
resovanosti a zodpovednosti samot-
ného pracovníka a súčasne od výraz-
nej podpory manažéra, prostredia,
nástrojov, motivácie a odmeňova-
cieho systému.
Efektívnosť vzdelávania a efektív-
nosť firmy sú vo vzájomnom vzťahu.
Úlohou HR manažéra je správnym
nastavením vzdelávacích procesov
v spoločnosti presvedčiť jej manaž-
ment o tejto súvzťažnosti.
Darina Vrbová
Tatra banka, a.s.
Čo považujeme za efektivitu vzdelávacích aktivít?
Vždy nám ide predovšetkým o zvyšovanie pracovnej
výkonnosti každého zamestnanca a jednotlivých tímov.
Ale v konečnom dôsledku nám vždy ide o efektivitu
celej firmy, ako jedného z hlavných ukazovateľov
úspešnosti spoločnosti.
Mariana Dolinská, HR manažérka VARA Group
Darina Vrbová vyštudovala Filozo-
fickú fakultu Univerzity Komenského
v Bratislave, absolvovala ročné štú-
dium Moderné bankovníctvo na
Inštitúte bankového vzdelávania
pri NBS a následne vyštudovala
postgraduálne štúdium Andragogika
na UK v Bratislave. Od roku 1996
pôsobí v Tatra banke a.s. Do ok-
tóbra 2010 zastávala funkciu vedú-
cej oddelenia vzdelávania a rozvoja,
v tomto období sa podieľala na
implementácii HR systémov. Okrem
tradičných foriem vzdelávania inici-
ovala využívanie e-learningu a blen-
ded learningu. V súčasnosti pôsobí
v pozícii HR špecialistu na oddelení
vzdelávania a rozvoja.
Kto je Darina Vrbová
V týchto dňoch vychádza avi-
zovaný katalóg Education 2011.
Nový produkt známeho vzdelá-
vacieho portálu Education.sk má
ambíciu zaplniť dieru na sloven-
skom trhu v oblasti katalogizova-
ných informácií o najvýznamnej-
ších konferenčných podujatiach,
konferenčných priestoroch, vzde-
lávacích a poradenských spo-
ločnostiach a školách. Je určený
manažérom spoločností, perso-
nalistom a všetkým záujemcom
o vzdelávanie a ďalší profesijný
rast.
Mediálnym partnerom projektu je
ProgressLetter.
20. ProgressLetter 3/201120
inšpirácie
& seriály
Keď v roku 1989 britský úrad pre
verejné obstarávanie OGC vydal
manuál pre riadenie projektov s pa-
tetickým názvom PRINCE (Projects
IN Controlled Environment) netušil,
že spúšťa fakticky nové priemyselné
odvetvie a že po dvoch desaťročiach
bude vo svete pôsobiť viac ako šty-
risto tisíc certifikovanými profesio-
nálov, ktorí tento manuál používajú
denne pri svojej práci.
Skutočnosť, že aj u nás sa dostávajú
tzv. „Best Practices“ stále viac do po-
vedomia potvrdil v septembri 2010
vznik profesijného združenia BPUG
- Best Practice User Group Slovakia.
O ďalšie informácie sa s nami podelil
Peter Balco, prezident združenia.
Čo znamená pojem „Best Prac-
tice“ a ako by sa malo správne
preložiť do slovenčiny?
Tento pojem sa len ťažko prekladá
do slovenčiny – v našich kruhoch
ho používame v anglickom origináli
a neskloňujeme ho. Ale v oficiálnej
komunikácii používame ekvivalent
„najlepšia prax“. V ostatných rokoch
sa presadzuje označenie „good-
practice“ vo význame „správna prax“
a mne osobne sa zdá vhodnejší lebo
reálne neexistuje metrika, ktorá by
definovala v oblasti riadenia tú naj-
lepšiu prax. Ale správnych postupov
a metód je určite viacero.
A čo si teda pod pojmom „Best
Practice“ má čitateľ predstaviť
z hľadiska formy a obsahu?
Best Practice je v podstate popis
procesu, manuál, metodika alebo
príručka, ktorá definuje odskúšané
a overené postupy a odporúčania
pre nejakú špecifickú oblasť riadenia
podnikových procesov. Takže napr.
Best Practice pre oblasť riadenia IT
služieb v organizácii s názvom ITIL
(IT Infrastructure Library) je súbor
piatich publikácií zameraných na
túto oblasť. Keď si ale uvedomíme, že
týchto päť publikácií vznikalo takmer
päť rokov pod patronátom cca dve-
sto osôb z celej zemegule, uvedo-
míme si, že sa nejedná len o nejakú
vedeckú, resp. odbornú literatúru ale
o rámec, ktorý ma charakter návodu,
konvencie, metodiky aj odporúčania.
A nebojím sa povedať, že aj charakter
štandardu – prax potvrdila, že reno-
mované „Best Practices“ už podniky
rešpektujú a v mnohých prípadoch aj
verejne deklarujú zhodu svojich pod-
nikových procesov s týmito publiká-
ciami. Aj na Slovensku.
Existuje nejaký rozdiel medzi
pojmami „Best Practice“ a poj-
mom „metodika“ či „konven-
cia“? A aký je vzťah „Best Practi-
ces“ k medzinárodným odbor-
ným normám (štandardom)?
Ako som už spomenul, „Best
Practices“ môžeme vnímať ako štan-
dardy de facto – plne spĺňajú tieto
atribúty. Na to, aby sa nejaký „Best
Practice“ stal štandardom, je po-
trebné splniť formálne a administra-
tívne podmienky, ktoré sú špecifické
pre národné, resp. medzinárodné
štandardy. „Best Practice“ môže byť
rovnako dobre konvenciou aj me-
todikou. Ale v zásade platí, že je to
odporúčanie, ktoré garantujú autori,
resp. organizácie, ktoré ho vydávajú.
V prípade britských „Best Practices“
vydávaných pod garanciou OGC
(Office for Governance Commerce
– britská obdoba nášho Úradu pre
verejné obstarávanie) reprezentujú
vskutku rozsiahle autorské kolektívy,
svetové firmy a organizácie, takže len
ťažko môže ktokoľvek tvrdiť, že je to
nejaký experiment alebo teória.
Je možné dnes nejako kvali-
fikovane ohodnotiť súčasný
stav znalostí a používania
„Best Practices“ na Slovensku?
V mnohých prípadoch sa od-
borná verejnosť rozhorčuje
nad vysokým stupňom formál-
nosti, resp. určitej povrchnosti
pri zavádzaní „Best Practices“
v podnikových procesoch –
máte skúsenosti aj nejaké od-
porúčanie v tejto oblasti?
Všetky renomované svetové „Best
Practices“ prenikajú aj k nám – to-
muto trendu sa nedá zabrániť a na-
opak tento fakt je potrebné podporo-
vať. Pre niektoré oblasti už máme na
Slovensku skúsenosti s viacerými prak-
tikami – napríklad PRINCE2 a PMBoK
pre projektové riadenie. V niektorých
oblastiach sa iné praktiky udomácnili
nenápadným spôsobom už dávnejšie
– napríklad ITIL alebo COBIT. Niektoré
Peter Balco
Prezident BPUG - Best Practice User Group Slovakia
Manažérsky reflex
Útočia na nás zo všetkých strán – pre niekoho marketingové bub-
liny, pre iného užitočné a efektívne nástroje na podporu riadenia
organizácií a podnikov. Pod všeobecne používaný termín „Best
Practice“ sa u od roku 1969 postupne dostali akronymy, ktoré sa
stali úplne štandardnou súčasťou nielen odborného jazyka exper-
tov, ale aj našej slovenčiny. Slovensko vstupuje do európskej ligy
„Best – Practice“.
21. ProgressLetter 3/2011 21
inšpirácie
& seriály
praktiky si už dokonca vyžaduje slo-
venský priemysel – napríklad dnes
veľmi módny Agile Development
alebo MSP. Slovensko určite nestojí
bokom, skôr naopak. Rozvoj a pod-
pora implementácie „Best Practices“
predbehla okolité krajiny a ja osobne
verím, že naša pozícia neformálneho
regionálneho lídra sa postupom času
potvrdí. Nebojím sa vyhlásiť, že za
posledných päť rokov sa Slovenská re-
publika prebojovala do Európskej ligy
v oblasti „BestPractices“ a že tam mieni
aj natrvalo pôsobiť.
Čo sa týka nesprávnej implementá-
cie „Best Practices“ v podnikoch – ne-
existujú zlé vodičské preukazy ani zlé
dopravné predpisy, existujú len zlí
vodiči. Žiadny manuál, žiadna kon-
vencia, žiadna metodika nenúti ani
nemôže nútiť žiadny podnik aby bol
zle, resp. nesprávne riadený. Ak sa v
slovenskej priemyselnej praxi vyskytli
prípady zlej alebo príliš formálnej
implementácie, určite nie je na vine
osemdesiatka jeho autorov zo sveto-
vých koncernov, univerzít a asociácií.
Vaše združenie BPUG Sloven-
sko oficiálne vzniklo na jeseň
roku 2010 – je to teda mladý
ešte spolok. Aké máte ambície
a vízie do budúcna?
Sme druhou asociáciou BPUG na
svete, hneď po Britoch. Na druhej
strane už existujú skupiny použí-
vateľov (user groups) vo viacerých
krajinách sveta – napr. Nemecko,
Holandsko, Dánsko a pod. V sú-
časnosti je veľmi módne budovať
virtuálne skupiny používateľov či
už prostredníctvom profesionál-
nej sociálnej siete LinkedIN alebo
Facebooku. Našim cieľom je vy-
tvoriť priestor pre profesionálov
najmä z radov projektového manaž-
mentu na vzájomnú komunikáciu,
osobný rozvoj a výmenu skúseností.
Najmä networking považujeme za
veľmi dôležitú vec a celkom sa nám
v tejto oblasti darí. Je pre nás veľ-
kou cťou, že sme boli našimi brit-
skými partnermi požiadaní zorgani-
zovať najväčšie odborné podujatie
na podporu „Best Practices“ vo svete
– 4. Medzinárodný BPUG kongres,
ktorý sa uskutoční v apríli 2011 na
Slovensku. Sme nesmierne hrdí, že
našu krajinu navštívia osoby ako
Andy Murray, Rod Sowden alebo
Sue Vowlerová a že tu budú pre-
zentovať svoje najnovšie skúsenosti
a informácie.
Slovenskej verejnosti zrejme
tieto mená ešte nemusia byť
známe. Môžeme ich čitateľom
priblížiť?
Andy Murray je nesporne najväčšou
celebritou – je vedúcim autorom ma-
nuálu PRINCE2, ktorý sa stal jedným
z najrozšírenejších svetových meto-
dík pre projektové riadenie. Je neu-
veriteľné, že podľa tejto metodiky už
bolo na celom svete certifikovaných
viac ako štyristo tisíc osôb a ich počet
stále narastá.
Rod Sowden je rovnako veľmi skú-
sený odborník a rešpektovaná auto-
rita v oblasti „Best Practices“ vo svete
– osobne bol vedúcim autorom ma-
nuálu MSP (Managing Successful
Programmes), ktorý existuje síce len
niekoľko rokov, ale významne preniká
do priemyslu. Len pre doplnenie uvá-
dzam, že keď budete sledovať olym-
pijské hry 2012 v Londýne, tak celý
komplex aj príprava podujatia boli
riadené podľa tohto manuálu MSP.
Sue Vowlerová je spoluautorkou
takmer všetkých „Best Practices“ vo
Veľkej Británii – v prípade ostatného
britského manuálu P3O (Project,
Programme and Portfolio Office)
stála na čele autorského kolektívu.
Takže Slovensko v apríli nav-
štívi elita v oblasti projekto-
vého riadenia?
Úplne bez obáv to tak môžeme
označiť.
Disponuje Slovensko už dostat-
kom vlastných skúseností s im-
plementáciou „Best Practices“
v našich tuzemských podnikoch?
Slováci sú zapojení do všetkých me-
dzinárodných projektov a asociácií.
Pôsobia tam cez naše lokálne firmy
alebo ako reprezentanti nadnárod-
ných spoločností, alebo pracujú v za-
hraničí. Okrem toho sa firmy pôso-
biace na Slovensku intenzívne ve-
nujú zvyšovaniu kvality a efektivity
vlastnej práce. Sme súčasťou globál-
neho sveta a to prináša aj tento efekt.
Ako vidíte budúcnosť „Best
Practices“ vo svete?
Odpoveď je veľmi jednoduchá –
načo vymýšľať vymyslené. Mnohé
podniky a korporácie boli v ostatných
rokoch nútené prejsť veľký kus cesty
a riešiť mnohé manažérske prob-
lémy. Nie je žiadny dôvod domnie-
vať sa, že iné podniky (napr. naše
slovenské) budú manažovať svoje
procesy iným spôsobom, resp. ob-
javia radikálne novšie a samozrejme
„lepšie“ prístupy. Priemysel nás do-
nútil myslieť nielen globálne ale aj
efektívne. Čo je dobré pre manažé-
rov vo Fínsku alebo Británii môže byť
rovnako užitočné aj pre manažérov
na Slovensku či v Čechách. Správna
implementácia správnych postupov
a praktík v podnikoch už nie je dobrý
nápad, ale reálna potreba a nebojím
sa povedať, že aj nutnosť a konku-
renčná výhoda.
A ako vnímate pozíciu Sloven-
ska v tejto vízii? Majú vôbec
malé štáty možnosť povedať
zásadné slovo pri tvorbe a im-
plementácii „Best Practices“?
Určite majú. A keď by som parafrázo-
val slová našich hokejistov – sledujte
nás a presvedčíte sa sami.
Za rozhovor poďakoval
Pavel Vitek
Absolvent Fakulty elektrotechniky
Technickej Univerzity TU v Košiciach,
postgraduálne štúdium absolvoval
v Montpellier, vo Francúzsku. Žije
v Svätom Jure a profesionálne pôsobí
v Bratislave. V minulosti pracoval pre
spoločnosť Orange – v súčasnosti
pôsobí v HP Slovensko. Prezidentom
BPUG Slovensko je od jeho vzniku
v roku 2010 – okrem toho je vicepre-
zidentom itSMF Slovensko a repre-
zentuje SR ako expert pre štandardy
IT Governance v medzinárodnej orga-
nizácii pre štandardizáciu ISO. Viac in-
formácii na www.bpug.sk.
Kto je Dr. Peter Balco
22. ProgressLetter 3/201122
trendy
& stratégie
Okolo sociálnych médií sa posledné
tri roky víri prach, ktorý však môže
byť iba búrkou v pohári vody. Obdiv k
„hrdinom svojej doby“ sa čoskoro môže
preniesť k inej novinke a sociálne siete
sa stanú ďalším priečinkom v archíve
informačného veku. No sociálny kon-
text máme tu a teraz, a je potrebné
jeho potenciál využiť, kým funguje.
O tri roky to môže byť úplne inak.
Inšpirácia
Sociálne siete a orientácia na faktor
sociálnej stránky života spotrebite-
ľov už priniesli podnikateľom jednu
skutočnú inšpiráciu: začínajú sa na
zákazníkov pozerať nie ako na čísla,
ale na ľudí s ich citmi pre interakciu
v skupine. Výskum spoločnosti eMar-
keter prevedený na vzorke americ-
kých MSP potvrdzuje, že viac ako
polovica podnikateľov považuje
svoju aktivitu na sociálnych sieťach
ako Facebook alebo Twitter ako „dô-
ležitú“. Iná štúdia na malej vzorke
500 amerických MSP tvrdí, že 22 %
respondentov dosiahlo z využitia so-
ciálnych médií určitý zisk, zatiaľ čo
53 % získalo akurát toľko, aby sa
pokryli náklady na túto sociálnu ko-
munikáciu. Až 19 % z nich na využití
sociálnych médií tratilo.
Naše podmienky však sú odlišné,
podľa výskumu spoločnosti Unica
v Európe iba 34 % marketérov začalo v
nejakej forme využívať sociálne siete,
kým v USA je to až 58 %. A verím, že
u slovenských MSP to bude rádovo
menej, najmä kvôli personálnej pod-
výžive a nezvládnutiu technológií.
Pritom úžasným prínosom sociálnych
sietí a celkovo sociálnej interakcie je
jednoduchosť a intuitívnosť práce
v týchto sieťach, ktoré spolu s takmer
nulovými nákladmi (okrem času
a občasných výhier do rôznych súťaží
atď.) podsúvajú sociálne siete ako
vhodný marketingový nástroj práve
v dobách recesie. Vaše deti na sieti ur-
čite sú, pýtajte sa ich, čo funguje, ako
to spraviť, nechajte ich pomôcť vám
s prípravou profilu a prípadne i so
stratégiou komunikácie, samozrejme
s vedomím, že zrejme nebudete pra-
covať s demografickou skupinou, do
ktorej patria aj vaši potomkovia.
Parameter úspechu
Synonymom sociálnych sietí je
Facebook, u ktorého majorita všet-
Malý podnikateľ na sieti
Potrebujú malé a stredné podniky sociálne siete?
Efektivita sociálnych sietí a médií je otázkou, ktorá straší nejed-
ného marketingového pracovníka malých a stredných podnikov
(MSP). Prevláda názor, že facebooková kampaň je vhodná pre
veľké a silné značky, nie pre lokálnu firmu. Čo môžu sociálne siete
v skutočnosti priniesť segmentu MSP?
23. ProgressLetter 3/2011 23
trendy
& stratégie
kých marketingových kampaní sme-
ruje k jednému cieľu: získať čo naj-
viac fanúšikov určitej stránky s pro-
filom propagovanej firmy. Lenže
ďalej už tento potenciál veľmi nevy-
užívajú, okrem pravidelného posie-
lania komerčne ladených správ a ob-
časnej publikácie zábavného videa.
Niekoľko firiem však ide príkladom
– kľúčovým momentom je začať
konverzáciu, pretože tisíce fanúšikov
vám k ničomu nepomôžu, pokiaľ
s nimi nebudete aktívne komuniko-
vať. Hlavné je vybrať si správnu sieť,
čo sa môže zdať jednoduché na prvý
pohľad, ale strategické rozhodnutie
vyžaduje skutočné vypytovanie sa
svojich zákazníkov, kde trávia svoj
„sociálny“ čas on-line. Je to Twitter,
Foursquare, Facebook, LinkedIn,
Badoo, Bebo, Flickr, hi5, MySpace
či Xing? A to sme vymenovali iba
skutočný zlomok najznámejších sietí
v našich končinách.
Ako na to
Jednoduchým vytvorením profilu
nemôžete očakávať okamžitú náv-
števnosť a obľubu. Musíte si pomôcť
a spropagovať svoj profil, najprv zís-
kať komunitu a potom s ňou pra-
covať. Po strategickej voľbe jednej
či dvoch sociálnych sietí, ktorým sa
budete denne venovať (skúsenosti
hovoria, že viac človek dlhodobo ne-
zvládne obhospodarovať), začnite
s propagáciou. Keďže v MSP nie je
marketingových peňazí nazvyš, za-
čnite u existujúcich zákazníkov, ale
nijak razantne. Pridajte zmienku
o vašom profile či link na profil do
vašich firemných e-mailových podpi-
sov, newslettrov, firemného časopisu.
Na vytvorenie fanúšikovskej základne
môžete využiť vašich zamestnan-
cov, ale tu je potrebné postupovať
veľmi opatrne, pretože akékoľvek ko-
mentáre vašich zamestnancov budú
uvedené aj na vašej „stene“ (teda
pokiaľ budete primárne pracovať na
Facebooku).
V malých firmách sa sociálnej in-
terakcii venuje predovšetkým maji-
teľ, ktorému na tom záleží a dáva si
pozor na tón aj štruktúru vyhlásení.
Pri delegovaní tejto práce na niekto-
rého zo zamestnancov je potrebné
aspoň raz týždenne spoločne analy-
zovať prebiehajúce debaty a aktivitu,
ktorá sa na stránke udiala, a rovnako
aj plánovať ďalšie aktivity do blízkej
budúcnosti. Výhodou sociálnych
sietí je ich neskutočná rýchlosť a in-
teraktivita, ktorá vám umožní reago-
vať na aktuálne udalosti. To isté tro-
chu uľahčuje sociálny život na sieti
– keďže sa tieto siete veľmi rýchlo
menia, máte veľa príležitostí experi-
mentovať a skúšať nové veci.
Best practices hovoria o tom, že pe-
riodicita pridávania príspevkov by
mala byť každý druhý deň, pretože
vaši fanúšikovia nežijú na sieti kvôli
vašej firme, ale kvôli svojim skutoč-
ným a živým priateľom. Pokiaľ by ste
to s novinkami na vašom profile pre-
háňali, tak by ste im zaplňovali ich
„stenu“ s príspevkami a veľmi rýchlo
by rady vašich fanúšikov opustili.
Striedmosť a zároveň pravidelnosť tu
hrajú prím.
Pravidelnosť je alfou a omegou aj pre
blogovanie. Nemusíte písať každý
deň, stačí raz týždenne, ale pravi-
delne. O novom príspevku na svojom
blogu môžete fanúšikov informovať
aj na sociálnej sieti, čím zabijete dve
muchy jednou ranou. Výhodou blo-
govania je formovanie statusu autora
ako odborníka a človeka s názorom.
Avšak okrem kvality je pravidelnosť
tým, čo privádza čitateľov na stránky.
Pokiaľ prídu na stránku vtedy, keď
sú zvyknutí na nový príspevok, a ten
tam nebude, budú sklamaní. Keď sa
im to stane niekoľkokrát, tak už viac
nemusia prísť. Že nemáte čas na na-
písanie blogového príspevku? Stačí
zaujímavá webová linka s niekoľkými
riadkami vášho komentáru a máte
vyhrané.
Na čo si dať pozor
Podnikateľovi malého formátu
môžu uškodiť tie isté veci, ako me-
dzinárodnej značke s multimilió-
novým rozpočtom. Pokiaľ na sieti
poviete niečo hlúpe, urážlivé alebo
gramaticky nesprávne, vaše re-
nomé dostáva silnú ranu pod pás.
Keďže sa vždy nájde provokatér, je
tu potrebné vyvarovať sa akýchkoľ-
vek debát na háklivé témy, najmä
národnostného či náboženského
typu = charakteru. Nevyhnutné je za-
viesť určitú mieru moderovania dis-
kusie a svojich sociálnych profiloch
explicitne textovo uviesť, že budete
bez milosti mazať všetky odkazy,
ktoré by potláčali slobody alebo pro-
pagovali veci, ktoré sú všeobecne
považované za spoločensky neak-
ceptovateľné. Ak sa však prihodí, že
niektorý príspevok musíte zmazať, je
dobré ho nahradiť textom vysvetľu-
júcim dôvod zmazania.
Sociálne siete sú geniálnym nástro-
jom interakcie s vašimi zákazníkmi,
či v oblasti diskusie na témy vášho
odvetvia, nekomerčnej informácie
o novinkách vo vašej firme či aktivi-
tách, poskytovania rád a napríklad aj
technickej podpory cez mechaniku
sociálnej siete. Časom si takto možno
vytvoríte vlastný archív najčastejších
otázok a odpovedí vašich zákazní-
kov, ktorý sa dá ďalej využívať pre
identifikáciu problémových oblastí
vašich produktov či jeho prepracova-
nie ako prílohy manuálu. Možnosti
sú veľké, takže stačí experimentovať.
S mierou.
Tomáš Jaroš
zástupca šéfredaktora
jaros@veldan.sk
24. ProgressLetter 3/201124
inšpirácie
& seriály
Po úspešnej vlaňajšej premiére ma-
lého trojdverového kompaktu DS3
prichádza na scénu väčšie auto, re-
prezentant nižšej strednej triedy,
model DS4. Svetovú premiéru mal
na Medzinárodnom autosalóne v Že-
neve začiatkom marca, predávať sa
začne v druhom štvrťroku tohto roka.
Doposiaľ nevídané
Citroën DS4 dostal veľmi silné tromfy
čo sa týka štýlu, architektúry karosé-
rie a precízneho dielenského spraco-
vania. Je to vozidlo s ambíciou a so
schopnosťami odpovedať na čoraz
náročnejšie požiadavky obvyklých
i dynamicky jazdiacich vodičov. Inak
povedané, prináša luxus prémiovej
Ďalší silný hráč
Model CT 200h je štvrté plne hyb-
ridné vozidlo značky Lexus na eu-
rópskom trhu a v plánoch na zvy-
šovanie predaja tejto značky bude
zohrávať významnú úlohu. Nový
modelový rad CT bude súperiť
priamo v jadre európskeho trhu
s exkluzívnymi vozidlami a jeho
úlohou bude postarať sa o nárast
celkového objemu predaja značky
Lexus v roku 2011 o vyše 60 per-
cent. Celková úroveň dopytu po
modeli CT 200h je v Európe už
približne o 40 percent vyššia než
predpokladaná, pričom očakáva-
nia boli najvýraznejšie prekonané
najmä vo Veľkej Británii, Holandsku
a Španielsku. Objem objedná-
vok od súkromných osôb prevý-
šil plánovanú úroveň o viac ako
50 percent a fleetové objednávky
v súčasnosti prevyšujú očakávania
o vyše 40 percent.
Luxusný kompakt
CT 200h je prvé päťdverové plne
hybridné kompaktné vozidlo značky
Lexus a jediné plne hybridné vozi-
dlo v segmente exkluzívnych kom-
paktných vozidiel. Model, ktorý by
mal byť novou bránou k značke ako
prvý ponúka jedinečné spojenie kva-
lity, sofistikovanosti a vyspelej tech-
niky aj skupine mladších zákazníkov.
S cenou, ktorá mu umožňuje súpe-
riť uprostred daného segmentu, po-
núka najnižšie prevádzkové náklady
vo svojej triede vďaka jedinečnej
kombinácii daňových výhod vyplý-
vajúcich z nízkych emisií, vynikajúcej
spotreby paliva, nízkych nákladov na
servis, údržbu a opravy a vysokej zo-
statkovej hodnoty.
Doprava a logistika
Nádejná novinka Lexus CT 200H
Výrobca chce zvýšiť predaj značky o ďalších 60 %
Rok 2010 bol pre japonskú značku Lexus pozitívny – jej predaj
v Európe vzrástol oproti predošlému roku o 13 percent. Nárast pre-
konal očakávania a možno ho pripísať dvom hlavným faktorom –
rastúcim predajom na expandujúcich trhoch ako je Rusko a rastu
predaja plne hybridných vozidiel. Plne hybridné vozidlá tvoria pri-
bližne 60 percent všetkých predaných Lexusov v západnej Európe.
Model CT200h je prvým päťdverovým
plnohybridným vozidlom značky Lexus.
V luxusnej triede opäť dominuje aj Citroën
Citroën DS4 prekvapuje vzhľadom a šokuje technikou
Citroën sa pred časom rozhodol, že vytvorí v každom zo svojich
modelových radov osobných vozidiel jedinečnú líniu DS. Cieľ je
prostý. Francúzska automobilka chce ponúknuť svojim klientom
takzvanú vlajkovú loď v každej veľkosti.
25. ProgressLetter 3/2011 25
inšpirácie
& seriály
triedy do veľkosériovej výroby vozi-
diel určených do každodennej pre-
mávky, pre bežných ľudí, ochotných
priplatiť si za noblesu len o čosi viac.
Spája výrazové prvky viacerých auto-
mobilových segmentov, nová silueta
prináša exkluzivitu v skutočne kom-
paktnom rozmere.
Kreatívny dizajn
Citroën DS4 je s dĺžkou 4,27 m, šírkou
1,81 m a výškou 1,53 m, nesporne
kompaktným vozidlom. Popri tom
sa snaží prijať vážnu výzvu a to spo-
jiť úžitkové a viacúčelové vlastnosti
s dynamicky tvarovanou karosériou.
Osobné skúsenosti s autom budeme
mať až po testovaní v polovici roka,
zdá sa však, že DS4 dokáže uspokojiť
prepravné požiadavky aj pätice pasa-
žierov. Má tri plnohodnotné miesta
vzadu, doširoka sa otvárajúce dvere,
ktoré splývajú s karosériou, veľký
batožinový priestor a viacero odkla-
dacích možností. Navyše z modelu
vyžaruje jednotný zážitok z luxusu,
bez ohľadu na to či sa na auto poze-
ráte zvonka alebo znútra. Je to auto,
ktoré si iste budú ľudia vyberať aj pre
jeho reprezentatívnosť.
Najkrajšie auto roka
Novinka DS4 dostala nedávno oce-
nenie „Najkrajšie auto roka“, hlasovalo
zaň viac ako 60 tisíc návštevníkov is-
tej odbornej stránky, kliknutia boli zo
62 krajín sveta. Navyše, jeho interiér
dostal uznanie aj od medzinárod-
nej poroty, ktorá vznikla pri príle-
žitosti konania sa ankety. Tvorili ju
osobnosti z oblasti dizajnu, športu,
kultúry a médií. Dizajnéri odviedli
pri vytváraní vzhľadu vozidla DS4
naozaj veľký kus práce, odvážne
spája doteraz rozporuplné a proti-
chodné prvky. Bočnému pohľadu na
vozidlo dominuje chrómový pásik
pod zatmavenými bočnými sklami
a dotvárajú ho výrazné blatníky,
pod ktoré sa zmestia veľké kolesá
s priemerom až 19 palcov. Na tomto
mohutnom základe stojí strecha
s napätými líniami, ktoré podporujú
dynamický vzhľad.
Interiér na mieru
Palubná doska je orientovaná na vo-
diča a vystupujú z nej kruhové výdu-
chy vzduchu orámované chrómova-
nými ozdobnými prvkami. Zaujmú
zmäkčené materiály s charakteristic-
kou povrchovou úpravou, interiéru
dominuje panoramatické čelné sklo,
ktoré končí tmavým pásom a tým pá-
dom vytvára na palube kontrastné
svetelné podmienky. Citroën radí
DS4 do exkluzívnej a dynamickej
spoločnosti, potvrdzujú to aj hliní-
kové pedále, kožený poťah dverí,
netradične tvarované sedadlá alebo
náladové osvetlenie interiéru.
Vízia novej automobilovej
dynamiky
Jazdné vlastnosti modelového radu
Citroën DS4 sú v zhode s pocitom
obratnosti a stability, ktorý vyvo-
láva pohľad na tvar jeho karosérie.
Podvozok pracuje s prednou nápra-
vou typu pseudo McPherson, vzadu
sa o vedenie kolies stará vlečná
náprava. Nie je to najdokonalej-
šie riešenie, skôr cenovo výhodné.
Charakteristiku podvozka však po-
máhali optimálne doladiť špecialisti
z oddelenia Citroën Sport. Vozidlo
tejto samostatnej exkluzívnej línie
dostane už od začiatku predaja dva
naftové a tri benzínové motory,
všetky spĺňajú podmienky emisnej
normy Euro V. Pýchou ponuky je
agregát THP 200. Štvorvalec s obje-
mom 1,6 l má výkon 147 kW (200 k)
a krútiaci moment 275 Nm a to už
od 1 700 ot./min., pričom do ovzdu-
šia vypustí iba 149 g CO2
na kilome-
ter jazdy.
Text: Vladimír Dimov
Snímky: Archív CASPER media
Použitie dvojitého šípu na maske chladiča, podčiarknuté logom línie DS na kapote
a svetlovodivé diódy viditeľné vo dne aj v noci, zvýrazňujú exkluzívny charakter.
Zadná časť auta je mohutná a svalnatá, spodná časť nárazníka dostala chrómové
prvky a zadné svetlá majú horizontálne LEDky v tvare bumerangu.
26. ProgressLetter 3/201126
nápady
nad zlato
• Blacklist: zoznam internetových
adries podozrivých z distribúcie
spamu. Podozrivé e-maily môžu byť
nahlasované správcom takýchto zo-
znamov, ktorí rozhodujú o oprávne-
nosti intervencie – teda že zabránia
serverom prijímať e-mail z určitej IP
adresy.
• Miera odmietnutia (Bounce Rate):
pokiaľ cieľový server odmietne
e-mail, vráti sa k odosielateľovi s
chybovým hlásením a číslom chyby.
• Miera prekliku (Click-through
rate, CTR): hodnota označuje po-
čet ľudí, ktorí v e-maile klikli na
jednu alebo viac liniek. Ráta sa ako
podiel odoslaných e-mailov a počet
klikov v nich (napr. 100 odoslaných
e-mailov vygenerovalo 15 kliknutí,
čo znamená mieru prekliku 15 %)
• Cena za tisíc (Cost per thousand,
CPM): väčšina poskytovateľov
e-mailových distribučných služieb
fakturuje podľa počtu odoslaných
e-mailov v určitom období, najčas-
tejšie v tisíckach.
• Doručiteľnosť (Deliverability):
počet e-mailov, ktoré skutočne do-
siahli adresátovu poštovú schránku.
Ide o pomer odoslaných e-mailov
a vrátených (Bounce) e-mailov.
• Miera otvorenia (Open rate): po-
čet e-mailov, ktoré sú doručené
a otvorené (prečítané), pričom
nemuseli vygenerovať žiadne kliky.
Ak doručíte 100 e-mailov, a 20 %
z nich bolo otvorených, ide o mieru
otvorenia 20 %.
• Spamová pasca (Spamtrap/ho-
neypot): nepoužívané e-mailové
adresy, ktoré sú na internete pub-
likované vo forme neviditeľnej pre
ľudí, ale prístupnej pre robotov,
ktorí prehľadávajú webstránky
a zbierajú e-mailové adresy pre spa-
movanie. Ak pošlete e-mail na ta-
kúto adresu, servery vám nedovolia
doručiť žiaden e-mail.
• Whitelist: zoznam preverených
odosielateľov podľa ich IP adries.
Pokiaľ spoločnosť distribuuje e-ma-
ily správnym spôsobom, dostane
sa po čase na zoznam spoľahlivých
odosielateľov a nebude mať väčšie
problémy s doručiteľnosťou.
(red.)
Myšlienka
na záver
Nikto se nestal nesmrteľným
svojou lenivosťou.
Americký štátnik a vynálezca Benjamin Franklin (1706 - 1790)
V zime ľad prekvapil
Vianočné citylighty musela strážiť ochranka
Kampaň výrobcu svetoznámeho vý-
robcu vodky neunikla našej pozor-
nosti v uliciach Prahy. V najrušnejších
uliciach mesta boli umiestnené ľa-
dové bloky so zamrazenými fľašami.
Keďže išlo o lukratívne a neprehliad-
nuteľné miesta, záujem verejnosti
sa ihneď dostavil, okoloidúci si tieto
bloky so záujmom fotili.
Blok ľadu so skutočnými zamraze-
nými fľašami alkoholu imitoval re-
klamný formát citylight, a keďže išlo
o naozaj kurióznu formu propagácie,
musela tento blok strážiť ochranka.
Oceňujeme nízkonákladovosť ná-
padu, skutočné spojenie sloganu
„Prirodzene dokonalá“ s produktom
a samotným prevedením reklamy.
(red.)
Čo je čo v e-mail marketingu
Terminus technicus sveta e-mailov
Každé priemyselné odvetvie má svoj slang. Svet informačných tech-
nológií je na neznáme termíny ešte bohatší. Niekedy je pekne ná-
ročné vyznať sa čo i len v základných termínoch sveta jednotiek a
núl, ktoré chodia do našich e-mailových schránok. Prinášame vám
preto slovník základných výrazov:
27. Medzinárodný BPUG Kongres 2011
6-7. apríl 2011, Bratislava, hotel GATE ONE ****
Pozývame Vás na v poradí štvrtý medzinárodný kongres BPUG zameraný na oblasť projektového riadenia
a súvisiacich odvetví, ako sú riadenie portfólia, riadenie rizík, programového manažmentu, riadenia projektovej kan-
celárie a pod.
Záštita nad podujatím BPUG Kongres
Záštitu nad podujatím prevzal prvý podpredseda vlády SR a minister dopravy, výstavby a regionálneho rozvoja SR
pán Ján Figeľ spoločne s primátorom hlavného mesta SR Bratislavy pánom Milanom Ftáčnikom.
Odborná garancia
Odborným garantom podujatia je pán Alan Harpham, riaditeľ organizácie APMG, ktorá zodpovedá za rozširovanie
a podporu projektového manažmentu na báze metodológie PRINCE2™ a ostatných best-practices na celosvetovej
úrovni.
Organizátori
Podujatie organizujú spoločne profesné združenia BPUG (Best Practice User Group) z Veľkej Británie a Slovenskej
republiky. Programovú stránku a kvalitu príspevkov garantujú priamo prezidenti týchto združení– za Spojené kráľov-
stvo je to pán Eddie Borup a BPUG Slovensko zastupuje pán Peter Balco.
Hlavní prednášajúci
Andy Murray, Veľká Británia, vedúci autor manuálu PRINCE2™
Sue Vowler, Veľká Británia, vedúca autorka manuálu P3O™
Rod Sowden, Veľká Británia, vedúci autor manuálu MSP™
Peter Helexa, Slovensko, Slovak Telecom, a.s.
Tibor Krutý, Slovensko, Severoatlantická obranná aliancia-NATO
Martin Klusoň, Česká republika, akreditovaný konzultant a tréner
Patrick Mayfield, Veľká Británia, spoluautor PRINCE2™, MSP™, P3O™, akreditovaný tréner
Melanie Franklin, Veľká Británia, spoluautorka manuálov PRINCE2™, MSP™, P3O™, akreditovaná trénerka
Zameranie BPUG Kongresu 2011
Program BPUG Kongresu 2011 je primárne orientovaný na tému „Projektový manažment – cesta na dosiahnutie
úspechu podniku“. Rámec Kongresu pokrýva odborné oblasti súvisiace s riadením projektov a programov, riadením
portfólia, riadením rizík ale aj ostatnými svetovo uznávanými best-practice – ako sú napríklad „Agile Development“,
resp. „IT Service Management“. Na kongrese bude dôraz primárne kladený na praktické skúsenosti prednášajúcich
odborníkov s implementáciou týchto metodík a modelov do podnikových procesov.
Kontakt a registrácia
Peter Balco, prezident BPUG Slovakia
Tel.: ++421 915 995 755
E-mail: peter.balco@bpug.sk
www.bpug-congress.org
28. Predplatné a objednávky partnerských produktov na
www.printprogress.sk
Objednávky predplatného do 30.4. získavajú zľavu na predplatné 50%.
,,VYZNAJTE SA
V TLAČENICI”